Реферат

Реферат Анализ экономических показателей деятельности предприятия

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Выберите тип работы:

Скидка 25% при заказе до 9.11.2024


Содержание



Введение                                                                                                                       3

1. Технико-экономическая характеристика ООО «ДИАНА К»                              4

1.1. Общая характеристика предприятия                                                             4


1.2. Анализ экономических показателей деятельности предприятия               8

1.3. Анализ финансового состояния ООО «Диана К»                                      17

2. Совершенствование структуры управления организацией                               27

3. Оценка эффективности труда персонала                                                            32

4. Функциональные обязанности руководителей                                                   37

5. Оплата труда на предприятии                                                                              40

6. Система мотивации персонала                                                                             42

7. Влияние организационной культуры ООО «Диана К» на достижение

    целей                                                                                                                       48

Заключение                                                                                                                 52

Список литературы                                                                                                    54

Приложение
Введение
Производственная практика – важнейшая составная часть учебного процесса. Она является заключительным этапом практической подготовки студентов. Однако следует отметить, что практика и в дальнейшем работа в той или иной области имеет свои нюансы и отличительные черты.

Целями и задачами производственной практики являются:

1. Закрепление, развитие и углубление в производственных условиях теоретических знаний:

в области финансирования и кредитования, страхования, инвестиционной деятельности и др.

в области управления, организации и планирования производства, финансирования и кредитования

2. Получение навыков практической работы путем занятия вакантных экономических должностей или дублирования работы штатных сотрудников по специальности в предприятиях и организациях сферы экономики и финансов.

3. Развитие навыков организаторской деятельности.

4. Сбор, обобщение и анализ материалов для будущей дипломной работы.



1. Технико-экономическая характеристика ООО «ДИАНА К»

1.1. Общая характеристика предприятия



Общество с ограниченной ответственностью "Диана К" было организовано 2 февраля 2000 года.


Общество зарегистрировано Государственной регистрационной палатой при Министерстве юстиции Республики Марий Эл 2 февраля 2000 г. за №1062 .

Министерством Российской Федерации по налогам и сборам ООО «Диана К» выдано свидетельство о постановке на учет юридического лица в налоговом органе № 000482870 от 20 февраля 2000 г.

Предприятие находится по адресу: г. Йошкар-Ола, ул. Строителей, 98.

ООО «Диана К» имеет расчетный счет по основной деятельности, имеет круглую печать, эмблему со своим наименованием, другие штампы и печати, иные реквизиты. Правовое положение ООО «Диана К» (его правоспособность) определяется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Уставом, другими нормативными документами.

Общество является самостоятельным хозяйствующим субъектом с правом юридического лица, созданным в целях оказания услуг предприятиям, учреждениям, организациям и гражданам.

Уставный капитал общества составляет 8400 рублей на день регистрации общества.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Высшим органом общества является общее собрание участников общества, на котором каждый участник общества имеет право на число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале общества.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется исполнительным единоличным органом общества (директором). Исполнительный орган общества подотчетен общему  собранию участников общества.  Директор без доверенности действует от имени общества, представляет его интересы в отношениях с гражданами и юридическими лицами, в пределах предоставленных ему прав, директор распоряжается имуществом общества, открывает расчетные и другие счета в кредитных учреждениях, заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, издает приказы.

Контроль над деятельностью директора осуществляется ревизионной комиссией, порядок избрания и компетенция которой определяются в уставе общества.

Фирма «Диана К» принадлежит к отрасли пищевой промышленности.

Основными видами деятельности предприятия является:

-  производство тортов;

- производство пирожных;

- производство рулетов и кексов.

«Диана К» принадлежит к предприятиям  малой формы бизнеса, так как среднесписочная численность составляет менее 100 человек.

Для осуществления производственной деятельности на предприятии существует пять цехов, одно складское помещение и четыре холодильных камеры.

В Йошкар-Оле существует 10 специализированных точек по сбыту продукции. ООО «Диана К» устойчиво работает на рынке кондитерских изделий и не только в пределах нашей республики. Предприятие поставляет свою продукцию в разные  регионы России: Республику Татарстан, Республику Башкортостан, Нижегородскую область, Республику Коми, Москву, Иваново, Ярославль.

Предприятие в основном занимается оптовой торговлей, и заказчиками являются организации и индивидуальные предприниматели.

За последний год предприятие стало тщательнее относится к выбору кадров и выделять больше средств на повышение квалификации работников, так как от этого зависит качество продукции.

Также за последний год было куплено новое оборудование по производству вафельного пирожного (ранее его делали вручную).

Все что выпускает «Диана К» вырабатывается из первоклассного натурального сырья с добавлением сортовых вин и марочных коньяков. Именно для потребителей предприятие ведет кропотливую творческую работу, производя великолепные по своей красоте и вкусу торты и пирожные.

На рынке кондитерских изделий «Диана К» появилась в начале 2000г. и уже в 2001г. стала победителем конкурса «Лучшие товары Республики Марий Эл 2001г.», а продукция отмечена несколькими грамотами и дипломами. За это время высокое качество и превосходный вкус  тортов смогли оценить жители многих городов России. Невысокие цены и отменное качество притягивает новых потребителей и позволяет предприятию быть конкурентоспособным притягивает к фирме все больше желающих прикоснуться к истинному кондитерскому искусству. Цель предприятия – разрабатывать, создавать новую продукцию с использованием лучших традиций российских кондитеров и современных технологий в области пищевой промышленности. Уже сегодня «Диана К» выпускает более 30 видов тортов и пирожных, разнообразных форм, цветов, содержания, способных удовлетворить любой, самый взыскательный вкус. Тем,  кому мало удивить гостей просто вкусным тортом, фирма предложит необычные заказные торты, любого размера и формы для семейного торжества, банкета, праздничного ужина.

Организационная  структура предприятия.

Организационная структура ООО «Диана К» представлена на рис. 1.

Коммерческий директор
 


Рис. 1 Организационная структура ООО «Диана К»
На предприятии представлено вертикальное и горизонтальное разделение труда. Из структуры предприятия мы видим, что  отдел маркетинга представлен отделом  сбыта. Начальник отдела,  подчиняется коммерческому директору, а он непосредственно директору предприятия.

В целом наблюдается положительная тенденция развития предприятия, этому способствует обеспечение высокого качества продукции. Поскольку    повышение качества обеспечивает экономию не только трудовых и материальных ресурсов, но и позволяет более полно удовлетворять потребности потребителей, что важно в условиях рынка.

Высокий уровень качества продукции способствует повышению спроса на нее и увеличение суммы прибыли как за счет объема продаж, так и за счет более высоких цен.

Основным видом деятельности предприятия является производство кондитерских изделий, срок годности которых очень мал. Эта продукция должна быть качественной, так как относится к пищевой промышленности и потребляется населением.

Вся продукция данного предприятия сертифицирована. Продукция соответствует: ТУ №9134-001-48302615-01, ТУ 9134-002-48302615-2006, также имеется сертификат соответствия: № РОСС. RU. АЯ 96. В03040. Качество продукции проверяется Санэпидемстанцией 1 раз в три месяца. Фирма «Диана К» была награждена званием «Лучшие товары республики Марий-Эл 2001г.»  в номинации «кондитерская продукция».
1.2. Анализ экономических показателей деятельности предприятия
Важную роль в обеспечении повышения эффективности производства играет экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия, являющийся составной частью экономических методов управления. Анализ является базой планирования, средством оценки качества планирования и выполнения плана.

Метод анализа хозяйственной деятельности представляет системное, комплексное изучение, измерение и обобщение влияния факторов на результаты деятельности предприятия путем обработки  специальными приемами системы показателей плана, учета, отчетности и других источников информации с целью повышения эффективности функционирования организации.

На основании данных бухгалтерской и статистической отчетности и оперативного учета за период 2006-2008 гг., рассмотрены показатели экономической деятельности ООО «Диана К». Для наиболее полного представления о предприятии рассмотрим табл. 1.1.

Таблица 1.1

Анализ основных показателей ООО «Диана К» в 2006-2008 гг., тыс.руб.



Показатели
2006г.


2007г.
2008г.
Темпы  роста, %

2007г. к 2006г.
2008г.к 2007г.

Выручка от продажи продукции
20319,8
25962,5
35662,1
127,8
137,4

Валовая прибыль
3332,6
4024,2
5278,6
120,8
131,2

Стоимость основных производственных фондов
7973,6
8792,2
11286,6
110,3
128,4

Численность работников, чел
58
68
95
117,2
139,7

Производительность труда, тыс. руб. на 1 чел
350,3
381,8
375,4
109
98,3



Как видно из табл. 1.1.в период 2006-2008 гг. ООО «Диана К» увеличивало объемы выручки от продажи продукции: в 2007 г. на 27,8% по сравнению с 2006 г., в 2008 г. – 37,4% по сравнению с 2007 г. Показатель валовой  прибыли увеличился в 2007 г. по сравнению с 2006 г. на 20,8%, а в 2008 г. по сравнению с 2007 г. на 31,2%. Таким образом, рост валовой прибыли отставал от роста выручки от продажи продукции, что свидетельствует об относительном снижении эффективности производственной деятельности. В рассматриваемый период наблюдается постепенный рост стоимости основных производственных фондов: рост по годам составил 110,3% в 2007 г. по сравнению с 2006 г. и 128,4% в 2008 г. по сравнению с 2007 г., связано это с обновлением торговых площадей. Так как темпы роста этого показателя отстают от темпов роста выручки от продажи и валовой прибыли, можно сделать вывод, что основные производственные фонды с каждым периодом используются все более эффективно. ООО «Диана К» значительно увеличило численность работников: в 2007 г. рост составил 17,2% по сравнению с 2006 г.,  а в 2008 г. - 39,7% по сравнению с 2007 г. Производительность труда в 2007 г. увеличилась, составив 109% по отношению к 2006 г.

Показатели эффективности деятельности фирмы рассмотрены в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Анализ  показателей деятельности ООО «Диана К»

за 2006-2008 гг., тыс.руб.





Показатели


2006г.


2007г.


2008г.
Темп роста,%

2007г к

2006г.
2008г к

2007г

Выручка от продажи продукции,

20319,8
25962,5
35662,1
127,8
137,4
 

Себестоимость продаж,
16987,2
21938,3
30383,5
129,1
138,5
 

Валовая прибыль
3332,6
4024,2
5278,6
120,8
131,2

Среднегодовая стоимость ОПФ,

7973,6
8792,2
11286,6
110,3
128,4
 

Стоимость активов
15133,6
17515,1
20941,5
115,7
119,6
 

Прибыль от продаж
679,7
286,0
472,8
42,1
165,3

Чистая прибыль
437,7
217,4
359,3
49,7
165,2
 

Рентабельность продаж, %
3,3
1,1
1,3
33,3
118,2
 

Рентабельность основных производственных фондов по чистой прибыли, %
5,5
2,5
3,2
45,5
128
 

Рентабельность активов по чистой прибыли, %
2,9
1,2
1,7
41,3
141,7
 



Анализируя табл. 1.2. можно сделать вывод, что в рассматриваемый период заметно менялись показатели прибыльности и рентабельности предприятия.

 Темпы роста себестоимости продаж в 2007 г. составили 129,1% по отношению к 2006 г. и превысили темпы роста валового дохода за 2007 г. по отношению к 2006 г. - 120,8%. В 2008 г. по отношению к 2007 г. темп роста себестоимости составил 138,5%, а темп роста валового дохода в 2008 г. по отношению к 2007 г. – 131,2%.

Динамика показателя чистой прибыли аналогична динамике прибыли: в 2007 г. чистая прибыль уменьшилась на 50,3% (100% - 49,7%) по отношению к 2006 г., составив 217,4 тыс.руб., а в 2008 г. увеличилась относительно 2007 г. на 65,2%.  Причина снижения основных показателей прибыльности в 2007 г. – значительный рост расходов на реализацию.

Прибыль от продаж в 2007 г. по отношению к 2006 г. снизилась на 57,9% (100% - 42,1%), составив 286,0 тыс.руб., а в 2008 г. по сравнению с 2007 г. -  возросла на 65,3%, составив 472,8 тыс.руб.

Как следствие снижения прибыли от продаж, рентабельность продаж в 2007 г. по сравнению с 2006 г. уменьшилась на 66,7% (100% - 33,3%), составив 1,1%,  а в 2008 г. по сравнению с 2007 г.– выросла на 18,2% , составив 1,3%.

При стабильном росте стоимости основных производственных фондов, активов и себестоимости продаж (затрат) и одновременно резких колебаниях показателей чистой прибыли менялись показатели рентабельности основных производственных фондов и активов.

В 2006 г. рентабельность основных производственных фондов по чистой прибыли составила 5,5%, т.е на 1 тыс.руб. основных производственных фондов было получено 0,055 тыс.руб. чистой прибыли, рентабельность активов по чистой прибыли – 2,9%, т.е на 1 тыс.руб. активов предприятия было получено 0,029 тыс.руб. чистой прибыли.

В 2007 г. рентабельность основных производственных фондов по чистой прибыли составила 2,5%, т.е на 1 тыс.руб. основных производственных фондов было получено 0,025 тыс.руб. чистой прибыли, рентабельность активов по чистой прибыли – 1,2%, т.е на 1 тыс.руб. активов предприятия было получено 0,012 тыс.руб. чистой прибыли.

В 2008 г. на 1 тыс.руб. основных производственных фондов было получено 0,032 тыс.руб. чистой прибыли, на 1 тыс.руб. активов – 0,017 тыс.руб. чистой прибыли.

Можно сделать вывод о том, в период 2006-2008 гг. ООО «Диана К» работало эффективно: оставалось прибыльным и рентабельным.

Рассмотрим состав, динамику и эффективность использования основных фондов. Основные фонды играют немаловажную роль в обеспечении эффективной работы производства. Экономическая сущность основных производственных фондов состоит в том, что они утрачивают свои свойства не сразу, а постепенно, поэтому полностью возмещают свою натуральную форму через ряд производственных циклов. В процессе производства также важное значение имеет структура производственных фондов. Она выражает процентное отношение стоимости определенных видов или групп основных фондов к общей их стоимости.

Состав, размеры и структуру основных фондов рассмотрим в табл. 1.3.

Таблица 1.3

Анализ состава основных производственных фондов (ОПФ)

ООО «Диана К» за 2006-2008 г.г., тыс.руб.





Группа основных средств
2006 г.
2007 г.
2008 г.
Изменения, (+,-)
Темп роста, %

2007г

к

2006г
2008г к

2007г
2007г. к

2006г.
2008г. к

2007г.

Здания
4421,0
4486,1
4565,8
65,1
79,7
101,5
101,8

Сооружения
531,9
426,1
328,9
-105,8
-97,2
80
80

Машины и оборудование
2390,7
3168,5
5245,8
777,8
2077,3
132
170

Транспортные средства
296,4
442,4
937,0
146
494,6
150
210

Производственный и хозяйственный инвентарь
10,7
13,8
1,9
310
-119
130
10

Другие виды
548,0
255,2
190,0
-292,8
-65,2
50
70

Всего ОПФ
7973,6
8792,2
11286,6
818,6
2494,4
110,3
128,4



Общая стоимость основных фондов на протяжение последних трех лет увеличивается, в 2007 г. по отношению к 2006 г. стоимость ОПФ выросла на 10,3%, этот показатель 2008 г. по сравнению с 2007 г. вырос на 28,4%. Связано это с такими факторами, как постепенное обновление основных средств и рост объемов реализации, позволяющих увеличить наличие основных средств.

Рассмотренные темпы роста показателей свидетельствуют о том, что наиболее высокими темпами по стоимости в 2007 г. по сравнению с 2006 г. росли машины и оборудование (132%), транспортные средства (150%), производственный и хозяйственный инвентарь (130%). Сравнивая 2008 г. и 2007 г. можно сделать вывод, что наиболее высокими темпами росли такие статьи ОПФ, как транспортные средства (210%), машины и оборудование (170%).

Из этого следует, что в организации происходит существенное обновление всех групп основных средств.

Динамика структуры основных производственных фондов за 2006-2008 г.г. приведена в табл. 1.4.

Таблица 1.4

Анализ структуры основных производственных фондов

ООО «Диана К» за 2006-2008 г.г, %





Группа основных средств
2006 г.
2007 г.
2008 г.
Изменения (+, -)

2007г.к

2006г.
2008г. к

2007г.

 Здания
55,0
51,0
40,4
-4,0
-5,6

Сооружения
6,7
4,8
2,9
-1,9
-1,9

Машины и оборудование
29,9
36,1
46,5
6,2
10,4

Транспортные средства
3,7
5,1
8,3
1,4
3,2

Производственный и хозяйственный инвентарь
0,1
0,2
0,2
0,1
-

Другие виды
4,0
2,9
1,7
1,1
-1,2

Всего производственных фондов
100
100
100
-
-

Изучая структуру основных средств по годам  в период с 2006 по 2008 г.г, можно отметить, что наибольший удельный вес по стоимости имели здания, причем  в период с 2006 по 2008 гг. удельный вес зданий заметно снизился – с 55,0% до 40,4%. Аналогичная динамика наблюдается по сооружениям: в 2008 г. их удельный вес составлял всего 2.9%, хотя в 2006 г. – 6,7%; также снизился удельный вес других видов основных средств – с 4,0% в 2006 г. до 1,7% в 2008 г. Напротив, заметно вырос удельный вес машин и оборудования ‑ с 29,9% в 2006 г. до 46,5% в 2008 г.; также наблюдался рост удельного веса транспортных средств – с 3,7% до 8,3%. Удельный вес производственного и хозяйственного инвентаря практически не изменился, оставаясь в пределах 0,2%. В качестве главного вывода можно констатировать, что в связи с тем, что предприятие в последние два года особое внимание уделяет обновлению торгового оборудования, удельный вес «машин» в 2008 г. возрос до 46.5% и превысил  значение зданий. То есть основные фонды менялись в интересах производства.

В целом можно сделать вывод о том, что на предприятии идет активное обновление основных средств, что должно благоприятно отразиться на результатах эффективности использования основных производственных фондов.

Эффективность использования основных фондов характеризуется показателями фондовооруженности, фондоемкости, фондоотдачи.

Данные для расчета этих показателей представлены в табл. 1.5.

Таблица 1.5

Анализ фондовооруженности и эффективности использования

основных фондов ООО «Диана К» в 2006-2008 гг.



Показатели
2006 г.
2007 г.
2008 г.
Темп роста, %

2007г.

к 2006г.
2008г. к 2007г.

1.Выручка от продажи, тыс. руб.
20319,8
25962,5
35662,1
120,8
131,2

2. Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.
7973,6
8792,2
11286,6
110,3
128,4

3. Среднесписочная численность персонала, чел
58
68
95
117,2
139,7

4. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.
437,7
217,4
359,3
49,7
165,2

5. Фондовооруженность, тыс. руб./чел.

137,5
129,3
118,8
94,0
91,9

6. Фондоотдача,руб.

2,5
2,9
3,2
115,7
107,1

7. Фондоемкость, руб.

0,4
0,3
0,3
75,0
-

8. Фондорентабельность, %
0,05
0,02
0,03
0,03
0,01



В рассматриваемый период фондовооруженность труда, то есть сумма среднегодовой стоимости фондов в расчете на одного работника, уменьшалась: в 2007 г. по сравнению с 2006 г. на 6% (100% - 94,0%), в 2008 г. по сравнению с 2007 г. на 8,1% (100% - 91,9%).  Это объясняется тем, что рост численности персонала в 2007г. и в 2008 г. (17,2% в 2007 г по сравнению с 2006 г. и 39,7% в 2008 г. по сравнению с 2007 г.) опережал рост стоимости основных производственных фондов (10,3% в  2007 г. по сравнению с 2006 г. и 28,4% в 2008 г. по сравнению с 2007 г.). Главные показатели эффективности использования основных производственных средств ‑ фондоотдача и фондоемкость продукции – изменялись в лучшую сторону. Фондоотдача, которая характеризует отношение выручки от реализации к среднегодовой стоимости основных производственных средств, в 2006 г. составила 2,5 руб. на 1 руб. среднегодовой стоимости фондов, в 2007 г. составила 2,9 руб. на 1 руб. среднегодовой стоимости фондов, что больше аналогичного показателя в 2006 г. на 15,7%, в 2008 г. составила 3,2 руб. на 1 руб. среднегодовой стоимости фондов, что выше аналогичного показателя 2007 г. на 7,1%. Рентабельность фондов по прибыли до налогообложения в 2008 г. составляет 3 коп. на 1 рубль фондов, что на 1 коп. больше чем в 2007 г. и на 2 коп. меньше, чем в 2006 г.

В целом можно отметить положительную динамику по всем показателям эффективности использования основных средств. Данная динамика совпадает с изменениями показателей обновления основных фондов и увеличением численности персонала.

Теперь рассмотрим численность и состав трудовых ресурсов ООО «Диана К». Как известно, рациональное использования трудовых ресурсов при прочих равных условиях дает возможность получить максимум товарной продукции, способствует росту производительности труда и рентабельности производства.

Таблица 1.6

Анализ состава и структура трудовых ресурсов

ООО «Диана К» в 2006-2008 гг., чел.



Состав
2006 г.
Уд.

вес,

%
2007 г.
Уд.

вес,

%
2008 г.
Уд.

вес,

%
Изменения, (+,-)

2007г.

к 2006г.
2008г. к 2007г.

Рабочие
48
82,7
56
82,4
82
86,3
8
26

Служащие
3
5,2
4
5,9
4
4,2
1
-

Руководители и специалисты
7
12,1
8
11,7
9
9,5
1
1

Всего
58
100
68
100
95
100
10
27

Структура состава работников за период 2006-2008 гг. несколько изменилась.

Руководители – т.е. директор, начальники  отделов, замдиректора по коммерции – хотя и выросли в численности с 7 чел. в 2006 г.до 8 чел. в 2007 г. и до 9 в 2008 г., в структуре занимают, соответственно 12,1%, 11,7% и 9,5%. Заметно выросла численность работников (менеджеры по продажам, технический персонал) – с 48 чел. в 2006 г. до 82 чел. в 2008 г. и в структуре они составляют 82,7% в 2006 г., 82,4% в 2007 г. и 86,3% в 2008 г..

Служащие – секретари, операторы ЭВМ – составляют 5,2%, 5,9% и 4,2%..

В табл. 1.7 представлены данные для расчета показателей стабильности кадрового состава.

Таблица 1.7

Анализ движения кадров ООО «Диана К» в 2006-2008 гг., чел.





Показатели
2006г
2007г
2008г
Темп роста , %

2007г. к 2006г.
2008г. к 2007г.

Среднесписочная численность
58
68
95
117,2
139,7

Уволены
2
3
4
150,0
125,0

Из них по собственному желанию
2
3
4
150,0
125,0

Приняты на работу
12
30
3
250,0
10,0

Коэффициент выбытия
0,03
0,04
0,04
-
-

Коэффициент приема
0,2
0,4
0,03
-
-

Коэффициент стабильности кадров
1,2
1,4
0,9
-
-

Коэффициент текучести
0,03
0,04
0,04
-
-



Анализируя полученные результаты можно сделать вывод, что в целом предприятие принимает на работу намного больше, чем увольняет. При этом наблюдается довольно высокая стабильность кадров, связанная с высоким показателем принятия на работу нового персонала и небольшим показателем увольнения старых работников.

Анализ производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. В свою очередь, повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности.

Таблица 1.8

Анализ соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы ООО «Диана К» за 2006-2008 гг.



Показатели
2006 г.
2007 г.
2008 г.
Темп роста, %

2007г. к 2006г.
2008г. к 2007г.

Произведено продукции (товаров, работ, услуг)
20319,8
25962,5
35662,1
120,8
131,2

Среднесписочная численность ППП, чел., всего
58
68
95
117,2
139,7

в т.ч. рабочие, чел.
48
56
82
116,7
120,1

Фонд заработной платы, всего, тыс.руб.
162,4
202,6
304
124,8
150,0

в т.ч. рабочих
120
142,2
213,2
118,5
149,9

Среднегодовая выработка на 1 работающего, тыс.р.
350,2
391,8
375,4
109
95,8

Среднегодовая выработка на 1 рабочего, тыс.р.
423,3
463,6
434,9
109,5
93,8

Среднегодовая заработная плата на 1 работающего,руб
2800
2980
3200
106,4
107,4

Среднегодовая заработная плата на 1 рабочего,руб.
2500
2540
2600
101,6
102,4

Коэффициент опережения


1,05
0,8
-
-


Из данной таблицы видно, что темпы роста производительности труда работников в 2006г., 2007 г. и в 2008 г. отставали от темпов роста их заработной платы. Рост среднегодовой выработки на 1 работающего в 2007 г. по сравнению с 2006 г. составил 9%, в 2008 г. по сравнению с 2007 г. – снижение на  4,2% (100% - 95,8%).

1.3. Анализ финансового состояния ООО «Диана К»
Финансовое состояние предприятия – важное условие успешного управления его финансами. В рыночных условиях финансовое состояние предприятия отражает конечные результаты его деятельности. Финансовая отчетность позволяет изучить степень финансового состояния предприятия и его платежеспособность. Финансовое состояние предприятия определяется наличием финансовых ресурсов.

Основными признаками финансового благополучия предприятия являются  рост его доходов и прибыли, повышение заработной платы работников, увеличение отчислений в различные фонды, платежеспособность. Платежеспособность характеризуется показателями ликвидности баланса предприятия.

В табл. 1.9 отражены состав и динамика активов ООО «Диана К» за 2006-2008 гг.

Таблица 1.9

Анализ состава, структуры и динамики активов ООО «Диана К»

за 2006-2008 гг., тыс.руб.



Показатели
2006г.
2007г.
2008г.
Изменения. (+.,-)
Структура активов, %

2007г  к 2006г.
2008г.

 к

 2007г.
2006г.
2007г.
2008г

Внеоборотные активы - всего

в том числе:
7973,6
8792,2
11286,6
818,6
2494,4
52,7
50,2
53,9

Основные средства
7973,6
8792,2
11286,6
818,6
2494,4
52,7
50,2
53,9

Оборотные активы -всего

в том числе:
7160,0
8722,9
9654,9
1562,9
932,0
47,3
49,8
46,1

Запасы
1596,0
3483,0
4981,5
1887,0
1498,5
10,5
19,9
23,8

Налог на добавленную стоимость

60,0
60,0
69,1
0
9,1
0,4
0,3
0,3

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)
5455,0
4883,5
4195,8
-571,5
-687,7
36,0
27,9
20,0

Денежные средства и их эквиваленты
49,0
346,3
408,5
297,3
62,2
0,4
1,7
2,0

Итого

15133,6
17515,1
20941,5
+2381,5
3426,4
100
100
100



Согласно данным табл. 1.9, стоимость внеоборотных активов организации в 2007 г. по сравнению с 2006 г. выросла на 818,6 тыс.руб.. составив 8792,2 тыс.руб., в 2008 г. по сравнению с 2007 г. рост данного показателя составил 2494,4 тыс.руб. Внеоборотные средства организации за рассматриваемый период представлены основными средствами.

Рост оборотных активов составил в 2007 г. по сравнению с 2006 г. 1562,9 тыс.руб., в 2008 г. по сравнению с 2007 г. рост составил 932 тыс.руб.

Как видно из табл. 1.9, в составе оборотных активов предприятия произошел значительный рост запасов, которые увеличилась в 2007 г. по сравнению с 2006 г. на 1887 тыс.руб., а в 2008 г. по сравнению с 2007 г. на 1498,5 тыс.руб.; денежные средства увеличились на 297,3 тыс.руб. в 2007 г. по сравнению с 2006 г. и на 62,2 тыс. руб. в 2008 г. по сравнению с 2007 г.; дебиторская задолженность по платежам, которые ожидаются более чем через 12 месяцев отсутствует, зато уменьшилась сумма задолженности, платежи по которой ожидаются менее чем через 12 месяцев, в 2007г. по отношению к 2006г. на 571,5 тыс. руб., а в 2008г. по отношению к 2007г. на 687,7 тыс. руб.

В структуре активов наибольшую часть занимают внеоборотные активы: в 2006 г. они составляли 52,7% от суммы всех активов организации, в 2007 г.  – 50,2%, а в 2008 г. их доля возросла, составив 53,9%.

В структуре оборотных активов наибольшую долю занимает дебиторская задолженность, которая составляла в 2006 г. 36%, в 2007 г. – 27,9%, а в 2008 г. – 20,0% от суммы всех активов организации.

Значительно увеличилась доля денежных средств, так если в 2006 г. их доля составляла всего 0,4% от суммы всех активов организации, то в 2007 г.  – 1,7% и в 2008 г. уже 2%.

Общая сумма активов организации увеличилась в 2007 г. по сравнению с 2006 г. на 2381,5 тыс.руб., составив 17515,1 тыс.руб., в 2008 г. по сравнению с 2007 г. рост составил 3426,4 тыс.руб.

С помощью табл. 1.10 проанализируем и оценим динамику, состав и структуру источников формирования капитала.
Таблица 1.10

Анализ структуры и динамики собственного и заемного капитала

ООО «Диана К» в 2006-2008 гг., тыс.руб.



ПАССИВЫ
2006г.
2007г.
2008г.
Изменения.(+,-)
Структура капитала, %

2007 к 2006г.
2008 к 2007г.
2006г
2007г
2008г

Собственные средства всего в том числе:
3379,0
3007,7
2787,4
-371,3
-220,3
22,3
17,2
13,3

Уставный капитал
10,0
10,0
10,0
0
0
0,1
0,1
0,1

Добавочный капитал
2677,8
2560,0
2560,0
-117,8
0
17,7
14,6
12,2

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

691,2
437,7
217,4
-253,5
-220,3
4,5
2,5
1,0

Обязательства –всего

в том числе:
11754,6
14507,4
18154,1
2752,8
3646,7
77,7
82,8
86,7

Краткосрочные обязательства

 из них:
11754,6
14507,4
18154,1
2752,8
3646,7
77,7
82,8
86,7

Кредиторская задолженность, в т. ч.
11754,6
14507,4
18154,1
2752,8
3646,7
77,7
82,8
86,7

Поставщики и подрядчики
7289,6
8492,5
10926,8
1202,9
2434,3
48,2
48,4
52,2

Задолженность перед персоналом
625,0
920,0
741,7
295,0
-178,3
4,1
5,3
3,5

Задолженность перед фондами
1562,0
467,0
991,0
-1095,0
524,0
10,3
2,7
4,7

Задолженность перед бюджетом
1401,0
1670,0
1001,5
269,0
-668,5
9,2
9,5
4,8

Прочие кредиторы
877,0
2957,9
4493,1
2080,9
1535,2
5,9
16,9
21,5

Итого заемных средств
11754,6
14507,4
18154,1
2752,8
3646,7
77,7
82,8
86,7

Итого собственного и заемного капитала
15133,6
17515,1
20941,5
2381,5
3426,4
100
100
100



На основании данных, отраженных в табл. 1.10, можно сделать вывод о том, что собственный и заемный капитал в 2007г. по отношению к 2006г. увеличился на 2381,5 тыс. руб., а в 2008г. к 2007г. на 3426,4 тыс. руб. Уставный капитал предприятия составляет 10000 руб. Нераспределенная прибыль уменьшилась в 2007г. по отношению к 2006г. на 253,5 тыс. руб., а в 2008г.к 2007г. на 220,3 тыс. руб.

Обязательства в 2007г. по отношению к 2006г. увеличились на 2752,8 тыс.руб., а в 2008г. к 2007г. на 3646,7 тыс.руб.

 Уменьшилась задолженность перед персоналом в 2008г. по отношению к 2007г. на 178,3 тыс.руб., задолженность перед фондами в 2007г.по отношению к 2006г.на 1095,0 тыс.руб., а также задолженность перед бюджетом в 2008г. по отношению к 2007г. на 668,5 тыс.руб.

Подводя итоги анализа баланса, отметим уменьшение удельного веса собственных средств, резко выросла доля краткосрочных обязательств. К концу периода собственные средства составляют менее 10%, т.е. у предприятия нет собственных средств, чтобы полностью погасить свою задолженность перед разными кредиторами.

В табл. 1.11 отражены соответствующие балансовые показатели ООО «Диана К» за 2006-2008 гг.

Таблица 1.11

Балансовые показатели ООО «Диана К» за 2006-2008 гг., тыс. руб.



Показатели
2006г.
2007г.
2008г.
Изменение (+, -)

2007г. к

2006г.
2008г. к

2007г.

Наиболее ликвидные активы А1
49,0
346,3
408,5
+297,3
+62,2

Быстро реализуемые активы А2
5455,0
4883,5
4195,8
-571,5
-687,7

Медленно реализуемые активы А3
1596,0
3483,0
4981,5
+1887
+1498,5

Труднореализуемые активы А4
7973,6
8792,2
11286,6
+818,6
+2494,4

А 1 + А 2 + А 3 + А 4
15133,6
17515,1
20941,5
+2381,5
+3426,4

Наиболее срочные обязательства П1
11754,6
14507,4
18154,1
+2752,8
3646,7

Краткосрочные обязательства П2
0
0
0
-
-

Долгосрочные пассивы, в т.ч. фонды П3
0
0
27,3
-
+27,3

Постоянные пассивы П4
3379,0
3007,7
2787,4
-371,3
-220,3

П 1 + П 2 + П 3 + П 4
15133,6
17515,1
20941,5
+2381,5
3426,4



Медленно реализуемые активы превышали долгосрочные пассивы в 2008 г. на 4954,2 тыс. руб.(4981,5 – 27,3), но этот платежный излишек из-за низкой ликвидности не может быть направлен на покрытие краткосрочных обязательств. Таким образом, недостаточная ликвидность баланса подтверждает предыдущее заключение о кризисном финансовом состоянии предприятия

Рассмотрим показатели ликвидности баланса предприятия.

Количественно ликвидность характеризуется специальными относительными показателями - коэффициентами ликвидности: коэффициент текущей ликвидности (КЛТ) (нормативное значение – около 2); коэффициент быстрой ликвидности (КЛБ) (нормативное значение – не менее 1); коэффициент абсолютной ликвидности (КЛА) (нормативное значение – в пределах от 0,03 до 0,08). Изменение коэффициентов свидетельствует об улучшении или ухудшении текущей платежной готовности предприятия. Сравнение их динамики указывает на изменения структуры оборотных активов - повышение или снижение доли мобильной их части.

Рассчитаем названные коэффициенты для ООО «Диана К» с помощью таблицы 1.12.

Таблица 1.12

Показатели ликвидности ООО «Диана К» в 2006-2008 гг.



Наименование коэффициента
Норма
Алгоритм расчета
2006г
2007г.
2008г.
Изменение, (+, -)

2007г.к 2006г.
2008г к

2007г

К текущей ликвидности
2
(А1+А2)/(П1+П2)
0,5
0,4
0,3
-0,1
-0,1

К быстрой ликвидности
≥ 1
(А2-З)/(П1+П2)
0,3
0,1
0,1
-0,2
-

К абсолютной ликвидности
0,03-0,08
А1/(П1+П2)
0,004
0,02
0,02
-0,016
-



Как показывают наши расчеты, в анализируемый период предприятие по двум первым показателям ухудшило свои показатели ликвидности: коэффициент текущей ликвидности снизился с 0,5 до 0,3; коэффициент быстрой ликвидности – с 0,3 до 0,1. Эти показатели остаются, таким образом, заметно ниже пределов «нормы». В то же время несколько вырос показатель абсолютной ликвидности – с 0,004 до 0,02.

Общий вывод: в рассматриваемый период ООО «Диана К» не является ликвидным ни по одному из показателей.

Проанализируем финансовую устойчивость предприятия. Финансовая устойчивость предприятия - это способность субъекта хозяйствования функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся внутренней и внешней среде, гарантирующие его постоянную платежеспособность и инвестиционную привлекательность в границах допустимого уровня риска.

Существует несколько методик оценки финансовой устойчивости. Одна из них основывается на сопоставлении все тех же показателей баланса.

Изучим финансовую устойчивость ООО «Диана К» за 2006-2008 гг. в табл. 1.13.

Таблица 1.13

Показатели финансовой устойчивости ООО «Диана К» в 2006-2008 гг.



Наименование коэффициента
2006г.
2007г.
2008г.
Изменение, (+, -)

2007г к 2006г
2008г к

2007г

Коэффициент концентрации собственного капитала >0,5
0,2
0,2
0,1
-
-0,1

Коэффициент маневренности собственного капитала 0,2-0,5
2,1
2,9
3,4
0,8
0,5

Коэффициент концентрации заемного капитала <0,5
0,8
0,8
0,9
-
0,1



За отчетный период уменьшился коэффициент концентрации: с 0,2 в  2006 г. и 2007 г. до 0,1 в 2008 г.; вырос показатель мобильности собственных источников: с 2,1 в 2006 г. до 3,4 в 2008 г.; показатель концентрации заемного капитала также вырос – с 0,8 в 2006 г. до 0,9 в 2008 г..

Важнейшим показателем работы предприятия является прибыль.

Различают следующие виды прибыли: валовая прибыль, прибыль от продаж, прибыль до налогообложения, чистая прибыль, прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия.

Анализ формирования прибыли ООО «Диана К» за 2006-2008 гг приведен в табл.1.14.
Таблица 1.14

Анализ формирования валовой прибыли ООО «Диана К»

за 2006-2008 гг., тыс. руб.



Показатели
2006 г.
2007 г.
2008 г.
Темп роста, %

2007г. к

2006г.
2008г. к 2007г.

Выручка от реализации
20319,8
25962,5
35662,1
127,8
137,4

Себестоимость проданных товаров продукции, работ, услуг
16987,2
21938,3
30383,5
129,1
138,5

Валовая прибыль
3332,6
4024,2
5278,6
120,8
131,2



Как видно из табл. 1.14 валовая прибыль на предприятии имеет тенденцию к росту. В 2007 г. рост валовой прибыли по отношению к 2006 г. составил 20,8%, в 2008 г. – 31,2% по отношению к 2007 г.

Себестоимость проданных товаров, работ, услуг также имеет тенденцию к росту: в 2007 г. по сравнению с 2006 г. ее рост составил 29,1%, в 2008 г. по сравнению с 2007 г.– 38,5%. Выручка от реализации изменялась следующим образом: в 2007 г. по сравнению с 2006 г. увеличение ее составило 27,8%, а в 2008 г. по сравнению с 2007 г.– 37,4%. За период с 2006 г. по 2008 г. около 99% всех доходов формировалось за счет результата от основной деятельности – выручки; ее повышение в 2008 г. обеспечило значительное увеличение общей суммы доходов.

Далее рассмотрим анализ формирования прибыли от продаж в табл. 1.15.

Таблица 1.15

Анализ формирования прибыли от продаж ООО «Диана К»

за 2006-2008 гг., тыс. руб.



Показатели
2006 г.
2007 г.
2008 г.
Темп роста, %

2007г. к

2006г.
2008 г. к 2007г.

Валовая прибыль
3332,6
4024,2
5278,6
120,8
131,2

Коммерческие расходы
2652,9
3738,2
4805,8
140,9
128,6

Прибыль (убыток) от продаж
679,7
286,0
472,8
42,1
165,3



Валовая прибыль организации имеет тенденцию к увеличению, ее рост в 2007 г. к уровню 2006 г.составил 20,8%, в 2008 г. к уровню 2007 г. – 31,2%.

Прибыль от продаж в 2007 г к уровню 2006 г. уменьшилась на 57,9%, а в 2008 г. к уровню 2007 г. увеличилась на 65,3%.

Таблица 1.16

Анализ формирования чистой прибыли ООО «Диана К»

за 2006-2008 гг., тыс. руб.



Показатели
2006 г.
2007 г.
2008 г.
Темп роста, %

2007г. к

2006г.
2008 г. к 2007г.

Прибыль (убыток) до налогообложения

679,7
286,0
472,8
42,1
165,3

Налог на прибыль
382,1
242
68,6
63,3
28,3

Чистая прибыль (убыток)
691,2
437,7
217,4
63,3
49,7



Как видно из табл. 1.16 показатели чистой прибыли в организации имеют тенденцию к понижению, что свидетельствует о неудовлетворительном финансовом состоянии организации.

Показатели рентабельности более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Их применяют для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразовании.

Показатели рентабельности продаж ООО «Диана К» за 2006-2008 г.г. приведены в табл.1.17.

Таблица 1.17

Показатели рентабельности продаж ООО «Диана К» за 2006-2008 г.г.



Показатели
2006 г.
2007 г.
2008 г.
Темп роста, %

2007г. к

2006г.
2008 г. к 2007г.

Валовая прибыль
3332,6
4024,2
5278,6
120,8
131,2

Прибыль (убыток) от продаж
679,7
286,0
472,8
42,1
165,3

Выручка от реализации
20319,8
25962,5
35662,1
127,8
137,4

Рентабельность продаж,%
3,3
1,1
1,3
33
118,2



Снижение рентабельности составило 67% (100% - 33%) в 2007 г. по сравнению с 2006 г., в 2008 г. рост данного показателя составил 18,2% по сравнению с 2007 г. или в 2008 г. на каждый рубль выручки было получено на 2 коп. больше, чем в 2006 г.

Выявленная динамика в целом свидетельствует об ухудшении показателей финансовой устойчивости ООО «Диана К»: доля собственных средств в стоимости имущества предприятия снижается, а доля займов в общей массе  средств растет.
2. Совершенствование структуры управления организацией
Совершенство структуры управления организацией во многом зависит  от профессиональной и квалификационной грамотности кадров. Анализ профессиональной и квалификационной структуры специалистов управления проведен в таблицах 2.1 и 2.2.

Таблица 2.1

Структура специалистов аппарата управления ООО «Диана К» по уровню образования

№п/п
Наименование структурного подразделения 

Всего работников на должностях специалистов
В том числе, чел.
Соотношение специалистов с высшим и сред.спец.

образованием

С высшим образованием
Со средним спец.образованием
Практики на должностях специалистов

1
директор
1
1




1:0

2
Производственный отдел
9
7
2


7:2

3
Коммерческий отдел
14
14




14:0



Итого
24
22
2






Рассчитаем показатель нормы управляемости, который отражает количество рабочих, приходящихся на одного работника управления.

Для директора: 3 чел., для главного бухгалтера: 5 чел., для директора по производству: 6 чел.

В мировой практике норма управляемости сложилась в среднем от 4-8 на верхнем и от 8 до 16 человек – на более низких.

Предприятие занимается производственной деятельностью, поэтому на остальных должностях работают в основном лица со средним специальным образованием.

Норма управляемости  у руководителя составляет  3 человека за рассматриваемый период, что находится в пределах ниже оптимального значения.

Таблица 2.2

Структура специалистов аппарата управления ООО «Диана К» по специальностям

Наименование структурного подразделения
Наименование должности
Фактическое замещение должности
Число лет работы на данной должности
возраст
пол

С высшим образованием
Со средним спец.образ.
практики

дирекция
директор
1




5
35
ж

Производственный отдел
Нач.производ.

отдела
1




5
58
м

Производственный отдел
Главный технолог
1




1
40
м

Производственный отдел
Технолог по разработкам
1




2
46
м

Производственный отдел
Технолог по оформлению
1




5
52
ж

Производственный отдел
Начальник смены
1




3
42
ж

Производственный отдел
Начальник смены
1




1
51
ж

Коммерческий отдел
Коммерческий директор
1




4
50
ж

Коммерческий отдел
Зам директора по финансам
1




4
32
ж

бухгалтерия
Главный бухгалтер
1




5
52
ж

бухгалтерия
Зам. гл.бухгалтера
1




4
40
ж

бухгалтерия
бухгалтер
1




4
30
ж

бухгалтерия
бухгалтер
1




2
26
ж

бухгалтерия
бухгалтер
1




3
25
ж

бухгалтерия
бухгалтер
1




3
28
ж

Отдел сбыта
начальник
1




3
35
ж

Отдел сбыта
менеджер
5




2
24
ж

















Итого


22
2









В организации не наблюдается тенденции к замещению специалистов с наиболее высоким уровнем образования.

Для совершенствования структуры ООО «Диана К» предлагаем следующие проектные мероприятия: объединить руководящие должности директора по производству и начальника производственного отдела, руководить которым будет бывший директор по производству, а другая должность подлежит сокращению.

Таким образом, объединяя две должности в одну, сократим численность работников, следовательно, сократиться норма управляемости и расходы на содержание аппарата управления, что приведет значение нормы управляемости к норме.

Таким образом, применяя основные направления улучшения организационной структуры и внедряя данный проект, уменьшаются некоторые недостатки сложившейся структуры управления на фирме ООО «Диана К».

Во-первых, норма управляемости будет иметь  оптимальное значение. Тем самым линейный руководитель будет иметь возможность решать стратегические и управленческие вопросы. И, следовательно, данные управленческих решений и другая информация  от руководителя будет доходить до исполнения быстро, или скажем быстрее, чем до этого было, без запоздания. Во – вторых, сократятся расходы на работников аппарата управления и, в-третьих, начнет действовать отдел маркетинга, который поможет предприятию по увеличению объема реализации.

На предприятии был проведен  экспресс – опрос. Вопросы задавались коммерческому директору, начальнику производственного отдела, главному бухгалтеру, директору по производству, начальнику отдела сбыта. Ответы на них приведены по десятибалльной шкале.

1.     Насколько строго работники вашей организации подчинены воле руководителя? – 6

2.     Насколько жестко ваши работники подчинены производственному процессу и оцениваются лишь с точки зрения выполнения ими их рабочих функций? – 7

3.     Насколько строго ваши работники подчинены организационному порядку, даже в том случае, если это не дает положительных результатов? – 5

4.     Всегда ли ваш руководитель учитывает мнение коллектива при решении производственных задач? – 6

5.     Всегда ли ваш руководитель относится к подчиненным гуманно, уважая их человеческое достоинство? – 8

6.     Насколько широко представляет ваш руководитель свободу творчества подчиненным сотрудникам при организации внедрения новшеств?-  5

В результате опроса наибольшую сумму баллов эксперты дали на первый вопрос, следовательно, отношения, складывающиеся в организации, следует оценить как автократические.

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный  стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче  подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Но ему нужно обладать достаточной властью, чтобы навязывать свои реше­ния другим.

Авторитаризм характеризуется чрезмерной централизацией полномочий ограничением контактов с подчиненными, пресечением  инакомыслия, несамокритичностью руководителя и усиливается преувеличением его представления о своих возможностях, избыточным  влечением к внешним атрибутам власти, особенностями личности.

Авторитарный стиль управления более всего характерен для харизматических творческих личностей. Использование его увеличи­вает единоличную власть руководителя и возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, по­могает решению задач в сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов и даже при неумелом его использо­вании позволяет выполнить задания, особенно когда не хватает вре­мени, если компетентность руководителей значительно выше, чем у подчиненных, или работники не могут прийти к согласию

Однако порождает многие проблемы в будущем: снижает эффективность труда, производственную дисциплину, инициативу, ухуд­шает социально-психологический климат, повышает текучесть, не формирует внутренней заинтересованности исполнителей, так как излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководи­теля (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руково­дитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действо­вать правильным образом.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на столько же ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ори­ентированными на количественные результаты, а демократичес­кий — сложными, где на первом месте выступает качество.

Формализованные структуры управления ориентируют руководителя на жесткие требования, а работников - на подчинение этим требованиям; персонализированные структуры управления ориентируют руководителя на «мягкие» требования, а работников – на самостоятельность в решении деловых проблем.


3. Оценка эффективности труда персонала
Оптимальная оценка деятельности менеджеров носит формализованный характер и выражается в оценке личных качеств руководителей и их конкретного вклада в достижение конечных результатов работы организации.

Оценочную форму в организации заполнили директор, зам. директора по финансам, директор по производству, главный бухгалтер, начальник отдела сбыта.

Таблица 3.1

Оценочная форма для персонала (директор)

Критерии оценки
Баллы от 1 до10
Коэффициент значимости критерия
Результирующий балл

1. качество труда
7
4,0
28,0

2. результативность труда
7
3,0
21,0

3. личные качества
6
1,5
9,0

4. творческие способности
5
1,5
7,5





Общий балл
65,5



Таблица 3.2

Оценочная форма для персонала (зам. директора по финансам)

Критерии оценки
Баллы от 1 до10
Коэффициент значимости критерия
Результирующий балл

1. качество труда
6
4,0
24,0

2. результативность труда
8
3,0
24,0

3. личные качества
6
1,5
9

4. творческие способности
6
1,5
9





Общий балл
66



Таблица 3.3

Оценочная форма для персонала (директор по производству)

Критерии оценки
Баллы от 1 до10
Коэффициент значимости критерия
Результирующий балл

1. качество труда
8
4,0
32,0

2. результативность труда
8
3,0
24,0

3. личные качества
7
1,5
10,5

4. творческие способности
6
1,5
9





Общий балл
75,5

Таблица 3.4

Оценочная форма для персонала (главный бухгалтер)

Критерии оценки
Баллы от 1 до10
Коэффициент значимости критерия
Результирующий балл

1. качество труда
7
4,0
28,0

2. результативность труда
8
3,0
24,0

3. личные качества
7
1,5
10,5

4. творческие способности
6
1,5
9





Общий балл
71,5



Таблица 3.5

Оценочная форма для персонала (начальник отдела сбыта)

Критерии оценки
Баллы от 1 до10
Коэффициент значимости критерия
Результирующий балл

1. качество труда
7
4,0
28,0

2. результативность труда
7
3,0
21,0

3. личные качества
8
1,5
12

4. творческие способности
8
1,5
12





Общий балл
73

Анализируя полученные данные можно сделать вывод о том, что наиболее высокую оценку деятельности персонала (75,5) дал директор по производству, а наименее доволен работой персонала (65,5) директор. Это еще раз доказывает наличие авторитарного стиля управления в организации и о том, что председатель правления предъявляет наиболее высокие требования к работе персонала.

Судить о том, рационально ли управление, эффективно ли оно, в конечном счете. косвенно можно по состоянию дел в организации, по показателям ее развития.

Оценим деятельность аппарата управления организации по следующим критериям (см. табл. 3.6).
Таблица 3.6

Показатели

2007 г.
2008 г.

1. Сумма балансовой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления
207,5
245,04

2. Сумма чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления
195,2
200,5

3. Рентабельность основной деятельности
0,44
0,32

4. Коэффициент насыщенности




- на 1 тыс.руб. стоимости продукции
0,0007
0,0004

- на 1 тыс.руб. ОПФ
0,005
0,004

5. Удельный вес работников аппарата управления в общей численности работников
0,09
0,1



1. Сумма балансовой прибыли (Пб), приходящейся на одного работника аппарата управления (Чау):

Кб = Пб/Чау = 4141/20 = 207,5 тыс.руб./чел. в 2007 г.

Кб =5391/22 = 245,04 тыс.руб./чел. в 2008 г.



2. Сумма чистой прибыли (Пчп), приходящейся на одного работника аппарата управления (Чау):

Кчп = Пчп/Чау = 195,2 тыс.руб./чел. в 2007 г.

Кчп = 4410/22 = 200,5 тыс.руб./чел. в 2008 г.



3. Рентабельность основной деятельности см. табл.1.



4. Коэффициенты насыщенности

- на 1 тыс.руб. стоимости продукции

Кфо = Чау/Опр = 20/30616 = 0,0007 в 2007 г.

Кфо = 22/56035 = 0,0004 в 2008 г.                     

- на 1 тыс.руб. ОПФ

Кфо = Чау/ФО = 20/3855 = 0,005 в 2007 г.

Кфо = 22/5332 = 0,004 в 2008 г.



5. Удельный вес работников аппарата управления в общей численности работников:

Кч = Чау/Чппп = 20/218 = 0,09 в 2007 г.

Кч =22/218 = 0,1 в 2008 г.



Из табл. 3.6 видно, что удельный вес работников аппарата управления в общей численности работников ППР составляет 9% в 2007 г.и 10% в 2008 г..


4.
Функциональные обязанности руководителей


Главным управленцем на предприятии является директор. Он организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц данного предприятия, направление их деятельности на достижение высоких темпов развития и совершенствование производства.

Директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений и производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов реализации услуг и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции, ее соответствие мировым стандартам. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными и социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию благоприятных и безопасных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды. Защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.

Директору подчиняются все линейные руководители.

В подчинении у председателя находится начальник производственного отдела, который руководит производственным отделом, ему подчиняются главный технолог, технолог по разработкам, технолог по оформлению, два начальника смены. Сам  он непосредственно подчиняется директору.

Учет поступающих финансовых средств, ТМЦ и основных ресурсов, своевременное и правильное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения расходов, выполнение результатов финансового- хозяйственной деятельности организует главный бухгалтер. Осуществление  расчет по заработной плате с работниками ООО «Диана К» организует бухгалтер по зарплате, платежи в бюджетные и внебюджетные фонды, погашение своевременно задолженности банкам по ссудам и осуществляет контроль за оформлением бухгалтерских документов. В подчинении у главного бухгалтера состоят пять специалистов бухгалтеров- зам. главного бухгалтера, бухгалтер по материалам, бухгалтер по зарплате, бухгалтер по реализации, бухгалтер-кассир.

Главный бухгалтер является заместителем директора по экономическим вопросам, осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости. Организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. Обеспечивает составление баланса и оперативных сводных расчетов о доходах и расходах средств, об использовании бюджета, другой бухгалтерской и статистической отчетности, представление их в установленном порядке в соответствующие органы.

Начальник отдела сбыта руководит сбытом продукции, в подчинении у него состоят менеджеры по продажам.

Определены должностные обязанности как совокупность определённых задач и функций и поручено их выполнение конкретным лицам. В некоторых случаях, связанных с производственной необходимостью, руководство разрабатывает конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Во всех отделах разработаны положения, в которых определены взаимоотношения подразделений друг с другом.

Начальник отдела закупок отвечает за рациональную организацию производственного процесса, несет ответственность за поставки товаров в срок, осуществляет прием и экспертизу поставляемых материалов.
5. Оплата труда на предприятии
В соответствии со ст. 135 ТК РФ системы заработной платы, размеры тарифных ставок, окладов, различного вида выплат устанавливаются:

- работникам организаций, финансируемых из бюджета, — соответствующими законами и иными нормативными правовыми актами;

- работникам организаций со смешанным финансированием (бюджетное финансирование и доходы от предпринимательской деятельности) – законами и иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами соглашениями, локальными нормативными актами организаций;

- работникам других организаций - коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами организаций, трудовыми договорами. Для оплаты труда работников могут применяться различные системы.

Порядок исчисления заработной платы работникам всех категорий регламентируют различные формы и системы заработной платы. Формы и системы заработной платы – это способ установления зависимости между количеством и качеством труда, то есть между мерой труда и его оплатой. Для этого используются различные показатели, отражающие результаты труда и фактически отработанное время. Иными словами, форма оплаты труда устанавливает, как оценивается труд при его оплате: по конкретной продукции, по затраченному времени или по индивидуальным или коллективным результатам деятельности. От того, какая форма оплаты труда используется на предприятии, зависит структура заработной платы: преобладает в ней условно-постоянная часть (тариф, оклад) или переменная (сдельный приработок, премия). Соответственно разным будет и влияние материального поощрения на показатели деятельности отдельного работника или коллектива, бригады, участка, цеха.

На ООО «Диана К» порядок и размер выплаты заработной платы, условия и размер премирования, доплат, вознаграждений, поощрений, материальной помощи организация и условия труда, гарантии и обязательства и т. д. работникам и персоналу устанавливаются на основании коллективного договора на 2007 – 2008 год, принятого на конференции трудового коллектива 27 марта 2007 года.

Установление систем оплаты, нормирования и стимулирования труда, компенсационных выплат производятся с учетом мнения выборного профсоюзного органа. Тарификация и присвоение тарифных разрядов работникам производится с учетом единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.

Основными формами стимулирования работников предприятия являются:

Заработная плата, характеризующая оценку вклада в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях, однако в условиях рыночной экономики руководителю предоставлено право самостоятельно решать и назначать уровень благосостояния своих работников. Заработок работника должен определяться в зависимости от уровня его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включать различные доплаты и премии. К нему должны приплюсовываться доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.
6. Система мотивации персонала
Система внутрифирменных льгот работникам предприятия: субсидирование и льготное питание; продажа товара своим работникам со скидкой  (10% и более); полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно; оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия; эффективное премирование, доплаты за стаж работы на предприятии.

Нематериальные льготы и привилегии персоналу:

- предоставление права на скользящий, гибкий график работы;

- предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

- более ранний выход на пенсию и др.

Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие   его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников.

Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, технологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.

Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия и повысить его конкурентоспособность на рынке.

Предоставление относительной имущественной самостоятельности  производственного подразделения предприятия – обеспечивается путем закрепления за ним части производственных фондов (преимущественно основных), которые могут быть сданы в аренду. Такая имущественная самостоятельность обеспечивает организационную самостоятельность в сфере производства и является условием для предоставления подразделению экономической самостоятельности.

Относительно экономическая самостоятельность производственного подразделения может быть обеспечена путем сокращения числа централизованно планируемых показателей использование в производственном подразделении некоторых элементов рыночной экономики. Вводится механизм формирования планово-расчетных цен за продукцию для осуществления взаиморасчетов между подразделениями всего предприятия. Экономическая самостоятельность призвана усилить на уровне подразделений воздействие таких экономических принципов, как соизмерение затрат с результатами деятельности, экономической заинтересованности с экономической ответственностью.

Относительно финансовая самостоятельность подразделений осуществлять путем организации системы финансовых расчетов на уровне внутри предприятия. В основе финансовых взаиморасчетов лежат планово-расчетные цены. Источниками финансовых расчетов для подразделений является собственная чистая прибыль, собственные оборотные средства, кредит внутри предприятия и др.

Изучение практической деятельности предприятия позволяет выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда:

- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

- заранее согласованные  принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

- отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

- соответствие заработной платы реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

- ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

- принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирмы с численностью персонала не более 200 человек и носит постоянный характер;

- жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок (хорошо, удовлетворительно, плохо);

- каждая премия вручается непосредственно начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно наедине;

- не должно быть выплат, не зависящих от результатов работы, лучше не премировать вообще никого;

- плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать работника материально, если он совершил ошибку по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник на своем участку выполняет работу отлично, он должен быть поощрен;

- в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему;

- система вознаграждения работников отдела реализации должна содержать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случае зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом зарплату пересматривает коллектив, на втором – руководитель. При  желании последнего и с согласия коллектива этапа можно поменять местами. Важно помнить, что в малых и средних фирмах оплата труда руководителей не должна быть выше более, чем в два раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

На предприятии может применяться такая форма материального стимулирования труда работников, как система надбавок. Данная система близка к тарифной системе и часто рассматривается как временное увеличение тарифной системы заработка.

Надбавки к заработной плате представляют собой денежные выплаты, которые начисляются работникам сверх их основной ставки и в значительной мере являются выплатами стимулирующего характера. На ООО «Диана К» могут применяться следующие виды надбавок:

- за профессиональное мастерство;

- за высокие достижения в труде.

При организации премирования работников необходимо руководствоваться следующими основными принципами:

1)  Премирование необходимо устанавливать за те показатели и для тех категорий работников, от которых зависят результаты хозяйственной деятельности предприятия.

2)  При премировании следует исходить из назначения и роли каждого подразделения на предприятия, их функций, задач и значимости для предприятия в целом.

3)  Премирование рекомендуется увязывать с внутрипроизводственным хозрасчетом.

4)  Число показателей должно быть оптимально (2-3). Улучшение их не должно достигаться за счет других экономических и финансовых показателей.

5)  Нормативы премирования рекомендуется дифференцировать в зависимости от напряженности задания.

6)  Основанием для выплаты премии являются данные статистической и бухгалтерской отчетности.

Все работники предприятия знакомы с ценностями, доминирующими на предприятии, знают его цели и приоритеты, которые находятся в полном соответствии и гармонии с потребностями работников фирмы. Вся система ценностей, принятых на предприятии, направлена на то, чтобы все сотрудники, начиная с верхних уровней управления и до непосредственных производителей продукции, были одной командой, преданной своей работе, что обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Общие цели ведут к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении.

Ещё одной мотивацией является возможность проявления своих способностей – реальная возможность служебного роста, овладение смежными и другими профессиями; и не исключается возможность перехода на более высокие должности на другие предприятия (а предложений бывает много).

Проведение коллективных мероприятий на предприятии, организация культурного отдыха на природе, всё это направлено на объединение коллектива и дополнительной мотивации.

Итак, мотивация трудовой деятельности является важным фактором всей системы управления персоналом.

Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Помимо премиальных выплат, к методам материального стимулирования, применяемого в ООО «Диана К» можно отнести различные системы штрафных баллов, набираемых по числу нарушений правил и норм распорядка работы, трудовой дисциплины и т.д. Количество баллов, набранных за определенный период, является весомой оценкой работы специалиста.

Целесообразно сочетать методы материального и нематериального стимулирования. Эффективность нематериальных стимулов зависит от умелого индивидуального подхода в работе с персоналом. Нематериальное стимулирование задействует психологические, социальные аспекты трудовых отношений. Оно позволяет повысить эффективность работы за счет:

·        создания условий для межличностных контактов в процессе труда;

·        создания «единой команды»;

·        периодических совещаний с участием работников;

·        высокой оценки и поощрения достигнутых результатов;

·        открытых и доверительных отношений руководителя и работников;

·        систематического, точного информирования коллектива о перспективах, планах организации.

На мой взгляд, в системе нематериальной мотивации и стимулирования персонала должны учитываться социальные, морально-этические требования работников, их ожидания и потребности в моральном поощрении, признании заслуг. Почетные грамоты, призы, общественная похвала – вот хорошо зарекомендовавшие себя формы нематериального поощрения, которые используются в ООО «Диана К» в настоящее время.

Нематериальные вознаграждения часто становятся основой для лояльности работников. А это обозначает полное включение сотрудников в жизнь предприятия, когда они стремятся реализовать все свои способности. Такие сотрудники нацелены на успешный результат, в достижении которого им помогает их опыт. Таким работникам есть дело до того, что произойдет завтра, они проявляет беспокойство о будущем. Собственно, это и есть эффективная и высокопрофессиональная работа персонала с одной стороны, и удовлетворение потребностей работников более высокого уровня по пирамиде Маслоу, с другой.
7. Влияние организационной культуры ООО «Диана К» на

достижение целей
Организационная культура – это комплекс наиболее стабильно и продолжительно существующих характеристик организации.

Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стили процедуры управления, концепции технологического социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решения на каждом уровне управления, возможности рационального использования ресурсов организации, определяет ответственность, дает направление развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации работников с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных работников. Организационная культура оказывает существенное влияние на эффективность деятельности организации.

Формирование организационной культуры предприятия - процесс непрерывный и длительный. Вырабатывается и формируется она в значительной мере основателями компании, но носителями организационной культуры являются работники. Коллектив является основой любой организации. Продукт их деятельности и они сами являются представителями данной организации, «ее лицом».

Преодолевая трудности, связанные с объединением отдельных людей в единую команду, организация приобретает знания о том, как следует работать вместе. Результатом «притирки» людей друг к другу становится, часто негласный, внутренний «устав» - свод норм и правил поведения и взаимоотношений внутри организации. Организационная культура наполняется отношениями между работниками внутри, коллектива, их совместным отношением к работе, коллективном понимании общей цели работ. Высшей формой проявления организационной культуры является команда единомышленников, отождествляющая свои интересы с интересами фирмы.

Руководители должны использовать влияние организационной культуры на внутреннюю жизнь и повышение эффективности деятельности фирмы, так как формирование и поддержание организационной культуры, поднятие корпоративного духа коллектива предприятия в целом зависит от руководителя фирмы. Быстрота реагирования на изменения, благополучие и выживание всякой организационной системы напрямую связано с качеством руководства.

Главные черты организационной культуры ООО «Диана К»:

1 .Ориентация на энергичное и быстрое действие.

2.Постоянный контакт с потребителем.

3.Рассмотрение людей как главного источника повышения производительности труда и эффективности производства.

4.Ограничение своей деятельности лишь тем, что знаешь и умеешь лучше всего.

5.Простота форм управления, немногочисленность управленческого штата.

6. Жесткость в управлении.

7. Вежливое обращение с клиентами.

Формирование ценностно-нормативной системы, конечно, не является панацеей эффективного управления. Но это - «ключ» к тайне эффективного управления. Хотя разработка ценностей автоматически не порождает высокой корпоративной культуры, умение нахождения верных принципов, как показывает практика, ведет к успеху. Если опытному, умелому руководителю удастся найти ценности, которые имеют решающее значение для достижения поставленных им целей; если он сумеет сделать их совместными для всех сотрудников организации, а затем свяжет совместными ценностями структуру, стратегию, коллектив работников, стиль управления, системы и процедуры, а также всю совокупность приобретенных навыков и умений, то его организация наверняка, добьется успеха.

Влияние организационной культуры на достижение целей ООО «Диана К»:

·        Идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации через принятие ее норм и ценностей, успех организации – это успех и сотрудников;

·        Реализация сотрудниками норм,  обеспечивающих достижение целей;

·        Единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием внешней среды.

Корпоративная культура организации будет настолько крепкой и успешной, насколько ее внутренние ценности и нормы будут гармонично сочетаться с общечеловеческими ценностями и нормами, которыми живут другие фирмы и коллективы работников.

Важнейшая часть и внутренней, и внешней среды организации — инфраструктура, т. е. комплекс элементов и связей, обеспечивающих условия жизнедеятельности коллектива организации и обслуживающих основные процессы производства и управления. К инфраструктуре можно отнести коммуникации и организационную культуру, в составе которых огромная роль отводится людям, их знаниям, способностям и искусству взаимодействия.

Организационная культура представляет собой систему норм и ценностей, которыми отличаются работники и в целом данная организация. Система норм и ценностей отдельного человека находится в сложной зависимости от его индивидуальности и личности (характер, взгляды, способности, образование и др.) и от установок и ценностей в организации, зависящих также от многих факторов, включая руководителей организа­ции. Все эти элементы в комплексе определяют поведение ра­ботников и успешность деятельности организации (рис. 2).

Важный элемент культуры — это ценности, т. е. общие убеждения по поводу того, что хорошо, что плохо или что без­различно в жизни. Ценности приобретаются при воспитании, образовании, социальных контактах и т. п.




Рис. 2. Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и успешность деятельности.

Организационная культура помогает решить задачи:

- координации, осуществляемой с помощью установленных процедур и правил поведения;

- мотивации, реализуемой путем разъяснения сотрудникам смысла выполняемой работы;

- профилирования, позволяющего обрести характерное отличие от других предприятий;

- привлечения кадров путем пропагандирования в среде претендентов на рабочие вакансии преимуществ своего предприятия.

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами, в том числе и в организационной культуре. Слабости необходимо преодолевать, используя имеющиеся сильные стороны.

В любом случае нужны коллективные мероприятия культурной направленности, в ходе которых с определенной осторожностью выясняется соответствие основных рычагов принятия решений собственной культуре, осуществляется их взаимная притирка и критически решается вопрос о стратегической адекватности внутрифирменной культуры.

Заключение
Проведенный анализ деятельности ООО «Диана К» за 2006-2008 г.г позволил сделать следующие выводы:

1) В период 2006-2008 гг. ООО «Диана К» увеличивало объемы выручки от продажи продукции: в 2006 г. на 27,8% по сравнению с 2006 г., в 2008 г. – 37,4% по сравнению с 2006 г. Показатель валовой  прибыли увеличился в 2006 г. по сравнению с 2006 г. на 20,8%, а в 2008 г. по сравнению с 2006 г. на 31,2%. Таким образом, рост валовой прибыли отставал от роста выручки от продажи продукции, что свидетельствует об относительном снижении эффективности производственной деятельности. В рассматриваемый период наблюдается постепенный рост стоимости основных производственных фондов: рост по годам составил 110,3% в 2006 г. по сравнению с 2006 г. и 128,4% в 2008 г. по сравнению с 2006 г., связано это с обновлением торговых площадей. Так как темпы роста этого показателя отстают от темпов роста выручки от продажи и валовой прибыли, можно сделать вывод, что основные производственные фонды с каждым периодом используются все более эффективно. ООО «Диана К» значительно увеличило численность работников: в 2006 г. рост составил 17,2% по сравнению с 2006 г.,  а в 2008 г. - 39,7% по сравнению с 2006 г. Производительность труда в 2006 г. увеличилась, составив 109% по отношению к 2006 г.

2) Темпы роста себестоимости продаж в 2006 г. составили 129,1% по отношению к 2006 г. и превысили темпы роста валового дохода за 2006 г. по отношению к 2006 г. - 120,8%. В 2008 г. по отношению к 2006 г. темп роста себестоимости составил 138,5%, а темп роста валового дохода в 2008 г. по отношению к 2006 г. – 131,2%.

Динамика показателя чистой прибыли аналогична динамике прибыли: в 2006 г. чистая прибыль уменьшилась на 50,3% (100% - 49,7%) по отношению к 2006 г., составив 217,4 тыс.руб., а в 2008 г. увеличилась относительно 2006 г. на 65,2%.  Причина снижения основных показателей прибыльности в 2006 г. – значительный рост расходов на реализацию.

Прибыль от продаж в 2006 г. по отношению к 2006 г. снизилась на 57,9% (100% - 42,1%), составив 286,0 тыс.руб., а в 2008 г. по сравнению с 2006 г. -  возросла на 65,3%, составив 472,8 тыс.руб.

Как следствие снижения прибыли от продаж, рентабельность продаж в 2006 г. по сравнению с 2006 г. уменьшилась на 66,7% (100% - 33,3%), составив 1,1%,  а в 2008 г. по сравнению с 2006 г.– выросла на 18,2% , составив 1,3%.

При стабильном росте стоимости основных производственных фондов, активов и себестоимости продаж (затрат) и одновременно резких колебаниях показателей чистой прибыли менялись показатели рентабельности основных производственных фондов и активов.

В 2006 г. рентабельность основных производственных фондов по чистой прибыли составила 5,5%, т.е на 1 тыс.руб. основных производственных фондов было получено 0,055 тыс.руб. чистой прибыли, рентабельность активов по чистой прибыли – 2,9%, т.е на 1 тыс.руб. активов предприятия было получено 0,029 тыс.руб. чистой прибыли.

В 2006 г. рентабельность основных производственных фондов по чистой прибыли составила 2,5%, т.е на 1 тыс.руб. основных производственных фондов было получено 0,025 тыс.руб. чистой прибыли, рентабельность активов по чистой прибыли – 1,2%, т.е на 1 тыс.руб. активов предприятия было получено 0,012 тыс.руб. чистой прибыли.

В 2008 г. на 1 тыс.руб. основных производственных фондов было получено 0,032 тыс.руб. чистой прибыли, на 1 тыс.руб. активов – 0,017 тыс.руб. чистой прибыли.

Можно сделать вывод о том, в период 2006-2008 гг. ООО «Диана К» работало эффективно: оставалось прибыльным и рентабельным.
Список литературы
1.      Ваханский О.С., Надмов А.И.. Менеджмент: Учебник. 3-е издание – М.: Гардарин, 2003. – 528с.

2.      Менеджмент: Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М.: ФБК - ПРЕСС, 2007. – 504с.

3.      Казанцев А.К. и др. Практический менеджмент: в деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах:  Учебное пособие – М.:  ИНФРА-М, 2007. – 566с.

4.      Рыцкий К.И. Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: Маркетинг, 2008. – 693 с.

5.      Бовыкан В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов, теория и практика эффективного управления: Учебник  – М.: ОАО «Экономика», 2008. – 368с.

6.      Глущенко В.В. Менеджмент: Учебник. 2-е изд.  – Железнодорожный: НПЦ «Крылья»,2007. – 223с.

7.      Царацина Г.А. Совершенствование управления деятельности предприятия// Финансы. – 2008. - № 2.- С.8 –11.

8.      Золотов В., Федорова Н. Принципы построения организационных структур//Консультант директора. – 2008. - № 1. – с. 5 - 12

9.      Чупров К. Управление компанией на пороге нового тысячелетия//Консультант директора. – 2007. - № 1. – с.2-4.

10. Управление персоналом организации/Под ред. А. Я. Кибанов.- М.:2008, 512 с.

11. Современный менеджмент// Российский экономический журнал. – 2008. - № 4. – с. 37 – 50.

12. Герчикова И. Н. Менеджмент. – М.:2006. - 480 с.

13. Основы управления производством:Учебник для студентов экон. спец. ВУЗов / Д.М. Крук, О.А. Дейнеко, Р.А. Громова и др.; Под ред. Д.М. Крука. - 3-е изд., перераб. и доп. -  М.: Экономика, 2008 г. – 350 с.

14. Страхова Л.П. Методы формирования и организации управления предприятиями химического комплекса. Часть 1: Учебное пособие / ГУУ. - М., 2001.
 



1. Реферат Нюрнбергский процесс 3
2. Реферат Анализ картин эпохи Возрождения
3. Реферат Срібне століття
4. Курсовая на тему Нормативный метод учета затрат и калькулирования себестоимости про
5. Курсовая Институт политической власти и особенности её функционирования в современной Республике Беларусь
6. Курсовая Экономическое и правовое содержание собственности
7. Реферат на тему Американская литература
8. Реферат на тему Compare And Contrast Oedipus And Othello Essay
9. Сочинение Маяковский сатирик
10. Реферат Формирование миссии и стратегических целей придприятия