Реферат Конфликты в оргинизации
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СОДЕРЖАНИЕ
| Введение……………………………………………………………………… 1. Теоретические основы управления конфликтами в организации…….. 1.1 Сущность и содержание конфликтов…………………………….. 1.2 Классификация конфликтов в современном менеджменте…….. 1.3 Функции конфликтов……………………………………………... 1.4 Причины конфликта………………………………………………. 1.5 Модель процесса конфликта……………………………………… 1.6 Управление конфликтной ситуацией…………………………….. 1.6.1 Структурные методы управления конфликтами…………….. 1.6.2 Межличностные стили разрешения конфликтов…………….. 2. Анализ деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ» ………………….....…………. 2.1. Общие сведения об организации ……….……………...…….......... 2.2. Миссия организации ………………………………………….......... 2.3. Анализ внешней среды……………………………………………... 2.4. Анализ внутренней среды ………………………………………….. 2.5. Анализ конфликта в ОАО «ЛУКОЙЛ» …………………………… Заключение…………………………………………………………………… Список используемой литературы и источников………………………….. | 4 5 5 6 9 9 12 14 14 16 19 19 20 21 29 33 35 36 |
ВВЕДЕНИЕ
В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, то организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта- условие не только невозможное, но и нежелательное.
Более того, хотя организации и нужна гармоничная интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетворительной существованием положением. Напротив, руководство должно проявлять активность планировать новшества и должным образом реагировать на изменение внешней среды.
В данной курсовой работе объектом исследования является Открытое акционерное общество «ЛУКОЙЛ»
Главная цель данной работы заключаются в раскрытии возникновение потенциальных причин конфликтов в организации, а также расширить понимание современного управления, пополнить свои знания о природе конфликта в организации, а также о методах эффективного управления ими.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
· определить сущность и содержание конфликтов;
· раскрыть классификацию конфликтов;
· сделать обследование конкретного предприятия, его миссии, внешней и внутренней среды;
· произвести анализ конфликта в ОАО «ЛУКОЙЛ».
Для решения поставленных задач работа поделена на две части:
· теоретическая – где была систематизирована информация из книг и учебников по менеджменту;
· практическая – где было обследовано конкретное предприятие.
1. Теоретические основы управления конфликтами в организации
1.1 Сущность и содержание конфликтов
Как и у многих фундаментальных понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. С позиций управления организацией конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами, формальными или неформальными группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель и мешает другой стороне делать то же самое.
Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода, что обусловлено несовпадением интересов участников, их психологическими различиями, случайными обстоятельствами.
Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны.
Во-первых, они позволяют выявить скрытые от глаз проблемы и процессы, разнообразные точки зрения, найти приемлемые для всех сторон их решения.
Во-вторых, конфликты ведут к перестройке существующих и образованию новых социальных механизмов, консолидации групп, сохранению между ними баланса сил, улучшению внутренних отношений, укреплению взаимопонимания, сотрудничества в коллективе.
В-третьих, конфликты стимулируют активность людей, творчество, появление новых идей, готовность к изменениям. Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человек может остановиться в своем развитии.
Именно поэтому их часто лучше не подавлять, а регулировать.
В то же время конфликты могут иметь и дисфункциональные (негативные) последствия: ухудшать морально-психологический климат в коллективе, порождать враждебность, формировать образ врага и стремление к победам, а не решению проблем. Это ведет к неудовлетворенности людей, росту текучести кадров, снижению трудовой активности и производительности.
1.2 Классификация конфликтов в современном менеджменте
Схема 1
Особое внимание стоит уделить четырем основным типам конфликта. По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные, ко вторым – межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.
Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречием человека с самим собой, вследствие, например, необходимости выбора между приемлемым и приемлемым (когда желательно то и другое, а нужно выбрать одно, обычно побеждает более сильное); неприемлемым и неприемлемым (из двух зол); приемлемым и неприемлемым (альтернативы, имеющие как позитивные, так и негативные последствия – отрицательные у приемлемого и положительные у неприемлемого).
Внутриличностный конфликт может быть также обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних позиций; неоднозначностью восприятия ситуации, целей и средств их достижения; потребностей и возможностей их удовлетворить; влечений и обязанностей; различного рода интересов и т.п.
В общем же случае чаще всего речь идет о «выборе в условиях изобилия» (мотивационный конфликт) или «выборе наименьшего зла» (ролевой конфликт).
Межличностные конфликты, как считается, на 75-80 процентов порождаются столкновением материальных интересов субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, взглядов, моральных ценностей. Реагируя на окружающих, человек действует в соответствии со своей позицией и особенностями характера. Поэтому различные люди в одинаковых ситуациях ведут себя по-разному.
Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и коллективных норм поведения, когда каждая сторона стремится навязать свои.
Межгрупповые конфликты порождаются различиями в политических и иных взглядах или интересах (прежде всего экономических).
Конфликт интересов потенциально существует там, где один субъект зависит от другого (это бывает прежде всего в условиях разделения труда) или имеет место нехватка ресурсов (тогда возникает стремление захватить их, ограничив другую сторону). В сложных ситуациях он ведет к значительным экономическим потерям, а на психологическом уровне - к расколу организации на группировки. Конфликт взглядов приводит лишь к опровержению точки зрения, к логическому тупику.
1.3 Функции конфликтов
Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные Таблица 1
| Позитивные функции | Негативные функции |
| Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами; Получение новой информации об оппоненте; Сплочение коллектива организации при противоборстве; Стимулирование к изменениям и развитию; Снятию синдрома покорности у подчиненных; Диагностика возможностей Оппонентов. | Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте; Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе; Представление о побежденных группах как о врагах; Чрезмерное увеличение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе; После завершения конфликта – уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива; Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта») |
1.4 Причины конфликта
Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различие в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы ограничены. Руководство должно решить как распределить материалы, людей, финансы и другие ресурсы между различными группами, чтобы эффективно достичь целей организации. Выделить большую долю ресурсов одному руководителю или группе - значит выделить меньшую долю остальным. Люди же всегда хотят получать больше ресурсов, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы приводит к возможности конфликта. [1; с 577]
Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, то невыполнение каким-либо специалистом или группой своих задач может стать причиной конфликта. [1; с 577]
Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Выше рассмотрен межгрупповой конфликт между линейными руководителями и штабным персоналом. Причиной этого конфликта часто является взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, так как должен использовать знания и навыки специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или выступает в роли консультанта. Более того штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.
Определенные типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единства распорядительства. Возможность конфликта также велика в чисто функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы, (по каким бы признакам они не создавались: по продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальнику более высокого уровня, тем самым уменьшается возможность конфликта по чисто организационным причинам.
Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять им больше внимания, чем достижению целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на расширении номенклатуры продукции, чтобы полнее удовлетворить запросы покупателей и увеличить сбыт. Для производственного отдела такая политика приводит к увеличению себестоимости продукции, что противоречит его главной цели - высокой эффективности производства. Для производственного отдела с позиций соотношения затраты-прибыль выгодно производить большие партии однородной продукции. [1; с 577]
Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривают только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.[1; с 578]
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Исследования показывают, что люди, с чертами характера, которые делают их авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показывают, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.[1;с 578] Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если, например, руководство не способно довести до сведения рабочих, что новая система оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки», а увеличит прибыль компании, улучшит ее положение среди конкурентов и, в конечном итоге, будет способствовать более высоким заработкам, то рабочие могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также взаимоисключающие требования к работе. [1; с 579]
1.5 Модель процесса конфликта
На рисунке 1 представлена модель связанного с управленческой ситуацией конфликта как процесса. Из нее видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность конфликтных ситуаций в процессе управления. Однако даже при большой возможности возникновения конфликта, стороны могут реагировать так, чтобы не допустить его возникновения. Это происходит в том случае, когда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат.
Однако во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другим добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется в попытках убедить другую сторону или нейтрального посредника, что "вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная". Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, убеждения, участие и др.
Модель конфликта как процесса
Рисунок 1. Модель конфликта как процесса
Функциональные последствия конфликта:
1. Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы, что является мотивирующим фактором. Это устранить или сведет к минимуму трудности в осуществлении решений: враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.
2. Стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях чреватых конфликтами.
3. Конфликт может уменьшить возможности синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат мнению начальника. Это приводит к улучшению процесса принятия решений.
4. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.
Дисфункциональные последствия конфликта:
1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной
конкуренции с другими группами.
4. Представление о другой стороне как о «враге», представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны, как об отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
7. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.
1.6 Управление конфликтной ситуацией
1.6.1 Структурные методы управления конфликтами
Существует несколько способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные методы и межличностные стили разрешения конфликта.
1. Разъяснение требований к работе.
Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации. [1; c 581]
2. Координационные и интеграционные механизмы.
Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять. [1; c 581]
Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями- отделом сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.
3. Общеорганизационные комплексные цели.
Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики- направить усилия всех участников на достижение общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример- компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало ( и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу. [1; c 582]
4. Структура системы вознаграждений.
Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
1.6.2 Межличностные стили разрешения конфликтов
1. Уклонение.
Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы. [1; c 583]
2. Сглаживание.
При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв». [1; c 583]
3. Принуждение.
В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала. [1; c 583]
4. Компромисс.
Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.
5. Решение проблемы.
Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:
· Определите проблему в категориях целей, а не решений. После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон;
· Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
· Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;
· Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны. [1; c 584]
2. Анализ деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ»
2.1. Общие сведения об организации
Открытое акционерное общество «ЛУКОЙЛ» - одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний. Основными видами деятельности Компании являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а также сбыт произведенной продукции. Основная часть деятельности Компании в секторе разведки и добычи осуществляется на территории Российской Федерации, основной ресурсной базой является Западная Сибирь. «ЛУКОЙЛ» владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной Европе и странах ближнего зарубежья. Основная часть продукции Компании реализуется на международном рынке. «ЛУКОЙЛ» занимается сбытом нефтепродуктов в России, Восточной и Западной Европе, странах ближнего зарубежья и США.
«ЛУКОЙЛ» является второй крупнейшей частной нефтегазовой компанией в мире по размеру доказанных запасов углеводородов. Доля Компании в общемировых запасах нефти составляет около 1,3%, в общемировой добыче нефти - около 2,3%. Компания играет ключевую роль в энергетическом секторе России, на ее долю приходится почти 19% общероссийской добычи нефти и 18% общероссийской переработки нефти.
По состоянию на начало 2007 года доказанные запасы нефти Компании составляли 15 927 млн. барр., газа - 26 597 млрд. фут3, что в совокупности составляет 20 360 млн. барр. н.э.
В секторе разведки и добычи «ЛУКОЙЛ» располагает качественным диверсифицированным портфелем активов. Основным регионом нефтедобычи Компании является Западная Сибирь. «ЛУКОЙЛ» также реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа за пределами России: в Казахстане, Египте, Азербайджане, Узбекистане, Саудовской Аравии, Иране, Колумбии, Венесуэле, Кот-д’Ивуаре, Ираке.
В 2005 году с введением в эксплуатацию Находкинского месторождения Компания начала реализацию газовой программы, в соответствии с которой добыча газа будет расти ускоренными темпами. Ресурсной базой для реализации этой программы являются месторождения Большехетской впадины, Каспийского моря и Центрально-Астраханское месторождение в России, а также международные газовые проекты: Кандым – Хаузак – Шады в Узбекистане и Шах-Дениз в Азербайджане.
«ЛУКОЙЛ» владеет нефтеперерабатывающими мощностями в России и за рубежом. В России Компании принадлежат четыре крупных НПЗ - в Перми, Волгограде, Ухте и Нижнем Новгороде, и два мини-НПЗ. Совокупная мощность российских НПЗ составляет 44,1 млн. т/год нефти. Зарубежные НПЗ Компании расположены на Украине, в Болгарии и Румынии, их совокупная мощность составляет 14,0 млн. т/год нефти. В 2006 году на собственных заводах Компании было переработано 48,9 млн. т. нефти, в том числе на российских - 39,5 млн. т.
По состоянию на начало 2007 года сбытовая сеть Компании охватывала 19 стран мира, включая Россию, страны ближнего зарубежья и государства Европы (Азербайджан, Беларусь, Грузия, Молдова, Украина, Болгария, Венгрия, Финляндия, Эстония, Латвия, Литва, Польша, Сербия, Румыния, Македония, Кипр, Турция), а также США, и насчитывала 200 объектов нефтебазового хозяйства и 5 793 автозаправочных станций (включая франчайзинговые).
2.2 Миссия организации
«Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека!»
Способствовать в регионах деятельности Компании долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов.
Обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса, трансформировать «ЛУКОЙЛ» в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления.
«ЛУКОЙЛ» считает своей целью создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов Компании и выплаты денежных дивидендов.
Для достижения этих целей «ЛУКОЙЛ» будет использовать все доступные возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективности своих операций, улучшению качества производимой продукции и предоставляемых услуг, применению новых прогрессивных технологий.
«ЛУКОЙЛ» является одной из крупнейших мировых вертикально-интегрированных компаний, занимающейся добычей и переработкой нефти и газа, производством нефтепродуктов и продуктов нефтехимии. В основных сферах своей деятельности Компания занимает лидирующие позиции на российском и мировом рынках.
Ежедневно наши продукты, энергию и тепло покупают миллионы потребителей в 30 странах мира, улучшая качество своей жизни.
Ежедневно более 150 000 человек объединяют свои усилия и талант, чтобы обеспечить Компании передовые позиции на рынке
2.3. Анализ внешней среды
При анализе внешней среды выделяют два типа факторов: факторы прямого воздействия (поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы, контактные аудитории) и факторы косвенного воздействия (экономическое окружение, политическое окружение, социокультурное окружение, технологическое окружение, глобализация).
1) Факторы прямого воздействия
· Поставщики
Осознавая, что современные стандарты отношений между бизнесом и обществом требуют от Компании ответа за действия своих поставщиков и подрядчиков, Компания ответственно подходит к их выбору.
Современный масштаб и разветвленность экономических взаимосвязей требуют в этой связи от Компании специальной системы учета, отбора и мониторинга, которую Компания обязуется развивать. При этом в число основных критериев выбора Компанией поставщиков и подрядчиков входят:
· соблюдение ими основополагающих принципов и прав в сфере труда, принятых Международной Организацией Труда, а также международного стандарта «Социальная ответственность 8000»;
· проведение эффективной политики в области промышленной безопасности и охраны окружающей среды.
Так как у ОАО «ЛУКОЙЛ» дела идут хорошо, поэтому договорится с поставщиками капитала, на благоприятных условиях и получить нужный объем средств проблем с этим нет.
Но для роста и процветания фирме нужны не только поставщики капитала, но и материала, и трудовых ресурсов. Компания «ЛУКОЙЛ» для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. для эффективностиорганизации без высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем не обойтись, но и с этим у организации проблем нет.
Поставщиками ОАО «ЛУКОЙЛ» являются как отечественные компании так и зарубежные.
«ЛУКОЙЛ» сотрудничает с данными поставщиками по нескольким причинам. Во-первых: данные компании существуют на рынке товаров и услуг довольно давно и пользуются хорошей репутацией как со стороны оптовых, так и со стороны розничных покупателей. Во-вторых: за продолжительное время сотрудничества компании – поставщики ни разу не нарушили условий договора. Вся продукция поставляется на предприятия точно в срок, согласно предварительной договоренности. Товар всегда хорошего качества, сертифицирован и гарантирован. В-третьих: цены на продукцию данных компаний относительно не высоки, действует гибкая система скидок.
Все отношения с поставщиками оформлены юридически – договорами.
· Потребители
Потребителями услуг ОАО «ЛУКОЙЛ» - являются, как юридические лица, так и физические.
Компания «ЛУКОЙЛ» относится к той группе организаций, на которых не влияет настроение покупателей.
В пример взять пекарни, парикмахерские и другие фирмы.
Покупатели всегда будут покупать хлеб, как товар первой необходимости, это доказано экономически, будут стричься. Нефтепродукт будет всегда востребованным, для человека у которого есть транспортное средство.
Спрос на услуги ОАО «ЛУКОЙЛ» был, остается и будет очень высоким.
· Конкуренты
В любой организации важный фактор играет конкуренция, в том числе и ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет большую конкуренцию в своей деятельности.
В наше время почти каждый житель нашей страны имеет транспортное средство и непосредственно оно нуждается в автозаправочных станциях, которых в России большое количество. Конечно же владельцы авто стремится заправляться качественным топливом.
Именно в качестве нефтепродуктов и заключается высокая конкуренция. У Компании «ЛУКОЙЛ» один из главных конкурентов является Компания «ЮКОС», так как она тоже занимает лидирующие позиции на мировом рынке.
Компании «ЛУКОЙЛ» и «ЮКОС» конкурируют не только в качестве производства, но также и в его поставке. В этом факторе важную роль играет цена.
Каждый заказчик старается приобрести нефтепродукты по оговоренной приемлемой цене, в свою очередь поставщики стремятся, иметь большее количество клиентов-заказчиков на свое производство.
Можно также перечислить ряд более мелких конкурентов:
ООО «Сибнефть»
ООО «Фортуна плюс»
ООО «Магнат РД»
ООО « Сибцентр»
Но, надо отметить, что все конкуренты являются добросовестными. Они не создают антирекламу, не занижают искусственно цены, не подстраивают различные чрезвычайные ситуации. Они ведут честную конкурентную борьбу и соблюдают закон.
Сама Компания «ЛУКОЙЛ» « за честную конкуренцию и честный бизнес»
· Законы и государственные органы
Как и любая легальная организация, фирма подчиняется государству.
ОАО «ЛУКОЙЛ» не нарушает государственные законы и нормативные акты»
Институты власти влияют на нее по средствам законов: «О предоставлении услуг населению», «О потребителях», «Об индивидуальной предпринимательской деятельности», «О защите прав потребителей».
И по средствам соответствующих государственных органов: Инспекции по налоговым сборам, Прокуратура РФ, Государственные пожарные службы, торговая инспекция, Роспотребтехнадзор. Данные организации следят за потреблением энергетических ресурсов, за соблюдением пожарной безопасности, и техники безопасности, следят за технологией работы.
Так же в организации разработана политика в области безопасности, охраны труда и окружающей среды.
Приоритетными задачами ОАО «ЛУКОЙЛ» является обеспечение безопасных условий труда работников, защиты здоровья персонала Группы «ЛУКОЙЛ» и населения, проживающего в районах деятельности организаций Группы «ЛУКОЙЛ», а также сохранение благоприятной окружающей природной среды.
Для этого в Компании созданы и успешно функционируют системы управления промышленной и экологической безопасностью, охраной труда. Они построены в полном соответствии с действующим российским законодательством, на основе лучшей отечественной и зарубежной практики и прошли сертификацию на соответствие требованиям международного стандарта ISO 14001 и стандарта OHSAS 18001.
· Контактные аудитории
ОАО «ЛУКОЙЛ» активно взаимодействует со средствами массовой информации. Рекламу предприятия можно увидеть на телевидении, в газетах, предприятие размещает рекламы своей продукции на баннерах, на транспортных средствах, на рекламных щитах вдоль улиц, выпускают брошюрки.
Компания имеет свой официальный сайт (www.lukoil.ru).
Осознавая основополагающую роль меценатства и спонсорства для развития культуры и спорта в условиях рыночной экономики, Компания изыскивает возможности для оказания материальной поддержки:
· творческим личностям и коллективам, театрам, музеям;
· спортивным командам различного уровня - от дворовых до национальных сборных;
· общественным организациям, поддерживающим детский спорт.
Признавая непреходящую ценность благотворительной деятельности в любом обществе и особую нуждаемость в ней некоторых организаций и людей в сложный переходный период, Компания использует имеющиеся возможности для оказания благотворительной помощи:
· индивидуальным лицам - беженцам, ветеранам труда, инвалидам, детям-сиротам, семьям погибших солдат и офицеров, семьям работников организаций Группы "ЛУКОЙЛ", погибших на производстве, и многим другим;
· государственным бюджетным организациям социальной направленности, оказавшимся в трудном положении - больницам, детским домам, домам престарелых, образовательным учреждениям и учреждениям науки и культуры;
· религиозным и благотворительным организациям.
Одним из приоритетных направлений своей благотворительной деятельности Компания считает заботу о детях-сиротах.
Средства на благотворительность поступают как из средств организаций Группы «ЛУКОЙЛ», так и из личных средств работников.
2) Факторы косвенного воздействия
· Экономическое окружение
Так как ОАО «ЛУКОЙЛ» это Компания работающая в международной среде она постоянно анализирует экономические условия и тенденции и наблюдает за экономикой не только нашей страны, но и тех стран, в которых Компания ведет или намеревается вести дела.
Проводя анализ среды, организация повышает эффективность процесса принятия решений и планирования.
Экономика в данном конкретном случае влияет на деятельность ОАО «ЛУКОЙЛ». Уровень безработицы, процентная налоговая ставка и инфляция сильно влияет на работу «ЛУКОЙЛ».
Безработица влияет на материальное благосостояние потребителя. Если у него мало или совсем нет денежных средств, то он не станет в том большом объеме потреблять услуги организации.
Налоговая ставка отнимает часть полученной прибыли и организации, и, следовательно, чем она ниже, тем лучше для компании.
Инфляция- это то, что в один миг может лишить всех или части заработанных денег. Причем это относится, как к организации, так и к потребителю. Допустим, если у организации капитал был 300 000 рублей, а стал 100 000 рублей, то соответственно придется сократить какие-то расходы и экономить на качестве и количестве производства.
· Политическое окружение
Не меньше «проблем» может доставить и политическое состояние в стране и в странах, в которой работает организация.
ОАО «ЛУКОЙЛ» следит за политической обстановкой не только в нашей стране, но и за рубежом, так же следит за отношениями друг с другом, следит за визовой политикой, состоянием войны и т.д.
К счастью политическое состояние нашей страны и стран, где ведутся дела Компании стабильное.
· Социально-культурное окружение
Социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.
Уровень образования людей влияет на их профессиональные качества, то есть и на качество работы и трудоспособность.
Учитывая, что потенциал устойчивого развития организаций Группы «ЛУКОЙЛ» зависит от притока квалифицированных и компетентных молодых работников, Компания постоянно проводит политику, направленную на:
· создание рабочих мест для молодых работников;
· сочетание трудовых обязанностей молодых работников с возможностью продолжения образования, повышения квалификации и профессионального развития;
· содействие в обеспечении жильем молодых работников и их семей;
· развитие программ материальной помощи при переезде и обустройстве молодого работника и его семьи на новом месте работы в организациях
Группы «ЛУКОЙЛ».
Обычаи и традиции в России очень разнообразны: это религиозные и светские ценности, ценности советского и царского периода. Но ОАО «ЛУКОЙЛ» не затрагивает данный аспект жизни общества, поэтому организация может, не беспокоится по поводу отрицательного отношения к себе со стороны жителей.
Демографическая ситуация в России сложная. Это единственная страна, из развитых стран, где степень прироста населения меньше степени смертности. Это очень печальный факт, ведь это естественно негативно влияет и на страну и на организацию в частности. Во-первых: это нехватка кадров. Во-вторых: это медленное расширение фирмы.
· Технологическое окружение
В современном производстве технологии изменяются очень быстро.
Так как ОАО «ЛУКОЙЛ» имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, организация быстро реагирует на новые разработки и смело их внедряет в свою деятельность. И тут же сами предлагают нововведения.
Осознавая, что конкурентоспособность Компании зависит от научного подхода к освоению природных ресурсов, развития научно-технической базы для разработки новых технологий и материалов, качества профессиональной подготовки работников, Компания постоянно содействует развитию научного потенциала и повышению качества образования путем:
· финансирования научно-исследовательских и опытно-промышленных работ в области разведки и освоения залежей углеводородов, разработки инновационных технологий и материалов, снижения себестоимости добычи, повышения экологической безопасности производства и во многих других областях нефтегазовой отрасли;
· оказания финансовой поддержки профильным региональным образовательным и научно-исследовательским программам и проектам;
· укрепления материально-технической базы профильных учебных заведений профессионального образования и учебных подразделений организаций Группы "ЛУКОЙЛ";
· организации конкурсов научно-технических разработок среди молодых ученых и специалистов;
· Глобализация
Так как «ЛУКОЙЛ» в основных сферах и деятельности занимает лидирующие позиции на российском и мировом рынке и в настоящее время сеть Компании охватила 19 стран мира, ей уже не нужно пробиваться на международный рынок в отличии от других компаний.
Сейчас стратегическая цель ОАО «ЛУКОЙЛ» - обеспечить устойчивое развитие и стать одной из ведущих нефтяных компаний мира. Достижение поставленной цели осуществляется сбалансированным решением социально-экономических задач и проблем сохранением благоприятной окружающей среды.
2.4 Анализ внутренней среды
· Производство
Непременной сферой существования любой организации, не исключение и ОАО «ЛУКОЙЛ», является производственная сфера. Она включает в себя очень много аспектов. Это и снабжение, и ведение складского хозяйства, и обслуживание транспорта, и работа с клиентами, исследования и разработки и многое другое. Все эти аспекты производственной сферы в «ЛУКОЙЛЕ» выполняются хорошо.
Следуя современным тенденциям в управлении производством и уважая свободу индивидуального выбора потребителя, Компания стремится минимизировать производство своими силами социальных и других услуг и товаров, не относящихся к основному производству.
С этой целью Компания использует следующие подходы:
Использование аутсорсинга (Передача отдельных видов работ и производственных операций сторонним организациям производителей) производителей социальных услуг на конкурсной основе.
Компания стремится к широкому использованию аутсорсинга для удовлетворения многих социальных потребностей персонала, привлекая независимых подрядчиков и поставщиков на основе честного конкурирования. Компания осознает, что аутсорсинг:
· снижает внутренние издержки организаций Группы "ЛУКОЙЛ";
· сохраняет уровень защищенности интересов, прав и средств работников на рынке услуг;
· расширяет возможности свободы выбора для потребителя;
· содействует развитию местного рынка услуг и товаров;
· содействует улучшению соотношения "цена-качество" с помощью честной конкуренции.
Так же следует отметить ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет высокую материальную базу, для дальнейшего развития.
· Финансы
Очень важную роль в анализе внутренней среды организации играют финансы. Это не только оборотный капитал фирмы, но и грамотное распределение, и расходование денежного капитала.
Оборотный капитал у организации достаточно высокий, поэтому его хватает на все необходимые расходы.
За все время своего существования «ЛУКОЙЛ» существовал за счет получаемой прибыли.
Сегодня все имеющиеся материальные ресурсы организация тратит на свои нужды: выплачивает заработную плату, покрывает расходы на закупку товаров и оборудование, осуществляет ремонт офиса и дочерних предприятий.
Стратегические финансовые решения принимают высшие органы управления (члены правления и совет директоров) акционерного общества «ЛУКОЙЛ».
· Маркетинг
На ОАО « ЛУКОЙЛ» существует отдел маркетинга, который занимается продвижением продукции на рынок.
Маркитологи «ЛУКОЙЛ» четко следят за качеством товара или услуги и за их ценой. Сравнивают цены своей фирмы с ценами конкурентов на эти же виды товаров и услуг. Постоянно контролируют тот сектор рынка, который занимает их организация, стараясь расширить границы этого сектора. Так же они контролируют процесс сбыта. Они отслеживают цепочку, по которой товар или услуга из организации попадает к потребителю.
· Управление персоналом
Сотрудники Компании являются основой потенциала ОАО «ЛУКОЙЛ». На сегодняшний день персонал насчитывает около 150 тыс. специалистов, ведущих деятельность в более чем 60 регионах России и 30 странах мира.
Учитывая то, что именно профессионализм работников и удовлетворение трудом положены в основу процветания Компании, в мае 2003 года была принята Политика управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ», которая является основополагающим документом в области управления кадрами и опирается на фундаментальные принципы деятельности и миссии ОАО «ЛУКОЙЛ» - стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира.
Политика управления персоналом – это политика единой интегрированной компании, имеющей сильную и устойчивую корпоративную культуру и стройную систему корпоративных ценностей.
Основой Политики управления персоналом являются построение системы, предполагающей создания конкретных мер:
- по мотивации каждого работника к достижению целей, обусловленных стратегией Компании;
- по определению критериев по оценки степени достижения результатов;
- по вознаграждению и поощрению сотрудников;
Главная задача Политики персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ОАО «ЛУКОЙЛ» имело бы стабильный статус "предпочтительного работодателя" на рынке труда.
· Структура организации
Принцип построения главных составляющих структуры организации виден на приведенной ниже схеме:
Схема 2
Структура организации линейно-функциональная
· Организационная культура
Работники предприятия подчиняются “Правилам внутреннего распорядка”, в котором прописаны правила и нормы поведения, рекомендуемый (в зависимости от конкретного места работы) стиль внешнего вида, рекомендуемая форма и манера общения с коллегами, работниками других подразделений, лицами вне предприятия. Эти правила возникли на основе системы ценностей предприятия.
2.5 Анализ конфликта в ОАО «ЛУКОЙЛ»
Любая компания в частности и ОАО «ЛУКОЙЛ» время от времени сталкивается с различными по своему роду конфликтами.
С позиции управления организацией конфликт определяется, как отсутствие согласия между двумя и более сторонами.
Конфликты в настоящее время являются ключевой проблемой жизни , как отдельных личностей, так и целых коллективов.
Как известно основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различие в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
Приведем пример возможного межгруппового конфликта в ОАО «ЛУКОЙЛ», причиной которого является ограниченность ресурсов.
ОАО « ЛУКОЙЛ» - это одна из крупнейших международных компаний, но даже в самых крупных организациях ресурсы ограниченны.
Например, в ОАО «ЛУКОЙЛ» основной ресурсной базой является Западная Сибирь. Руководство должно решить, как распределить материалы, людей, финансы и другие ресурсы между различными группами, чтобы эффективно достичь целей организации. Выделить большую долю ресурсов одному руководителю или группе - значит выделить меньшую долю остальным. Люди же всегда хотят получать больше ресурсов, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы приводит к возможности конфликта.
В данной организации может произойти конфликт между личностью и группой, причиной которого, является: различия в ценностях.
В компании ОАО «ЛУКОЙЛ» работает высокообразованный персонал, отдел исследований и разработок. И конечно же, как и любой персонал ценит свободу и независимость. Если же начальник считает не обходимым пристально следить за работай своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно вызовут конфликт.
В данных примерах, чтобы предотвратить конфликт, в основном организация использует межличностные стили разрешения конфликта.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Делая вывод по изложенному в работе материалу можно сказать, что потенциальные причины конфликта в организациях - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохие коммуникации.
К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, высокая текучесть кадров, ухудшение социального взаимодействия.
При эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений и улучшение сотрудничества в будущем. Структурные методы решения конфликта связаны с эффективной интеграцией структуры управления организацией.
Сделав анализ конфликта в конкретной организации можно сделать вывод.
Компания «ЛУКОЙЛ» может сталкиваться с различными видами конфликтов.
В данном анализе были рассмотрены два типа конфликта: межгрупповой и конфликт между личностью и группой.
У этих типов конфликта существует несколько межличностных стилей разрешения конфликта: уклонение, сглаживание, компромисс, принуждение и решение проблем. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для всех сторон. Наиболее эффективные организации чаще применяют стиль решения проблем в разрешении конфликта.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента: пер. с анг. – 2-е изд. М.: Дело, 2001. - 800 с.
2. Менеджмент: учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 176с.
3. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономисть, 2006. – 420с.
4. Журнал « Менеджмент в России и за Рубежом», № 6, 2001год. Статья: Кадры менеджмента «Модели конфликтов».
5. Официальный сайт ОАО «ЛУКОЙЛ» - www.lukoil.ru
