Реферат Особенности управления персоналом в индустрии туризма
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение…………………………………………………………………………………3
Глава1.Теоретические основы управления персоналом на предприятиях гостиничной индустрии.
1.1 Сущность, основы и функции управления персоналом на предприятии……….7
1.2.Персонал как ключевой фактор управления гостиничным предприятием…….13
1.3 . Подбор и подготовка гостиничного персонала………………………………...16
1.4 . Система адаптации и мотивации персонала гостиницы ……………………...18
1.5. Обучение и развитие персонала гостиницы ……………………………………24
Глава 2. Анализ структуры управления персоналом в гостинице ОАО «Россия» и разработка рекомендаций по усовершенствованию его управления
2.1.Общие сведения о гостинице ОАО «Россия» ………………………...................32
2.2Анализ численности и состава персонала гостиницы ОАО «Россия состава персонала гостинцы……………………………………………………………………34
2.3.Оценка уровня мотивации персонала …………………………………………...41
2.4. Оценка предпочтений и удовлетворенности потребителя……………………..47
2.5. Выработка системы мероприятий по улучшению процесса управления персоналом…………………………………………………………………………... .48
Заключение…………………………………………………………………………….56
Библиографический список литературы…………………………………………….59
Приложения……………………………………………………………………….......61
Введение.
Современный туризм столь же противоречив, что и процессы, протекающие в современном мире. Но именно туризм стал одним из способов формирования общечеловеческих ценностей, наиболее доступным способом познания, изучения и сохранения исторического, культурного и природного наследия в XXI веке. Доходы от международного туризма составляют около триллиона долларов. На долю туризма приходится 8% мирового экспорта, более 31% международного рынка услуг и более 100 млн рабочих мест по всему миру. После нефтяной промышленности он стал второй отраслью хозяйства. Туризм принадлежит к сфере услуг и является одной из крупнейших и динамичных отраслей экономики. Высокие темпы его развития, большие объемы валютных поступлений активно влияют на различные сектора экономики, что способствует формированию собственной туристской индустрии. В современной профессиональной литературе широко применяется термин «индустрия туризма и гостеприимства» и, хотя гостеприимство входит в этот термин как составной элемент, следует отметить, что гостеприимство - это более емкое и общее понятие, так как его задачей является удовлетворение потребностей не только туристов в узком смысле, но и потребителей вообще. Индустрию туризма и гостеприимства нельзя рассматривать как разные индустрии, так как туристы - это, прежде всего потребители, имеющие разнообразные потребности, в том числе и специфические, зависящие от целей и мотивов путешествий, а также от целого ряда моментов. Однако туристы - это, прежде всего потребители, следовательно, индустрия туризма и гостеприимства должна рассматриваться как единое целое по причине неразрывной общности. Следует отметить, что индустрия гостеприимства исторически сформировалась и выросла из сектора средств размещения, представленного различными типами гостиничных предприятий. В классическом понимании гостиница - это дом с меблированными комнатами для приезжающих. В современных условиях гостиница - это предприятие, предназначенное для гостиничного обслуживания граждан, а также индивидуальных туристов и организованных групп. Современное гостиничное предприятие предоставляет потребителям не только услуги проживания и питания, но и широкий спектр услуг транспорта, связи, развлечений, экскурсионное обслуживание, медицинские, спортивные услуги, так же услуги салонов красоты. Фактически гостиничные предприятия в структуре индустрии туризма и гостеприимства выполняют ключевые функции, так как формируют и предлагают потребителям комплексный гостиничный продукт, в формировании и продвижении которого принимают участие все секторы и элементы индустрии туризма и гостеприимства. Исходя из этого, правомерно выделить гостиничную индустрию или гостиничный бизнес как крупнейшую комплексную составляющую индустрии туризма и гостеприимства и рассматривать ее самостоятельно, в значительной степени отождествляя с единой индустрией туризма и гостеприимства. Гостеприимство - одно из фундаментальных понятий человеческой цивилизации, в настоящее время под воздействием научно-технического процесса превратилось в мощную индустрию, в которой работают миллионы профессионалов, создавая уют и комфорт на благо людей. Индустрия гостеприимства объединяет различные профессиональные сферы деятельности людей: туризм, гостиничный и ресторанный бизнес, общественное питание, отдых и развлечения, организацию конференций, семинаров и выставок, спортивную, музейно - выставочную, экскурсионную деятельность, а также сферу профессионального образования в области гостеприимства. Индустрия гостеприимства - сложная, комплексная сфера профессиональной деятельности людей, усилия которых направлены на удовлетворение разнообразных потребностей клиентов (гостей), как туристов, так и местных жителей.
Цель курсовой работы являются системы мероприятий по совершенствованию процесса управления персонала в гостеприимстве на основе исследования теоретических, методических аспектах кадровой политики предприятия. Для достижения поставленной цели сформулированы следующие задачи:
1. Проанализировать роль эффективной системы управления персоналом организации на современном этапе развития общества;
2. Рассмотреть особенности хозяйственной деятельности и изучить структуру управления персоналом в гостиничном предприятии;
3. Разработать основные направления совершенствования процесса управления персоналом в гостиничном предприятии.
Предметом исследования курсовой работы является система управления персоналом в гостеприимстве, а объектом исследования выбрано предприятие, оказывающее гостиничные услуги – гостиница ОАО «Россия».
Одним из основных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ в гостиничном бизнесе является предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурентами. Ключевым здесь является предоставление таких услуг, которые удовлетворяли бы и даже превосходили ожидания целевых клиентов. Все это зависит от готовности умения персонала предоставлять требуемые услуги.
В наше время тема управления персоналом в гостеприимстве становиться всё более актуальной. Данной теме посвящены такие работы как. «Управление персоналом» Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., «Мотивы и стимулы труда» Бачурин А., «Кадры управления: подбор и оценка» Бизюкова И.В., «Мотивация персонала корпоративных структур» Блинов А.Н., «Основы управления в индустрии гостеприимства» Браймер Р.А., « Система мотивации персонала» Верхоглазенко В., «Трудовая мотивация как фактор повышения» Гущина И., «Управление персоналом в условиях рыночной экономики» Волгин А.П., «Экспресс - адаптация работников на предприятии» Ганов К.В., «Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда» Гущина И., «Введение в гостеприимство» Джон Р.Уокер., «Управление персоналом» Егоршин А.П., «Туризм как объект управления» Квартальнов В.А., «. Отбор персонала и введение в должность» Коханов Е. Ф., «Управление мотивацией персонала» Мишурова И.В., «Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса» Нагимова З.А., «Организация и управление гостиничным бизнесом» Лесника А.Л., Чернышева А.В., «Менеджмент в индустрии гостеприимства» Папирян Г.А., «Гостиничный и туристический бизнес» Чудновский А.Д., «Мотивация - успешный ключ к управлению персоналом» Щевелев А.И. и многие другие работы.
Работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка использованной литературы и приложений.
В первой главе исследуется роль системы управления персоналом на современном этапе развития общества, анализируется сущность и понятия управление персоналом.
Во второй главе анализируется деятельность гостиницы ОАО «Россия» проводится анализ структуры, состава персонала гостиницы и оценивается их влияние на оценку эффективности управления персоналом.
Результатом исследования является разработанная система мероприятий по улучшению управления персоналом.
1.Теоретические основы управления персоналом на предприятиях гостиничной индустрии.
1.1 Сущность, основы и функции управления персоналом на предприятии.
Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей. Вряд ли оспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты. Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами. Рост конкуренции, совершенствование технологий, борьба за потребителя и качество продукции заставляют предприятие по-новому рассматривать весь комплекс вопросов управления. Изменились и требования к работнику. Главным здесь является признание высокой социальной ответственности, лежащей в первую очередь на управляющих. Современная организация это адекватная реакция на быстрые перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность среды[14,c.176]. Современный подход организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды. Все это потребовало существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в организации. Человеческий потенциал, становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления: способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться человеческими ресурсами организации. Человеческие ресурсы (персонал организации) - это все работники любой организации. Они включают в себя производственный персонал и управленческий персонал (кадры управления - руководители и специалисты менеджеры). Управление человеческими ресурсами предполагает, что люди достояние организации, ресурс, который надо эффективно использовать для достижения целей. При таком подходе работники рассматриваются как источник неиспользованных резервов. Наиболее часто термин менеджмент человеческих ресурсов трактуется как мобилизация сотрудников посредством активной работы менеджеров. Для этого применяются также подходы:
1)отношение к труду как к источнику доходов организации;
2)создание для каждого сотрудника простора для деятельности, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело;
3)активная социальная политика.
Цель управления человеческими ресурсами принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удерживать, совершенствование их профессиональной подготовки. Именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства на и всей организации. Человек - это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышения качества принимаемых решений. Управление персоналом организации – это широкое понятие, включающее в себя следующие составляющие[18]:
1) формирование человеческих ресурсов организаций;
2) подход к человеку как к главному фактору реализации целей организаций;
3) одновременный подход к человеку как к источнику доходов и статье инвестиций;
4)анализ потребностей организации в человеческих ресурсах;
5) анализ ситуаций с человеческими ресурсами во внешней по отношению к организации среде;
6)создание системы взаимодействия работников, их взаимоотношения.
Все это предъявляет особые требования к структуре организации и ее политики в области организации труда и создания определенных условий труда. И то и другое должно оставлять место для развития личной инициативы. Это может означать, что определенные сотрудники могут за свой труд получить больше и продвигаться по служебной лестнице быстрее, чем другие. Можно сказать, что подход с позиций управления человеческими ресурсами - это системный, комплексный подход, учитывающий постоянно меняющиеся потребности организации в человеческих ресурсах, обеспечивающих эффективность функционирования организаций. На основе концепции развития всей организации определяются основные направления управления персоналом. Например, анализ может выявить, что интересы организации требуют заняться переквалификацией персонала, привлечением новых сотрудников, составлением программы обучения персонала для среднего звена. За реализацию политики управления персоналом отвечает служба кадров организации. Некоторым менеджерам с трудом удается относиться к своим сотрудникам как к ценному ресурсу, а не статье расхода. Однако во многих странах с рыночной экономикой начинает преобладать ресурсный подход. И не потому, что как-то изменились сотрудники к лучшему, а из-за того, что индивидуальный подход позволяет предприятию достичь лучших результатов. Современная концепция управления персоналом склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь. При этом особое внимание уделяется функциональному разделению труда в области управления персоналом. Выделяют несколько функциональных блоков, определяющих структуру управления персоналом:
I блок - определение потребности в персонале, сюда относят:
1)планирование качественной потребности в персонале;
2)выбор методов расчёта количественной потребности в персонале;
3)планирование количественной потребности в персонале.
II блок - обеспечение персоналом, который состоит из:
1)получения и анализа маркетинговой информации;
2)разработки и использовании инструментария потребности в персонале;
3) отбора персонала.
III блок - развитие персонала, представлен:
1) планированием развития карьеры и служебных перемещений;
2)организацией и проведением обучения.
IV блок - использование персонала, в который входят:
1)определение результатов и содержания труда на рабочих местах;
2)производственная социализация;
3)введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности;
4) упорядочение рабочих мест;
5)обеспечение безопасности труда;
6)высвобождение персонала.
К V блоку в структуре управления персоналом относят мотивации результатов труда и поведения персонала которые включают в себя:
1) управление содержание и процессом мотивации труда;
2) управление конфликтами;
3)использование монетарных побудительных систем (оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале);
4)использование немонетарных побудительных систем (групповая организация, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени).
VI блок- это правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом, сюда относят:
1) правовое регулирование трудовых взаимоотношений;
2)учёт и статистика персонала;
3) информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам;
4)разработка кадровой политики.
Кадровая политика - это генеральное направление кадровой работы, совокупность наиболее важных, преимущественных ее основ, рассчитанная на длительный срок. Кадровая политика не только определяет новые задачи, но и указывает, что устарело, тормозит развитие, что должно быть устранено. Общей и главной задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. Свои задачи служба управления персоналом может выполнять через:
1)консультирование линейных руководителей;
2)совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации;
3)собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (например, маркетинг персонала).
Когда осознана стратегия кадровой политики, становится возможным устанавливать индивидуальные функции управления персоналом и решать тактические задачи. Тактика представляет собой теорию и практику подготовки и ведения процесса функционирования организации. Применительно к управлению персоналом тактика характеризует установление и осуществление отдельных функций управления персоналом, основывающихся на осознании общей структуры политики организации. Для отдельного предприятия привлечение работников и их мотивирование не являются случайной проблемой. Наём человека не может быть произведен без рассмотрения вопроса, будет ли данный работник в состоянии удовлетворить ожидания организации, и будет ли он доволен своей работой в ней. Существует определенная тактика работы с персоналом она включает в себя следующие этапы:
1этап. Проведение анализа и оценки выполняемых работ и потенциальных возможностей работников;
2этап. Осуществление подбора, найма персонала и создание дееспособных коллективов;
3этап. Непосредственное руководство трудовыми процессами, оценку выполнения заданий, материальное поощрение, продвижение и перемещение кадров, планирование карьеры, обеспечение возможности повышения квалификации;
4этап. Совершенствование организации и управления трудовыми процессами, разработку альтернативных вариантов выполнения работ;
5этап. Учет изменений в области труда, реализацию программ по переподготовке персонала, осуществление качественных изменений в системе управления персоналом.
Для того чтобы управление было эффективным, необходима увязка этих компонентов в единую, целостную систему. Рассмотрим особенности технологии управления персоналом в индустрии гостеприимства.
1.2 Персонал как ключевой фактор управления гостиничным предприятием.
Одну из ключевых ролей в популярности гостиницы играет персонал самая уязвимая и нестабильная составляющая успеха гостиничного бизнеса. Репутация гостиницы серьезно зависит от человеческого фактора. Без квалифицированного обслуживающего персонала гостиница мертва, как бы ни был прекрасен ее интерьер. Можно устроить гостя в идеально убранном роскошном номере, но если при этом его плохо обслужить, он больше сюда не приедет и отсоветует ехать своим знакомым. Поэтому известный лозунг «Кадры решают все» можно назвать девизом гостиничного бизнеса. Гостиничное хозяйство включает в себя множество служб, в которых работают люди разных профессий. У входа приезжих встречают швейцары. Размещают гостей в номерах и непосредственно общаются с ними работники служб приема и обслуживания. Следят за чистотой жилья горничные. Круглосуточно трудятся повара, официанты, чью работу обеспечивают хозяйственные службы. Все вместе они и создают атмосферу гостеприимства. Любая гостиница имеет свои собственные стандарты для обслуживающего персонала, определяемые классом гостиницы, сегментом рынка, в котором она работает, спектром дополнительных услуг, фактором сезонности, конкуренцией, системой управления персоналом, осуществляющей не только подбор кадров, но и выбор модели управления предприятием. Управление должно быть простым и гибким, обеспечивать эффективность и конкурентоспособность, ориентироваться на подбор и расстановку кадров, развитие трудовых ресурсов предприятия. Наиболее престижная и высокооплачиваемая работа в гостинице связана с приемом и обслуживанием гостей. В разных гостиницах
соответствующие должности называются по-разному — портье, менеджеры по приему гостей, кассир-администратор. Эти сотрудники — лицо гостиницы, и от их поведения зависят первые впечатления гостя о пребывании в стране, городе и самой гостинице. Рассмотрим должности более подробно:
Портье (кассир-администратор) встречает гостей, проводит все операции по их оформлению, выдает ключи, принимает оплату, контролирует их отъезд. Необходимым условием для претендента на должность работника службы приема является свободное владение английским языком. В некоторых пятизвездочных отелях требуется знать второй язык, обычно французский или немецкий. Сейчас все гостиницы высоких категорий компьютеризованны, причем некоторые имеют собственные компьютерные программы управления гостиничным комплексом, поэтому работники службы приема должны иметь навыки работы на компьютере на уровне пользователя. Раньше работа кассира-администратора считалась чисто женской, но сейчас в службе приема все чаще можно встретить молодых мужчин. С мужским персоналом спокойнее в случае возникновения какой-либо конфликтной ситуации. Гостиничный менеджер из специальной службы по взаимодействию с гостями, характерной для пятизвездочных отелей, выполняет личные и деловые поручения того или иного клиента (гостя): покупает авиа-и железнодорожные билеты, оформляет прокат автомобилей, устраивает экскурсии в другие города, приобретает билеты в театры, заказывает столик в ресторане, ночном клубе, помогает продлить визу. Если клиенту предоставляется максимум услуг, то приезжая в очередной раз, он обязательно остановится там, где ему понравилось. Отдел продаж отвечает за заполняемость гостиницы: его сотрудники заключают договоры с турагентствами и другими заинтересованными структурами. Рядовые менеджеры по продажам (sales managers) выполняют всю работу с документами (подготовка контрактов, отправка факсов), а руководители непосредственно ведут переговоры. Вообще, чтобы продавать гостиничные номера, надо иметь особый склад характера, уметь вызывать доверие, ненавязчиво убеждать. Общение с людьми, открытое и доброжелательное — главная составляющая гостиничного хозяйства.
Горничной за смену необходимо убрать с десяток двухкомнатных номеров так, чтобы в них не осталось ни пылинки. При этом есть четко определенное время, отведенное на уборку одного номера, и горничная каждую минуту делает именно то, что ей положено делать. Довольно часто оплата труда горничной зависит от количества убранных номеров. Эта тяжелая неквалифицированная работа оплачивается невысоко, но горничные иногда получают чаевые, которые гости оставляют в номере. Обычно горничные набираются опыта в гостиницах не высшего ранга, а в пятизвездочные отели горничных, как и другой обслуживающий персонал, принимают в основном по рекомендациям работающего персонала из гостиниц более низких категорий. Но и там не гарантируется высокая оплата, а спрос весьма строг. В высококлассных гостиницах разработаны стандарты поведения для сотрудников: как они должны выглядеть, разговаривать с гостями, вести телефонные переговоры. Существует даже такая специальная должность в кадровой службе, как специалист по соблюдению стандартов поведения, который наблюдает в течение дня за поведением сотрудников. Стандарты разработаны на всех уровнях, абсолютно для всех должностей.
К внешнему виду обслуживающего персонала предъявляются довольно строгие требования. Не должно быть лишних украшений; исключаются джинсы, кожаная одежда, мини-юбки, неопрятные прически. В некоторых гостиницах горничные несколько раз в день меняют форменную одежду, чтобы всегда выглядеть аккуратными. Обслуживать гостя следует так, чтобы он, даже будучи в плохом настроении, не смог найти повода для недовольства. Только при таком условии можно удержаться в гостиничном бизнесе. Качество предоставляемых услуг в гостинице — это ее репутация, гарантия конкурентоспособности и популярности. Благоприятное впечатление производит та гостиница, где обслуживание ненавязчиво, персонала не слышно и не видно, но при этом все пожелания гостя исполняются. Все делается как бы само собой: везде чистота, везде красиво, персонал излишне не мелькает перед глазами. Гостиница — это непрерывный труд всего персонала ради удобства клиента. В гостиничном предприятии нет таких должностей и мест, на которых работник может ничего не делать. Хорошей гостиницей традиционно считается та, где весь персонал объединен одной задачей — угодить гостю. И если его радушно встретят, предоставят чистый номер, вкусный обед, но вдруг неожиданно нагрубят в баре, то пропадут все предыдущие усилия персонала, так как гость уедет недовольным. Поэтому к подбору сотрудников в гостиницах относятся чрезвычайно ответственно.
1.3. Подбор и подготовка гостиничного персонала
Все гостиничные службы в зависимости от наличия контакта с гостем относятся к одному из двух уровней:
1 уровень — службы, персонал которых имеет непосредственный контакт с гостем (контактные службы);
2 уровень — службы, персонал которых практически не контактирует с гостем (неконтактные службы).
В гостиничной индустрии подобное разграничение служб является очень важным, поскольку определяет требования, предъявляемые к персоналу. Персонал контактных служб должен отвечать таким важнейшим требованиям, как:
1) безупречное поведение (вежливость, тактичность, внимательность, предупредительность в отношении посетителей в пределах своих должностных обязанностей);
2) знание этики и психологии общения;
3) коммуникабельность (способность персонала создавать атмосферу гостеприимства, избегать конфликтных ситуаций);
4) знание иностранных языков;
5) опрятный и привлекательный внешний вид (соответствующие прическа, одежда, маникюр, макияж,);
6) ограничение возраста (например, возраст портье по приему не более 30 лет).
Важнейшими требованиями, предъявляемыми к персоналу неконтактных служб, являются наличие специального образования и опыт работы в данной сфере. Определить, подходит ли человек для работы в сфере обслуживания, весьма непросто. Существуют теории, согласно которым психологическое тестирование, включающее в себя вопросы по оценке работоспособности и может стать критерием подбора персонала, однако на практике все гораздо сложнее. Работник гостиницы, должен быть не просто аккуратным и исполнительным. Он должен уметь устанавливать контакт с людьми, обладать вполне определенными навыками общения. При подборе персонала беседуя с соискателем, обращается внимание на умение человека общаться, на поведение соискателя, на то, как он ведет беседу, насколько легко понимает настроение собеседника, может ли улыбнуться человеку, как реагирует на неадекватные ситуации. Умение работника находить общий язык с посетителями очень важно для создания легкой неформальной атмосферы. В особенности это актуально для привлечения постоянных клиентов. Создать максимально комфортные условия для клиента, сделать сервис ненавязчивым и вместе с тем первоклассным можно только в том случае, если обслуживанием занят персонал, способный творчески подходить к исполнению своих профессиональных обязанностей. Персонал должен уметь подстроиться под каждого клиента, без слов понимать его потребности. Подбор кадров для гостиницы по традиции ведется:
1) с использованием личных связей (по знакомству);
2) по объявлениям (вариант с улицы);
3) с помощью кадровых агентств;
4) путем переманивания.
Проблемы подбора персонала высшего и среднего звеньев руководители гостиниц обычно решают самостоятельно находят в кругу своих знакомых либо через кадровые агентства. Горничных, официантов, барменов, технических и прочих линейных работников преимущественно набирают по объявлениям или через государственную службу центра занятости населения. Сегодня кадровая политика многих гостиничных компаний ориентирована больше на обучение собственных кадров, чем на привлечение опытного персонала, работавшего ранее в других гостиницах. Так, при открытии определенной вакансии сначала осуществляется внутренний поиск и лишь после неудачи — внешний. Причем часто гостиницы нанимают сотрудников без опыта работы в данной сфере, поскольку полагают, что научить человека с нуля проще, чем переучивать.
При построении системы обучения в гостинице важно учитывать следующие факторы:
1)привязка обучения к стратегии гостиницы, иначе оно не принесет положительных результатов;
2) формирование у персонала восприятия обучения как неотъемлемой части работы, более того, как привилегии, а не обременительной обязанности; необходимость продвижения тренингов внутри компании;
3) поддержание постоянного контакта с топ-менеджментом и менеджерами отделов для получения своевременной информации о потребностях в обучении;
4) разработка качественного учебного продукта, учитывающего особенности индустрии гостеприимства и конкретной гостиницы;
5) постоянный мониторинг рынка тренинговых услуг;
6) контроль и оценка эффективности обучения.
Обучение кадров в гостиничном бизнесе непрерывное: сотрудники всех уровней на протяжении всего периода их работы в гостиницах повышают свою квалификацию.
1.4 Система адаптации и мотивации персонала в гостиничном предприятии.
Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала. Существует следующее понятие адаптации : адаптация-это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда [11]. При организации научно обоснованной системы управления адаптацией исходят из целей и задач. Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению адаптацией кадров. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей.[3,с.115]. Успешность адаптации зависит от целого ряда условий:
1) качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;
2) объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;
3) престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;
4) особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;
5) наличие отработанной системы внедрения новшеств;
6) гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;
7) особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;
8) личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением.
Программа адаптации устанавливает общие правила и представляет собой комплекс необходимых действий. Процесс адаптации носит индивидуальный характер. Для персонификации процесса необходимо создание Программы адаптации для каждого принятого работника. Содержание программы зависит от следующих факторов: содержания работы; статуса и уровня ответственности принятого работника; рабочего окружения; личных качеств работника. Процедура адаптации новых сотрудников гостиницы состоит из двух частей общей и индивидуальной и рассчитана на весь испытательный срок. Общая часть предполагает формирование общего представления: об отеле, об организационных особенностях, об условиях труда, об организационной культуре и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста общая часть может быть более или менее развернутой. Общая адаптация проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из четырех этапов:
1) Вводное ориентационное собеседование - проводится обычно менеджером по персоналу или непосредственным руководителем для того, чтобы сообщить новому сотруднику сведения о гостинице и оказываемых услугах, а также об особенностях трудовых отношений компании и работника. Здесь же сотрудник может быть ознакомлен с адаптационной презентацией и адаптационным пакетом документов;
2) Личное ознакомление с фирмой и ее сотрудниками - представление сотрудника персоналу гостиницы и показ основных помещений офиса;
3) Ознакомление с рабочим местом - общее ознакомление, инструктаж по пользованию оргтехникой и технике безопасности;
4) Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем - проводится в свободной форме в рабочем порядке в течение первой недели работы. Руководитель объясняет задачи и требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового сотрудника.
Индивидуальная программа адаптации, как правило, определяется непосредственным руководителем. Она включает в себя более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности. Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет чем быстрее тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника. Чаще всего под термином «мотивация» в управлении персоналом подразумевается:
1)процесс воодушевления сотрудников на плодотворный труд;
2)условия оплаты труда и прочие компенсации усилий сотрудника;
3)настроенность сотрудника на плодотворный труд.
Специалисты рекомендуют процесс воодушевления называть стимулированием условия, предоставляемые компанией в качестве компенсаций и авансов за труд сотрудника-системой мотивации (стимулирования); настроенность сотрудника мотивированностью. Основная цель разработки систем стимулирования сделать так, чтобы нужное гостинице трудовое поведение ее сотрудников повторялось, а нежелательное трудовое поведение не повторялось. Стимулирование сотрудников может иметь как материальную, так и нематериальную формы. Формы стимулирования персонала представлены в таблице 1.4.
Таблица 1.4
Формы стимулирования персонала
| Материальное | Нематериальное | | | |
| Денежное (финансовое) монетарное | Неденежное (нефинансовое) немонетарное | Моральное | Организационное | Патернализм |
| Оклад, премии, | Компенсационный пакет: льготы, страховки, служебная машина, мобильная связь и пр. + памятные и ценные подарки, призы | Похвала грамоты звания | Свободный распорядок работы, дополнительное распоряжение ресурсами | Забота о сотруднике: опора и неформальные отношения - принадлежность к организации как коллективу, единой семье, традиции, ориентация на внутрифирменную карьеру и пр. |
Успешные системы мотивации основываются на следующих принципах:
1. Ориентация на выполнение целей компании: инструменты стимулирования подбирают таким образом, чтобы сотрудникам было выгодно, как можно более активно способствовать достижению компанией поставленных стратегических и тактических целей;
2. Объективность: критерии оценки, на которых строятся инструменты стимулирования, носят преимущественно объективный характер они либо имеют установленное количественное выражение, либо уровни выраженности, описанные в поведенческих проявлениях;
3. Прозрачность: механизмы начисления заработной платы, присвоение рангов и квалификаций четко прописаны и доведены до сведения всех сотрудников;
4. Комплексность: система мотивации разработана для всех уровней персонала всех подразделений компании, учитывает и организационные, и личностные моменты стимулирования.
При разработке системы стимулирования, особенно части, касающейся нематериального стимулирования, необходимо принимать во внимание, что кроме мотиваторов, сподвигающих сотрудников работать лучше, существует еще и ряд демотиваторов, способных убить всякую инициативу и заинтересованность сотрудника. Соответственно, систему стимулирования, да и всю организацию работы в гостинице необходимо проверять на наличие таких демотиваторов и по возможности, стараться их исключить. Также при работе над системой мотивации важно изучить внутренний микроклимат в организации, в частности уровень конфликтности персонала. В качестве диагностирующего инструмента используют тест описания поведения людей в конфликтной ситуации. С помощью этой методики можно выявить, насколько работник склонен к соперничеству и сотрудничеству в коллективе, насколько стремиться к компромиссам, избегает конфликтов или наоборот старается обострить их. Эта методика позволяет также оценить степень адаптации каждого члена коллектива к совместной деятельности. При внедрении системы стимулирования очень важно, чтобы она сама и критерии предоставления льгот были четко прописаны, розданы персоналу на ознакомление для предоставления обратной связи как минимум за неделю до утверждения документа, а также очень важно провести информационное совещание перед внедрением. Это обеспечит целостное понимание и принятие персоналом системы мотивации внедряемой в компании - основу, без которой даже самая лучшая система не заработает. Резюмируя выше изложенное, следует отметить, что на предприятиях (фирмах) имеется разнообразие факторов, которые могут влиять на мотивы поведения работников и положительно и отрицательно. Потому задача управленческих структур выявить как можно большую совокупность факторов, и сформировать внутрифирменный механизм мотивации труда на базе оптимального сочетания положительных факторов и нивелирования отрицательно влияющих.
1.5 Обучение и развитие персонала гостиницы
Успех предприятия индустрии гостеприимства напрямую зависит от качества предлагаемых услуг. Стабильно высокое качество обслуживания в отеле достигается путем систематического обучения персонала. Профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Руководство каждого отеля в той или иной степени уделяет внимание разработке и внедрению системы внутренних тренингов и обучения персонала. Система обучения - это эффективный инструмент мотивации персонала, которому стоит уделять пристальное внимание. Многие современные предприятия - и гостиницы не являются исключением - стремятся организовать обучение работников собственными силами. Среди преимуществ подобного решения стоит отметить:
1) Дополнительную мотивацию персонала бесплатное обучение, которое предоставляет отель, дает возможность развития, совершенствования профессиональных навыков, что в последствии может привести к продвижению по служебной лестнице;
2) Целенаправленность - это программа обучения обычно соответствует текущим потребностям гостиницы, решает насущные проблемы;
3) Профессионализм – это обучение и тренинги должны проводить опытные специалисты, знающие о специфике гостиничного бизнеса не понаслышке;
4) Гибкость: в программу могут быть в кратчайшие сроке внесены необходимые изменения; нет фиксированного расписания занятий - его составляют и корректируют, учитывая сезонность, сменный график работы;
5) Широкий круг участников обучения – это программа обучения рассчитана на весь персонал, если в этом есть необходимость;
6) Относительно низкую себестоимость - обычно это занятия проводят в пределах гостиничного комплекса (непосредственно на местах или в свободных помещениях).
Обучение можно возложить на плечи сторонних организаций. Существует огромное количество тренинговых компаний, предлагающих готовые решения для гостиничного бизнеса. Многие фирмы готовы адаптировать свои программы под нужды конкретного отеля. Однако нужно учитывать, что стороннему специалисту потребуется время для изучения специфики от гостиницы. Руководство гостиницы не всегда четко формулирует цель обучения и желаемый результат, что может привести к пустой трате денег предприятия. Кроме того будет довольно сложно отследить результат обучения. Поскольку сторонний тренер. В отличие от тренинг-менеджера или линейного руководителя, не сможет постоянно находится с работником и корректировать его работу. Внутренняя система обучения должна быть централизованной. Крупные гостиничные сети разрабатывают программу обучения и внедряют ее в своих отелях с учетом местной специфики. Подобные программы успешно действуют в отелях Hilton, Sheraton, Kempinski, Radisson. В отелях, не принадлежащим цепям, разработкой и внедрением системы обучения занимается отдел по работе с персоналом совместно с руководителем департаментов. В любом случае, современные гостиницы предпочитают иметь в штате менеджера по обучению (тренинг - менеджера), который курирует процесс. Важную роль в гостиничной системе обучения играют линейные руководители, которые имеют возможность проводить занятия на местах. Такие же функции могут выполнять наиболее опытные сотрудники подразделений которых предварительно знакомят с приемами тренинга, имеющие статус внутреннего тренера. Тренеры и линейные менеджеры взаимодействуют с тренинг - менеджером и (или) руководителем службы по персоналу информируют о результатах обучения. Рассмотрим 7 основных направлений, непосредственно вытекающих из подхода к обучению персонала как персонал технологии:
1. Постановка целей обучения;
2. Определение потребностей в обучении;
3. Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов;
4. Выбор и подготовка преподавателей;
5. Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе положений, инструкций регламентирующих процесс обучения и повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп;
6. Проведение обучения;
7. Оценка эффективности обучения.
Уточнив интересы организации в обучении разных категорий работников, можно переходить к формулированию целей обучения персонала. Цели, преследуемые при обучении персонала, должны соотноситься с целями гостиницы. Среди основных целей обучения выделим:
1. Достижение высокого уровня производительности и качества труда работников;
2. Приобретение слушателями знаний и навыков, способствующих повышению уровня их профессиональной квалификации;
3. Повышение уровня трудовой мотивации персонала;
4. Повышение уровня приверженности работников своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством;
5.Формирование у обучающихся ценностей и установок, поддерживающих стратегию и цели организации;
6.Информирование о целях, задачах, стратегии и политике отеля.
Цели обучения могут варьировать в зависимости от таких переменных, как интересы компании, содержание профессиональной деятельности слушателей, демографические или квалификационные характеристики персонала, финансовое обеспечение работы в сфере обучения персонала и др. Все это требует постоянной и внимательной работы в направлении увязывания обучения с потребностями компании. Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы и/или интересами компании, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы. Существуют определенные методы потребности в обучении персонала
1метод. Оценка информации о работниках (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, участие в программах обучения или повышения квалификации;
2метод. Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация);
3метод. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов компании и отдельных подразделений;
4метод. Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе;
5метод. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений;
6метод. Индивидуальные заявки и предложения работников;
7метод. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры;
8метод. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала.
Один из способов оценки необходимости в обучении - ежемесячный анализ анкет, которые заполняют гости во время проживания в гостинице. Полученные отзывы группируют по параметрам эффективности сервиса и его качества. Каждый параметр оценивают по шкале (обычно «отлично», «хорошо», «удовлетворительно») и просчитывают в процентном соотношении. Стандарты, которые оценены «удовлетворительно», требуют немедленных действий организуется обучение в течении ближайшего месяца. Стандарты, отмеченные как выполненные на хорошем уровне, входят в годовой план обучения. В зависимости от целей обучения и категорий обучаемых работников выделяют 4 основные группы задач, решаемых в ходе обучения:
1группа. Предоставление информации;
2группа. Развитие навыков работы с информацией или моторных навыков;
3группа. Развитие навыков межличностного общения и изменения установок;
4 группа. Развитие способности к принятию решений.
Различают разнообразные методы обучения. Все многообразие используемых методов обучения можно разбить на 3 большие группы: традиционные, методы активного обучения и методы обучения на рабочем месте. Традиционные методы обучения к ним относятся: лекции, семинары, учебные кино и видеофильмы. Они являются достаточно эффективными и наиболее распространенными. В активных методах обучения большое внимание уделяются именно практической отработке передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. Все они имеют ряд преимуществ:
1. Облегчается восприятие нового для слушателей материала;
2. Шире используется опыт слушателей;
3. Доказывая или обосновывая или обосновывая те или иные подходы к решению поставленных задач, слушатели присваивают новые знания и подходы к решению этих задач;
4. Слушатели получают возможность более четко увидеть модели эффективного и неэффективного поведения.
В настоящее время наиболее распространенными являются следующие активные методы: тренинги, программированное обучение, компьютерное обучение, деловые и ролевые игры, ролевое моделирование, разбор практических ситуаций и т.д. Методы профессионального обучения характеризуются тем, что обучение проводится не в аудитории, а в процессе выполнения обучающимися профессиональной деятельности. К ним относятся: обучение на рабочем месте; наставничество; стажировки; рабочая ротация. Ответственность за обучение персонала обычно разделяется между специалистами кадровых служб (психологами, работниками отделов обучения) и руководителями разных уровней. При этом руководители отвечают за определение потребности в обучении и за направление на обучение работников своего подразделения, а специалисты кадровых служб (отделов обучения) в основном отвечают за подготовку, организацию и реализацию программ обучения для разных категорий персонала. Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Смысл такой оценки состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, насколько одна форма обучения является более эффективной, чем другая. Основная цель оценки эффективности обучения заключается в том, чтобы проанализировать полученную информацию и использовать ее при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Оценка эффективности обучения может проводиться в виде тестов, вопросников, заполняемых обучающимися, экзаменов и т.д. и оценивается как обучающимися, так и руководителями, специалистами отделов обучения, экспертами или специально созданными комиссиями. Критерии эффективности обучения: мнение обучающихся, усвоение учебного материала, поведенческие изменения, рабочие результаты, эффективность затрат. Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и достаточно высокой компетенции специалистов, проводящих оценку. Поэтому многие компании отказываются от такой оценки и просто полагаются на то, что любое обучение приносит организации пользу, и в конечном счете, оправдывает себя. Хотя эффективность обучения - это не вопрос веры и убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно оценить количественно и качественно. Руководителям необходимо четко понимать, что стратегия работы с персоналом должна подняться с позиции функционального обслуживания производства на реально стратегический уровень, когда управление персоналом рассматривается как процесс, который пронизывает организацию от входа до выхода, взаимодействуя со всеми прочими организационными процессами. В рамках такого подхода работа с персоналом приобретает свою специфику, основная особенность которой - коррекция не отдельных кадровых процедур, а всей стратегии управления организацией в целом. Неэффективным приемом будет попытка изменить стратегию, воздействуя лишь на поведение подсистем и людей. Например, невозможно заставить людей быть лояльными, требуя от них этой лояльности. Лояльность есть следствие действия объективных (системных) факторов, действующих в организации (это условия и методы организации труда, административная и организационная политика). Проектирование и поддержание в оптимальном состоянии системных факторов - основная обязанность руководителей и менеджеров. Они создают систему, в которой работают люди. Система провоцирует тот или иной тип поведения работников.
2. Анализ структуры управления персонала в гостинице ОАО «Россия» разработка рекомендаций по усовершенствованию его управления.
2.1 Общие сведения о гостинице ОАО «Россия».
Гостиница ОАО «Россия» была основана в 1973 году, основная реконструкция завершена в 2008 году. Гостиница является коммунальным унитарным предприятием. Открытое акционерное общество Гостиница «Россия», действует в соответствии с действующим законодательством и Уставом Общества. Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации. Имеет в собственности обособленное имущество, самостоятельный баланс, счета в банках, может от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество организовано 7 августа 2001 года. Местонахождение: 443099,РФ г. Самара, ул. Максима Горького, 82 Генеральным директором является Ибрагимова Эльфия Мингалеевна. Размер уставного капитала 678,9 (млн рублей). Целью общества является извлечение прибыли от разработки, реализации и внедрения новых технологий и продукции технического и технологического назначения. Что касается, предмета деятельности, то в Уставе перечислено 27 направления, включающих практически все виды деятельности, которые могут осуществляться на территории Самары. Это, по-видимому, сделано с целью избежать различных юридических проблем и волокит, которые имеют место при внесении изменений в Устав, в случае изменения направлений деятельности объединения в будущем. Основными видами деятельности, осуществляемыми объединением в настоящем, являются:
1) гостиничное и сервисное обслуживание;
2) оказание транспортных и бытовых услуг;
3) организация общественного питания;
4) организация досуга;
5) оказание спортивных услуг;
6) обслуживание деловых встреч, приемов, делегаций.
Гостиница ОАО «Россия» - 12-ти этажный современный гостиничный комплекс, способный принять одновременно более 200 гостей. В отеле 160 номеров различной категории, в которых созданы все условия для работы и отдыха. В среднем в месяц гостиница обслуживает около 2000 номеров/суток или 2600 человек/суток. Гостиница предоставляет различного рода номера для проживания: одноместные и двухместные номера, люксы и фешенебельные апартаменты. Учитывая пожелания гостей, отель постоянно развивает свою инфраструктуру и в настоящее время предлагает следующий комплекс дополнительных услуг: Бронирование гостиничных номеров, охраняемая стоянка у входа в отель, кафе, коктейль-бар, бар с бильярдом, междугородняя и международная связь из номера, парикмахерская, спутниковое телевидение (бесплатно), Wi-Fi Интернет, деловой центр, оргтехника (бесплатно), ремонт, стирка одежды. Конечными потребителями услуг, предоставляемых гостиницей, являются гости, которые приезжают из городов, России и Зарубежья. Потребителями являются бизнесмены (30% от общего числа проживающих), менеджеры (20%), постояльцы, находящиеся в командировках, чаще всего водители (15%), артисты (10%), работники бюджетных организаций (10%) и другие.В настоящее время гостиница обслуживает в среднем около 80 человек в сутки, хотя руководство компании прогнозирует увеличение спроса в будущем на 10%. Далее необходимо рассмотреть основных поставщиков ОАО гостиница «Россия», поставщиками в данной сфере услуг можно назвать предприятия, с которыми заключены, так называемые, агентские договора. Это крупные предприятия города Набережные Челны, Самары, Москвы такие как: «Расстал», «Челны хлеб», «Самарская государственная филармония», и другие. Московские фирмы: «Ника Тревел», «Тур - Сервис» .
2.2. Анализ численности и состава персонала гостиницы ОАО «Россия».
Оперативный учет явок работников и их пребывания на работе ведется в целом по гостинице в специальном табеле учета использования рабочего времени (форма №Т-13). Табели необходимы как для учета использования рабочего времени всех категорий работников, так и для контроля за соблюдением ими установленного режима работы, расчетов с ними по заработной плате и получении информации об отработанном времени. Табель составляется в одном экземпляре лицом, уполномоченным на его ведение. Табель открывается 1-го числа каждого месяца и передается в бухгалтерию 2 раза в месяц:
-для корректировки суммы выплат за первую половину месяца (аванса);
-для расчета заработной платы за месяц.
Гостиница самостоятельно, но в соответствии с законодательством, устанавливает штатное расписание, формы и системы оплаты труда, премирования. Проведём анализ количественного и качественного состава рабочих кадров в гостинице исходя из документации инспектора по кадрам. Численность состав персонала гостиницы представлен в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Численность и половозрастной состав персонала гостиницы ОАО «Россия»
за 2009-2010 гг. (чел.)
Дата | Персонал гостиницы | Персонал кафе и баров | Итого персон | ||||||
Числен | Ж | М | Числен | Ж | М | Числен | Ж | М | |
| 05.01.2009 | 146 | 101 | 45 | 124 | 73 | 51 | 270 | 174 | 96 |
| 12.01.2010 | 151 | 104 | 47 | 110 | 71 | 39 | 261 | 175 | 86 |
| 12.05.2010 | 153 | 106 | 47 | 137 | 79 | 58 | 290 | 185 | 105 |
На январь 2009 года установлена общая численность персонала гостиницы 294 человека, из них 107 мужчин и 187 женщин, что составляет 36% и 64 % соответственно. Большую часть персонала гостиничного комплекса составляют женщины различных возрастных категорий, которые заняты в службе приема и размещения, бухгалтерии, хозяйственной службе, а также в ресторанном комплексе. Возраст большей части персонала, занятого в гостинице (54,5%) -0-39 лет. Около 80% занятых находятся в возрасте 30-49 лет. Статискика возврата представлена в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Возрастная структура персонала гостиницы
Возраст | Количество(чел.) | доля (%) |
| До 18 лет | 0 | 0,00% |
| 18-29 лет | 42 | 14,29% |
| 30-39 лет | 125 | 42,52% |
| 40-49 лет | 104 | 35,37% |
| 50-59 лет | 42 | 7,14% |
| 60 и более лет | 2 | 0,68% |
| всего | 294 | 100,00% |
Следует обратить внимание на эти цифры, поскольку через 8-10 лет большая часть трудоспособного в настоящее время персонала достигнет пенсионного возраста. А это 25% от общей численности занятых в настоящее время. Возраст большей части руководителей 40-49 лет, причем женщины занимают 55% руководящих должностей. Если проследить распределение кадров по основным направлениям гостиничной деятельности, то мы увидим, что наибольшее число сотрудников занято в организации питания (48%), далее служба приема и размещения (14%), меньше в хозяйственной службе (10%), в инженерно-технической службе (6%) и службе безопасности (6%), в прочих службах (10%).Данные распределения персонала по службам представлены в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Распределение персонала по службам
| Основные направления деятельности | Количество человек | Доли сотрудников, в % |
| Служба приема и размещения (с горничными) | 41 | 14% |
| Хозяйственная служба | 28 | 10% |
| Служба безопасности | 18 | 6% |
| Инженерно-техническая служба | 17 | 6% |
| Бухгалтерия и экономический отдел | 6 | 2% |
| Служба АХЧ | 5 | 2% |
| Прочие службы | 29 | 10% |
| Руководители различных уровней | 9 | 3% |
| Всего в гостинице (без кафе и баров) | 153 | 52% |
| Ресторанный комплекс | 141 | 48% |
| Общее число работников гостиницы | 294 | 100% |
Образовательный уровень персонала гостиницы (без персонала кафе и баров) в целом достаточно высок: 73% сотрудников имеют высшее и среднее специальное образование. Среднее образование имеют 27% работников. Что же касается работников кафе и баров, то здесь распределение персонала по уровню образования иное, чем в гостинице. Существует взаимосвязь образования и текучести рабочих кадров. Наблюдается тенденция сокращения размеров текучести с повышением образовательного ценза. По мере роста уровня общего образования изменяются мотивы текучести рабочих кадров. Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и анализируем динамику следующих показателей:
1)коэффициент оборота по приёму рабочих;
2)коэффициент оборота по выбытию рабочих.
Характеристика движения рабочих кадров по коэффициентам оборота не раскрывает причин выбытия. Поэтому движение персонала следует анализировать ещё и с точки зрения текучести, которая характеризует уровень организации труда и быта рабочих кадров предприятия. Она характеризуется коэффициентом текучести. Выявление причин текучести позволяет разрабатывать мероприятия по их устранению и осуществлять контроль за их проведением. Анализ движения персонала в гостинице « Россия» за 2008-2010гг представлен в таблице 2.5.
Таблица 2.5
Анализ движения персонала в гостинице «Россия» за 2008 – 2010 гг.
| № стр | показатели | 2008 г. | 2009г. | 20010 г. | | | | | | |
| | | гостиница | Кафе, Бары | итог | Г | К, Б | Итог | Г | К, Б | Итог |
| 1 | Состояло по списку на начало года | 146 | 124 | 270 | 151 | 110 | 261 | 153 | 137 | 290 |
| 2 | принято | 24 | 19 | 43 | 20 | 42 | 62 | 16 | 24 | 40 |
| 3 | выбыло В том числе по причинам: 3.1. неинтересная работа 3.2. по семейным обстоятельствам 3.3. неудовлетворительная заработная плата 3.4. нарушение трудовой дисциплины 3.5. по сокра-щению штатов | 19 2 7 3 6 1 | 33 24 5 2 2 0 | 52 26 12 5 8 1 | 18 1 8 2 4 3 | 15 8 4 3 0 0 | 33 9 12 5 4 3 | 13 0 6 1 2 4 | 12 7 3 2 0 0 | 25 7 9 3 2 4 |
| 4 | Состояние по списку на конец года | 151 | 110 | 261 | 153 | 137 | 290 | 156 | 149 | 305 |
| 5 | Среднесписочная численность рабочих кадров | 149 | 117 | 266 | 152 | 124 | 276 | 155 | 143 | 298 |
| 6 | Коэффициент оборота по приёму стр2:стр5 | 0,16 | 0,16 | 0,16 | 0,13 | 0,34 | 0,22 | 0,1 | 0,17 | 0,13 |
| 7 | Коэффициент оборота по выбытию | 0,13 | 0,28 | 0,2 | 0,12 | 0,12 | 0,12 | 0,08 | 0,08 | 0,08 |
| 8 | Коэффициент текучести | 0,12 | 0,28 | 0,19 | 0,1 | 0,12 | 0,11 | 0,06 | 0,08 | 0,07 |
Анализируя причины текучести персонала, следует отдельно рассмотреть персонал гостиницы и персонал ресторана. Можно отметить, что большое количество работников гостиницы покидает предприятие по независящим от организации причинам. Что же касается кафе и баров, наблюдается высокий коэффициент текучести, причем главной причиной увольнений являлась неинтересная работа. К 2009 году уровень текучести снизился до 8%, но главной причиной увольнений остается - незаинтересованность сотрудников. Причем большинство увольнений по кафе приходится на первые 3 месяца работы персонала. Скорее причиной этого является неразработанный механизм адаптации новых сотрудников. В ОАО «Россия» не создал отдел по работе с персоналом. Функции службы управления персоналом осуществляет заместитель директора по персоналу. При управлении наймом работников используются разнообразные эффективные методы отбора кандидатов на рабочие места. Для эффективной работы по набору персонала существует система конкурсного трехступенчатого отбора, включающая анкетирование и обязательное собеседование поступающего на работу с генеральным директором. На основе тестирования и анкетирования, выполнения пробной работы осуществляется оценка кандидатов на соответствие требованиям рабочего места, вакантной должности специалиста и руководителя. Осуществляется прием кандидатов на работу с испытательным сроком 3 месяца, также практикуется прием работников по срочным трудовым договорам. Один из наиболее реальных и перспективных источников пополнения трудовых ресурсов ОАО «Россия» являются учебные заведения города Самары. Основным критерием при отборе кандидатов является уровень их профессионализма т. е способность качественно выполнить работу. Система работы с персоналом в гостинице обеспечивает в основном прямую пропорциональную зависимость уровня заработной платы работников, повышение категорий и дополнительные льготы от качества и производительности труда работников. Регулярно (раз в год) проводится социальный мониторинг причин увольнений работников, проводятся социологические исследования, опросы общественного мнения по различным проблемам жизнедеятельности гостиницы, изучается уровень удовлетворенности работников социальными условиями труда на предприятии. При собеседовании с социологом увольняющиеся оценивают различные моменты в организации работы в гостинице. Каждого работника руководитель подразделения знакомит с функциональными обязанностями, с условиями и оплатой труда. Инспектор по работе с персоналом знакомит под роспись в личной карточке Т-2 с правилами внутреннего трудового распорядка гостиницы, перечнем сведений, составляющих коммерческую тайну организации и обязательством работать качественно. Целью системы управления адаптацией работников гостиницы ОАО «Россия» является обеспечение более быстрого вхождения в должность (профессию) принятого работника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы. Продолжительность адаптации для новых работников в гостинице - 1 неделя. Общее руководство адаптацией вновь принятых сотрудников осуществляет заместитель директора по персоналу. Организационные вопросы решают инспектор по персоналу и персонал подразделений. Технические вопросы решают руководители подразделений. При расстановке работников, служебном продвижении учитывается деловая квалификация, природные наклонности, черты характера (склонность к конструированию, организаторский талант и реальная способность качественно и в полном объеме выполнять не только свою работу, но и более сложную. Проанализируем данные по количеству рабочих кадров, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку в учебных заведениях и непосредственно на предприятии (табл. 2.6).
Таблица 2.6
Профессиональное обучение персонала в гостинице ОАО «Россия»
за 2008 - 2010 гг.
| № | Наименование | 2008г. | 2009г. | 2010 г. | 2008 г. в % к 2010 г. |
| 1 | всего работников, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку из них: руководители | 27 15 | 21 13 | 17 9 | 62 60 |
| 2 | повысили квалификацию всего из них: руководители в том числе: в учебных заведениях на предприятии | 16 6 7 9 | 7 4 4 3 | 11 5 9 2 | 69 83 128 22 |
Из данных таблицы 2.6 видно, что на протяжении трёх лет снижается количество рабочих кадров проходящих подготовку, переподготовку и повышение квалификации, причем обучаются в основном руководители предприятия. В гостинице нет политики обучения персонала, это приводит к тому, что каждое учебное мероприятие руководству приходится рассматривать отдельно. В соответствии с положением об аттестации на предприятии регулярно (1 раз в 3 года и по мере необходимости в межаттестационный период) осуществляется аттестация специалистов и руководителей, с целью определения соответствия работника занимаемой должности.
2.3. Оценка уровня мотивации персонала
Для анализа уровня мотивации сотрудников ОАО «Россия» была собрана, первичная информация, которую мы получили с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования. Процедура оценки уровня мотивации, внедренная в гостинице ОАО «Россия», состоит из трех этапов:
1) разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации;
2) проведение анкетирования;
3) анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).
При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. При этом в гостинице основными показателями производственной ситуации являются : содержание труда И заработная плата .Критериями оценки показателей служат следующие качественные характеристики:
- совершенно удовлетворен;
- удовлетворен;
- затрудняюсь ответить;
- не удовлетворен;
- совершенно не удовлетворен.
Дополнительно каждому работнику предлагалось заполнить графу "Ваши пожелания и замечания", образец анкеты приведен в приложении 6. В ходе предварительной аналитической работы было выделено 15 факторов мотивации персонала. Гостиница «Россия» относится к небольшим предприятиям, поэтому не было необходимости рассчитывать оптимальную репрезентативную выборку, в анкетирование были вовлечены 200 сотрудников гостиницы. Работники заполняли анкеты анонимно. Они раздавались по подразделениям. Такой подход позволил нам оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой в гостинице, но и зафиксировать данные о микроклимате в каждом отдельном подразделении. Пожалуй, самым сложным при проведении опроса являлось его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение - коэффициент:
- совершенно удовлетворен (+1,0);
-удовлетворен (+0,5);
-затрудняюсь ответить (0,0);
-не удовлетворен (-0,5);
-совершенно не удовлетворен (-1,0).
Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле: где n1, n2, n3, n4 - соответствующее число работников (внутри подразделения), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности. Ответы работников, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности "затрудняюсь ответить"), не учитывались.
Оценка степени удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри подразделения представлена в таблице 2.3.1.
Таблица 2.3.1
Интерпретация числовых значений (Iуд)
| Числовое значение | Интерпретация |
| от +1,0 до +0,6 | Высокий уровень удовлетворенности |
| от 0,59 до +0,2 | Средний уровень удовлетворенности |
| менее 0,19 | Низкий уровень удовлетворенности |
Далее мы вывели суммарные показатели удовлетворенности, полученные по отдельным подразделениям, которые представлены в таблице 2.3.2.
Таблица 2.3.2
Сводные значения индексов удовлетворенности персонала ОАО «Россия»
№п | ОтделФакторпроизводственнойситуации | Кафе, бары | Служба приема и размещения | Хозяйственная служба | Служба безопасности | Инженерно техническая служба | Бухгалтерия и эконом. отдел | Служба АХЧ | Прочие службы | Руководители | Средний индекс по фактору |
| 1 | Содержание труда | 0,32 | 0,68 | 0,61 | 0,69 | 0,65 | 0,80 | 0,78 | 0,43 | 0,81 | 0,64 |
| 2 | Занимаемая должность | 0,51 | 0,62 | 0,52 | 0,54 | 0,61 | 0,74 | 0,75 | 0,61 | 0,7 | 0,62 |
| 3 | Оплата труда | 0,69 | 0,75 | 0,69 | 0,76 | 0,62 | 0,71 | 0,54 | 0,65 | 0,89 | 0,7 |
| 4 | Компенсационный пакет | 0,73 | 0,69 | 0,70 | 0,72 | 0,74 | 0,62 | 0,67 | 0,70 | 0,2 | 0,64 |
| 5 | Перспективы служебной карьеры | 0,2 | 0,32 | 0,41 | 0,24 | 0,52 | 0,36 | 0,16 | 0,46 | 0,52 | 0,35 |
| 6 | Условия труда | 0,87 | 0,71 | 0,54 | 0,43 | 0,24 | 0,86 | 0,84 | 0,57 | 0,92 | 0,66 |
| 7 | Организация труда | 0,75 | 0,86 | 0,58 | 0,84 | 0,56 | 0,84 | 0,56 | 0,75 | 0,67 | 0,71 |
| 8 | Уровень социальной защищенности | 0,52 | 0,23 | 0,54 | 0,24 | 0,42 | 0,41 | 0,45 | 0,47 | 0,46 | 0,42 |
| 9 | Содержание информации на доске объявлений | 0,78 | 0,84 | 0,26 | 0,24 | 0,74 | 0,76 | 0,26 | 0,54 | 0,42 | 0,53 |
| 8 | Уровень социальной защищенности | 0,52 | 0,23 | 0,54 | 0,24 | 0,42 | 0,41 | 0,45 | 0,47 | 0,46 | 0,42 |
| 9 | Содержание информации на доске объявлений | 0,78 | 0,84 | 0,26 | 0,24 | 0,74 | 0,76 | 0,26 | 0,54 | 0,42 | 0,53 |
| 10 | Организация и содержание корпоративных праздников | 0,64 | 0,78 | 0,74 | 0,78 | 0,55 | 0,58 | 0,64 | 0,76 | 0,82 | 0,69 |
| 11 | Повышение квалификации | -0,2 | -0,14 | -0,15 | 0,64 | -0,34 | 0,74 | -0,1 | 0,24 | 0,85 | 0,17 |
| 12 | Программа «Здоровье» | 0,57 | 0,45 | 0,68 | 0,84 | 0,64 | 0,57 | 0,58 | 0,67 | 0,50 | 0,6 |
| 13 | Отношения с непосредственным руководителем | 0,64 | 0,24 | 0,32 | 0,84 | 0,38 | 0,27 | 0,78 | 0,43 | 0,85 | 0,52 |
| 14 | Отношения с коллегами | 0,54 | 0,68 | 0,78 | 0,62 | 0,54 | 0,67 | 0,86 | 0,64 | 0,68 | 0,66 |
| 15 | Отношение с новичками | -0,2 | -0,45 | 0,32 | 0,2 | 0,24 | -0,14 | 0,58 | 0,35 | -0,25 | 0,07 |
| 16 | Средний индекс по отделу | 0,49 | 0,48 | 0,50 | 0,57 | 0,47 | 0,58 | 0,56 | 0,55 | 0,60 | 0,53 |
Общий индекс удовлетворенности персонала равен 0,53, что говорит о среднем уровне удовлетворенности работой. Согласно результатам, табличным результатам можно оценить не только средний индекс удовлетворенности по конкретному фактору, но и общий индекс удовлетворенности производственной ситуацией в конкретном отделе гостиницы. Если рассматривать таблицу 2.3.1. по соответствующим столбцам, можно сделать выводы о причинах неудовлетворенности персонала этих служб. В ресторанном комплексе причинами недовольства являются отсутствие перспектив карьерного роста и возможности повышения квалификации, недовольство отношениями с новыми сотрудниками. Что же касается службы приема и размещения, то здесь обращает на себя внимание снижение уровня мотивации в связи с низким уровнем социальной защищенности, плохими отношениями с непосредственным руководителем и недостаточным вниманием к новичкам. Также отрицательное влияние оказывает отсутствие перспектив карьерного роста и возможности повышения квалификации. Причины недовольства хозяйственной и инженерно - технических служб можно объяснить теми же причинами, но также следует отметить плохие условия труда в инженерно- технической службе. Далее приведем ранжирование факторов степени удовлетворенности. В таблице 2.3.3представлены факторы которые ранжированы по степени удовлетворенности сотрудников ОАО «Россия» каждым из них. Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности
Таблица 2.3.3
Ранжирование факторов по степени удовлетворенности работников гостиницы ОАО « Россия»
№п/п | Наименование фактора производственной ситуации | Средний индекс |
| 1 | Организация труда | 0,71 |
| 2 | Оплата труда | 0,7 |
| 3 | Организация и содержание корпоративных праздников | 0,69 |
| 4 | Отношения с коллегами | 0,66 |
| 5 | Условия труда | 0,66 |
| 6 | Содержание труда | 0,64 |
| 7 | Компенсационный пакет | 0,64 |
| 8 | Занимаемая должность | 0,62 |
| 9 | Программа «Здоровье» | 0,6 |
| 10 | Содержание информации на доске объявлений | 0,53 |
| 11 | Отношения с непосредственным руководителем | 0,52 |
| 12 | Уровень социальной защищенности | 0,42 |
| 13 | Перспективы служебной карьеры | 0,35 |
| 14 | Повышение квалификации | 0,17 |
| 15 | Отношение с новичками | 0,07 |
| | Общий индекс удовлетворенности по предприятию | 0,53 |
Руководство ОАО «Россия» имеет не вполне адекватное представление об удовлетворенности сотрудников своей гостиницы. Результаты анкеты неприятно удивили директора, уверенного, что работники полностью удовлетворены условиями труда, заработной платой, знают о проводимой в организации кадровой и социальной политике. Мотивация работников в гостинице опирается на теорию ожидания. Каждый человек, выполняя работу и достигая цели, ожидает вознаграждения. Если его не устраивает вознаграждение, то он не хочет работать. Систему оплаты труда в ОАО «Россия» можно назвать гибкой, она стимулирует повышение производительности труда, обладает достаточным мотивационным эффектом. Рост оплаты труда не опережает темпов роста производительности, эффективности. Гибкость системы оплаты труда - в том, что определенная часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы предприятия, и если рабочий допустил ошибку, он должен расплачиваться за нее.
В современных условиях для стимулирования повышения эффективности и производительности труда работников руководству гостиницы необходимо поменять не только систему оплаты труда, но и сам подход к ее формированию, нужны иные психологически установки, мышление и шкала оценок. Необходимы новые подходы к формированию трудового коллектива предприятия.
2.4.Оценка предпочтений и удовлетворенности потребителя
Для оценки эффективности своей деятельности, в гостинице ОАО «Россия» ежегодно проводятся опросы потребителей услуг (гостей) на предмет их ожиданий и предложений по обслуживанию в гостинице. Один из таких вопросников представлен в приложении 1. Изучение степени удовлетворенности потребителя позволяет оценить вклад различных составляющих качества предоставляемых услуг в общее мнение потребителя о качестве исследуемого объекта. Для данной оценки необходимо определить важность составляющих качества работы по пятибалльной системе. Оценки представлены в таблице 2.4.1
Таблица 2.4.1
Важность составляющих качества работы по пятибалльной шкале
| Степень удовлетворенности потребителя качеством исполнения каждого компонента дерева | Оценка | Балл | Способ предоставления результата опроса по удовлетворенности |
| Полностью неудовлетворен | Плохо | 1 | 0 |
| Неудовлетворен | Неудов. | 2 | 25 |
| Нейтрален | Удовлетр. | 3 | 50 |
| Удовлетворен | Хорошо | 4 | 75 |
| Полностью удовлетворен | Отлично | 5 | 100 |
Для анализа потребительской удовлетворенности 108 потребителям было предложено заполнить анкету и оценить:
1) Важность десяти предложенных исследователем составляющих работы гостиницы по пятибалльной системе, показанной выше;
2) Качество этих составляющих по пятибалльной системе.
Таким образом, первая часть вопросов ориентированна на выяснение того, как должно быть (желаемое обслуживание для каждого клиента), а вторая часть это оценка услуг предоставленных в гостинице (полученное обслуживание каждым клиентом). Как уже отмечалось выше, для гостей самыми важными компонентами обслуживания являются радушный прием в рецепции, чистота номеров, обслуживание в ресторане, географическое местоположение гостиницы. Если последнее изменить уже не предоставляется возможным, то остальные компоненты полностью зависят от умения руководства управлять персоналом гостиницы.
2.5 Выработка системы мероприятий по улучшению процесса управления персоналом
Проведенные исследования оценка уровня мотивации персонала и удовлетворенности потребителей гостиничных услуг, мы определили проблемные области в системе управления персоналом в гостинице ОАО«Россия». При привлечении персонала компании рекомендуется активнее использовать информацию о собственной организации: логотипы, атрибутику, сведения об основной деятельности, указание на количество лет работы на рынке и другие индикаторы стабильности. Также следует указывать на возможность получения достойной оплаты труда, возможности самореализации и профессионального роста. Размещение имиджевых материалов в тех же изданиях, где размещаются объявления о найме способно реально увеличить количество желающих работать в гостинице, увеличить уровень требований к квалификации кандидатов. После проведения этапа отбора, при мотивировании персонала на выход в гостиницу следует больше говорить о коллективе, корпоративных традициях, рабочей атмосфере, возможности применять имеющиеся знания и навыки, расти вместе с ростом компании. В результате проведенных исследований было выявлено отсутствие отлаженного процесса адаптации сотрудников. Таким образом, руководству гостиницы следует отработать процедуру адаптации новых сотрудников, разработав программу адаптации, которая устанавливает общие правила и представляет собой комплекс необходимых действий. Примерный план адаптации для новых сотрудников гостиницы «Россия» приведен в приложении 2. В гостинице налицо значительный разрыв информационности между руководителями и сотрудниками. Для передачи традиций, правил и других элементов корпоративной культуры не достаточно только внешней атрибутики и единых требований к уровню обслуживания. Это не формирует должного чувства приверженности компании и восприятия ее философии. От внешних элементов пора переходить к внутренним (летопись, кодекс, миссия, внутренние издания).. При формировании требований к сотрудникам следует заранее предусмотреть меры, обеспечивающие достижения высокого результата (обучение, информация, полномочия), дать больше возможности для проявления инициативы и внедрения своих идей и предложений. Не забывать о выдаче обратной связи при оценке полученных результатов работы. Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека. Предложение гостиницей возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие. Создаваемая программа информации по возможностям продвижений в гостинце ОАО «Россия» должна включать в себя следующие услуги:
1)давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;
2)указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;
3)оказывать помощь работникам в установлении цели карьеры;
4)поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.
Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения. Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии. Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй - менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки. Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии. В гостинице ОАО «Россия» может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в гостинице. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:
1)сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;
2)информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;
3)правила избрания открыты и обязательны для всех;
4)стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;
5)каждый имеет возможность попробовать свои силы;
6)работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.
Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации. Далее следует обратить внимание руководства отеля на политику обучения в компании, а точнее на ее отсутствие, и как следствие этого низкий индекс удовлетворенности персонала таким фактором производственной ситуации как повышение квалификации. Отсутствие сформулированной политики обучения приводит к тому, что каждое учебное мероприятие руководству приходится рассматривать отдельно. Реализация политики обучения должно осуществляться путем определения конкретной цели обучения и точно сформулированных задач. Обучение, проводимое с неизвестными или не четко сформулированными задачами, не приносит пользу предприятию, может привести к негативным последствиям, вплоть до снижения эффективности деятельности гостиничного комплекса. В процессе исследования этой проблемы, был разработан годовой план обучения персонала для гостиницы. План представлен в приложении 2. Предполагается, что в случае официального одобрения программы организация заключает со своим работником контракт. Контракт предусматривает, с одной стороны, что работник будет добросовестно, без академических задолженностей учиться и по окончании полного курса обучения останется работать как минимум еще на два года. Для достижения качества подготовки работники, прошедшие курс обучения, проходят анкетирование на удовлетворенность подготовкой. В ходе исследования было выявлена неудовлетворенность сотрудников уровнем социальной защищенности. В рассматриваемой гостинице базовое социальное страхование постоянных сотрудников. Вообще, каждое предприятие должно разрабатывать план содержания детей в детских дошкольных учреждениях, план организации отдыха (он очень прост в управлении и оказывает прямое воздействие на восстановление сил работников, на психологических климат в организации). Обязательной является система планов медицинского страхования и обслуживания; она является наиболее приоритетной, поскольку весьма привлекательна для огромного большинства работников и достаточно эффективна экономически в случае сокращения социально-экономических потерь происходящих на производстве вследствие общих и профессиональных заболеваний и текучести. План предоставления образования за счет фирмы, если говорить о системе высшего образования, достаточно дорог при наличии риска потери работника, получившего образование за счет предприятия. Но при определенных условиях он может стать мощным фактором привлечения наиболее перспективных работников с высоким творческим потенциалом. Организация может предоставить работнику в порядке поощрения и помощи в развитии карьеры льготы в виде оплаты Вузовских программ обучения и других дорогостоящих программ (изучение иностранного языка, предпринимательства и управления), в том числе в полном размере, при соблюдении ряда условий. Руководству гостиницы следует обратить внимание на условия труда инженерно-технической службы. В этом случае можно порекомендовать произвести косметический ремонт в соответственных помещениях, модернизировать систему вентиляции помещений, усовершенствовать систему освещения. Такие несложные действия приведут к повышению уровня мотивации работников инженерно-технической службы (17 человек) и улучшению психологического климата в отделе. Для формирования системы предложений по улучшению процесса управления персоналом в ОАО «Россия» воспользуемся табличной формой, где помимо рекомендаций отражены необходимые мероприятия и возможные результаты их реализации. Рекомендации по совершенствованию процесса управления персоналом в гостинице представлены в таблице 2.5.
Таблица 2.5.
Рекомендации по совершенствованию процесса управления персоналом гостиницы ОАО «Россия»
| Рекомендации | Необходимые мероприятия | Возможные результаты |
| 1. Отработать процедуру адаптации новых сотрудников | 1. Разработать план адаптации2. Проводить мероприятия помогающие адаптанту быстрее влиться в коллектив | 1. Улучшение внутреннего микроклимата.2. Снижение текучести3. Уменьшение издержек, связанных со временем достижения новыми сотрудниками необходимых показателей работы4. Закрепление вновь принятых работников в гостинице, повышение их мотивации |
| 2. Ввести систему планирования карьеры | 1. Составление графика учёта руководителей и специалистов2. Разработка положения о продвижении по службе3. Выявление резерва должностей | 1. Улучшение психологического комфорта2. Рост удовлетворительности трудом3. Рост производительности труда4.Снижение текучести |
| 3. Разработка политики обучения | 1. Постановка цели и формулирование задач обучения2. Составление плана обучения3. Утверждение Положения по обучению и повышению квалификации4. Проведение конкурсов среди персонала | 1. Улучшение психологического климата2. Снижение количества конфликтов3. Рост качества предоставления услуг4. Сокращение сроков выполнения работ5. Рост удовлетворительности трудом |
| 4. Улучшение условий труда в инженерно-технической службе | 1. Модернизация системы вентиляции помещения2. Проведение косметического ремонта помещений3. Усовершенствование системы освещения | 1. Рост удовлетворительности трудом2. Сокращение потерь от нетрудоспособности3. Снижение текучести |
| 5. Введение элементов демократизации управления | 1. Передача полномочий, перераспределение обязанностей.2. Переход к контролю по отклонениям | 1. Повышение заинтересованности2. Изменение форм ответственности3. Освобождение времени руководителя для решения стратегических задач |
| 6. Повышение уровня социальной защищенности | 1. Разработать план содержания детей в детских дошкольных учреждениях2. Утвердить план организации отдыха3. Рассмотреть возможности предоставления льгот в виде оплаты Вузовских программ обучения | 1. Восстановление сил работников2. Рост удовлетворенности трудом3. Повышение уровня мотивации сотрудников4. Рост качества предоставления услуг |
| 7. Снижение уровня конфликтности работников | 1. Анализ причин высокого уровня конфликтности в ресторанном комплексе и службе приема и размещения2. Обучение руководителей подразделений технологиям предотвращения и разрешения социальных конфликтов3. Использовать посредничество, как эффективный способ разрешения острых разногласий и деловых споров | 1. Повышение уровня удовлетворенности трудом2. Совершенствование организационной культуры предприятия3. Улучшение внутреннего микроклимата в организации |
Руководителям необходимо четко понимать, что стратегия работы с персоналом должна подняться с позиции функционального обслуживания производства на реально стратегический уровень, когда управление персоналом рассматривается как процесс, который пронизывает организацию от входа до выхода, взаимодействуя со всеми прочими организационными процессами. В рамках такого подхода работа с персоналом приобретает свою специфику, основная особенность которой - коррекция не отдельных кадровых процедур, а всей стратегии управления организацией в целом. Неэффективным приемом будет попытка изменить стратегию, воздействуя лишь на поведение подсистем и людей.
Заключение.
В наше время гостиничная индустрия представляет собой отрасль с высоким уровнем конкуренции. Новые концепции создаются с целью максимально полного удовлетворения потребностей определенных групп потребителей. Предприятия создаются, а через некоторое время часть из них не выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса. В гостиничном хозяйстве слово "сервис" означает систему мер, обеспечивающих высокий уровень комфорта, удовлетворяющих самые разнообразные бытовые, хозяйственные и культурные запросы гостей. И с каждым годом эти запросы и требования к услугам повышаются. И чем выше культура и качество услуг обслуживания гостей тем выше имидж гостиницы, тем привлекательнее она для клиентов и, что не менее важно сегодня тем успешнее материальное процветание гостиницы. Важной ответственной задачей для гостиниц является создание репутации предприятия высокого качества обслуживания. Высокое качество обслуживания гостей обеспечивается коллективными усилиями работников всех служб гостиницы постоянным и эффективным контролем со стороны администрации, проведением работы по совершенствованию форм и методов обслуживания, изучению и внедрению передового опыта, новой техники и технологии, расширению ассортимента и совершенствованию качества предоставляемых услуг. В условиях сегодняшней конкуренции предприятия индустрии гостеприимства, если они хотят выжить, не могут больше опираться на традиционные неэффективные консервативные методы управления персоналом. Для решения поставленных задач в работе подробно разобраны структура управления персоналом в гостинице «Россия», определен индекс потребительской удовлетворенности, Основываясь на результатах проведенного анализа в можно сформулирововать основные недостатки процесса управления персоналом:
1)Отсутствие отлаженного процесса адаптации сотрудников, следствием чего является и низкий уровень удовлетворенности работников.
2) В гостинице нет политики обучения персонала, что является демотиватором способному убить всякую инициативу и заинтересованность сотрудника, отсюда следует и неудовлетворенность гостей гостиницы.
В процессе исследования выявлены причины вышеперечисленных недостатков и рекомендованы следующие варианты их устранения:
1. При привлечении персонала компании рекомендуется активнее использовать информацию о собственной организации: логотипы, атрибутику, сведения об основной деятельности, указание на количество лет работы на рынке и другие индикаторы стабильности. Размещение имиджевых материалов в тех же изданиях, где размещаются объявления о найме способно увеличить уровень требований к квалификации кандидатов.
2. После проведения этапа отбора, при мотивировании персонала на выход в компанию следует больше говорить о коллективе, корпоративных традициях, рабочей атмосфере, возможности применять имеющиеся знания и навыки, расти вместе с ростом компании.
3. Необходимо разработать процедуру адаптации новых сотрудников, целью которой является обеспечение более быстрого вхождения в должность (профессию) принятого работника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы. В работе разработан примерный план адаптации для гостиницы ОАО «Россия»
4. Для передачи традиций, правил и других элементов корпоративной культуры не достаточно только внешней атрибутики и единых требований к уровню обслуживания. Это не формирует должного чувства приверженности компании и восприятия ее философии. От внешних элементов пора переходить к внутренним (летопись, кодекс, миссия, внутренние издания). Это особенно актуально для малых компаний, где работа каждого сотрудника влияет на результат работы всего коллектива.
5. Очень важно разработать политику обучения персонала, т.к. отсутствие сформулированной политики обучения приводит резкому снижению уровня мотивации сотрудников в данной организации. В процессе исследования этой проблемы, был разработан годовой план обучения персонала для гостиничного комплекса и положение по обучению и повышению квалификации персонала. Разумно будет отслеживать уровень оплаты труда в целом в отрасли или отдельно по профессиональным группам, чтобы не допустить иллюзию занижения оплаты труда у персонала. В качестве основного решения стоящей перед гостиницей проблемы снижения наполняемости номерного фонда предлагается систематическое проведение анализа качества предоставляемых гостиничных услуг с целью оперативного реагирования на изменяющиеся запросы потребителей. В долговременной перспективе упомянутая система позволит создать базу для предоставления услуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими аналогами, что в свою очередь, повысит уровень наполняемости гостиницы и финансовые показатели работы ОАО «Россия» В работе представлены некоторые данные, которые могут буду полезны руководителям компаний и служб персонала при формировании кадровой политики, разработке системы привлечения, мотивации и повышения уровня приверженности персонала. Проведение детальных исследований внутри компании способно реально выявить барьеры, препятствующие получению полной отдачи от персонала, вызывающие текучесть кадров, стимулирующие возникновение конфликтных ситуаций.
Результаты проведенного анализа в ходе работы и рекомендации по анализу процесса управления персоналом применимы в любой гостинице РФ, что обуславливает ее практическую ценность.
Библиографический список литературы.
1)Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе. - М.: Дашков и К, 2006. -368с.
2)Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. – 2004 № 1. С. 50-52.
3)Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов 2-е изд., пер. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 560 с.
4)Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. Экономист. 2005. № 4. С. 28-31.
5)Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита2005.№7.
6)Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка/ - М.: Изд. Экономика 2005 579с.
7)Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Изд. Юристъ, 2003 496с.
8)Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2000. - 296с.
9) Волгин Н. ВИЛАР: Мотивационная основа эффективного труда.// Человек и труд. - 2003. - №4. - С. 75-79.
10) Волгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. - М.: Изд. Дело, 2003 - 543с.
11)Ганов К.В. Экспресс - адаптация работников на предприятии// Бизнес без проблем. Персонал - 2005.-№11. - С.53-58.
12)Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2005.- № 1. - С. 169-174.
13)Джон Р.Уокер Введение в гостеприимство. Перевод с английского. - М.: Юнити, 1999. - 163 с.
14)Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2003.- 412с.
15)Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности: Учебник. - М: Финансы и статистика, 2005. - 256 с.
16)Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность - М.: Изд. ЭКСМО Пресс, 2004 - 684с.
17)Крейчман Ф. С. Гибкая система оплаты труда.// ЭКО. - 2004. - №3. - С. 69.
18)Мордовин С. Л. Управление персоналом: современная российская практика. 2е изд. - Спб.: Питер, 2005. -296с.
19)Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. - М.: Экономика, 2005. - 245 с.
20)Чудновский А.Д. Гостиничный и туристический бизнес: Учебник. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2004. - 168с.
21)Щевелев А.И. Мотивация - успешный ключ к управлению персоналом.// Управление персоналом. - 2004. - №1. - С. 54-57.
Приложения
Приложение 1
Примерный план адаптации сотрудников ОАО «Россия»
| Мероприятия | Исполнитель | Форма | Сроки |
| Составление характеристики по результатам собеседования | Менеджер по персоналу | Письменная характеристика | До поступления на работу |
| Оформление документов (заявление, трудовая книжка, договор) | Секретарь | Письменно | В течение 5 дней |
| Ознакомление новичка с политикой компании (миссией, целями, внутрикорпоративной культурой, традициями, условиями труда, формой оплаты и т.д.) | Непосредственный руководитель | Беседа | На предварительном собеседовании |
| Объяснение основных задач деятельности и непосредственных обязанностей | Непосредственный руководитель | Беседа | На предварительном собеседовании |
| Подготовка рабочего места | Секретарь | | 1-й день работы |
| Ритуал вхождения: - представление коллегам по работе; - помещение информации о сотруднике на стенд; - присутствие на совещании; - совместное чаепитие | Руководитель | На совещании | 1-я неделя работы |
| Назначение наставника | Руководитель | Устно | На первом совещании |
| Ознакомление с видами отчетности (бланки, формы, порядок ведения); ответы на вопросы | Наставник | Пакет документов, беседа | 1-я неделя работы |
| Правила работы с оргтехникой | Секретарь | Практическая демонстрация | 1-я неделя работы |
| Знакомство с компьютерной базой данных | Секретарь | Практическая демонстрация | 1-я неделя работы |
| Введение в рабочую группу, привлечение в участии в проектах | Непосредственный руководитель | На совещании | По мере необходимости |
| Периодический контроль качества и эффективности деятельности | Наставник | На совещании, личный контакт | По мере необходимости |
| Проведение промежуточного собеседования по вопросам адаптации, выявление возникающих трудностей | Наставник | Личный контакт | Через 1-1,5 месяца |
| Проведение предатистационной беседы (планирование карьеры) | Непосредственный руководитель, менеджер по персоналу | Личный контакт | Через полгода |
| Составление плана-отчета к аттестации | Новый сотрудник (с помощью наставника) | Письменно | |
| Проведение аттестации | Руководство | | Через год |
