Реферат Формирование планирования численности сотрудников
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение…………………………………………………………………………...2
Глава I. Планирование и определение численности персонала
1.1. Количественная характеристика персонала……………………………4
1.2 Определение численности различных категорий работников…………..8
1.3. Планирование численности персонала………………………………..13
Глава II. Анализ определения численности персонала на ОАО «ШЗСА»»
2.1. Динамика численности работников предприятия ОАО «ШЗСА»……...21
2.2. Расчет численности работников предприятия…………………………27
Глава III. Пути эффективности мероприятий совершенствования
планирования численности персонала на предприятии………………….41
Заключение…………………………………………………………………...48
Список использованной литературы………………………………………51
Введение
Потребность в персонале на различных предприятиях или фирмах определяется величиной спроса на изготовляемую ими продукцию, производимые работы и оказываемые услуги. Как на действующих предприятиях, так и на проектируемых и вновь создаваемых фирмах годовые объемы спроса на производство продукции должны служить основой расчета потребности всех категорий работников.
Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Предметом исследования данной курсовой работы является планирование численности на предприятии и расчет среднесписочной численности подразделения.
Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание. Кадровое планирование стало во многих организациях интегрирующей составной частью предпринимательского планирования. Кадры - это совокупность работников различных профессионально - квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.
Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.
Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.
Теперь пара слов собственно о предмете исследования. Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание. В связи с дефицитом рабочей силы кадровое планирование стало во многих организациях интегрирующей составной частью предпринимательского планирования.
Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.
Одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия, является численность промышленно-производственного персонала. Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукции.
Основная цель данной работы заключается в изучении формирование и планирование численности работников на предприятии ОАО «ШЗСА». Для достижении поставленной цели определены следующие задачи:
- Рассмотреть и изучить планирование и определение численности персонала. То есть более подробно рассмотреть количественную характеристику персонала, раскрыть сущность определения численности различных категорий работников, а так же изучить и охарактеризовать планирование численности персонала;
- Выявить и дать анализ определения численности персонала на ОАО «ШЗСА»». То есть изучить динамику численности работников предприятия ОАО «ШЗСА», и наконец, определить расчет численности работников предприятия;
- Исследовать пути эффективности мероприятий совершенствования планирования численности персонала на предприятии;
- Сделать соответствующие выводы.
Глава I. Планирование и определение численности персонала
1.1. Количественная характеристика персонала
Персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями[6, 123-124]:
1) списочная и явочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;
2) среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений на определенную дату;
3) удельный вес работников определенных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;
4) темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;
5) средний разряд рабочих предприятия;
6) удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;
7) средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;
8) текучесть кадров;
9) фондовооруженность труда работников и (или) рабочих на предприятии и т.д.
Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном и структурном состоянии персонала предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.
При планировании потребности персонала, как правило, используются прогрессивные трудовые нормативы, а также балансы рабочего времени и фонды времени эффективной работы и другие. Численность отдельных категорий персонала можно установить по нормам времени, обслуживания, управления, подчиненности и другим нормативным показателям, устанавливающим величину затрат труда на единицу выполняемой работы или услуги. Требуемое количество рабочих-наладчиков оборудования рассчитывается, как правило, на основе соотношения числа обслуживаемых станков и норме времени их обслуживания, число руководителей – по нормам управляемости или подчиненности[13, 213-214].
Текущая потребность предприятия в основных рабочих определяется по нормам трудоёмкости продукции. В общем виде годовая потребность в рабочих тех или иных профессий, к примеру, токарей, можно рассчитать как отношение трудоёмкости годовой производственной программы выполнения токарных работ к эффективному фонду времени одного рабочего по следующей формуле:
Тг
Рр= ----------, (1.1)
Фз
где Рр – требуемая численность рабочих, чел;
Тг – общая (годовая) трудоёмкость работ, час;
Фз – годовой эффективный фонд рабочего времени, час.
Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.
В явочный состав входя те рабочие, которые должны являться на работу ежедневно для обеспечения нормального хода производства. В списочную численность включаются все рабочие, состоящие в группе промышленно-производственного персонала предприятия, в том числе и находящиеся в отпусках, отсутствующие по болезни и другим причинам. Списочный состав рабочих в течение года изменяется вследствие текучести кадров, и поэтому необходимо различить среднесписочное число рабочих предприятия, представляющее собой их среднеарифметическую годовую численность.
Количественное соотношение между явочными и списочными рабочими, или их структуру, можно представить как отношение эффективного фонда рабочего времени к номинальному, соответствующие значения которых примерно равны 225 и 250 рабочим дням. Из этого соотношения (225/250=0,9) следует, что списочное число рабочих больше явочного примерно на 10%. Списочное и явочное число рабочих является объектом статистического учета.
Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца. Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов о приеме, переводе работников на другую работу и прекращение трудового договора.
Среднесписочная численность работников находится по формуле (1.2)
Тот+Тнеяв+Тцп
Рсп =----------------------------, (1.2)
Дк
где Тот – количество отработанных рабочими человеко-дней в расчетный период;
Тнеяв - число неявок рабочих на работу по всем причинам, чел/дн;
Тцп – численность целодневных простоев, чел/дн;
Дк – количество календарных дней в расчетный период.
Среднее явочное число рабочих находим по формуле (1.3)
Тот + Тцп
Ряв = Рсп – -------------------, (1.3)
Др
где Др – количество календарных дней в расчетный период.
Среднее число фактически работавших находим по формуле (1.4)
Тот
Рф = ------------ (1.4)
Др
Одной из причин динамики численности персонала служит текучесть кадров. Различают общий оборот рабочей силы Ооб, абсолютную величину оборота по приему рабочей силы Оп (число принятых на работу) и абсолютную величину оборота по увольнению Оу (число уволенных с работы) Общий оборот рабочей силы получается из суммы принятых и уволенных рабочих. Число уволенных по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины образует абсолютный размер текучести рабочей силы Отек. Среднесписочное число работников предприятия может быть рассчитано по формуле (1.5) [6, 126-127]:
Рнг + Ркг 2Рнг + Оп – Оу
Рсп = ---------------- = --------------------------, (1.5)
2 2
где Рнг – численность работников на начало года;
Ркг – численность работников на конец года;
Оп – число принятых на работу;
Оу – число уволенных с работы.
Текучесть кадров характеризуют коэффициентами, которые измеряют в процентах от среднесписочной численности работников, например, коэффициент общего оборота рабочей силы, оборота по приему рабочей силы, оборота по увольнению рабочей силы, текучести рабочей силы.
Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала предприятия и его внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда (Фрт) в человеко-днях или человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах.
При планировании потребности остальных категорий промышленно-производственного персонала предприятия (кроме рабочих) определяется только их списочный состав. Выделять явочный состав не принято, так как работники данных категорий могут выполнять функции отсутствующих специалистов.
1.2 Определение численности различных категорий работников
К определению численности различных категорий работников нельзя подходить с одной и той же меркой. Для каждой категории имеются свои методы расчета численности.
Численность вспомогательных рабочих (Рв) выявляется по методике расчета численности большинства категорий вспомогательных рабочих. Применительно к работам, по которым не устанавливаются их объемы и нормы выработки, численность вспомогательных рабочих может быть определена непосредственно в зависимости от числа рабочих мест и сменности работы цеха (участка) по формуле (1.6):
Рв = n*С*Ксс, (1.6)
где n – число рабочих мест вспомогательных рабочих;
С – количество рабочих смен;
Ксс – коэффициент списочного состава.
С помощью этой методики планируется численность упаковщиков, комплектовщиков, кладовщиков, стропальщиков и др.
Численность специалистов, служащих и технических исполнителей (Рсп) определяется на основе утвержденного по предприятию штатного расписания, в котором устанавливается количество работников по каждой из этих групп в соответствии с действующими нормативами. По этим категориям работников, поддающимся нормированию, требуемая численность на плановый период может быть определена по формуле (1.7):
tн * N
Pсп = -----------------, (1.7)
Фэ
где tн – норма времени на выполнение определенной операции единицы работы, ч;
N – общий объем данного вида работ (операций), подлежащих выполнению в данном периоде, в соответствующих единицах измерения;
Фэ – плановый (эффективный) фонд времени одного работника этой категории за данный период, ч.
В ряде случаев подобный учет удобнее вести дифференцированно в зависимости от объема работ и трудоемкости выполнения отдельной функции. Определенная по каждой функции численность работников распределяется по структурным подразделениям пропорционально объему выполнения ими отдельных функций с учетом необходимости более полной загрузки работников[18, 99].
Численность младшего обслуживающего персонала во многих случаях удобнее определять подобно численности рабочих, то есть в соответствии с установленными нормами обслуживания (рабочих мест, помещений). Численность работников охраны определяется в зависимости от числа постов и принятого режима работы.
Численность производственных рабочих может быть определена в планируемом периоде несколькими различными методами. Численность рабочих-сдельщиков определяется на основе данных о трудоемкости выпускаемой продукции, коэффициенте выполнения норм и плановом фонде времени на одного рабочего по формуле (1.8):
T
Рс = ----------------, (1.8)
Ф*qн
где Рс – число рабочих-сдельщиков определенной профессии и квалификации;
t – общая трудоемкость определенного вида работ в данном периоде, ч
Ф – годовой плановый фонд времени одного рабочего, ч;
qн – коэффициент выполнения рабочими норм выработки.
Численность производственных рабочих (Рр) может быть также определена с помощью более укрупненного расчета на основе данных об объеме продукции и нормах выработки по формуле (1.9):
В
Рр = --------------, (1.9)
вн
где В – планируемый объем выпуска продукции в данном периоде в соответствующих единицах измерения;
вн – норма выработки продукции на одного рабочего в планируемом периоде в тех же единицах измерения.
На предприятиях (в цехах) с непрерывным процессом производства (аппаратные и другие процессоры) численность персонала Роб, занятого обслуживанием оборудования (машин, аппаратов), а также наладкой, ремонтом и другими подобными работами, определяется с учетом действующего парка оборудования и норм обслуживания по формуле (1.10):
n*C*Kcc
Роб = -------------------, (1.10)
Ho
где n – число единиц обслуживаемого оборудования;
С – количество смен;
Но – норма обслуживания в течение смены (количество единиц оборудования на одного рабочего);
Ксс – коэффициент списочного состава (отношение номинального фонда рабочего времени к полезному).
Приведенные формулы используются для расчета численности основных и вспомогательных рабочих. В формулах отражается трудоемкость, нормы выработки (времени), коэффициенты выполнения норм и другие данные, относящиеся не к основному, а к вспомогательному производству.
Численность промышленно-производственного персонала (Рп) предприятия включает всех работников, занятых непосредственно в производстве и обслуживании на данном предприятии, в том числе следующие категории работников: рабочих (Рр), специалистов (Рсп), служащих (Рс), технических исполнителей.
Численность работающих (общая) (Ро) определяется как сумма численности промышленно-производственного персонала (Рп) и персонала, занятого в непромышленных хозяйствах и организациях, состоящих на балансе данного предприятия (Рн).
К непромышленному персоналу относятся работники, занятые в учреждениях и организациях, состоящих на балансе предприятия, но не производящих промышленную продукцию: работники жилищно-коммунального хозяйства предприятия, культурно-бытовых и медико-санитарных учреждений, детских садов и яслей, персонал курсов, школ и других заведений при предприятиях, работники, занимающиеся капитальным ремонтом зданий и сооружений, занятых в подсобных хозяйствах и на сельскохозяйственных мероприятиях[18, 101].
Плановая численность работающих (Рп1) может быть рассчитана на планируемый период по формуле (1.11):
Рп1 = Рп0 *J1 – Эр, (1.11)
где Рп1 – плановая численность промышленно-производственного персонала, чел;
Рп0 – базисная численность промышленно-производственного персонала, чел;
J1 – индекс роста объема производства в плановом периоде по сравнению с базисным;
Эр – предусматриваемая экономия численности работников в плановом периоде (по факторам экономии), чел.
На тех предприятиях, где в плановых расчетах используется показатель трудоемкости продукции, расчеты плановой численности работников могут производиться на основе этого показателя. Плановая численность промышленно-производственного персонала определяется также на основе задания по объему производства товарной (валовой) продукции в оптовых ценах предприятия и планируемой выработки на одного работника промышленно-производственного персонала по формуле (1.12):
Вп
Рп1 = ----------, (1.12)
вп
где Вп – плановый объем выпуска товарной (валовой) продукции (в год, квартал, месяц), руб;
вп – плановая выработка товарной (валовой) продукции на одного работника промышленно-производственного персонала (в год, квартал, месяц), руб.
Численность ремонтных рабочих (Рр) определяется по ремонтным службам по формуле (1.13):
ΣПпк*tнк
Рр = ----------------, (1.13)
Фэ * Кпи
где Ппк – общий объем ремонтных работ, исчисленный в приведенных единицах сложности капитального ремонта;
tнк – средняя норма трудовых затрат в расчете на приведенную единицу сложности капитального ремонта, ч;
Фэ - годовой полезный фонд времени работы данного ремонтного рабочего, ч;
Кпи – плановый коэффициент перевыполнения норм выработки.
Списочная численность включает общее число всех работников предприятия (постоянных, сезонных и временных), в том числе работников фактически работающих, находящихся в командировке, в отпусках, очередных и по беременности и родам, не вышедших на работу в связи с выполнением общественных и государственных обязанностей и по болезни, с разрешения администрации, а также совершивших прогулы. В списочную численность включаются работники, получившие отпуска для сдачи экзаменов и учебы, проходящие учебу на курсах повышения квалификации, временно отвлеченные на сельскохозяйственные работы, если за ними сохранена заработная плата, а также занятые изготовлением продукции на дому.
Не включаются в списочную численность работники, откомандированные для работы на сторону и получающие заработную плату от другого предприятия (организации), учащиеся вузов и колледжей, присланные для прохождения практики (если они не получают заработную плату за работу на рабочих местах), работники, выполняющие случайные работы продолжительностью до пяти дней, а также различного рода совместители, привлекаемые со стороны.
Численность руководителей (Руп) определяется с учетом норм управляемости, объема выполняемых функций (работ) управления и структурой предприятия[19, 223-225].
1.3. Планирование численности персонала
Включает: Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; Оценку будущих потребностей; Разработку программ по развития персонала.
Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.
Таблица 1.
Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале.
Факторы | Их влияние | Методы определения | |||
| 1. Факторы, существующие вне предприятия. | |||||
| 1.1.Изменение конъюктуры | Сбытовые возможностипредприятия Себестоимость | Анализ тенденций, оценка | |||
Анализ рынка | |||||
| Анализ положения на рынке | |||||
| 1.2.Изменение структуры рынка | |||||
| Анализ экономических данных и процессов | |||||
| 1.3.Конкурентные отношения | |||||
| 1.4.Данные, определяемые экономической политикой | |||||
| Прогноз последствий, анализ принятых соглашений | |||||
| 1.5.Тарифное соглашение | |||||
| 2. Факторы, существующие на предприятие (внутренние) | |||||
| 2.1.Запланированный объем сбыта | Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос) | Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1. | |||
| 2.2.Техника, технология, организация производства и труда | Численность необходимого персонала Объем и качество готовой продукции | Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде | |||
| 2.3.Текучесть кадров | Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших | Учет убытков | |||
| 2.4.Простои | Нерациональное использование персонала Сокращение объема производства | Определение доли текучести кадров и простоев | |||
| 2.5.Стратегия профсоюза | Кадровая политика | Переговоры | |||
К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации[18, 101-102].
Так, в практике часто используют методологию планирования "от достигнутого уровня". В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:
Чпл = Чб (Iq / Iw),
где Чб - среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел.;
Iq - индекс изменения объема производства в плановом периоде;
Iw - индекс роста производительности труда.
Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда. Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.
Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции.
Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется в профессиональном разрезе.
Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции:
Чпл = Тп.н / (Фр.в * Кв.н),
где Тп.н - плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов;
Фр.в - полезный годовой фонд времени одного рабочего, ч;
Кв.н - планируемый коэффициент выполнения норм.
Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными.
Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.
Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований.
Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом.
Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.
Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:
Чпл = Чб * Iq + Э,
где Чпл - среднесписочная плановая численность работающих, чел.
Э - общее изменение (уменьшение -"минус", увеличение-"плюс") исходной численности работающих, чел.
Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом.
Наиболее распространенным являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах: по трудоемкости работ, по нормам выработки, по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом.
При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену (Чяв) - это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:
Чяв = Тр / (Тсм *Dn * S * Квн),
где Тр - трудоемкость производственной программы, нормо-часов;
Тсм - продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов;
S - число рабочих смен в сутках;
Dn - число суток работы предприятия в плановом периоде.
Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:
Чсп = Чяв * Ксп,
где Ксп-коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как: Ксп=Fn / f ,
Где Fn - номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих дней);
f - действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней)[22, 345].
Планирование численности вспомогательных, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.
Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.).
Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по количеству обслуживаемых людей и др.
Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.
Изменения в объемах производства, технике и технологии, в ассортименте продукции влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру рабочих. Для ее планирования используются различные подходы и методы. Так, можно рассчитать численность по каждой профессии (профессиональной группе), и на основании этого путем суммирования определяется общая численность рабочих, а затем доля каждой профессиональной группы в общей численности.
Расчет может быть выполнен и по-другому: вначале определяется общая численность рабочих, а затем она распределяется в соответствии с существующей (или заданной или прогнозируемой) структурой по профессиям (профессиональным группам).
В первом случае есть опасность, что суммарная численность по профессиям, рассчитываемая по каждой из них на основе своей методики, не будет соответствовать общей численности, рассчитанной укрупненным способом, причем различия могут быть весьма существенными.
Во втором случае точность расчета зависит от правильного определения самой профессиональной структуры в предстоящем периоде. Имеются как минимум три метода расчета структуры. Первый из них основан на использовании метода экстраполяции: сравнения профессиональной структуры рабочих предприятия за длительный период (ряд лет), выявления складывающихся тенденций и распространения их на будущий период.
Как показали результаты периодически проводимых органами статистики обследований профессионального состава рабочих в промышленности, профессиональная структура достаточно стабильна: существенные изменения обнаруживаются лишь за длительный период (5-10 лет). Правда, эти выводы относились к условиям плановой экономики и относительно стабильно работающим предприятиям. Поэтому подход, основанный на экстраполяции данных, в "чистом" виде вряд ли оправдан на уровне предприятия, работающего в рыночных условиях. Полученную с использованием этого метода структуру рабочих следует скорректировать с учетом внедрения техники, намечаемой перестройки производства, изменений в специализации предприятия в выпуске продукции.
Другой подход к расчету перспективной структуры рабочих по профессиям основан на анализе изменения уровня производительности труда по профессиональным группам. Чем выше производительность труда, тем меньшая численность необходима для выполнения того же объема работ. Предпосылкой применения данного метода расчета будущей профессиональной структуры рабочих кадров, является организация учета изменения уровня производительности труда не в целом по всем рабочим, а по рабочим наиболее массовых профессий. Кроме того, рост производительности труда должен сопровождаться высвобождением излишней численности, а отсюда и изменением доли данной профессиональной группы рабочих в общей численности.
При прогнозировании профессиональной структуры кадров можно использовать аппарат марковских процессов. В основе этого метода лежит оценка вероятности межпрофессиональных переходов по причинам текучести (включая возврат в прежнюю группу после увольнения) и экстраполяция сложившихся тенденций. Проще всего оценки вероятностей переходов в марковской модели можно получить как частности соответствующих переходов. Однако при использовании данного метода следует соблюдать важное требование: сложившаяся направленность и интенсивность профессионального движения работников на предприятии должны быть в определенной мере стабильными и инерционными, что выявляется соответствующим предварительным анализом.
При этом большое значение имеет анализ рациональности использования рабочей силы, поскольку увеличение потребности в новых рабочих часто может быть компенсировано более полным использованием нанятой рабочей силы.
При проведении плановых расчетов потребной численности персонала по структурным подразделениям следует привлекать к этой работе их руководителей[17, 201].
Глава II. Анализ определения численности персонала на ОАО «ШЗСА»»
2.1. Динамика численности работников предприятия ОАО «ШЗСА»
Открытое акционерное общество «Шумерлинский завод специализированных автомобилей» (ОАО «ШЗСА») зарегистрировано 18 декабря 1992 года Постановлением главы городской администрации города Шумерля Чувашской Республики. Устав в последней редакции с изменениями и дополнениями, внесенными общим собранием акционеров (протокол № 1) от 25.06.99 года зарегистрирован Постановлением главы администрации № 65/640 от 29.11.99г.
Целью создания Общества является объединение экономических интересов, материальных, трудовых, интеллектуальных и финансовых ресурсов его акционеров для осуществления хозяйственной, то есть направленной на получение прибыли, деятельности, за исключением той, которая запрещена законодательством Российской Федерации.
Общество является правопреемником Государственного предприятия «Шумерлинский завод специализированных автомобилей», созданного в 1929 году. Среднесписочная численность работающих на 01.04.2007г. составляет 1183 чел. ОАО «ШЗСА» является юридическим лицом по действующему законодательству Российской Федерации и имеет обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, имеет расчетный, валютный и другие счета. ОАО «Шумерлинский завод специализированных автомобилей» расположено в центре Европейской части России, в городе Шумерля, Чувашской Республики, имеет подъездные пути с выходом на станцию Шумерля, расположенную в 650-ти км. к востоку от Москвы по Транссибирской железнодорожной магистрали.
ОАО «ШЗСА» имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском и чувашском языке и указанием на его местонахождение.
Организационная структура ОАО «ШЗСА» многоуровневая и состоит из нескольких блоков. Она представлена в приложении 1.
Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров. На общем собрании акционеров избирается Совет директоров Общества. Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания акционеров. Совет директоров Общества назначает Генерального директора, утверждает состав коллегиального исполнительного органа (Правления) по предоставлению единоличного исполнительного органа (Генерального директора). Генеральный директор и Правление осуществляют руководство текущей деятельностью Общества. К компетенции исполнительного органа Общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания акционеров или Совета директоров Общества. Единоличный исполнительный орган - Генеральный директор Общества - осуществляет функции председателя коллегиального исполнительного органа Общества (Правления), подписывает все документы от имени Общества, действует без доверенности от имени Общества в соответствии с решениями коллегиального исполнительного органа Общества (Правления), принятыми в пределах его компетенции.
Компетенция органов управления общества оговаривается в его уставе (учредительном документе).
Генеральный директор Общества без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени Общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.
Основными видами деятельности ОАО «ШЗСА» являются:
-производство и реализация специализированной техники (в том числе и автомобилей);
-разработка, производство и гарантийное обслуживание составных частей пусковых установок, командных пунктов, технических и ракетных комплексов, боевых колесных и автотракторных средств, подвижных ремонтных средств по Государственному оборонному заказу;
-производство специальных комплектующих запчастей для
автомобильной техники;
-производство товаров народного потребления;
-производство продукции научно-технического назначения;
-приобретение, реализация, эксплуатация и ремонт автомобилей отечественного и зарубежного производства, а также торговля запасными частями к ним;
-оказание и организация всех видов транспортных услуг гражданам, предприятиям и организациям на территории России и за рубежом в соответствии с действующим законодательством;
-оказание складских услуг;
-приобретение и продажа всякого движимого и недвижимого имущества в соответствии с действующим законодательством;
-оказание посреднических, в том числе брокерских услуг;
-осуществление экспортно-импортных отношений с российскими и иностранным юридическими и физическими лицами;
-осуществление охранно-сыскной деятельности в интересах собственной безопасности (ст. 14 Закона РФ от 11.03.92г.№2487-I «О частной детективной и охранной деятельности в Российской Федерации»);
-эксплуатация инженерных систем городов и населенных пунктов (внешних внутренних систем электроснабжения, внешних и внутренних систем теплоснабжения, внешних и внутренних систем водоснабжения и водоотведения, жилищного фонда и нежилых помещений, систем вентиляции и кондиционирования воздуха, систем охранно-пожарной сигнализации и дымоудаления, систем наружного освещения, систем инженерной защиты территорий):
-осуществление других видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством.
Администрация и персонал Общества обязаны постоянно заботиться о том, чтобы изготовленная им продукция была достаточно высокого качества и не слишком дорогостоящая. То и другое необходимо для завоевания и удержания рынка сбыта.
Особенно важной способностью частных производств является способность быстро откликаться на изменяющиеся запросы потребителей. Рассмотрим динамику выпуска и реализации продукции ОАО «ШЗСА» за 2006-2009гг.
Таблица 2.1
Динамика выпуска продукции ОАО «ШЗСА» 2007-2009 гг.
| Виды продукции | 2007 | 2008 | 2009 | 2008/2007 | 2009/2008 |
| Мастерские | 340929,2 | 406060,9 | 483753,4 | 119,1 | 119,1 |
| Кузова-контейнеры | 183577,2 | 218648,2 | 362815,0 | 119,1 | 165,9 |
| Кузова-фургоны | 340929,2 | 406060,9 | 524066,1 | 119,1 | 129,1 |
| Полуприцепы-фургоны | 445830,4 | 531002,8 | 685317,3 | 119,1 | 129,1 |
| Всего | 1311266,0 | 1561772,8 | 2015639,0 | 119,1 | 129,1 |
В 2008 году план производства товарной продукции в действующих ценах выполнен на 101 %. При плане 1 994 802,4 тыс.руб. б/НДС произведено продукции на сумму 2 015 639,1 тыс.руб.
Рост объема производства к уровню 2007 года в действующих ценах составил 129,1%.
В структуре выпускаемой продукции наибольший удельный вес занимали мастерские (46%) и кузова-контейнера (30,0%).
В 2008г. Обществом уделялось повышенное внимание определению производственных возможностей предприятия по выпуску конкурентноспособной продукции, рациональной потребности предприятия в капитальных вложениях для успешного ведения производственно-хозяйственной деятельности, а также определению рыночной устойчивости предприятия.
Как и прежде, важнейшим направлением производственной деятельности Общества является путь совершенствования технологических процессов по изготовлению кузовов-фургонов, кузовов-контейнеров, подвижных ремонтных мастерских на базе мероприятий технического перевооружения, реконструкции и переустройства основных и вспомогательных цехов.
В 2008г. расширена производственная площадь цеха №12 в корпусе №6 под производство изд. БР, пополняется новым оборудованием и оснасткой заготовительный и сварочный участки, введены в эксплуатацию односторонний точечный сварочный автомат мод. EWH- TETRIS, сварочный универсальный стол (Германия), завершены работы по первому этапу реконструкции линии подготовки и окраски с использованием водо-пескоструйной установки ТОРНАДО, в 1-м кв.2009г. запланировано окончание работ с дополнительным оснащением и возможностью окраски крупногабаритных изделий типа БР и 98Ю6.
Запущен на проектную мощность цех №17, который будет специализироваться на выпуске дизельных электрических агрегатов различных мощностей и производстве электромонтажной продукции, в том числе изд. БР.
Высвобождены производственные площади корпуса №6 под организацию цеха гражданской продукции, расчищен 3-й пролет корпуса под сборочно-монтажные работы изд. БР.
Проведена реконструкция цеха №2 по размещению нового оборудования, в том числе станков с ЧПУ, оптимизировалось число существующего оборудования с передачей лишнего в другие цеха и списанием наиболее изношенного.
ОАО «ШЗСА» проектирует, изготавливает и реализует более 200 видов кузовов – фургонов гражданского и военного назначения: вахтовые, ремонтные мастерские, лаборатории, медицинские, кузова-контейнеры (предназначенные для установки на все виды автомобильных, прицепных и полуприцепных шасси отечественного и импортного производства); прицепную технику различного назначения: прицепы-шасси автомобильные многоцелевые; прицепы – шасси тракторные; прицепы автомобильные самосвальные; прицепы тракторные самосвальные.
Таблица 2.2.
Экономические показатели деятельности ОАО «ШЗСА» за 2008-2009 гг.
| Показатели | 2008 | 2009 | Изменение | % |
| выпуск автофургонов, штук | 1030 | 1189 | 159 | 15,4 % |
| численность персонала, чел. | 1022 | 1150 | 128 | 12,5 % |
| средняя заработная плата, руб./мес. | 11454 | 13203 | 1749 | 15,3 % |
| выручка, тыс.руб. (без НДС) | 1328022 | 1943061 | 615039 | 46,3 % |
| валовая прибыль, тыс.руб. | 280993 | 432681 | 151688 | 54,0 % |
| прибыль от продаж, тыс. руб. | 157596 | 245594 | 87998 | 55,8 % |
| чистая прибыль, тыс. руб. | 80102 | 38655 | -41447 | 51,7 % |
Применяемые технологии при изготовлении всех видов фургонов, собственная конструкторско-технологическая база, оснащенная современными информационными системами, существующие производственные мощности и квалифицированный персонал позволяют выполнять на самом высоком уровне качества и надежности заказы любой сложности и в любых объемах.
Индекс физического объема промышленного производства кузовной продукции по предприятию составил к 2007 году – 134,4%, по городу Шумерля -124%, по Чувашской Республике – 114,9%, по РФ – 103,2%.
Основными потребителями продукции являются: МО РФ, МВД РФ, ОАО «РЖД», ООО «Стройнефтемаш» РФ. Устойчивым спросом в 2009 году пользовались фургоны на шасси КАМАЗ-43114, КАМАЗ-43118, Урал-43203, ЗИЛ-131, КАМАЗ-5350, прицеп ЧМЗАП 85495, 83352.
В сравнении с показателями соответствующего периода прошлого года существенно увеличилась (на 6,3%) доля спецпродукции для МО РФ и доля специальных кузовов (на 7,2%), но уменьшилась доля вахтовых машин (на 9%), кузовов-контейнеров (на 2,2%) и ремонтных мастерских (на 2,0%).
2.2. Расчет численности работников предприятия
От наличия достаточных трудовых ресурсов на ОАО «ШЗСА» и обеспечения их эффективной работы во многом зависит объем производства, ассортимент и качество вырабатываемой продукции, ее себестоимость и, как следствие, финансовые результаты деятельности предприятия в целом.
Основными задачами анализа использования трудовых ресурсов предприятия являются: исследование обеспеченности предприятия необходимыми трудовыми ресурсами; определение и изучение показателей движения и постоянства кадров; изучение и оценка уровня производительности труда на предприятии; изучение использования рабочего времени; изучение динамики роста средней заработной платы и рассмотрение ее соответствия росту производительности труда и др.
Основными источниками анализа являются форма №П-4 «Сведения о численности, заработной плате и движении работников», соответствующие разделы плана экономического и социального развития предприятия, данные текущего бухгалтерского и оперативно технического учета и другие материалы, а также материалы отдела кадров и др.
Необходимо отслеживать динамику возрастной структуры персонала, так как эта динамика позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения. Данные по возрастной структуре персонала представлены в таблице 2.3.
По данным табл. 2.3 в 2009 году увеличилось количество работников возрастной категории от 25-30лет, что связано с изменением подхода при найме персонала: большим преимуществом стали пользоваться кандидаты, имеющие средне-специальное и высшее образование. Также преимущество отдается работникам в возрасте 40-45 лет. В 2007 г. его доля составила 24,7 %, а в 2008-2009 гг. произошло уменьшение этого показателя на 3 %. В последние два года значительно увеличилась доля персонала в возрасте от 20-25 лет, в 2007 г. она составляла 6 %, в 2008г. -13 %, а в 2009 г. – 17 %(рис. 2.3).
Таблица 2.3
Возрастная структура персонала по диапазонам ОАО «КАФ» за 2007-2009 гг.
| Возраст | Годы | Отклонения, (+,-) | |||
| 2007 | 2008 | 2009 | 2008 к 2007 гг. | 2009 к 2008гг. | |
| 1. 0-18 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 2. 18-25 | 4 | 8 | 6 | 2 | -2 |
| 3. 25-30 | 15 | 113 | 118 | 8 | 5 |
| 4. 30-35 | 216 | 219 | 216 | 3 | -3 |
| 5. 35-40 | 310 | 316 | 315 | 6 | -1 |
| 6. 40-45 | 220 | 223 | 223 | 3 | 0 |
| 7. 45-50 | 210 | 213 | 210 | 3 | -3 |
| 8. 50-55 | 110 | 108 | 112 | -2 | 4 |
| 9. 55-60 | 6 | 0 | 6 | -6 | 6 |
| 10. старше 60 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 11. Всего | 1181 | 1200 | 1207 | 19 | 7 |
Как видно из рис. 2.1 на протяжении анализируемого периода на ОАО «ШЗСА» наблюдался рост среднего возраста сотрудников, к концу 2009 г. средний возраст работающих на данном предприятии составил 45 лет.
Рис. 2.1. Возрастная структура персонала на ОАО «ШЗСА» за 2007-2009 гг.
Проанализируем структуру персонала по полу ОАО «ШЗСА» за 2007 - 2008 гг. (таблица 2.4).
Таблица 2.4
Структура персонала по полу ОАО «КАФ» за 2004-2006 гг. (чел.)
| Категория | Годы | Отклонения, (+,-) | ||||||||
| 2007 | 2008 | 2009 | 2008/2007 | 2009/2008 | ||||||
| чел. | % | чел. | % | чел. | % | чел. | % | чел. | % | |
| 1. Женщины | 528 | 35 | 533 | 33 | 533 | 31 | 4 | -2 | 0 | -2 |
| 2. Мужчины | 653 | 65 | 667 | 67 | 674 | 69 | 14 | 2 | 2 | 2 |
| 3. Всего | 1181 | 100 | 1200 | 100 | 1207 | 100 | 19 | 0 | 7 | 0 |
По данным таблицы 2.4 в 2009 г. наблюдается медленное увеличение численности женщин на предприятии при относительном быстром увеличении количества мужчин: данная динамика связана с постоянной оптимизацией должностных функций вспомогательного персонала (в большей части это женщины).
Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой – изучение ее движения. Поскольку изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание. Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 2.5.
Таблица 2.5
Анализ движения рабочей силы ОАО «ШЗСА» за 2007-2009 гг.
| Наименование показателя | Годы | Отклонения (+,-) | |||
| 2007 | 2008 | 2009 | 2008 к 2007 гг. | 2009 к 2008 гг. | |
| 1. Принято за год, чел. | 22 | 54 | 38 | 32 | -16 |
| 2. Уволено за год , чел. | 12 | 22 | 31 | 10 | 9 |
| В том числе: по собственному желанию за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины | 10 | 20 | 30 | 10 | 10 |
| 0 | 0 | 2 | 0 | 1 | |
| 3. Среднесписочная численность работающих, чел. | 81 | 100 | 107 | 19 | 7 |
| 4. Коэффициент оборота по приему, чел./чел. | 0,27 | 0,54 | 0,30 | 0,27 | -0,24 |
| 5. Коэффициент оборота по увольнению, чел./чел. | 0,15 | 0,22 | 0,35 | 0,07 | 0,13 |
| 6. Коэффициент текучести, чел./чел. | 0,12 | 0,20 | 0,29 | 0,08 | 0,09 |
По данным таблицы 2.5 видно, что на анализируемом предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 2009 году увеличился на 0,17 пунктов, чем в 2007 году. Коэффициент оборота по увольнению повысился на 0,2 пункта, что является отрицательной тенденцией. Так как постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и поэтому активно влияют на уровень производительности труда. Показатели движения персонала предприятия за 2007-2009 гг. представлены на рис.2.2.
Рис. 2.2. Движение персонала на ОАО «ШЗСА» за 2007–2009 гг.
Показатели текучести кадров за 2007 –2009 гг. представлены на рис. 2.3.
Рис. 2.3. Динамика коэффициентов текучести персонала ОАО «ШЗСА» за 2007-2009 гг.
Частая смена рабочих тормозит рост производительности, для этого необходимо проанализировать причины текучести кадров. Причины текучести персонала представлены в таблице 2.6.
Из данных приведенных в таблице 2.6, отчетливо прослеживается снижение неудовлетворенности заработной платой, это связано с ростом заработной платы. Наибольший удельный вес текучести персонала в
Таблица 2.6
Причины текучести персонала ОАО «ШЗСА»» за 2007-2009 гг.
%
| Причины текучести персонала | Годы | Отклонения (+,-) | |||
| 2007 | 2008 | 2009 | 2008 к 2007 гг. | 2009 к 2008 гг. | |
| 1. Неудовлетворенность заработной платой | 25,1% | 24,5% | 22,8% | -0,6% | -1,7% |
| 2. Дисциплина | 0% | 0 % | 2,7% | 0% | 2,7% |
| 3. Семейные обстоятельства | 8,1% | 15,4% | 25,6% | 7,3% | 10,2% |
| 4. Пенсия | 16,6% | 0% | 5,26% | -16,6% | 5,26% |
| 5. Перевод | 10,7% | 10,5% | 14,3% | -0,2% | 3,8% |
| 6. Инициатива администрации | 34,5% | 49,6% | 29,4% | 15,1% | -20,2% |
Проведем анализ темпов роста производительности труда и среднегодовой заработной платы ОАО «ШЗСА» за 2007-2009 гг. в таблице 2.7. Из полученных данных в таблице 2.7 видно, что темпы роста средней заработной платы опережают темпы роста производительности труда. Это приводит к перерасходу фонда зарплаты, повышению себестоимости вырабатываемой продукции и уменьшению прибыли
Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.
Таблица 2.7
Анализ темпов роста производительности труда и среднегодовой заработной платы ОАО «ШЗСА» за 2007-2009 гг.
| Показатели | Годы | Изменение (+,-) | |||
| 2007 | 2008 | 2009 | 2008 к 2007 гг. | 2009 к 2007 гг. | |
| 1. Объем работ, тыс. руб. | 3742 | 10879 | 11537 | 7137 | 658 |
| 2. Численность работающих, чел. | 81 | 100 | 107 | 19 | 7 |
| 3. Среднемесячная зарплата, тыс. руб. | 4477 | 6187 | 6838 | 1710 | 651 |
| 4. Выработка на одного работающего, руб. | 46 | 109 | 108 | 63 | -1 |
| 5. Темпы роста производительности труда по сравнению с прошлым годом, % | X | 237 | 99 | X | -138 |
| 6. Темпы роста средней заработной платы по сравнению с прошлым годом, % | X | 138 | 110 | X | -28 |
| 7. Соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда | X | 0,58 | 1,11 | X | 0,53 |
Показатели эффективности использования трудовых ресурсов ОАО «ШЗСА» представлены в таблице 2.8.
Таблица 2.8
Показатели эффективности использования трудовых ресурсов ОАО «ШЗСА» за 2007-2009 гг.
| Показатели | Годы | Изменение (+,-) | |||
| 2007 | 2008 | 2009 | 2008 к 2007 гг. | 2009 к 2008 гг. | |
| 1. Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. | 3742 | 10879 | 11537 | 7137 | 658 |
| 2. Численность работающих, чел. | 81 | 100 | 107 | 19 | 7 |
| 3. Среднемесячная зарплата, тыс. руб. | 4478 | 6187 | 6838 | 1709 | 651 |
| 4. Производительность труда, тыс. руб. /чел. | 46 | 109 | 108 | 63 | -1 |
В соответствии с таблицей 2.8 и рис. 2.4 численность работающих на анализируемом предприятии составила в 2008 году 100 чел. или увеличилась на 23,5% по сравнению с 2007г., в 2009 году –107 человек, что всего на 6% больше, чем в 2008г.. Показатель эффективности использования трудовых ресурсов предприятия - производительность труда рассчитывается делением выручки от продаж на численность работающих. Значение показателя составило: в 2008 году 109 тыс. руб./чел., в 2009 году 108 тыс. руб./чел. Производительность труда на предприятии в 2009 году по сравнению с 2008 годом уменьшилась на 1 тыс. руб. /чел. или на 0,9 % . Среднемесячная заработная плата также обнаруживает тенденцию к росту с 4478 руб. в 2007 году до 6838 руб. в 2009 году. За период 2007 - 2009 гг. рост среднемесячной заработной платы составил 2360 руб.
Рис. 2.4. Динамика темпов роста показателей использования трудовых ресурсов ОАО «ШЗСА» за 2007-2009 гг.
Таким образом, можно сделать вывод о повышении эффективности использования трудовых ресурсов на ОАО «ШЗСА» за период 2007-2009г.
Основная цель развития и мотивации персонала – эффективное планирование человеческих ресурсов, удовлетворение ОАО «ШЗСА» в квалифицированном персонале.
Основными задачами развития и мотивации персонала являются:
- разработка стратегии ОАО «ШЗСА» по работе с персоналом, формирование эффективной кадровой политики, политики в области оплаты и мотивации труда и эффективной организационной структуры;
- создание методической, нормативной и информационной базы по развитию человеческих ресурсов и условий для развития индивидуального потенциала в интересах повышения качества продукции;
- обеспечение постоянного повышения качества человеческих ресурсов, необходимых для достижения целей и задач в области качества, выполнения поставленных задач и создания предпосылок будущего развития предприятия;
- развитие корпоративной культуры, создание благоприятной деловой среды;
- создание и развитие эффективной системы мотивации и оплаты труда персонала, максимально сближающей интересы работника и организации в рамках принятой стратегии;
- совершенствование системы организации трудовых процессов, направленных на эффективное и рациональное использование человеческих ресурсов.
В условиях современного рынка ОАО «ШЗСА» уделяет повышенное внимание обучению и развитию сотрудников. Руководством определено следующее виденье персонала компании: руководители-организаторы задают правила работы и координируют лидерство, персонал инициативен и работает на результат, постоянно обучается и развивается; сотрудники – компетентные профессионалы в своей области, лучший сотрудник – тот, кто компетентнее.
Осознание качественного состава персонала на сегодняшний день, анализ поставленных целей и ситуации в компании привело к тому, что в развитие и обучение персонала признано ключевым процессом и основной задачей для группы развития и обучения в отделе развития и мотивации персонала. Внимание к важности данного процесса управления человеческими ресурсами вызвано следующими факторами внешней и внутренней среды:
- на рынке наблюдается недостаток квалифицированных кадров в областях специализации предприятия;
- на рынке в свободном поиске нет технически квалифицированных специалистов по направлениям: технический маркетинг, продажи (в т.ч. экспортные), разработки новой продукции (в т.ч. программисты);
- специалисты на рынке труда по преобладающим ценностям не соответствуют ценностям предприятия.
Руководством компании определена следующая политика в развитии персонала:
- ОАО «ШЗСА» помогает развиваться тем, кто хочет стать профессионалом. Организация создает возможности для обучения работникам, которые хотят брать на себя ответственность и вести проекты по улучшению процессов в организации. Организация поощряет самообучение и повышение эффективности работы.
- ОАО «ШЗСА» инвестирует в обучение ключевого персонала: развиваем управленческие компетенции руководителей предприятия.
- ОАО «ШЗСА» формирует и развивает активный внутренний и внешний кадровый резерв (ценность реализована в программе «Кадровый резерв, управление талантами»).
Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов. На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, обучение на курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 12 %.
Стратегия управления персоналом на ОАО «ШЗСА» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников. В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества.
Таблица 2.9
Кадровый состав ОАО «ШЗСА» на 31.12.2009 г.
| Показатели | Категории | Уровни |
| по качественному составу | мужчины | 73% |
| женщины | 27% | |
| по возрастным группам | до 30 лет | 21% |
| от 31 до 40 лет | 20% | |
| от 41 до 50 лет | 34% | |
| от 51 до 55 лет | 15% | |
| старше 55 лет | 10% | |
| по уровню образования | высшее | 30% |
| среднее профессиональное | 60% | |
| среднее общее | 10% | |
| по профессиональной категории | руководители | 13% |
| специалисты | 17% | |
| рабочие | 70% |
Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств.
Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.
На охрану труда и создание более благоприятных условий труда ОАО «ШЗСА» ежегодно направляет более 250 тысяч рублей.
Существует на предприятии и план оздоровления коллектива (предоставлено 140 работникам санаторно-курортные путевки на сумму 188 тысяч рублей), оказывается материальная помощь на сумму 193 тысячи рублей, выдаются ссуды на строительство и приобретение жилья (333 тысячи рублей).
Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодно аттестация кадров.
Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются: Производственно-технические курсы; Курсы целевого назначения; Обучение рабочих вторым и смежным профессиям; Экономические обучения.
В ОАО «ШЗСА» ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности производства, и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организация труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников. В частности, в 2009 году работодатель предоставлял трудовые и социальные льготы.
Единовременное пособие выплачивается: В связи с уходом на пенсию.
- Работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу; Оплата ритуальных услуг; Женщинам при рождении ребенка; В случае смерти в результате несчастно случая на производстве; Малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.
Планируются денежные средства на медицинское обслуживание работников при фельдшерском здравпункте, на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов. Администрация совместно с комиссией по социальному страхованию решают вопросы о расходовании средств социального страхования, предусмотренные на санаторно-курортное лечение и отдых работников и их семей, о распределении и выдаче путевок.
Комиссия осуществляет контроль за правильным начислением и своевременной выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий между работниками и администрацией предприятия не было.
Структурным подразделениям при экономии бюджета предоставляется возможность использовать часть средств на фонд оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий.
Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.
Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.
Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний в ОАО «ШЗСА» практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.
При оценке и прогнозировании ОАО «ШЗСА» в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.
Таким образом, осуществляя продуманную стратегию в вопросах управления персоналом, ОАО «ШЗСА» успешно работает. Однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами: чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя; отсутствие психологической и организационной поддержки; недостаток необходимой информации; чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного; отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда; некорректность оценки работника руководителем. Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.
Одним из наиболее важных показателей деятельности предприятия является производительность труда. Из таблицы видно, что в 2009 году производительность труда на 1 работника выросла на 15,6% к уровню предыдущего года и составила 1541,0 тыс. руб. Удельный вес начисленной заработной платы в объеме промышленной продукции в 2009 году составил 11,8%.
Таблица 2.10
Динамика показателей по заработной плате на ОАО «ШЗСА»
| ПОКАЗАТЕЛИ | Ед. изм. | | |
| 1.Объем промышленной продукции в действ, ценах (б/НДС) | тыс. руб. | 1 561 772,8 | 2 015 639,1 |
| 2. Фонд заработной платы, включая все источники выплаты | тыс. руб. | 166 879,5 | 238 314,8 |
| 3. Производительность труда на одного работающего ППП (б/НДС) | тыс. руб. | 1 332,6 | 1 541,0 |
| 4. Удельный вес начисленной заработной платы в объеме промышленной продукции | % | 10,7 | 11,8 |
| 5. Среднесписочная численность ППП | чел. | 1 172 | 1 308 |
| 6.Среднемесячная заработная плата одного работника | руб. | 11 786,9 | 15 092,5 |
Среднемесячная заработная плата одного работника выросла на 28,0% и составила 15092,5 руб. В целом по предприятию за 2009г. по сравнению с 2008г. численность увеличилась на 136 чел. Рост численности вызван увеличением объема выпущенной продукции.
Рис. 2.6 Численность на работников на ОАО «ШЗСА» в 2007-2009 гг.
За отчетный период оплата труда работников проводилась в соответствии с занимаемой должностью и выполняемыми функциональными обязанностями. Тарификация работ и профессий осуществлялась в соответствии с ЕТКС народного хозяйства. Оплата труда рабочих основного производства проводилась по сдельным расценкам, рассчитанным исходя из норм времени и тарифной ставки разряда выполняемой работы. На вновь осваиваемые изделия, детали, операции устанавливались коэффициенты освоения норм. Оплата труда вспомогательных рабочих и инженерно – технических работников проводилась в соответствии со штатным расписанием и отработанным временем.
Работникам, выполняющим трудовые обязанности на рабочих местах с вредными и опасными условиями труда, выплачивались доплаты за условия труда по результатам аттестации рабочих мест. В случае временного замещения отсутствующего работника замещающему работнику производилась доплата, определенная Положением «Об оплате труда при выполнении обязанностей временно отсутствующих работников».
Таблица 2.11
Среднемесячная заработная плата работников на ОАО «ШЗСА» в 2008-2009 гг.
Выплата заработной платы производилась без задержек денежными средствами два раза в месяц: аванс – 20 – 25 числа каждого месяца; окончательный расчет – 5 -10 последующего месяца. За период с 2007г. по 2009г. были увеличены тарифные ставки в 1,35 раза, оклады в 1,1 раза. Увеличение производилось за счет собственных средств Общества.
Глава III. Пути эффективности мероприятий совершенствования планирования численности персонала на предприятии
Рассмотрим совокупный эффект от внедрения мероприятий, поскольку некоторые из ни не обладают собственным эффектом и могут проявить его только в комплексе с другими мероприятиями, а другие будут более эффективны при внедрении сопутствующих мероприятий.
1. Создание кадрового резерва. Создание кадрового резерва позволит снизить расходы на кадровую деятельность, а также приведет к снижению показателя текучести вновь принятых кадров.
Рассчитаем экономический эффект от разработки и создания внутреннего кадрового резерва предприятия. По данным предприятия, ежегодно на несвоевременности заполнения вакансий предприятие теряет от 0,5 до 5% годового объема товарной продукции. Для расчетов примем значение показателя - 1,5% от среднегодового объема выпуска продукции. В данном случае используем значение объема выпуска за 2008 год.
Затраты на формирование кадрового резерва предприятия включают в себя: разработку соответствующей документации (должностных инструкций работникам службы управления персонала), формирование специальной программы (начальников кадровой службы) и т.п.
Общие затраты могут составить – 243,016 тыс. руб. (средние расходы на оплату труда пяти работников кадровой службы в течение 6 месяцев).
Прирост выпуска продукции, который предприятие теряет в результате ежегодного высвобождения рабочих мест (из расчета 1,5% потерь) составит –
129255 тыс. руб.*1,5% = 1938,375 тыс. руб.
Экономический эффект будет заключаться в разнице экономии и затрат на внедрение мероприятия:
Э = Эз-Зм, где
Эз – экономия затрат предприятия,
Зм – затраты на внедрение мероприятия
Э = 1938,375-243,016 = 1695,359 тыс. руб.
Несомненно, формирование кадрового резерва требует согласованных действий отдела персонала и руководителей, а также поддержки со стороны первого руководителя. Но результаты того стоят: повышается "кадровая безопасность" компании - появляется возможность предупреждать нехватку квалифицированных менеджеров на управленческие должности. Существенно повышается мотивация, растет понимание того, что сделать карьеру в компании реально, если эффективно работать и развиваться.
2. Разработка и внедрение автоматизированной системы информационного обеспечения кадрового менеджмента. Как было выявлено в ходе проведения анализа, на предприятии увеличивается доля вновь принятых работников, увольняющихся с предприятия после или в течение испытательного срока (в пределах года). Это является следствием того, что при приеме на работу (а вернее в процессе отбора) было сделано неверное заключение о параметрах кандидата. В результате предприятие несет потери, связанные с дополнительным отбором, а учитывая, что на предприятии резерв ведется неэффективно, такой процесс приходится повторять полностью.
Автоматизированная система "Кадры" экономит рабочее время кадровых работников, и позволяет быстрее осуществлять оформление документации и передачу информации по каналам коммуникации внутри организации. Также проектируемые мероприятия повлияют на изменение общего коэффициента текучести и на уровень прибыли (через увеличение объема реализации продукции)
Влияние на общие экономические результаты предприятия может быть выявлено следующим образом: за счет внедрения мероприятий и сокращения текучести кадров повысится производительность труда и сократятся потери рабочего времени. В среднем показатель производительности труда может увеличиться на 15-20%.
При уровне показателя производительности труда 585,204 тыс. руб./чел. и увеличении его на 15% производительность труда с учетом снижения потерь рабочего времени составит:
585,204+15% = 672,985 тыс. руб./чел
Если принять, что численность персонала стабилизирована, а кадровый резерв позволит заполнять вакансии образованные естественным путем (за счет выхода на пенсию, смерти и пр.), а также в процессе обязательного обновления коллектива, то объем произведенной продукции составит:
672,985*314 = 211317,164 тыс. руб.,
что на 27563,264 тыс. руб. больше, чем в 2009году.
Коэффициент соотношения реализованной и произведенной продукции на 2007г составлял:
186180,8/183753,9 = 1,013.
При новой производительности объем реализованной продукции составит:
211317,164*1.013 = 214108 тыс. руб.
Себестоимость реализованной продукции увеличится на сумму затрат. необходимых для проведения мероприятий. Себестоимость в 2009г составляла: 153220,0 тыс. руб.
При внедрении мероприятий себестоимость реализованной продукции составит:
243,013+153220,0 = 153463,013 тыс. руб.
Прибыль составит:
214108-153463,013 = 60644,987 тыс. руб.
Как можно видеть, прибыль от внедрения проектируемых мероприятий увеличится на 97,2% (60644,987/30755), что говорит о значительной эффективности предлагаемых мероприятий.
Уровень текучести может быть снижен за счет использования внутренних источников набора, поскольку при использовании кадрового резерва большая часть вакансий может быть заполнена собственными работниками.
Коэффициент текучести на 2009г составил 0,042.
При 50% заполняемости вакансий собственными источниками и снижении увольнения вновь набранных работников за счет совершенствования методики отбора, коэффициент текучести составит:
(3+7+6)-18/314 = 0,0064.
Как можно видеть, текучесть персонала снизится на 85%, за счет внутренних перемещений (при помощи кадрового резерва).
Проектируемые мероприятия (помимо выявленного влияния на показатели) необходимы предприятию в перспективе, поскольку создание собственного резерва за счет уже работающих кадров более эффективно, чем просто наем на рынке рабочей силы необходимых единиц. В этом случае предприятие заранее имеет возможность обучить работников, которые из резерва могут поступить на ту должность, которая без дополнительного обучения им недоступна, а обучение в момент поступления не предполагается.
Кроме того, использование кадрового резерва позволят более оптимально формировать коллектив и на стадии отбора уменьшить риск возникновения конфликтов в группах. Расчет экономической эффективности внедрения системы "1С: кадровое обеспечение".
По оценкам российских экспертов (в частности компании, производящей программное обеспечение систем 1С) на предприятии с численностью персонала до 500 чел (уровень исследуемого предприятия ОАО «ШЗСА») использование автоматизированной системы "Кадры" заменяет труд трех кадровых работников в течение года, в чьи функции входит оформление документации при приеме и увольнении работников.
Таким образом, можно в качестве экономии определить средства на сумму средней заработной платы 2 инспекторов кадровой службы (с высвобождением данных сотрудников), а также среднегодовая стоимость потерь рабочего времени еще 1 сотрудников (без высвобождения последних).
Среднегодовая стоимость потерь рабочего времени может быть определена по следующим данным.
В среднем за год оборот по приему составляет 30-40 человек (включая внутренние переводы). На оформление документов по приему в среднем тратится от 3х до 30 часов рабочего времени инспектора по кадрам (включая работу по формированию информации о вакансиях, анализ анкет, их обработка). При средней месячной заработной плате работников кадровой службы 8400 руб. потери рабочего времени в денежном выражении составят (при 8-часовом рабочем дне и 24 рабочих дней в месяц):
Стоимость 1 часа рабочего времени кадрового инспектора 8429/24/8 = 33,48 руб. Примем, что на оформление документации одного работника тратится 25 часа рабочего времени.
Таким образом, стоимость потерь рабочего времени на оформление документов по приему-увольнению составляют:
33,48*25*40 = 53,392 тыс. руб.
Данная сумма скрыта в затратах на существование системы документооборота и документационного обеспечения деятельности предприятия и не может быть выявлена прямым способом. Поэтому данная сумма будет использована нами в качестве средств, сэкономленных при установке автоматизированной системы кадрового управления.
Затраты на внедрение системы "Кадры" включают в себя:
Стоимость программного продукта – 16 тыс. руб.
Стоимость ежегодной оплаты прав на использование установленного продукта владельцу и стоимость гарантийного обслуживания – 5,6 тыс. руб.
Расходы на обучение персонала кадровых служб работе с программой составят: 1,7 тыс. руб. на 1 чел. При среднесписочной численности работников кадрового отдела предприятия 5 человек, затраты составят:
1,7*5 = 8,5 тыс. руб.
Обучение осуществляется по графику в течение пяти дней по 2 часа в день. Таким образом, общие потери рабочего времени, занятого на обучение составит:
2*5*5 = 50 часов.
При стоимости часа рабочего времени работника кадровых служб 33,48 руб. общие расходы предприятия составят:
33,48*50 = 1674 руб.
Таким образом, общие расходы на внедрение данного программного продукта составят:
16+5,6+8,5+1,674 = 31,774 тыс. руб.
Экономический эффект будет заключаться в разнице экономии и затрат на внедрение мероприятия:
Э = Эз-Зм, где
Эз – экономия затрат предприятия,
Зм – затраты на внедрение мероприятия
Э = 53,392 -31,774 = 21,618 тыс. руб.
Таким образом, внедрение автоматизированной кадровой системы уже на первом этапе позволят получить экономический эффект в виде экономии затрат предприятия на документальное обеспечение работы по приему персонала. Эффект от внедрения автоматизированной системы ориентирован на перспективу, поскольку кроме оформления документации и передачи информации она имеет множество возможностей (которые также можно увеличивать при помощи модернизации оборудования и модификации программного обеспечения), которые позволят более качественно выполнять функции, имеющие отношение к управлению персоналом.
Таким образом, расчет экономической эффективности нескольких мероприятий, из предлагаемых в рамках данного дипломного проекта, позволяет говорить об экономической обоснованности предложений. Кроме того, следует отметить, что совершенствование отдельных элементов кадрового менеджмента повлияет на улучшение всей системы управления и повысит производительность труда как основной фактор экономического развития производственного предприятия.
Заключение
Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.
Определение потребности в рабочей силе представляет собой начальный этап кадрового планирования. Не зная, какая понадобится численность ( в том числе по категориям), нельзя найти и наиболее эффективный путь комплектования штатов.
При переходе к рыночной экономике ситуация на предприятиях изменилась в корне. Прежде всего, снизилась стабильность производства в связи: с необходимостью перестройки производства, увязкой объема продукции со спросом на нее; с большей ориентировкой на новации, на выпуск новой продукции; с необходимостью параллельного существования на предприятии производства уже освоенной продукции и процесса освоения новых видов продукции, с организацией новых производств; с изменениями в оргструктуре самого предприятия вследствие интеграционных и дезинтеграционных процессов. Все это не может не затруднять расчеты потребности в рабочей силе особенно на дальнейшую перспективу.
По аналогии с базисным процессом планирования можно выделить следующие временные рамки кадрового планирования: краткосрочное (0-2 года); среднесрочное (2-5 лет); долгосрочное (более 5 лет).
В процессе кадрового планирования могут возникать различные трудности, но есть ряд "камней преткновения", пренебрежение вниманием к которым, может привести к фатальным последствиям.
Планирование потребности в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей – на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей.
План по численности работников должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то и само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.
В данной курсовой работе целью и задачами было показать, как происходит формирование планирования численности работников конкретного предприятия (ОАО «ШЗСА»).
В первой главе нами рассмотрено, что входит в понятие количественных характеристик трудового персонала. Выяснили, что к ним относятся списочная, явочная, среднесписочная численность, текучесть кадров, коэффициенты оборота рабочей силы, по приему и увольнению рабочей силы, коэффициенты текучести, замещения, постоянства кадров. Также в первой главе мы дали формулы для определения численности различных категорий работников – для основных и вспомогательных рабочих, руководителей, служащих, ИТР, младшего обслуживающего персонала, работников охраны.
Во второй главе показана динамика численности работников ОАО «ШЗСА», проанализирована численность и текучесть кадров данного предприятия. Выяснено, что коэффициент постоянства кадров на ОАО «ШЗСА» за 2009 год снизился по сравнению с 2008 годом, что свидетельствует об относительной стабильности персонала предприятия. Также во второй главе мы рассмотрели расчет численности основных производственных рабочих печатного цеха ОАО «ШЗСА» и выявили, что по расчетным показателям имеется одно вакантное место основного производственного рабочего.
Но, как выяснилось, это не соответствует действительности. Это показано в третьей главе. Из пяти печатных машин, которые работают в цехе, только четыре работают с коэффициентом сменности, равным двум. Пятая машина работает с очень низким коэффициентом сменности. На основе этих данных нами предложены мероприятия, которые помогут повысить производительность труда, увеличить производственную мощность машин и в то же время сократить численность основных производственных рабочих на шесть человек, то есть отказаться от пятой печатной машины. Также сократится количество ремонтных рабочих на два человека. Данные мероприятия состоят из:
1) увеличения процента выполнения норм основными рабочими на 5%, ремонтными рабочими – на 8%;
2) снижение дополнительной сложности изготовления продукции на 6%.
Так как при обоих способах мы получаем почти одинаковое повышение часовой производительности четырех машин и отказ от пятой печатной машины, то предполагаем, что целесообразнее провести увеличение процента выполнения норм выработки. Если мы выберем это способ, то в данном случае Обществу не придется отказывать клиентам, дополнительная сложность продукции которых выше той, что мы сможем предложить, если понизим сложность изготовления продукции.
Список использованной литературы
1. Алавердов, А. Р. Управление кадровой безопасностью организации: Учебник. М.: Маркет ДС. 2008. -176с.
2. Аакер, Д.А. Стратегическое рыночное управление. СПб., 2005-345с
3. Аммнльбург, Г. Предприятие будущего: Структура, методы и стили руководства. М., 2006. -456с.
4. Анфилатов, В.С. и др. Системный анализ в управлении: Учебное пособие/ Анфилатов В.С., Емельянов А.А., Кукушкин А.А.; Под ред. А.А. Емельянова.- М.: Финансы и статистика,2006.-368с.: ил.
5. Балабанов, И.Т. Риск-менеджмент. - М: Финансы и статистика, 2007. -456с.
6. Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.: финансы и статистика, 2006. -389с.
7. Бойдел, Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителя. - М.: АО "Ассиана", 2008. -289с.
8. Бовыкин, В.И. Новый менеджмент, М., 2007. -398с.
9. Белецкий, Н.П. Управление персоналом. 2-е изд. М.: Современная школа. 2009. -448с.
11. Валуев, С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. - М.: Машиностроение, 2006. -436с.
12. Веснин, В.Р. Основы менеджмента. - М.: "Триада, Лтд", 2007. - 345с.
13. Генкин, Б.М. Основы управления персоналом/Под, ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2006. - 368с.
14. Глухов, В.В. Менеджмент: Учебник. -2-е изд., испр. и доп. – Спб.: Издательство «Лань», 2005. -528с.: ил.
15. Галькович, Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 378с.
16. Герчикова, И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2007. - 271с.
17. Горшкова, Л.А., Горбунова М.В. Основы управления организацией: Практикум. М.: КНОРУС, 2006. - 270с.
18. Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия/Под, ред. В.Я. Горфинкеля и В.А. Швандара. - М.: Банки и биржи, 2007. - 454с.
19. Дункан, Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: пер. с англ. - М.: Дело, 2008. - 367с.
20. Джурабаев, К. Т., Гришин А. Т., Джурабаева Г.К. Производственный менеджмент: Учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2005. - 345с.
21. Дресвянников, В.А. Управление знаниями организации. М.: КноРус. 2009.-344с.
22. Дятлов, В.П., Кибанов, А.А., Одегов, Ю.Г., Пихало, В.Г. Управление персоналом. - М.: Academia, 2007.- 456с.
23. Дубинина, И.Н. Управление творчеством персонала в условиях инновационной экономики. М.: ACADEMIA(малая). 2008. -376с.
24. Егоршин, А.П. Управление персоналом. - М.; Нижний Новгород: НИМБ, 2008- 378с.
25. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента. 11-е изд., испр. М.: Новое знание (Москва). 2009.- 336с.
27. Карташова, Л.В., Никонова, Т.В., Соломанидина, Т.О. Организационное поведение: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.:Инфра-М. 2009. -383с.
28. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом. учеб. - М.:ИНФРА – М. 2007. -484с.
29. Кохно, П.А., Микрюков, В.А., Комаров М.А. Менеджмент. - М.: финансы и статистика, 2007. - 378с.
30. Лукашевич, В.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: Национальный институт бизнеса, 2007, -500с.
31. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. - Москва; Новосибирск, 2006,-430с.
За отчетный период оплата труда работников проводилась в соответствии с занимаемой должностью и выполняемыми функциональными обязанностями. Тарификация работ и профессий осуществлялась в соответствии с ЕТКС народного хозяйства. Оплата труда рабочих основного производства проводилась по сдельным расценкам, рассчитанным исходя из норм времени и тарифной ставки разряда выполняемой работы. На вновь осваиваемые изделия, детали, операции устанавливались коэффициенты освоения норм. Оплата труда вспомогательных рабочих и инженерно – технических работников проводилась в соответствии со штатным расписанием и отработанным временем.
Работникам, выполняющим трудовые обязанности на рабочих местах с вредными и опасными условиями труда, выплачивались доплаты за условия труда по результатам аттестации рабочих мест. В случае временного замещения отсутствующего работника замещающему работнику производилась доплата, определенная Положением «Об оплате труда при выполнении обязанностей временно отсутствующих работников».
Таблица 2.11
Среднемесячная заработная плата работников на ОАО «ШЗСА» в 2008-2009 гг.
| | Среднемесячная заработная плата работников, руб. | |
| ОАО «ШЗСА» | Работники по производству транспортных средств и оборудования по Чув. Республике | |
| 2008г. | 11 786,9 | 10 996,3 |
| 2009г. | 15 092,5 | 11 589,2 |
Выплата заработной платы производилась без задержек денежными средствами два раза в месяц: аванс – 20 – 25 числа каждого месяца; окончательный расчет – 5 -10 последующего месяца. За период с 2007г. по 2009г. были увеличены тарифные ставки в 1,35 раза, оклады в 1,1 раза. Увеличение производилось за счет собственных средств Общества.
Глава III. Пути эффективности мероприятий совершенствования планирования численности персонала на предприятии
Рассмотрим совокупный эффект от внедрения мероприятий, поскольку некоторые из ни не обладают собственным эффектом и могут проявить его только в комплексе с другими мероприятиями, а другие будут более эффективны при внедрении сопутствующих мероприятий.
1. Создание кадрового резерва. Создание кадрового резерва позволит снизить расходы на кадровую деятельность, а также приведет к снижению показателя текучести вновь принятых кадров.
Рассчитаем экономический эффект от разработки и создания внутреннего кадрового резерва предприятия. По данным предприятия, ежегодно на несвоевременности заполнения вакансий предприятие теряет от 0,5 до 5% годового объема товарной продукции. Для расчетов примем значение показателя - 1,5% от среднегодового объема выпуска продукции. В данном случае используем значение объема выпуска за 2008 год.
Затраты на формирование кадрового резерва предприятия включают в себя: разработку соответствующей документации (должностных инструкций работникам службы управления персонала), формирование специальной программы (начальников кадровой службы) и т.п.
Общие затраты могут составить – 243,016 тыс. руб. (средние расходы на оплату труда пяти работников кадровой службы в течение 6 месяцев).
Прирост выпуска продукции, который предприятие теряет в результате ежегодного высвобождения рабочих мест (из расчета 1,5% потерь) составит –
129255 тыс. руб.*1,5% = 1938,375 тыс. руб.
Экономический эффект будет заключаться в разнице экономии и затрат на внедрение мероприятия:
Э = Эз-Зм, где
Эз – экономия затрат предприятия,
Зм – затраты на внедрение мероприятия
Э = 1938,375-243,016 = 1695,359 тыс. руб.
Несомненно, формирование кадрового резерва требует согласованных действий отдела персонала и руководителей, а также поддержки со стороны первого руководителя. Но результаты того стоят: повышается "кадровая безопасность" компании - появляется возможность предупреждать нехватку квалифицированных менеджеров на управленческие должности. Существенно повышается мотивация, растет понимание того, что сделать карьеру в компании реально, если эффективно работать и развиваться.
2. Разработка и внедрение автоматизированной системы информационного обеспечения кадрового менеджмента. Как было выявлено в ходе проведения анализа, на предприятии увеличивается доля вновь принятых работников, увольняющихся с предприятия после или в течение испытательного срока (в пределах года). Это является следствием того, что при приеме на работу (а вернее в процессе отбора) было сделано неверное заключение о параметрах кандидата. В результате предприятие несет потери, связанные с дополнительным отбором, а учитывая, что на предприятии резерв ведется неэффективно, такой процесс приходится повторять полностью.
Автоматизированная система "Кадры" экономит рабочее время кадровых работников, и позволяет быстрее осуществлять оформление документации и передачу информации по каналам коммуникации внутри организации. Также проектируемые мероприятия повлияют на изменение общего коэффициента текучести и на уровень прибыли (через увеличение объема реализации продукции)
Влияние на общие экономические результаты предприятия может быть выявлено следующим образом: за счет внедрения мероприятий и сокращения текучести кадров повысится производительность труда и сократятся потери рабочего времени. В среднем показатель производительности труда может увеличиться на 15-20%.
При уровне показателя производительности труда 585,204 тыс. руб./чел. и увеличении его на 15% производительность труда с учетом снижения потерь рабочего времени составит:
585,204+15% = 672,985 тыс. руб./чел
Если принять, что численность персонала стабилизирована, а кадровый резерв позволит заполнять вакансии образованные естественным путем (за счет выхода на пенсию, смерти и пр.), а также в процессе обязательного обновления коллектива, то объем произведенной продукции составит:
672,985*314 = 211317,164 тыс. руб.,
что на 27563,264 тыс. руб. больше, чем в 2009году.
Коэффициент соотношения реализованной и произведенной продукции на 2007г составлял:
186180,8/183753,9 = 1,013.
При новой производительности объем реализованной продукции составит:
211317,164*1.013 = 214108 тыс. руб.
Себестоимость реализованной продукции увеличится на сумму затрат. необходимых для проведения мероприятий. Себестоимость в 2009г составляла: 153220,0 тыс. руб.
При внедрении мероприятий себестоимость реализованной продукции составит:
243,013+153220,0 = 153463,013 тыс. руб.
Прибыль составит:
214108-153463,013 = 60644,987 тыс. руб.
Как можно видеть, прибыль от внедрения проектируемых мероприятий увеличится на 97,2% (60644,987/30755), что говорит о значительной эффективности предлагаемых мероприятий.
Уровень текучести может быть снижен за счет использования внутренних источников набора, поскольку при использовании кадрового резерва большая часть вакансий может быть заполнена собственными работниками.
Коэффициент текучести на 2009г составил 0,042.
При 50% заполняемости вакансий собственными источниками и снижении увольнения вновь набранных работников за счет совершенствования методики отбора, коэффициент текучести составит:
(3+7+6)-18/314 = 0,0064.
Как можно видеть, текучесть персонала снизится на 85%, за счет внутренних перемещений (при помощи кадрового резерва).
Проектируемые мероприятия (помимо выявленного влияния на показатели) необходимы предприятию в перспективе, поскольку создание собственного резерва за счет уже работающих кадров более эффективно, чем просто наем на рынке рабочей силы необходимых единиц. В этом случае предприятие заранее имеет возможность обучить работников, которые из резерва могут поступить на ту должность, которая без дополнительного обучения им недоступна, а обучение в момент поступления не предполагается.
Кроме того, использование кадрового резерва позволят более оптимально формировать коллектив и на стадии отбора уменьшить риск возникновения конфликтов в группах. Расчет экономической эффективности внедрения системы "1С: кадровое обеспечение".
По оценкам российских экспертов (в частности компании, производящей программное обеспечение систем 1С) на предприятии с численностью персонала до 500 чел (уровень исследуемого предприятия ОАО «ШЗСА») использование автоматизированной системы "Кадры" заменяет труд трех кадровых работников в течение года, в чьи функции входит оформление документации при приеме и увольнении работников.
Таким образом, можно в качестве экономии определить средства на сумму средней заработной платы 2 инспекторов кадровой службы (с высвобождением данных сотрудников), а также среднегодовая стоимость потерь рабочего времени еще 1 сотрудников (без высвобождения последних).
Среднегодовая стоимость потерь рабочего времени может быть определена по следующим данным.
В среднем за год оборот по приему составляет 30-40 человек (включая внутренние переводы). На оформление документов по приему в среднем тратится от 3х до 30 часов рабочего времени инспектора по кадрам (включая работу по формированию информации о вакансиях, анализ анкет, их обработка). При средней месячной заработной плате работников кадровой службы 8400 руб. потери рабочего времени в денежном выражении составят (при 8-часовом рабочем дне и 24 рабочих дней в месяц):
Стоимость 1 часа рабочего времени кадрового инспектора 8429/24/8 = 33,48 руб. Примем, что на оформление документации одного работника тратится 25 часа рабочего времени.
Таким образом, стоимость потерь рабочего времени на оформление документов по приему-увольнению составляют:
33,48*25*40 = 53,392 тыс. руб.
Данная сумма скрыта в затратах на существование системы документооборота и документационного обеспечения деятельности предприятия и не может быть выявлена прямым способом. Поэтому данная сумма будет использована нами в качестве средств, сэкономленных при установке автоматизированной системы кадрового управления.
Затраты на внедрение системы "Кадры" включают в себя:
Стоимость программного продукта – 16 тыс. руб.
Стоимость ежегодной оплаты прав на использование установленного продукта владельцу и стоимость гарантийного обслуживания – 5,6 тыс. руб.
Расходы на обучение персонала кадровых служб работе с программой составят: 1,7 тыс. руб. на 1 чел. При среднесписочной численности работников кадрового отдела предприятия 5 человек, затраты составят:
1,7*5 = 8,5 тыс. руб.
Обучение осуществляется по графику в течение пяти дней по 2 часа в день. Таким образом, общие потери рабочего времени, занятого на обучение составит:
2*5*5 = 50 часов.
При стоимости часа рабочего времени работника кадровых служб 33,48 руб. общие расходы предприятия составят:
33,48*50 = 1674 руб.
Таким образом, общие расходы на внедрение данного программного продукта составят:
16+5,6+8,5+1,674 = 31,774 тыс. руб.
Экономический эффект будет заключаться в разнице экономии и затрат на внедрение мероприятия:
Э = Эз-Зм, где
Эз – экономия затрат предприятия,
Зм – затраты на внедрение мероприятия
Э = 53,392 -31,774 = 21,618 тыс. руб.
Таким образом, внедрение автоматизированной кадровой системы уже на первом этапе позволят получить экономический эффект в виде экономии затрат предприятия на документальное обеспечение работы по приему персонала. Эффект от внедрения автоматизированной системы ориентирован на перспективу, поскольку кроме оформления документации и передачи информации она имеет множество возможностей (которые также можно увеличивать при помощи модернизации оборудования и модификации программного обеспечения), которые позволят более качественно выполнять функции, имеющие отношение к управлению персоналом.
Таким образом, расчет экономической эффективности нескольких мероприятий, из предлагаемых в рамках данного дипломного проекта, позволяет говорить об экономической обоснованности предложений. Кроме того, следует отметить, что совершенствование отдельных элементов кадрового менеджмента повлияет на улучшение всей системы управления и повысит производительность труда как основной фактор экономического развития производственного предприятия.
Заключение
Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.
Определение потребности в рабочей силе представляет собой начальный этап кадрового планирования. Не зная, какая понадобится численность ( в том числе по категориям), нельзя найти и наиболее эффективный путь комплектования штатов.
При переходе к рыночной экономике ситуация на предприятиях изменилась в корне. Прежде всего, снизилась стабильность производства в связи: с необходимостью перестройки производства, увязкой объема продукции со спросом на нее; с большей ориентировкой на новации, на выпуск новой продукции; с необходимостью параллельного существования на предприятии производства уже освоенной продукции и процесса освоения новых видов продукции, с организацией новых производств; с изменениями в оргструктуре самого предприятия вследствие интеграционных и дезинтеграционных процессов. Все это не может не затруднять расчеты потребности в рабочей силе особенно на дальнейшую перспективу.
По аналогии с базисным процессом планирования можно выделить следующие временные рамки кадрового планирования: краткосрочное (0-2 года); среднесрочное (2-5 лет); долгосрочное (более 5 лет).
В процессе кадрового планирования могут возникать различные трудности, но есть ряд "камней преткновения", пренебрежение вниманием к которым, может привести к фатальным последствиям.
Планирование потребности в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей – на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей.
План по численности работников должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то и само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.
В данной курсовой работе целью и задачами было показать, как происходит формирование планирования численности работников конкретного предприятия (ОАО «ШЗСА»).
В первой главе нами рассмотрено, что входит в понятие количественных характеристик трудового персонала. Выяснили, что к ним относятся списочная, явочная, среднесписочная численность, текучесть кадров, коэффициенты оборота рабочей силы, по приему и увольнению рабочей силы, коэффициенты текучести, замещения, постоянства кадров. Также в первой главе мы дали формулы для определения численности различных категорий работников – для основных и вспомогательных рабочих, руководителей, служащих, ИТР, младшего обслуживающего персонала, работников охраны.
Во второй главе показана динамика численности работников ОАО «ШЗСА», проанализирована численность и текучесть кадров данного предприятия. Выяснено, что коэффициент постоянства кадров на ОАО «ШЗСА» за 2009 год снизился по сравнению с 2008 годом, что свидетельствует об относительной стабильности персонала предприятия. Также во второй главе мы рассмотрели расчет численности основных производственных рабочих печатного цеха ОАО «ШЗСА» и выявили, что по расчетным показателям имеется одно вакантное место основного производственного рабочего.
Но, как выяснилось, это не соответствует действительности. Это показано в третьей главе. Из пяти печатных машин, которые работают в цехе, только четыре работают с коэффициентом сменности, равным двум. Пятая машина работает с очень низким коэффициентом сменности. На основе этих данных нами предложены мероприятия, которые помогут повысить производительность труда, увеличить производственную мощность машин и в то же время сократить численность основных производственных рабочих на шесть человек, то есть отказаться от пятой печатной машины. Также сократится количество ремонтных рабочих на два человека. Данные мероприятия состоят из:
1) увеличения процента выполнения норм основными рабочими на 5%, ремонтными рабочими – на 8%;
2) снижение дополнительной сложности изготовления продукции на 6%.
Так как при обоих способах мы получаем почти одинаковое повышение часовой производительности четырех машин и отказ от пятой печатной машины, то предполагаем, что целесообразнее провести увеличение процента выполнения норм выработки. Если мы выберем это способ, то в данном случае Обществу не придется отказывать клиентам, дополнительная сложность продукции которых выше той, что мы сможем предложить, если понизим сложность изготовления продукции.
Список использованной литературы
1. Алавердов, А. Р. Управление кадровой безопасностью организации: Учебник. М.: Маркет ДС. 2008. -176с.
2. Аакер, Д.А. Стратегическое рыночное управление. СПб., 2005-345с
3. Аммнльбург, Г. Предприятие будущего: Структура, методы и стили руководства. М., 2006. -456с.
4. Анфилатов, В.С. и др. Системный анализ в управлении: Учебное пособие/ Анфилатов В.С., Емельянов А.А., Кукушкин А.А.; Под ред. А.А. Емельянова.- М.: Финансы и статистика,2006.-368с.: ил.
5. Балабанов, И.Т. Риск-менеджмент. - М: Финансы и статистика, 2007. -456с.
6. Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.: финансы и статистика, 2006. -389с.
7. Бойдел, Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителя. - М.: АО "Ассиана", 2008. -289с.
8. Бовыкин, В.И. Новый менеджмент, М., 2007. -398с.
9. Белецкий, Н.П. Управление персоналом. 2-е изд. М.: Современная школа. 2009. -448с.
11. Валуев, С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. - М.: Машиностроение, 2006. -436с.
12. Веснин, В.Р. Основы менеджмента. - М.: "Триада, Лтд", 2007. - 345с.
13. Генкин, Б.М. Основы управления персоналом/Под, ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2006. - 368с.
14. Глухов, В.В. Менеджмент: Учебник. -2-е изд., испр. и доп. – Спб.: Издательство «Лань», 2005. -528с.: ил.
15. Галькович, Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 378с.
16. Герчикова, И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2007. - 271с.
17. Горшкова, Л.А., Горбунова М.В. Основы управления организацией: Практикум. М.: КНОРУС, 2006. - 270с.
18. Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия/Под, ред. В.Я. Горфинкеля и В.А. Швандара. - М.: Банки и биржи, 2007. - 454с.
19. Дункан, Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: пер. с англ. - М.: Дело, 2008. - 367с.
20. Джурабаев, К. Т., Гришин А. Т., Джурабаева Г.К. Производственный менеджмент: Учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2005. - 345с.
21. Дресвянников, В.А. Управление знаниями организации. М.: КноРус. 2009.-344с.
22. Дятлов, В.П., Кибанов, А.А., Одегов, Ю.Г., Пихало, В.Г. Управление персоналом. - М.: Academia, 2007.- 456с.
23. Дубинина, И.Н. Управление творчеством персонала в условиях инновационной экономики. М.: ACADEMIA(малая). 2008. -376с.
24. Егоршин, А.П. Управление персоналом. - М.; Нижний Новгород: НИМБ, 2008- 378с.
25. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента. 11-е изд., испр. М.: Новое знание (Москва). 2009.- 336с.
27. Карташова, Л.В., Никонова, Т.В., Соломанидина, Т.О. Организационное поведение: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.:Инфра-М. 2009. -383с.
28. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом. учеб. - М.:ИНФРА – М. 2007. -484с.
29. Кохно, П.А., Микрюков, В.А., Комаров М.А. Менеджмент. - М.: финансы и статистика, 2007. - 378с.
30. Лукашевич, В.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: Национальный институт бизнеса, 2007, -500с.
31. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. - Москва; Новосибирск, 2006,-430с.
