2.4 Исследование мотивационной структуры работников в ООО «Макдоналдс»

Мною было проведено анкетирование, позволяющее определить  факторы, которыми работники не довольны  и определить их потребность в совершенствовании кадровой политики. На вопросы анкеты отвечал не руководящий состав организации– 30 человек (приложение 1.).

Анкета  дала получить следующие результаты:

-Анкета для выявления неудовлетворенности работой в организации:

-Какие факторы привлекли Вас при трудоустройстве в  данной  организации?

-удовлетворяющая заработная плата-60%;

-возможный карьерный рост-50%;

-удовлетворяющий график работы- 30%;

-имидж-48%-другое-10%;

 

Рисунок 2.4.1

 Привлекательность факторов при выборе работы

Уровень удовлетворенности работой определяет вопросы:

1. Удовлетворены ли Вы на данный момент, что работаете в данной организации?

-полностью удовлетворен – 5%;

-более удовлетворен, чем неудовлетворен – 5%;

-более неудовлетворен, чем удовлетворён – 75%;

          -полностью неудовлетворен – 15%

2. Какие два фактора определяют выбор этой организации: заработная плата и возможность делать карьеру.

Основным показателем выступает большая неудовлетворенность, чем удовлетворенность работников.

Уровень определения чувства принадлежности к организации (рисунок 2.4.2).

3. Имеете ли Вы чувство принадлежности к организации?

-да – 10%;

-нет – 40%;

-сложно сказать- 50%.

Персонал не уверен, что имеет чувство принадлежности к предприятию, 40 % опрошенных думает, что чувство принадлежности отсутствует.

     Рисунок 2.4.3. Наличие чувства принадлежности персонала в организации.
Общение с руководством в организации происходит по принципам:

-руководитель всегда прав – 30%;

-совместное сотрудничество – 0%;

-всегда положительное отношение с сотрудниками –20%;


-чаще отрицательное, нравоучительное отношение к сотрудникам – 50%     Выявляется  отрицательное, нравоучительное отношение руководства к сотрудникам. ( рисунок 2.4.4)
Рисунок 2.4.5

4. Получаете ли Вы удовлетворение от организации рабочего места?

-да – 40%;

-нет –60%.


Рисунок 2.4. 6 - Удовлетворение персонала организацией рабочего места

Персонал неудовлетворен организацией рабочего места.

Выявление желаемых методов обучения (рисунок 2.4.7)

5. Какие из методов обучение кадров  Вы хотели  бы увидеть в  организации, прежде всего?

-подготовка и повышение квалификации кадров  на рабочем месте –30%;

-тренинг и семинары , проводимые в выходные дни вне рабочего времени– 10%;

-предоставление оплачиваемого  времени для личного обучения персонала – 60%.

      




Рисунок 2.4.7 -  Пожелания по обучению персонала

6.     Какие способы вознаграждения персонала, в порядке убывания,  Вам хотелось бы получать?

-         премии (постоянные и единовременные) – 30%;

-         создание условий для отдыха и разгрузки  – 10%;

-         организация коллективных мероприятий – 40%;

-         более содержательная работа –5%;

-         проявление творческих (каких – либо) способностей – 10%;

-    другое  - 5 %.  

                                                                                     


Предпочтение персонала отдается  личному обучению вне коллектива.

Оценка взаимоотношений в коллективе. ( рисунок 2.4.8)

7. Устраивает ли Вас система взаимоотношений в коллективе?

-в коллективе существует дружба, взаимопомощь – 10%;

-межличностные отношения, выходящие за рамки работы, отсутствуют – 30%;

-в коллективе все время существует конфликтная ситуация – 60%.



Рисунок 2.4.8 - Оценка взаимоотношений в коллективе организации.

Анализируя полученные ответы на интересующие вопросы можно сделать следующие выводы. Большая часть коллектива приняла решение о трудоустройстве в  данной  организации  из-за предоставляемой заработной платы (60%), возможный карьерный рост привлек 50 % работающих.

Более неудовлетворенны, чем удовлетворены  работой 80 % персонала, можно предположить, что удерживает их на данный момент в организации.

Общение с руководством в организации так же не удовлетворяет сотрудников. 50% из них считает, что отношения руководства к ним отрицательное, нравоучительное.

Организация рабочего времени так же желает лучшего , 60% персонала не довольны своим рабочем местом.

Говоря о предоставлении возможности обучаться, повышать квалификацию нужно отметить, что персонал желает обучаться вне организации – 60%.

Система взаимоотношений в коллективе достаточно сложная. 60% персонала считает, что в коллективе все время существует конфликтная ситуация, при этом 30% опрашиваемых согласно с тем, что межличностные отношения отсутствуют и только 10 % - 6 человек, считают, что в коллективе царит дружба и взаимопонимание.

При вопросе о желаемых способах вознаграждения 40 % опрашиваемых отмечают организацию коллективных мероприятий. Это показывает желание людей сплотится. На втором месте стоит вопрос получения премий, проявить свои способности желают 6 человек, более содержательной работой интересуются 3 человека.

Таким образом, анкетирование персонала организация еще раз подтверждает вывод о том, что управление персоналом не эффективно. Люди не удовлетворены работой в  организации, отсутствием стимулов, наличием конфликтов. Почти половина персонала желает проявить свои нереализованные  способности.

Делая общие выводы об управлении персоналом можно отметить следующее:

1) В организации  используется  авторитарный стиль управления персоналом, что снижает эффективность труда, психологический климат в  коллективе, а также в целом экономические показатели деятельности организации.

2) В последние годы наблюдается увеличение коэффициента текучести кадров.

3)Мотивирование персонала почти отсутствует. Люди не заинтересованы в своей работе, дальнейшем обучении. В организации наблюдаются межличностные конфликты, наличие неформальной  группы.

4) Наблюдается низкая организационная культура. Это достаточно ярко проявляется на фоне существующих конфликтов, отсутствием системы мотивации, заинтересованности работой, отсутствием этических норм, существующим стилем управления.

5) Работа отдела кадров неэффективна.  Эффективность деятельности  функционального подразделения  организации  достигается, прежде всего, выполнением задач, связанных с быстрейшим достижением целей за определенный период времени; отдел кадров рассматриваемого организации выполняет лишь часть возможных полномочий: персонал организации не обучается, не планируется его карьерный рост.  Это связано, прежде всего, с авторитарным стилем управления, отсутствием статьи расходов на развитие персонала организации.

6) Можно отметить, что организация каждый день несет экономические потери из-за недостаточного уровня производительности персонала – необученного, конфликтующего, неудовлетворенного работой. Организационная структура организации с разделением всех полномочий, обеспечивающих эффективные взаимоотношения между отделами оптимальна для поставленных задач, соответствует жизненному циклу организации.

Планирование кадровой политики организации направлено на привлечение специалистов. Отбор кадров происходит с помощью собеседования, разработанных тестов для определения некоторых показателей претендента (личных качеств, уровня образования и др.)  нет.  Приспособление нового работника к коллективу, его нормам, а так же к особенностям деятельности в  данной организации  происходит самостоятельно.   Процесс адаптации  не организован.

Таким образом, управление персоналом ООО «Макдоналдс» неэффективно. Отсутствует стимулирование персонала, повышение уровня его профессионализма, создавать высокую организационную культуру,  организовывать помощь в быстрой адаптации новых сотрудников, проводить оценочную работу по выявлению уровня образования и личностных характеристик при отборе персонала для работы в учреждении.

Вывод:

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ООО «Макдоналдс» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала в организации нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Как было отмечено выше, люди, работающие в организации не довольны рядом факторов. Их недовольство снижает производительность труда, выражается в увеличении динамики текучести кадров, лишает  организацию ряда  конкурентных преимуществ.  

Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала для ООО «Макдоналдс»:

• Развитие системы управления деловой карьерой;

• Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

• Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании    персонала,     формирование     благоприятного социально-психологического климата в коллективе.




2.5
SWOT
-Анализ
Анализ деятельности организации показывает, что в  организации не каких мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

• инициатива и предприимчивость работников не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

• менеджеры   не   несут   экономической   ответственности   за   эффективность использования производственных   фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В некоторые периоды функционирования организация ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров в  организации не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в ресторане. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании предприятия.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации в организации, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности организации и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации в  организации.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Макдоналдс» так же являются следующие аспекты:

• В основном стимулировании, то есть при определении размера заработной платы,   не уделяется   внимание   дополнительно отработанному времени   персонала,   что   значительно   снижает заинтересованность и производительность.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования организация необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной культуры организации (система общих для   всего   персонала   ценностных   ориентации   и   норм).   Основные инструменты: Устав организации, открытые   принципы   руководства   и организации организация, демократический стиль руководства.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей организации, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками организации.

2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного     результата,     капитале     организация     и     развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые   цели:   социальная   защищенность   и   интеграция   с предприятием, повышение трудовой активности.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей     группе).     Инструменты:     делегирование     ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела организации.

5. "Job" - факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные   изменения   рабочего   задания   и   поля   деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.

6. Организация   рабочего    места   (оснащение    рабочих    мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные    вспомогательные    средства,     физиологические    и психологические элементы условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

7. Информирование    работников    (доведение    до    работников необходимых сведений о делах организации). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах организации, мышление и деятельность с позиции интересов организации.

8. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

Таблица 2.5.1

 SWOT анализа

Сильные стороны	Возможности
1.наличие собственного учебного центра для обучения сотрудников клиентов 2.большое число успешных внедренных проектов 3.высокая репутация опыт в конкурентной борьбе в данной отрасли	1.установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску 2.участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела организации. 3.гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность. 4. удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания
Слабые стороны	Угрозы
1не уделяется   внимание   дополнительно отработанному времени   персонала,   что   значительно   снижает заинтересованность и производительность. 2.В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда. 3.Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.	1. возможность появления новых конкурентов низкий темп роста рынка 2. дорогостоящие законодательные требования (введение новых лицензий, сертификатов и т.п.) 3.неблагоприятное изменение курсов иностранных валют 4.возрастающее конкурентное давление 5.возрастание силы торга с покупателями 6.вторжение в отрасль мощных компаний с низкими издержками 7.ужесточение внешнеторговых барьеров

2.6 Диагностический профиль системы мотивации. Проблемы мотивации

в компании «Макдональдс»


Организационная диагностика системы мотивации компании является необходимым процессом, обеспечивающим функционирование всей фирмы в соответствии с его целями и задачами.

Анализ нужно проводить по следующим направлениям:

-       система принятия решений,

-       стиль руководства,

-       методы текущего управления,

-       характеристика руководства,

-       организационная культура,

-       поведение сотрудников,

-       профилактические мероприятия.

Анализ системы принятия решений  является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире.

Стиль руководства определяется эффективностью достижения цели, поставленной руководством, эффективностью выполнения заданий, гуманистическими факторами.

Анализ методов текущего управления включает анализ профилактических мероприятий, проводимых на предприятии, их влияние на сложившееся положение, оценку эффективности и результативности сделок

Оценка руководства предполагает изучение следующих вопросов: деятельность высшего руководства предприятия, поставленные им цели и задачи в разработке стратегии тактики, основные критерии принятия решений, степень согласованности поставленных задач между отдельными подразделениями предприятия, уровень компетенции руководящих работников, степень их обеспеченности необходимой информацией.

Исследования в области поведения сотрудников должны быть направлены на оценку квалификации и поведения сотрудников, условий развития кадров в соответствии с потребностями организации, общую оценку принципов кадровой политики.

Исследования в области профилактических мероприятий предполагают

создание программ, направленных на улучшение психологического климата в коллективе и повышение производительности труда. Введем пространство состояний, в которых будет производиться диагностика по основным направлениям, характеризующим систему мотивации организации:

S⁺ - состояние развития

S^н – нормальное состояние

S^-  -  состояние упадка.

Каждое состояние S⁺  и   S^- можно охарактеризовать по степени глубины (таблица 2.6.1).

Таблица 2.6.1 - Система состояний организации



Через введенную систему состояний можно определить реальное состояние системы мотивации организации.

В качестве экспертов к данной работе были привлечены следующие сотрудники фирмы:

А – Генеральный директор

Б – Заместитель генерального директора;

В – Директор филиала (г. Ростов-на-Дону );

Г – Главный бухгалтер;

Д – Начальник отдела продаж;

Е – Начальник производственного отдела.

На основании предложенных диагностических таблиц, эксперты высказали свое мнение о системе мотивации в ООО «Макдоналдс». Результаты представлены в таблице 2.6.2

Таблица 2.6.2 - Количественные оценки

Для оценки степени единодушия экспертов воспользуемся коэффициентом конкордации. В нашем случае:





,

где m – число экспертов, n
– количество оцениваемых объектов.

Значимость коэффициента конкордации проверим с помощью критерия :



Рассчитанное значение коэффициента конкордации больше критического уровня , поэтому гипотеза о незначимости коэффициента конкордации при уровне значимости 0,05 отвергается. Так как коэффициент конкордации больше 0,7 и его статистическая значимость доказана, то мнение экспертов согласовано, полученные оценки достоверны. Результаты сведены в таблицу 2.6.3.
Таблица 2.6.3 - Результаты организационной диагностики



По результатам диагностики построим диагностический профиль фирмы (рисунок 2.6.1).



Рисунок 2.6.1 - Диагностический профиль системы мотивации ООО «Макдоналдс»
Выделенные на рисунке 2.6.1 точки 1 (система принятия решений) и 3 (методы текущего управления)– это проблемное поле системы мотивации. Для этих областей выделим лингвистические описания недостатков и проблем управления на предприятии (таблица 2.6.4).
Таблица 2.6.4 - Описание проблемных областей системы мотивации

Сфера деятельности	Основные проблемы
Система принятия решений	1.    Некорректность оценки работника руководителем 2.    Неэффективное решение руководителем служебных проблем работника; 3.    Недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного 4.    Нет автономии 5.    Квалификация управленческого персонала
Методы текущего управления	6.    Несвоевременная обратная связь 7.    Отсутствие необходимой  информации о ситуации

Взаимосвязь вышеперечисленных проблем показана на рисунке (рисунок 13).


Рисунок 2.6.2 - Граф частных недостатков в системе мотивации

Используя метод парных сравнений, выявим наиболее важные проблемы системы мотивации. Для этого построим матрицу. Для сравнения двух объектов использовалась шкала оценок (таблица 2.6.5).

Таблица 2.6.5 - Шкала относительной важности

Интенсивность относительной важности	Определение	Объяснение
0	Несравнимы	Эксперт затрудняется в сравнении
1	Равная важность	Равный вклад двух альтернатив в цель
3	Умеренное превосходство одного над другим	Опыт и суждения дают легкое превосходство одной альтернативы над другой
5	Существенное или сильное превосходство	Опыт и суждения дают сильное превосходство одной альтернативы над другой
7	Значительное превосходство	Одной из альтернатив  дается настолько сильное превосходство, что оно становится практически значительным
9	Очень сильное превосходство	Очевидность превосходства одной альтернативы над другой подтверждается наиболее сильно
2,4,6,8	Промежуточные решения между двумя соседними суждениями	Применяются в компромиссном случае
Обратные величины приведенных выше чисел	Если при сравнении одной альтернативы с другой получено одно из вышеуказанных чисел (например, 3), то при сравнении второго вида деятельности с первым получим обратную величину (т.е. 1/3)

Определим компоненты собственных векторов по формуле:

,

где  - оценка парного сравнения альтернатив  и , n
– число альтернатив.

Весовой коэффициент определим как: .

Оценки парного сравнения проблем и их весовые коэффициенты отражены в таблице (таблица 2.6.6).

Таблица 2.6.6- Матрица парных сравнений основных проблем системы мотивации ООО «Макдоналдс».





Профиль весовых коэффициентов проблем системы мотивации изображен на графике (рисунок 2.6.3).


Рисунок 2.6.3 - Профиль весовых коэффициентов основных проблем системы мотивации

На втором и третьем местах стоят неэффективное решение руководителем служебных проблем работника () и  недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного () соответственно. Наименее значимой является проблема некорректность оценки работника руководителем  ().

Проведенный анализ выявил корневые проблемы системы мотивации в ООО «Макдоналдс»:

1.     Недостаточная квалификация управленческого персонала.

2.     Нет автономии работников.

3.     Несвоевременная обратная связь от управленческого персонала к работникам.
2.7 Мотивационный менеджмент в организации

Мотивационный менеджмент, сформированный на основе господствующих в обществе социально-экономических отношениях, позволяющих работнику полностью проявить и реализовать свои способности для достижения поставленной цели, можно представить в следующем виде (рис. 2.7.1).
 Рисунок 2.7.1 Мотивационный менеджмент в организации
Внутренним побудителем работника к действию, к тем или иным поступкам в процессе трудовой и другой деятельности является мотив.

Под мотивом понимается состояние предрасположенности, готовности, склонности действовать тем или иным образом. Мотив – это средство, с помощью которого работник, находясь в той или иной ситуации, объясняет и обосновывает свое поведение. Мотивы достаточно подвижны. Зачастую, они складываются под воздействием эмоций работника, его темперамента, нескольких мотивов, или мотивационного ядра.

Мотивационное ядро – это совокупность ведущих мотивов, которыми руководствуется работник в определенный период времени в своем трудовом поведении.

Структура мотивационного ядра различна и зависит от конкретных трудовых ситуаций. Наиболее часто встречаются следующие трудовые ситуации (рис. 2.7.2).


Рисунок 2.7.2 Структура мотивационного ядра
Ведущее место в приведенной классификации трудовых ситуаций занимает повседневное трудовое поведение. Оно характеризуется следующим мотивационным ядром (рис. 2.7.3).


Рисунок 2.7.3 - Мотивационное ядро трудового поведения

Наряду с понятием мотивации труда существует понятие стимулирования труда. Они тесно взаимосвязаны между собой и взаимно дополняют друг друга. Между тем мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Взаимосвязь и противоположность понятий мотивации и стимулирования представлена на рисунке 2.7.4.



Рисунок 2.7.4 - Взаимосвязь и взаимозависимость понятий мотивации и стимулирования труда персонала организации
Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.

Стимулирование, как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Стимулирование призвано выполнять следующие основные функции (рис. 2.7.5).


Рисунок 2.7.5 - Функции стимулирования труда

Стимулирование труда как способ управления персоналом предполагает использование всей гаммы существующих форм и методов трудового поведения (рис. 2.7.6).


Рисунок 2.7.7 - Классификация стимулов трудового поведения
3. АНАЛИЗ МЕТОДОВ  И ПРИНЦИПОВ  МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

3.1 Методы эффективной мотивации

Методы мотивации  - это совокупность приёмов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей, т.е. способы воздействия на коллектив  и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в производственном процессе.

Методы подразделяются на три группы (приложение А):

-                   организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

-                   экономические, обусловленные экономическим стимулами;

-                   социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности работников.

Административные - возможны три формы проявления этого метода:

1)   обязательное предписание (приказы, запрет);

2)   согласительные (консультация, разрешение компромисса);

3)   рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, пожелание).

Организационное воздействие на структуру управления  осуществляется путём организационного регламентирования, нормирования, инструктирования.

Распорядительное воздействие на коллектив или личность предполагает подчинение, которое бывает  трёх типов:

-                   вынужденное или  внешне навязанное (сопровождается чувством зависимости и принимается как нажим сверху);

-                   пассивное (удовлетворение, вызванное  освобождением от принятия самостоятельных решений);

-                   осознанное, внутренне обоснованное подчинение.

Экономические методы выступают в следующих формах: планирование, анализ, предоставление экономической самостоятельности. Это вызывает материальную заинтересованность работников результатами своего труда.

Социально - психологические методы - совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Для  наибольшей эффективности воздействия необходимо знать психологические особенности  исполнителей, социально - психологические характеристики коллективов; использовать приёмы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждение, соревнование, ритуалы, культура и прочее). Приёмы и способы социально - психологического воздействия определяются компетентностью  и способностью руководителя. Все методы связаны между собой.



Рисунок 3.1.1 - Модель управленческого воздействия на работников

Эта мотивационная модель может видоизменяться в зависимости от типа индивида, на которого направлено управленческое воздействие.

Тип мотивации – это преимущественная направленность деятельности индивида, на удовлетворение  определенных групп потребностей (рис. 3.2.2).


Рисунок 3.1.2 - Мотивационная технология работников

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, внутренняя культура и т.п.



3.2 Принципы и методы управления персоналом, используемые «Макдоналдсом»

1. Гибкий график работы, возможность совмещения работы с учебой:

Можно составить свой график так, чтобы работа была дополнением к учебе, работать по 3-4 дня в неделю, можно отрабатывать неполную рабочую смену в 8 часов.

Кроме это, для сотрудников, прошедших испытательный срок и получивших белый значок, предусмотрено повышение часовой ставки на 15% и дополнительные бонусы от компании за отработку каких-то рабочих норм.

2. Карьерный рост

Работа в Макдоналдс - это возможность за короткий промежуток времени добиться быстрого роста по карьерной лестнице и года через 2-3 стать у руля одного из ресторанов сети. Причины такого карьерного взлета за столь небольшой срок происходят из-за огромной текучки кадров во всех должностях, а так же открытия новых ресторанов, в которые нужны сотрудники, обычно опытных работников переводят в них с повышением.

По словам менеджеров, повышают тех, кто может лучше руководить, чем работать. Если работник справляется с обязанностями не только своими, но еще успевает помогать на соседней станции, то, скорее всего, он будет повышен года через 3, если будет, потому что такие работники закрывают дыры в расписании и нехватки опытного персонала для обслуживания посетителей ресторанов. Поэтому достигнуть высот по карьерной лестнице могут те, у кого в большей степени развиты коммуникативные качества, а не трудолюбие.

Для тех, кто хочет сделать карьеру в ресторанах Макдоналдс, существует специальная программа подготовки управляющих кадров под названием Менеджер-Стажер. Эта программа хороша тем, что за 1 год можно стать одним из помощников директора ресторана и зарабатывать хорошие деньги почти сразу, не проходя постепенно все ступени иерархии Макдоналдс, начиная от члена бригады ресторана и в итоге лет через 5-7 став директором какого-то ресторана.

3. Работа в ночную смену

Рестораны Макдоналдс живут в двух режимах: день (с 8 утра и до 12 вечера) и ночь (с 12 вечера до 8 утра). При этом ночью работа в ресторане кипит не чуть не меньше, чем днем.

Для работников ночной смены существует более высокие ставки за отработанное время. Надбавка за работу в ночное время составляет около 40% по сравнению со ставкой дневных работников. Социальные льготы для сотрудников дневной и ночной смены одинаковые. Девушек на работу в качестве Ночников не берут, однако, если обстоятельства складываются так, что нужна работа ночью в Макдональдс, то девушки могут устроиться на дневные смены, чтобы получить опыт работы на Мак-Авто или кухне, а после испытательного срока изменить свое расписание на ночное. Ставка будет увеличена на те же 40%.

Работа ночью дает более гибкие временные возможности и существенно больший денежный доход, однако, такой рабочий ритм существенно больше изматывает организм.

4. Бесплатные обеды

Бесплатные обеды - дополнительная мотивация работать в ресторанах, чтобы после учебы, придя на работу, перекусить, далеко не везде фирмы кормят своих работников. За смену более 8:35 дают второй обед. Всегда есть повод задержаться на работе чуть дольше, если Вы любите продукцию компании.

5. Коллектив

Молодой коллектив, который в основном работает в ресторанах, тоже можно отнести к одному из решающих факторов выбора работы на клоуна Роналда. Этот факт позволяет не только весело работать, но и найти новых друзей и знакомых, с которыми можно будет общаться не только во время смены.

Все члены бригады - одна команда, где каждый готов заменить и помочь другому, поскольку все работают на одну общую цель - обслужить клиентов в соответствии со стандартами компании.

6. Социальная защищенность

Социальная защищенность позволит Вам иметь большую часть из льгот, которые предусмотрены по трудовому законодательству Российской Федерации. К тому же в компании отсутствуют какие-либо денежные штрафы за испорченную продукцию по вине работника. Максимум что будет работнику - замечание и запись в файл. В компании все работники проходят процедуру получения медицинской книжки, оплачиваемой самим рестораном, которая остается у всех работников после увольнения.

7. «Веселые соревнования»

Для работников Макдональдса устраиваются так называемые «Веселые соревнования», где выявляются самые смелые, самые активные, самые быстрые, самые предприимчивые работники. По результатам этих соревнований выдаются призы, подарки, возможно даже повышение в должности. Это помогает работникам в материальной сфере, а так же помогает просто расслабится и развлечься, весело провести время со своими сослуживцами. Так же эти соревнования помогают сплочению коллектива в компании.

8. Бесплатное обучение

Новые работники, только что пришедшие в компанию получают бесплатное обучение работе в компании, что есть не во многих компаниях, которые боятся, что новые работники уйдут после пройденного курса обучения, и поэтому делают эти курсы платными. Макдональдс же обучает своих новичков абсолютно бесплатно. Здесь можно обучиться как работе в сети Макдональдс, так же и пообщавшись с работниками компании, можно перенять их опыт.

9. Дискотеки, пикники, спортивные соревнования

В Макдональдсе устраиваются различные развлечения персонала вне рабочего временя за счет компании. Здесь устраиваются различные выезды на природу персонала, походы на какие либо представления, на дискотеки, в кино и театр и т.д. Так же устаиваются различные спортивные соревнования между работниками.

10. Программа поддержки образования

Для самых активных, трудолюбивых работников, достигших хороших результатов в компании, заслуживших доверие менеджеров, и учащихся в ВУЗах параллельно с работой в Макдональдсе, существует программа поддержки образования, заключающаяся в выдаче стипендии каждый месяц.

3.3 Рассмотрение принципов мотивации «Макдоналдса»  по теории полезности

Рассмотрев все принципы мотивации персонала в Макдональдсе, и пообщавшись с работниками Макдональдса, рассмотрим цели одного из работников и оценим стремления его по теории полезности.

Всем известно, что в Макдональдсе главное скорость обслуживания покупателей. Всем известно, в каком ритме работают сотрудники на кухне, у касс, на раздаче. Соответственно, можно провести анализ мотивации персонала по теории полезности. Можно выяснить, сколько усилий необходимо предпринять работнику для удовлетворения своих потребностей в хорошей заработной плате и повышения в должности:

1. Затрата больших усилий;

2. Затрата умеренных усилий;

3. Затрата малых усилий.

Результаты первого уровня - это собственно результаты выполнения работы, осуществления действий. Они состоят в качестве и количестве произведенного продукта, величине затраченного времени, объеме потерь времени и т.п. Результаты второго уровня - это те последствия для человека, которые вытекают из результатов первого уровня. Связаны они с возможным вознаграждением или наказанием, которые последуют со стороны руководства и окружения на основе оценки ими результатов первого уровня.

Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен каждый конкретный результат, насколько он для него привлекателен или, наоборот, непривлекателен, т.е. валентность как бы отражает приоритеты для человека тех или иных результатов.

Таблица 3.2 1 - Цели одного из работников и его стремления по теории полезности

Вариант	Результат первого уровня полезности	Результат второго уровня полезности	Валентность результатов второго уровня
1.Затрата больших усилий	Высокий результат 0,7	Похвала начальства 0,9 Премия 0,7 Продвижение по работе 0,5 Стипендия 0,3 Заработная плата 0,1 Рабочее время 0,0 Хорошие отношения в коллективе 0,3 Бесплатные обеды 0,0	4 4 4 1 4 0 3 -1
	Средний результат 0,2	Похвала начальства 0,6 Премия 0,5 Продвижение по работе 0,3 Стипендия 0,2 Заработная плата 0,1 Рабочее время 0,0 Хорошие отношения в коллективе 0,5 Бесплатные обеды 0,0	4 4 4 1 4 0 3 -1
	Низкий результат 0,1	Похвала начальства 0,1 Премия 0,1 Продвижение по работе 0,2 Стипендия 0,0 Заработная плата 0,1 Рабочее время 0,0 Хорошие отношения в коллективе 0,7 Бесплатные обеды 0,0	4 4 4 1 4 0 3 -1
2.Затрата умеренных усилий	Высокий результат 0,2	Похвала начальства 0,5 Премия 0,5 Продвижение по работе 0,4 Стипендия 0,2 Заработная плата 0,1 Рабочее время 0,0 Хорошие отношения в коллективе 0,4 Бесплатные обеды 0,0	4 4 4 1 4 0 3 -1
	Средний результат 0,6	Похвала начальства 0,3 Премия 0,3 Продвижение по работе 0,1 Стипендия 0,0 Заработная плата 0,1 Рабочее время 0,0 Хорошие отношения в коллективе 0,5 Бесплатные обеды 0,0	4 4 4 4 4 0 3 -1
	Низкий результат 0,1	Похвала начальства 0,1 Премия 0,1 Продвижение по работе 0,0 Стипендия 0,0 Заработная плата 0,1 Рабочее время 0,0 Хорошие отношения в коллективе 0,7 Бесплатные обеды 0,0	4 4 4 1 4 0 3 -1
3. Затрата малых усилий	Высокий результат 0,1	Похвала начальства 0,1 Премия 0,1 Продвижение по работе 0,0 Стипендия 0,0 Заработная плата 0,1 Рабочее время 0,0 Хорошие отношения в коллективе 0,8 Бесплатные обеды 0,0	4 4 4 1 4 0 3 -1
	Средний результат 0,2	Похвала начальства 0,0 Премия 0,0 Продвижение по работе 0,0 Стипендия 0,0 Заработная плата 0,1 Рабочее время 0,0 Хорошие отношения в коллективе 0,9 Бесплатные обеды 0,0	4 4 4 4 1 4 0 3 -1
	Низкий результат 0,7	Похвала начальства 0,0 Премия 0,0 Продвижение по работе 0,0 Стипендия 0,0 Заработная плата 0,1 Рабочее время 0,0 Хорошие отношения в коллективе 1 Бесплатные обеды 0,0	4 4 4 1 4 0 3 -1

Таким образом, видно, что наибольшая мотивационная сила у 1 варианта, а далее на втором месте по притягательности идет 2 вариант. В соответствии с теорией полезности работник должен сделать выбор в пользу первого варианта. То есть, при работе в Макдоналдсе, необходимо затрачивать большие усилия для удовлетворения своих потребностей, т.к. при затрате усилий увеличивается скорость работы, улучшается качество обслуживания покупателей, соответственно, повышается оценка менеджеров, повышается зарплата в виде премий и награждений, соответственно удовлетворяется потребность в высокой оплате труда сотрудника и, возможно, рост по карьерной лестнице.
4. РАЗРАБОТКА НОВОЙ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

4.1    Постановка задач проектирования


Цели  системы управления карьерным процессом компании «Макдональдс» могут включать:

-                  формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

-                  обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

-                  достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

-                  создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом компании «Макдональдс»  может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.
4.2 Управление карьерой

Основными функциями системы управления карьерным процессом  ООО «Макдоналдс» соответственно целям будут:

• исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

• планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по организации в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями организации, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов - построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

• организация   процессов   обучения   (в   том   числе   основам самоуправления   карьерой),   оценки,   адаптации   и   профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

• активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

• регулирование        протекания        карьерных        процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

• координация   и   согласование   действий   различных   звеньев системы управления карьерой;

• контроль  за выполнением  функций,  оценка  эффективности управления   карьерным   процессом   на   основе   определенной   системы показателей.

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников объединяя в себе  целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального  потенциала  сотрудников. В ходе практического применения какой-либо совокупности приемов и методов активизации регулирования карьеры персонала, основанных на мотивационном подходе, очень важно достижение правильного и своевременного решения.

До того, как перейти к проектированию системы управления карьерой в компании «Макдональдс»  рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала. 

Карьера (от фр. сariera) – «успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности». Карьера является результатом осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом[1].

Мотивация к труду возникает у человека еще до начала трудовой карьеры, посредством постепенного усвоения норм трудовой морали и этики, а также благодаря личному участию в труде в рамках семьи и системы образования.

Карьеру - траекторию своего движения - человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри и внеорганизационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками.

Можно выделить несколько нанимателььных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры[2]:

- Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков.

Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

-                  Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в организации.

Она может идти по линии:

-                  вертикальной карьеры - должностной рост;

-                  горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

-                  центростремительной карьеры - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации.

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом.     Поэтому важно разделять этап карьеры - временной период развития личности и фазы развития профессионала - периоды овладения деятельностью.

Краткое описание этапов карьеры отражено в табл.4.2.1

Таблица 4.2.1 - Основные этапы карьеры[3]

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации (по Маслоу)
Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовы-ражения в новой сфере деятельности

Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника  необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в табл. 4.2.2

Таблица 4.2.2  - Планирование карьеры[4]

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности такими объективными условиями,  как[5]:

-       высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

-       длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

-       показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

-       показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Практика планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации.

Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой[6]. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами.

Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры – менеджеры, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой  с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача кадровой службы состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.

Механизм управления карьерой на предприятии должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на  развитие и продвижение сотрудника. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению менеджеров в должностных инструкциях, уставе предприятия; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм; материальное и денежное стимулирование карьерного движения. Механизм управления карьерой должен выступать как «совокупность средств воздействия и, прежде всего, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии»[7].  Процесс управления карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление проблем (несоответствия между желаемым и действительным) и планирование и реализацию мер по их конструктивному решению.

Управление карьерой как стратегия, как определенный подход к управлению человеческими ресурсами не может не пронизывать все остальные элементы (функции, технологии) системы управления персоналом. В частности, набор, отбор и найм может происходить по принципу, называемому в современной теории управления «принципом пирамиды», согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание пирамиды организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и глубокого знания особенностей организации), а за счет внутреннего рынка труда, на основе формирования системы планомерного развития и продвижения персонала в организационном пространстве заполняются вакансии, находящиеся в верхней части организационной пирамиды (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации). Таким образом, управление карьерой менеджера, карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность. Схема взаимодействия организации и сотрудника в процессе управления его карьерой  представлена на рисунке 4.2.1



Рисунок 4.2.1 - Схема взаимодействия организации и менеджера в процессе управления его карьерой компании «Макдональдс».

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой – достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и  более детализированных консультационных услуг  по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе.  Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Создаваемая программа по возможностям продвижений на компании «Макдональдс» должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

- регулярно предлагаться;

- быть открытыми для всех работников;

- модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Для  оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение  специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй – менее  затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

Между тем, согласно последнему обзору Американской ассоциации менеджмента, наиболее широко распространенными являются неформальное консультирование специалистами-кадровиками и консультирование непосредственными руководителями[8].

Более формальными и быстро распространяющимися, но менее широко применяемыми практиками, являются специальные семинары и особые центры самооценки. В таких центрах сначала определяются сильные и слабые стороны менеджера в следующих областях: анализ проблем; коммуникация; установление целей; принятие решений и разрешение конфликтов; отбор, обучение, мотивировка работников; контроль за работниками; компетентность в вопросах общения и понимания; использование времени. На основе результатов в каждой из этих областей менеджер сам устанавливает личные задачи и цели продвижения. Персонал центра помогает менеджеру сформулировать реалистические цели, отражающие действительно сильные и слабые стороны в указанных областях.

В текущей ситуации более реальной для компании «Макдональдс» представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем - таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы. На предприятии компании «Макдональдс» может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

-       сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

-       информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

-       правила избрания открыты и обязательны для всех;

-       стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

-       каждый имеет возможность попробовать свои силы.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы  управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников   провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и  используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и  осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

4.3 Разработка методики решения кадровых

вопросов на основе теории полезности

Методика позволяет принимать математически обоснованные управленческие кадровые решения.

1. Постановка задачи

Задачу планирования рабочей силы можно интерпретиро вать как дискретно-временной марковский процесс решений на непрерывном пространстве. Переменный вектор случайных состояний представляет собой количество сотрудников на различных отрезках кривой опыта. Такой подход позволит отразить вероятностный характер объекта исследования и выяснить  оптимальные структурные характеристики кадровой политики.

В начальном периоде работы сотрудника обработать полученные показатели статистически наиболее трудно как раз из-за его короткой временной протяженности. Проще говоря, человек не успевает совершить много однотипных ошибок в течение одного-двух дней, а принятие далеко идущих кадровых решений после такого короткого испытательного срока было бы неосмотрительным. С другой стороны, чем быстрее станет видно, что сотрудник не соответствует занимаемой должности, тем скорее можно сделать соответствующие организационные выводы и тем самым избежать ещё больше потерь: ущерба репутации компании, срыва контрактных обязательств и дестабилизации внутрифирменного климата. Таким образом, становится ясно, что эффективное планирование персонала невозможно без разработки адекватной модели случайных изменений в составе и профессиональной пригодности персонала.

Остановимся подробнее на последней переменной. В течение каждого последующего периода работы сотрудник может улучшить свои знания о предмете выполняемой работы. Следуя дискретной концепции, введём уровни i = 1, 2, ... , m. Эти уровни могут объединить в себе накопленные знания, способности гибко реагировать и уместно их применять, быстроту исполнения задания. Более подробная детализация слишком усложнит моделирование на этом этапе.

2. Построение модели

С первого взгляда может показаться, что известное распределение Вейбулла (Барзилович и др. [1]) способно достаточно точно смоделировать описанные процессы изменения уровня надёжности или профессиональной компетентности на протяжении всего периода сотрудничества, но можно предположить, что этим вся проблема не будет решена. Чтобы подойти к решению этой непростой задачи, возьмем для начала за основу проверенный временем байесовский подход  и добавим к нему модельное предположение о дискретизации компетентности работника по уровням. Уровни профессиональной подготовленности можно упорядочить в порядке возрастания, при этом поставив им в соответствие соответствующие уровни предполагаемой надежности работника.

Обратимся для начала к критерию максимума ожидаемой полезности, так как он имеет наибольшее распространение при решении задач принятия решений вообще и в случае определения кадровой политики может быть даже определяющим. Матрица (таблица) полезности содержит полезности (доходы), выраженные в терминах денег. Однако ожидаемые денежные значения не всегда являются наилучшим критерием в задачах принятия решений. Значение денег есть вещь индивидуальная. Оно изменяется в различных ситуациях и для различных лиц, принимающих решение. В общем, полезность денег не является линейной функцией от количества денег. В каждой ситуации система поддержки принятия кадровых решений должна располагать информацией о полезности денег для лица, принимающего решение, и выбирать такую линию управления персоналом,

которая соответствует максимальной ожидаемой полезности в большей мере, чем наибольшему ожидаемому денежному значению прибыли. Найм нового сотрудника, как правило, означает повышенный риск для фирмы. Однако полезности различных событий не могут быть пропорциональны их денежным последствиям. Если потери относительно большие, менеджер предпочитает осуществить соответствующую выплату. Если субъект считает, что потери незначительные, то маловероятно, что он будет осуществлять соответствующую выплату. Субъекты различаются в их отношении к риску, и эти различия влияют на их выбор. Поэтому они должны принимать одинаковые решения относительно воспринимаемого риска в аналогичных ситуациях. Это не означает, что субъекты оценивают одинаково количество риска в аналогичных ситуациях. Более того, из-за финансовой стабильности некоторого субъекта, два субъекта в одной и той же ситуации могут реагировать различно, но их поведение должно быть рационально.

3. Применение теории полезности

Следуя этому образу действий, я предлагаю подробнее рассмотреть этап решений о найме персонала. Это довольно специфичная область принятия решений, связанная с риском, вызванным неточностью оценки потенциала отдельных работников. Многие руководители кадров с успехом решают вопрос нахождения нужного работника в нужное время, но для большего количества их коллег это продолжает оставаться проблемой. После того, как работник зачислен в штат, необходимо попытаться спрогнозировать дальнейшую трудоотдачу, намерения остаться на занимаемом посту, карьерные устремления и многие другие факторы мотивации.

В процессе последовательного принятия решений специалист, управляющий кадрами, может пользоваться наблюдениями показанных за всё прошедшее время трудовых результатов для того, чтобы скорректировать собственные предположения о будущих успехах работника, сохранении или изменении наметившейся тенденции. Традиционно предполагается, что лицо, принимающее решения, в состоянии полностью определить свою функцию полезности для всех возможных последствий реализации решений, даже для тех решений, которые ЛПР до этого никогда не принимал.

Иначе говоря, ЛПР может актуализировать свои предположения о неизвестных значениях параметров в результате наблюдения и, тем самым, получения данных о результатах решения.

Эти неизвестные параметры могут принимать различные формы. Особо интересные примеры включают вектора весов полезностей или меры склонности к риску. Получение опыта (обучение) может быть результатом наблюдения за рекламой и объявлениями о найме, что означает независимость полученных данных от действий самого ЛПР. Например, Дж. Бергер (J. O. Berger) в работе [2], обсуждающей оценку полезностей, пишет, что лицу, принимающему решения, требуется бесконечное количество времени и неограниченно точные способности, чтобы рассчитать полный перечень оценок. Общеизвестно, что обычные процедуры оценок в большой степени зависят от методики и подвержены влиянию смещения или несостоятельности. Для последовательных проблем, в которых размерность пространства результатов значительно возрастает, оценка субъективной полезности часто практически невозможна, в отличие от большинства тривиальных проблем.

Исходя из того, что все требуемые субъективные компоненты невозможно определить абсолютно точно, приходится искать возможности решения проблемы в направлении теорий, позволяющих использование неточных предположений или неполных спецификаций целей. Один из таких методов – это параметрическая модель полезности. Предположим, что ЛПР имеет намерение построить логарифмическую функцию полезности параметра благосостояния w, u(w) = log (aw + b), где параметры a и b – это специфические постоянные, которые ЛПР должен определить. Разница заключается в том, что хотя любая такая аппроксимация никогда не будет точной, исследователю достаточно определить постоянные a и b, не углубляясь в непосредственное определение полезности для всех возможных уровней w. Вернемся к функции полезности u(w) = log(aw + b). Следуя

классической теории построения модели, было бы необходимо вначале задать значение постоянных a и b. После того, как это будет сделано, аналитики могут предположить, что такая функция представляет собой корректную модель предпочтения, и, следовательно, разрешается использования классической теории. С другой стороны, ТП утверждает, что значения, присвоенные a и b, являются только догадками и дополнительная информация, становящаяся доступной в промежутках между решениями, достаточно уместна при актуализации предположений, лежащих в основе оценивания этих констант.

 Параметрическая функция полезности для вознаграждения r в лучшем случае записывается в виде u(r
q ) = g(r,q ), где g – это любая функция, а q – совокупность параметров. Применительно к сфере трудовых ресурсов, это могут быть профессиональные качества конкретной кандидатуры. Такая запись показывает, если предположить корректность построенной модели, что актуальная полезность получения вознаграждения r становится известной, если нам известны значения q . Предполагая логарифмическую модель полезности определенного уровня благосостояния, знание q = (a, b) позволяет ЛПР определить количество полезности при определенном уровне благосостояния w (здесь параметры a и b моделируют склонность к риску).


Проблема заключается в том, что хотя и значение q предполагается постоянным, лицо, принимающее решение, не обязательно всегда знает это точное значение, и вынуждено основываться на догадках. Лицо, принимающее решение, имеет возможность предварительно оценить ожидаемое текущее значение полезности, которое затем, с помощью ТП, может быть актуализировано методами "байесовского" обучения.

ТП сводится к классическому решению в случае одного периода. Однако, в последовательной проблеме, когда дополнительная информация поступает в промежутках между периодами, необходимо учитывать возможность обучения на основе информации, и таким образом перехода к следующим периодам решений с повышенным уровнем знаний о значениях параметров модели. Лицо, принимающее решение, может иметь намерение максимизировать ожидаемое значение функции полезности или целый ряд значений вознаграждения в случае ситуации последовательных решений. Это значит, что функция полезности приобретает периодический характер. Если получаемая информация пригодна для актуализации предположений об уровнях полезности, зависящих от действий ЛПР, тогда он может посчитать

полезным выбрать такие решения, которые, хотя и не обеспечивают наибольшую немедленную прибыль, но обладают большей информативностью и помогают повышению производительности труда в долгосрочном периоде.

Рассмотрим пример планирования коллектива менеджеров. Обсудим процедуру отбора претендентов. Обозначим двух перспективных кандидатов, как менеджер А и менеджер В. Предположим, что менеджер по персоналу никогда до этого не нанимал менеджера В и может только догадываться об уровне его профессиональной пригодности и трудоспособности по сравнению с менеджером А. Консервативная теория предполагает в этом случае отдачу предпочтения менеджеру А. Следовательно, так как менеджер В не будет нанят, никакой информации о его способностях не будет получено. Таким образом, "близорукая" теория окончательно рекомендует выбор менеджера А для включения его в состав бригады скорой помощи. И такой процесс будет повторяться в каждом следующем периоде.

В другом случае, если администрация решит действовать, думая о будущем, то она может быть приятно удивлена работоспособностью менеджера В и, может быть, даже отдаст предпочтение ему. Такая альтернатива связана с определенным риском возможной потери некоторого количества полезности, которая будет заметна на начальном этапе (или впоследствии). С другой стороны, большее количество полезности также может быть выиграно в первом или последующих периодах.

Первый пример можно формализовать следующим способом. В случае решений, принимаемых в течении n периодов, решения о найме менеджера А или менеджера В (соответственно A d или B d ), означают получение определенного количества пользы от работы менеджера A или B соответственно. В классической теории полезность обозначается, как uc , такая теория не предполагает получение опыта от присвоения предпочтений. Это говорит нам о том, что в результате найма менеджера А мы получим полезность равную 1, в то время, как найм менеджера В принесет нам полезность q < 1. Таким образом, мы имеем, что uc (B) = q < 1 = uc (A). Исходя из того, что такая проблема принадлежит к области принятия решений в условиях неопределенности, но результаты принятия решений можно предсказать с уверенностью, рекомендуется принимать решение dA на каждом периоде времени.

В ТП предлагается обозначить полезность через ua . Кроме того, допускается неуверенность ЛПР относительно значений полезности. В частности, можно записать, что ua (B) = q , где q неизвестно и E[q ] = q < 1. Можно предположить, что если ЛПР примет решение B d , то тогда он получит дополнительное количество информации z. Такая информация может иметь различные формы. В рамках обсуждаемого примера достаточно предположить, что z может иметь значение для актуализации оценки q . В таком случае получается так, что даже для двух периодов предпочтительнее выбрать dB в первом периоде.


4.4 Модель Спенса (1974 год): сигналы на рынке труда

Предположим, что работник А может иметь либо низкую производительность , либо высокую производительность . Предположим также, что нейтрально относящийся к риску наниматель Р не может определить производительность работника до того, как он не начнет работать. Р знает, что вероятность того. что А относится к типу  составляет p. Мы предполагаем, что Р не может настаивать на выгодном для себя контракте, потому что среди нанимателей существует конкуренция. Таким образом, если бы Р знал тип работника А, он предложил бы ему заработную плату, равную его производительности: , где i=1.2 . Однако если наниматель не может определить тип работника, то он должен предложить ему объединяющую (усредненную) заработную плату:

y
=
q
= П *  + (1 – П) *


Пусть далее S – это уровень образования, достигнутый работником А. Причем,  издержки на получение данного уровня образования S меньше для производительных работников, чем для непроизводительных. Поэтому S может служить сигналом для Р относительно того, к какому типу относится нанимаемый им работник. Мы предполагаем, что S имеет постоянные предельные издержки  , где  > .

Другими словами, если S – это количество лет, в течение которых работник учился в учебных заведениях, то C₁ - это издержки обучения каждого дополнительного года.

Для простоты анализа мы предполагаем, что S является чистым сигналом, т.е. уровень образования не изменяет производительность работника и не воздействует непосредственно на полезность, получаемую им. В данной модели образование рассматривается только как сигнал. Конечно, это не очень реалистичная предпосылка: часто образование повышает продуктивность работника, а некоторые студенты даже получают удовольствие от учебы. Однако мы принимаем эту предпосылку, чтобы: рассмотреть образование как сигнал в чистом виде.

Функция полезности работника А представляет собой его зарплату за вычетом издержек на подачу сигнала:

 


Кривые безразличия -ого типа работника, представленные в координатах (s, у), будут прямыми линиями с наклоном  

Эти кривые безразличия представлены на рисунке 4.4.1

                 


Рисунок 4.4.1 – Кривые безразличия.

Поскольку Р может наблюдать сигнал S, то он предложит работнику такую шкалу оплаты, которая бы ставила размер заработной платы в соответствие с сигналом, т.е. с уровнем образования. Эта шкала будет зависеть от того, насколько Р верит во взаимосвязь между сигналом и производительностью. Но эта шкала будет также воздействовать на решение А относительно выбора уровня образования. Наниматель предлагает шкалу заработной платы, которая заставляет работников каждого типа выбирать такой уровень образования S, который соответствует представлениям нанимателей о взаимосвязи S и q.

Предположим, что шкала заработной платы задается следующей простой функцией:
у = при
s



у =  при
s



Такая шкала приведет к равновесию, если низкопроизводительные работники выберут уровень образования s , а высокопроизводительные - уровень образования s . Если работник определяет, что для него s , то он выберет s = 0, поскольку любой другой уровень образования s  (0,  просто увеличит его расходы на образование без соответствующего увеличения заработной платы. Аналогично, если работник выбирает s


то для него оптимальным будет .

Для низко производительных работников рациональным будет установить s = 0, если
 (1) (см. рисунок)

Здесь tg =  и tg = . Из рисунка видно, что низкопродуктивным работникам лучше в точке (0, ) , чем в любой точке на горизонтальной линии, проведенной через  справа от точки (.

Высокопроизводительные работники скорее выберут s =  и получат заработную плату , чем s = 0 и , в том случае, если:

 (2).

На рисунке обе точки (0,  и ( принадлежат кривой безразличия I2, работников типа , которые скорее выберут любой контракт (s,  c s , чем контракт (0, .

Поскольку  > , то из выражения (1) и (2) следует, что  . Отсюда, если

, то заданная таким образом шкала заработной платы задает разделяющее равновесие, при котором работники обоих типов обнаруживают свою производительность и ожидания нанимателей относительно взаимосвязи между сигналом и производительностью подтверждаются. Существует бесконечное число таких равновесных состояний. Все они порождают одинаковую полезность для работников  типа, которые всегда установят s = 0 и получат полезность . Однако работники типа предпочтут равновесие при  , поскольку при этом равновесном состоянии их расходы на подачу сигнала будут наименьшими. Таким образом, полностью выявляющее и разделяющее равновесие не будет Парето-эффективным, если .

Просеивание
(screening)
и

самоотбор
(self-selection)

Модель Спенса демонстрирует нам не только роль сигналов в условиях существования асимметричной информации, но также демонстрирует действие таких механизмов, как «просеивание» и «самоотбор», которые являются очень действенными при асимметричной информации и зачастую идут рука об руку с сигналингом.

Самоотбор - это механизм, при котором неинформированная сторона сделки предлагает множество альтернативных вариантов выбора для информированной стороны сделки (в нашем случае: высокая заработная плата для выпускников вузов и низкая заработная плата для людей без высшего образования); а выбор, сделанный / информированной стороной (работниками), обнаруживает ее скрытые характеристики / (здесь: высокую или низкую продуктивность через желание или нежелание получить диплом).

Просеивание (мониторинг) – попытка неинформнрованной стороны сделки рассортировать представителей информированной стороны по группам в соответствии с их скрытыми характеристиками. Всякий раз, когда неинформированная сторона (здесь: работодатели) устанавливают некоторый механизм для сортировки информированной стороны (работников), основанный на сигналах, которые она подает (здесь: уровень образования), говорят, что неинформированная сторона занимается «просеиванием».

В модели Спенса работодатели сортировали работников на группы путем установления некоторого уровня образования, который был бы выгоден только способным работникам. Таким образом, низкопроизводительные работники отказывались от получения этого уровня образования и обнаруживали свою скрытую характеристику.
4.5 Изменение системы стимулирования

Наша цель – определить эффективный контракт при наличии необозреваемых нанимателем усилий работника.

Предположим, что наниматель, нейтрально относящийся к иску, интересуется только ожидаемым количеством денег, которые он получает. Работник испытывает антипатию к риску, а кроме того старается прилагать к работе минимум усилий.

В частности, предположим, что работник оценивает доход (в виде заработной платы) и усилия в соответствии с функцией полезности, заданной в форме

U (w,e) = , где w – заработная плата, e – уровень трудовых усилий работника. Отсюда предельная полезность дохода   убывает с увеличением заработной платы. Это свойство соответствует нерасположенности работника к риску, (e – 1) - это издержки усилий работника; и данное математическое выражение отражает идею о том, что усилия работника являются ценными, только когда они превышают единицу.

Предположим, что возможны два уровня усилий работника: e = 1 и e = 2. Работник имеет альтернативные возможности трудоустройства, поэтому работник должен получить на данном месте работы, по крайней мере, такое же удовлетворение, как и на другой работе. Т.е. мы предполагаем, что существует некоторый уровень ожидаемой полезности u в самой лучшей из всех других альтернатив, и на данном месте работы индивиду должен быть обеспечен, по меньшей мере, этот уровень полезности. Для простоты предположим, что этот минимум u = 1.

Предполагается, что усилия работника помогают увеличить выручку фирмы: в зависимости от этих усилий могут быть получены различные возможные уровни выручки. Однако результат также зависит от случайных факторов, которые ни наниматель, ни работник не могут ни обозревать, ни контролировать. Приводимая ниже таблица дает вероятности возможных исходов для каждого уровня усилий.

Таблица 4.5.1

Уровень усилий	Выручка
	R = 10	R = 30
e = 1	P = 2/3	P = 1/3
e = 2	P = 1/3	P = 2/3

Здесь  при e = 1 можно получить выручку 10 с вероятностью 2/3 или выручку 30 с вероятностью 1/3. Тогда ожидаемая выручка при e = 2: ER = (2/3)·10 + (1/3)·30 = 50/3. А при 2=e: ER = (1/3)·10 + (2/3)·30 = 70/3. Таким образом, возрастание усилий выражается здесь в повышении вероятности лучшего исхода, а значит, и в увеличении ожидаемой выручки.

1. Если бы уровень усилий работника не мог бы контролироваться
нанимателем, тогда контракт следовало бы составить так, чтобы (e = 2) и платить работнику достаточно денег для того, чтобы он прилагал усилия (e = 2), или не платить ничего, если он прилагает усилия e = 1. Поскольку контракт будет составлен так, что при требуемом уровне усилий работник будет получать фиксированную зарплату w , то работнику не нужно будет реагировать на наличие неконтролируемого риска - доход ему будет гарантирован. Выручка, конечно, будет зависеть от случайных факторов, но этот риск целиком перекладывается на принципала, который нейтрально относится к риску. Такое распределение риска является эффективным.

Сколько же нужно заплатить работнику, чтобы он согласился подписать контракт на таких условиях? Это определяется функцией полезности работника и возможностями получения им дохода в другом месте:

 .

Если работнику заплатить, по меньшей мере, 4 ден. ед., он не станет искать работу в другом месте. Поскольку в данной модели у нанимателя нет никакой причины давать работнику денег больше, чем необходимо, чтобы удержать его на данной работе, то  наниматель получает чистую ожидаемую выручку 70/3 - 4 = 58/3.

Напротив, если наниматель хочет, чтобы работник работал с низким уровнем усилий, то это может быть достигнуто при меньших расходах на зарплату, равных 1:

  .

Это, по-прежнему, даст работнику ожидаемую полезность, равную 1, однако наниматель получит только 47/3. Таким образом, издержки на увеличение заработной платы для получения требуемого уровня усилий составят для принципала 4-1=3, тогда как увеличение ожидаемой выручки: 70/3 - 50/3 = 20/3 > 3. Следовательно, нанимателю выгодно сохранить оплату, которая стимулировала бы работника прилагать более высокий уровень усилий.

В любом случае, если e обозреваемо, тогда, не взирая на желательный уровень e , эффективный контракт должен оберегать работника от неудобств, доставляемых неконтролируемым риском. Если эффективным является высокий уровень усилий, тогда контракт должен заставить работника работать на этом уровне, компенсируя его усилия повышенной зарплатой.

2. Если обозреваем только уровень выручки, но не уровень усилий e, тогда все меняется. В этом случае наниматель не может точно утверждать, что работник прилагает именно те усилия, которые необходимы. Усилия теперь не обозреваемы, и выручка не полностью определяется усилиями, хотя они оказывают на нее влияние. Наниматель может получить и 10, и 30 ден. ед. выручки и при низком, и при высоком уровне усилий работника. Если для нанимателя желателен высокий уровень усилий работника, а последний не любит напрягаться на работе, тогда мотивировать работника можно, выплачивая ему более высокую заработную плату при хорошем исходе (ER = 30), чем при плохом исходе (ER = 10). Это подвергнет работника некоторому риску. Если наниматель  хочет, чтобы уровень усилий составил e = 2, тогда ожидаемая полезность для работника, когда он выбирает e = 2, должна превышать ожидаемую полезность, когда он выбирает e = 1.

Пусть y – это то количество денег, которое работник получит при исходе ER = 10, а  z – количество денег, получаемых работником при ER = 30, в случае наличия стимулирующего контракта. Тогда ожидаемая полезность работника при e
= 2 составит:




А при e = 1 ожидаемая полезность работника:



(Распределение вероятностей взято из приведённой выше таблицы).

Для того, чтобы работнику было выгодно прилагать больше усилий, должно выполняться следующее неравенство:

     (1)

Это выражение называется в формальной теории стимулов ограничением несовместимости стимулов (incentive compatibility constraint). Оно представляет собой ограничение, накладываемое на систему компенсационных выплат (шкалу заработной платы) в том случае, когда наниматель хочет, чтобы работник работал со значительными усилиями.

Выражение [1] можно преобразовать в более простую форму:

(1/3)*       (2)

Отсюда видно, что зарплата при благоприятном исходе должна превышать зарплату при неблагоприятном исходе для того, чтобы компенсировать работнику его дополнительные усилия.

Другой вид ограничения, налагаемого на оформление компенсационных схем, называется «ограничением участия» (participation constraint), которое должно обеспечить согласие работника работать в этом месте, а не в другом из альтернативно возможных. Я предположу, что ожидаемая полезность от альтернативных источников заработной платы = 1. Тогда ограничение участия выглядит следующим образом:

    (3)

Проблема нанимателя состоит в том, чтобы найти такие значения y и z, которые бы удовлетворяли этому ограничению и давали максимум чистой ожидаемой выручки (т.е. ожидаемой выручки за вычетом платежей работнику). Более того, и y, и z должны быть положительными числами: работник (в нашем примере) не может заплатить нанимателю, если дела пойдут плохо.

Оба эти ограничения представлены на рисунке 4.5.1






Рисунок 4.5.1 – Ограничения участия.

Значения и y и z, которые удовлетворяют стимулирующему ограничению [2], лежат выше жирной линии - в заштрихованной области.

Значения y и z , которые удовлетворяют ограничению участия [3], лежат выше тонкой линии.

Таким образом, заштрихованная область представляет собой множество значений у и z, которые удовлетворяют обоим ограничениям, т.е., с одной стороны, делают работу в данном месте привлекательной для работника, а с другой стороны, заставляют его работать с желательным для нанимателя уровнем усилий. Поскольку чистая выручка нанимателя является наибольшей в том случае, когда ожидаемые выплаты работнику становятся наименьшими, то, с точки зрения принципала, самый лучший контракт . Это удовлетворяет обоим ограничениям и дает нанимателю ожидаемую выручку

 (1/3)(10 - 0) + (2/3 )(3 0-9) =52/3.

Таким образом, чистая выручка нанимателя (по сравнению с ситуацией, когда усилия работника были наблюдаемы) упала с 58/3 до 52/3, потому что ожидаемая заработная плата работника увеличилась с 4 до 6. Дополнительная зарплата служит компенсацией работнику за то, что теперь он сталкивается с риском. Следовательно, неконтролируемость усилий работника, вызывающая моральный риск, влечет за собой определенные издержки.

Мы также должны удостовериться в том, что это действительно стоит того, чтобы стимулировать работника выбирать высокий уровень усилий. Если бы, например, наниматель е = 1 решил установить, тогда не было бы нужды использовать стимулирующие выплаты. Выплачивая работнику постоянную заработную плату, равную 1, независимо от конечного результата, можно было бы убедить работника подписать контракт о найме на работу. Потому что, не перекладывая риск на работника, эта схема компенсационных выплат минимизирует издержки принципала. При этом, конечно, коль скоро зарплата не зависит от результата, работник будет минимизировать свои усилия  (у = 1). Это означает, что работник получит 1, а принципал: (2/3) (10 - 1) + (1/3)(30 - 1) = 47/3. Поскольку 47/3 < 52/3, то принципалу выгодно использовать стимулирующую зарплату, чтобы e = 2.

1. Курсовая Стратегия компании и тактические решения по выведению нового товара
2. Реферат Соціолінгвістичний стереотип українця у свідомості польської молоді
3. Реферат на тему My Antonia Essay Research Paper My AntoniaThis 2
4. Контрольная работа на тему Формування організаційних структур управління підприємством
5. Реферат Медведев, Пётр Михайлович
6. Реферат Ієремія Вишневецький
7. Реферат на тему Lucy Essay Research Paper The behaviorist approach
8. Реферат на тему Do Unsean Colours Exist Essay Research Paper
9. Реферат Европейская валютная система 2
10. Реферат Кадровый менеджмент 2