2. Система управления туризмом

На основе системной теории попытаемся разложить комплексную общую систему туризма на составляющие ее подсистемы. Когда говорят системная теория, то возникает вопрос: что же вообще представляет собой система? Например, куча песка не является системой. Песок можно перемешать, добавить горсть или забрать, но куча все равно останется. В системе это невозможно, так как при каких-либо изменениях поменяются связи между ее частями, а, следовательно, и ее целостный характер.

Чтобы дать определение понятию система, можно сказать, что система — это упорядоченная совокупность элементов, между которыми существует или может быть создана тесная взаимосвязь.

Применительно к системе туризма можно сказать, что это совокупность и единство отношений и явлений, происходящих в туристской отрасли. Таким образом, система туризма представлена системой отношений, в которой туристские предприятия, организации и регионы взаимодействуют с внешней средой. Схематически взаимозависимости и воздействия в системе туризма представлены на рис. 2.1.

В основе системы туризма лежат две субсистемы: субъект туризма и объект туризма. Под субъектом туризма понимается участник туристского мероприятия, или турист, который ищет возможности удовлетворения своих потребностей путем получения специфических туристских услуг. Названые услуги предоставляются объектом туризма. Под объектом туризма понимается все то, что может стать для субъекта туризма (туриста) целью путешествия. Это может быть туристский регион широкой специализации со всеми его туристскими структурами.



Рис. 2.1. Система управления туризмом

Система туризма существует в общественном окружении. Окружающий систему туризма мир представлен экономикой, экологией, технологиями, политикой и социальной системой. Перечисленные системы общественного окружения оказывают сильное воздействие на туризм, хотя они и не являются единственными. Зависимость туризма от внешней среды — одна из самых значительных его характеристик и особенностей. Как между субсистемами субъект-туризма и объект-туризма, так и между внешними системами и системой туризма существуют определенные взаимосвязи.

Поскольку между системой туризма и внешним миром, в котором существует туризм, существуют определенные взаимосвязи, то можно утверждать, что туризм — это открытая система, которой можно и нужко управлять, используя методы и принципы современного менеджмента.

Таким образом, туризм как открытая система находится во взаимосвязи с внешним миром, представленным такими общественными системами, как экономика, экология, социальная среда, политика и технологии. Система туризма разделяется на две субсистемы: субъект управления туризмом и объект управления туризмом.

Рассматривая влияние на туризм внешней среды, следует иметь в виду, что оно не везде одинаково. Для менеджмента важно выявить наиболее существенные факторы внешнего воздействия и выработать эффективные способы реагирования на них. Рассмотрим взаимозависимость системы туризма и внешней среды (общественного окружения).

2.1.1. Экономика

Экономика и туризм тесно взаимодействуют друг с другом. Различается воздействие экономики на туризм и наоборот — воздействие туризма на всю экономику страны.

a)       Воздействие экономики на туризм

Общие экономические факторы могут воздействовать на туризм как положительно, так и отрицательно. Факторами, положительно влияющими на туризм, являются:

q       рост реального дохода;

q       более равномерное распределение дохода;

q       стабильное положение валюты;

q       выгодная конъюнктурная ситуация.

Факторы, отрицательно воздействующие на туризм, следующие:

q       экономические кризисные явления;

q       спад промышленности (рост безработицы, сокращение заработной платы, временная работа);

q       нестабильная ситуация с валютой;

q       невыгодная конъюнктурная ситуация.

Величина реального дохода воздействует на спрос туристских услуг. При увеличении реального дохода потребители получают в свое распоряжение больше денег. Если денег оказывается больше, чем это необходимо для финансирования жизнеобеспечения людей, увеличивается и спрос на путешествия.

Распределение дохода также воздействует на туризм. Чем равномернее распределяется доход в обществе, тем больше людей смогут позволить себе путешествия. Эту взаимосвязь можно было обнаружить уже в XIX — начале XX вв.

Стабильность валюты — тоже важный фактор в системе туризма. Если курс доллара высокий, то это не позволяет купить много долларов, и наоборот. При такой ситуации с валютой отдых и поездка жителя нашей страны в США будут стоить дорого, а поездка американца в Россию станет очень выгодной. Колебания обменного курса приводят к тому, что разница цен на одни и те же услуги становится весьма значительной.

b)       Воздействие туризма на экономику

Более подробно по сравнению с воздействием экономики на туризм рассмотрим воздействие туризма на экономику. В связи с этим можно выделить пять экономических функций туризма (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Экономические функции туризма.

Производственная функция. Предприятие выполняет производственную функцию, если используются такие производственные факторы, как труд, земля и капитал. При комбинировании производственных факторов для производства нового продукта, создается прибавочная стоимость. Такой процесс называют накоплением ценностей. Предприятия, работающие в туристской отрасли, производят новые продукты и содействуют накоплению ценностей. Таким образом, они выполняют производственную функцию.

Туристские продукты чаще всего имеют вид нематериальных товаров, так как они представляют собой услуги.

Для производства этих услуг необходим персонал. Существует мнение, что туристская отрасль сильно персонифицирована, поэтому второй важной функцией туризма является функция обеспечения занятости населения. Количественный рост кадров в туристской отрасли может быть приостановлен только в результате внедрения технических разработок. Технические средства облегчают деятельность, но не могут заменить личное общение с гостем. Туризм прямым или косвенным образом способствует занятости населения. Говоря о прямом эффекте предоставления занятости в туризме, мы имеем в виду то, что население получает рабочие места непосредственно в туристских предприятиях — главным образом в гостиничных, транспортных предприятиях и в турбюро.

Косвенный эффект занятости. Туризм создает эффект занятости и в других отраслях экономики, поэтому говорят о его косвенном участии в занятости населения.

Функция создания дохода. Кто работает, тот, как правило, получает доход от своей деятельности. С функцией туризма по обеспечению занятости тесным образом связана функция создания дохода. Используя экономическую терминологию, можно сказать, что экономическая деятельность в секторе туризма вносит вклад в создание национального дохода. Это относится прежде всего ко всем людям, чье рабочее место напрямую зависит от туризма. В данном случае речь идет о прямом эффекте создания дохода в туризме.

Дополнительно следует учитывать и то, что каждый рубль, зарабатываемый туристским предприятием на первом обороте средств и получаемый в виде дохода, снова уходит со счета предприятия. Таким образом возникают новые доходы, но уже третьих лиц. Если эти лица выступают в роли поставщиков каких-либо товаров для туристского предприятия, то в этом случае можно говорить о функции косвенного эффекта создания дохода в туризме.

Создание дохода в туризме способствует увеличению национального дохода. В науке об экономике говорится об этом эффекте в том случае, когда имеется в виду, что доход, полученный в одной отрасли, способствует возникновению нового дохода у другого субъекта хозяйственной деятельности. Эффект увеличения национального дохода в туризме имеет прежде всего региональное значение. Значительное увеличение дохода происходит тогда, когда первичная выручка туристской отрасли (как в примере с пекарем) переходит в региональную торговлю, промышленность и сельское хозяйство.

В рамках регионального аспекта важную роль играет следующая экономическая функция туризма — функция сглаживания, проявляющаяся в том, что туризм способствует экономическому развитию слабых в структурном отношении регионов. Туристов, как правило, интересуют регионы со слабо развитой промышленностью, места, имеющие первозданный ландшафт и окружающую среду в состоянии полного равновесия. Чаще всего это регионы с преимущественным развитием сельского хозяйства. Для местных жителей таких регионов туризм представляет собой важный источник дополнительного дохода: он способствует выравниванию их доходов, так как эти доходы чаще всего более низкие, чем в местах с развитым промышленным производством.

Функция сглаживания в туризме имеет также и международное значение. В этом смысле происходит то же самое, что и в сельскохозяйственном регионе. Рассмотрим небольшое островное государство, жители которого живут преимущественно за счет ведения сельского хозяйства и рыбной ловли, то становится ясно, что туризм для такой страны имеет важное экономическое значение, ведь туристы потребляют товары и услуги местного производства. В данном случае туризм перераспределяет доходы стран с индустриальным и сельскохозяйственным производством.

Последняя экономическая функция туризма, которую мы рассматриваем, — функция нивелирования платежного баланса. В народном хозяйстве существует понятие платежного баланса со всеми его составными частями. Составной частью баланса услуг является баланс путешествий внутри страны (Беларусь) и выезд за рубеж (Швейцария). В этом балансе расходы местных туристов, выехавших за границу, противопоставляются доходам, полученным от потребления товаров и услуг иностранными туристами.

Туризм по-разному влияет на платежный баланс каждой страны. Традиционно баланс путешествий является дефицитным, т.е. белорусы оставляют за границей во время путешествий больше денег, чем иностранцы в Беларуси. Большинство североевропейских стран считаются странами выездного туризма. Совсем иная ситуация в Швейцарии, где баланс путешествий показывает постоянное превышение, т.е. расходы иностранных гостей в Швейцарии выше расходов швейцарцев за границей. Следовательно, в Швейцарии доминирует въездной туризм.

Таким образом, народнохозяйственное значение туризма определяется следующими факторами: производственной функцией (воспроизводство); функцией содействия занятости населения; функцией накопления дохода (эффект увеличения дохода); функцией сглаживания и функцией нивелирования платежного баланса.

2.1.2. Экология и туризм

Исследования римского клуба «Границы роста», опубликованные в 1972 г., обратили внимание средств массовой информации и общественности на то, что человечество находится в опасном положении. Загрязнение воздуха и воды, беззаботное изменение природного ландшафта, грабительское отношение к природным ресурсам стали причиной серьезного нарушения природного баланса, что будет иметь отрицательные последствия для человечества. Если человечество надеется выжить, оно должно занять более бережное, чем сейчас, отношение к экологии.

Современный туризм в определенной мере наносит вред окружающей среде. Происходит изменение естественных условий, в особенности ухудшение жизненных условий людей, животного и растительного мира.

Среди лиц, работающих в туризме, по поводу утверждения о необходимости сохранять природную среду как важнейший сырьевой ресурс туристского региона споров нет. Но при оценке воздействия туризма на природную среду и ответного противодействия мнения расходятся. Проблематика восприятия экологических явлений и управления ими заключается в том, что многие из этих явлений не могут быть определены. Нельзя также объективно оценить воздействие их на туристов и местных жителей. Кроме того, последствия их трудно оценить из-за многочисленных обменных воздействий.

Приходится констатировать то, что многие нарушения экологического равновесия распознаются слишком поздно. Часто происходит так, что не воздействия, которые были обнаружены первыми и которые имеют длительный характер, а их последствия неблагоприятно сказываются на человеке.

Столкновение туристов и местных жителей, загруженность природы туризмом превратилось сейчас в центральную проблему человечества. Так, всего 52% туристов считают, что загруженность ландшафта и природы в результате воздействия туризма представляет большую опасность для населения. Местные жители среди факторов, возникающих из-за вредного воздействия туризма, на первое место ставят загрязнение воздуха транспортом и использование земли.

Таким образом, туристы кратковременное удовлетворение своих индивидуальных потребностей в отдыхе ставят выше, чем заботу о длительном использовании природы.

Для управления туристскими потоками с целью сохранения экологического равновесия используется инструментарий визитного менеджмента. Визитный менеджмент контролирует время поездок (максимальную длительность пребывания, время посещений), виды посещений (разрешенные виды спорта и т.д.) или интенсивность использования региона (максимально допустимое число посетителей). Ограничительные меры вводятся информированием населения, повышением стоимости путешествий или государственными указами.

Использовать визитный менеджмент в полной мере мешают прежде всего следующие факторы: местные жители не хотят, чтобы ограничивали их активность в свободное время; природа, требующая защиты, не имеет владельца, способного ее сохранить; ограничения не совпадают с кратковременными интересами туристских предприятий.

Таким образом, условия нашей жизнедеятельности подвержены серьезной опасности, а целенаправленная защита окружающей среды затруднена, так как туризм теснейшим образом связан с экономическими интересами. В противостоянии экологических проблем и экономических интересов последние чаще всего пользуются преимуществом.

Считается, что проблемы защиты окружающей среды должны решаться после экономических. На самом же деле сохранение целостности окружающей среды является важнейшей предпосылкой развития туризма, так как только первозданная природа привлекает туристов и способствует их полноценному отдыху. Разрушение окружающей среды рано или поздно приводит к исчезновению в регионе туризма как отрасли экономики. Следовательно, проблематику в развитии туризма можно определить следующим образом: с одной стороны, мы не можем отказаться от туризма как от экономического фактора; с другой стороны, он несет общую ответственность за разрушение нашего жизненного пространства. Как решить эту дилемму?

1. На индивидуальном уровне необходимость сохранения окружающей среды должно сознаваться каждым путешествующим и соответственно должно быть изменено его отношение к этой среде.

2. На государственном уровне должен получить развитие мягкий туризм. Это туризм, который стремится сохранить равновесие между окружающей средой, отдыхом и экономическим воспроизводством, или между экологией, обществом и экономикой. Туризм, ориентирующийся на проблемы окружающего мира, — это такой тип туризма, при котором менеджмент систематически и целенаправленно культивирует критерий равновесия окружающего нас мира.

3. Процесс нового мышления должен коснуться также и лиц, ответственных за туристскую деятельность, ведь, чтобы туризм сохранился, задачи целенаправленной защиты окружающей среды должны стать важнее кратковременных интересов получения прибыли.

4. Политика должна содействовать сохранению окружающей среды.

Таким образом, состояние экологии оказывает большое воздействие на систему туризма, так как туристская отрасль сильнее всех остальных отраслей экономики зависит от целостности окружающей среды. Туризм же как массовое явление значительно разрушает окружающую среду.

Однако туризм как отрасль экономики находится не только в тесной взаимосвязи с экологией, но и с неэкономическими потребностями, ценностями и структурами. Одной из таких структур является социальная сфера.

2.1.3. Социальная сфера как внешняя среда туризма

В процессе освоения определенного региона туристами в контакт вступают четыре различные культуры. Это культура того региона, откуда приезжают туристы; культура отдыха (стиль жизни и нормы поведения туристов во время отдыха); культура местных жителей и культура обслуживания. Все культуры влияют одна на одну. Так, например, культура приезжих определяет их поведение, а вместе с тем и культуру отдыха. Культура отдыха в свою очередь зависит от культуры обслуживания. При этом то, как местные жители воспринимают приезжих, отражается на поведении гостей.

Степень общественного воздействия туризма на культуру местных жителей зависит от различных факторов. Главным среди них является возможность самоопределения местных жителей и их открытость по отношению к новым воздействиям. Следует ожидать, что в том регионе, где население имеет открытый способ мышления, а туризм при этом доминирует и утверждает чужую культуру, местная культура постепенно исчезнет, а первыми, кто быстро начнет впитывать чужую культуру, будут молодые люди. Так возникают эффекты идентификации и имитации. При этом идентификация означает внутреннюю передачу составных частей чужой культуры, имитация же проявляется во внешнем подражании отдельным видам поведения и элементам привнесенной культуры.

При открытом способе мышления, но умеренной степени утверждения чужой культуры должно происходить медленное изменение культуры местных жителей путем запоздалого введения в нее элементов этой чужой культуры. В регионе, где проживает население с закрытым способом мышления, но где существует высокая вероятность утверждения чужой культуры благодаря тому, например, что много земли перешло во владение приезжих, можно ожидать сознательного и открытого отчуждения местных жителей. Такое негативное отношение может привести к тому, что местные жители затруднят осуществление новых туристских проектов.

Часто в процессе развития туристского региона местное население переживает различные фазы восприятия чужой культуры. На начальном этапе, когда чужая культура еще значит немного, имеет место внедрение чужой культуры или даже ее имитация. При растущем утверждении чужой культуры и потере собственной идентичности происходит отказ от собственной культуры или высокая ее стилизация. Только на зрелом этапе развития туристского региона удается по-новому (на фоне чужой культуры) определить собственную идентичность и прийти к новому самоосознанию национальной культуры.

При оценке социальных эффектов туризма должна учитываться и структура населения региона. Речь идет об окраинных регионах, которые убереглись от стремительных преобразований. Те люди, которые стремились к предпринимательству и переменам в своей жизни, оставили эти окраинные регионы и переехали в центр, а то население, что осталось, не хочет изменений в своей жизни. Местные жители оказываются, таким образом, неподготовленными к общественным преобразованиям, возникающим в процессе развития туризма. Кроме того, эти преобразования не так четко выражены, как преобразования, вызванные другими отраслями в центре страны. Явлением, которое сможет облегчить психологическое изменение образа жизни и защитить идентичность местного населения, является профессионализация культуры обслуживания. Это значит, что по отношению к гостям должна быть соблюдена духовная дистанция: они ведь всего лишь клиенты и им оказывается всего лишь профессиональная услуга.

Социальная структура в странах, принимающих много отдыхающих иностранцев, подвержена влиянию туризма, так как изменяется иерархия профессий. Услуги туристской отрасли по сравнению с работой в других отраслях часто хорошо оплачиваются, поэтому работа в туризме имеет высокий спрос.

Туризм оказывает воздействие и на семейную структуру. Прежде всего изменяются отношения между родителями и детьми, а также положение женщины в семье.

Ясно, что семейная структура не может оставаться без изменений, если, как в первом примере, дети приносят в семью основной доход. Большая финансовая независимость работающих женщин — это тоже феномен XX в.

В решении проблем менеджмента следует учитывать воздействие туризма на традиционные нормы и ценности отдельных туристских регионов, потому что представления о том, как следует одеваться и вести себя в обществе, в разных странах различны. Прежде всего, в регионах с сильным влиянием католической церкви и в настоящее время, например, считается неприличным, когда женщины на пляже остаются без верхней части бикини. Многие из тех, кто отправляется на отдых в дальние страны, оскорбляют чувство морали местного населения, нарушая их нормы и ценности. В то время как либерализация в стиле одежды местными жителями воспринимается более-менее положительно, существуют сферы, где воздействие туризма вызывает совершенно нежелательные последствия. Так, например, европейский секс-туризм вызвал в Юго-Восточной Азии появление детской проституции.

Таким образом, между социальной сферой в стране посещения и системой туризма существует тесная взаимная связь. С одной стороны, для развития туризма в этой стране важное значение имеет общественный и экономический порядок в ней; с другой стороны, само это явление (туризм) обусловливает преобразования в общественных отношениях, осваиваемых туристами стран. Взаимодействие двух различающихся между собой культур называется окультуризацией. Воздействие туризма на социальную сферу посещаемых стран может быть как положительным, так и отрицательным. Часто имеет место общая либерализация в обществе. Но больше различий существует между культурами, вступающими во взаимодействие, и чем меньше готова страна к приему больших туристских потоков, тем больше опасность того, что процесс внедрения чужой культуры отрицательно скажется на осваиваемой ими стране.
3
.Туристический регион

На сегодняшний день туризм является одной из самых высокодоходных отраслей мировой экономики. Темпы развития туризма в странах и регионах мира достигают 25-30%. Имеет место парадоксально быстрое изменение пространственной картины туризма и направленности туристских потоков.

Несмотря на достаточно хорошую теоретико-методологическую разработанность понятийно-терминологического аппарата туристики, имеется определенный круг понятий и терминов, недостаточно проработанных в отечественной и зарубежной науке. К одному из таких понятий относится и понятие "туристский регион".

Данному понятию была уготована роль центрального в одном из основных научных направлений - географии туризма. Более того, все статистические данные, отчеты и сведения о достопримечательных местах сводятся именно по туристским регионам. Следует заметить, что существует большое количество авторских позиций по вопросам определения и состава выделяемых туристских регионов.

Безусловно, основная роль в разработке учения о туристских регионах принадлежит московской научной школе, представленной ведущими учеными Московского государственного университета им. М. В. Ломоносова, Института Географии РАН, Российской международной академии туризма. Свою "долю" в разработку теоретических и прикладных вопросов географии туристских регионов мира вкладывает санкт-петербургская и смоленская школы, представленные соответственно Санкт-Петербургским государственным университетом и университетом экономики и финансов, Балтийским международным институтом туризма, НИИ Географии Санкт-Петербургского госуниверситета, Смоленским гуманитарным университетом, НИИ региональных исследований Саратовского государственного университета и другими учреждениями. Локальные научные центры существуют в Саратове, Владивостоке, Барнауле, Калининграде, Твери, Улан-Удэ и других городах.

          Значительный вклад в развитие учения о туристских регионах внесли видные отечественные исследователи, среди которых отметим деятельность А. Ю. Александровой, Д. В. Николаенко, А. В. Даринского, Ю. Д. Дмитревского, Н. С. Мироненко, А. М. Сазыкина, А. А. Романова, И. В. Зорина, Т. А. Ирисовой и др.

Начать наше исследование следует с выделения и рассмотрения особенностей рекреационного и туристского районообразования и районирования. Наиболее фундаментальной причиной районообразования является процесс освоения территорий в социокультурных образованиях. Это явление носит фундаментальный характер и детерминирует массу частных проявлений в пространстве. Социокультурное освоение территорий - первопричина формирования любых отраслевых и интегральных районов. Из нее вытекают более конкретные следствия, в частности определение именно тех специализаций районов, которые и находят место в реальности1.
Рекреационное и туристское районообразование - частный случай общего процесса районообразования. Оно также связано с определенным типом освоения территории, которая приобретает рекреационные функции и, следовательно, специализацию в рамках общего разделения труда целостного пространства региона или страны. Процессы районообразования носят достаточно долговременный характер даже в случае определения рекреационной специализации, которая, как правило, не играет особенно значимой роли в хозяйстве и не является доминирующей даже в самих рекреационных районах2.

Процесс рекреационного и туристского районообразования проходит четыре этапа. На первом этапе предполагается существование не освоенной, но стратегически важной территории с потенциальными рекреационными и туристскими ресурсами. Второй этап предполагает быстрый рост нового рекреационного или туристского района, сопровождающийся формированием установки в массовом сознании на уникальность туристских ресурсов данной территории. Третий этап характеризуется достижением туристским районом пика своего развития, за которым следует снижение рекреационной и туристской популярности. В рамках четвертого этапа происходит стабилизация и переориентация рекреационного и туристского района. Район становится полифункциональным, и рекреация начинает губить в нем рекреацию. Тем не менее рекреационная специализация района не теряется, она лишь трансформируется и становится либо дополняющей по отношению к другим, более важным отраслям, либо доминантной по отношению к ним.

На развитие туристских районов существенное влияние оказывают многие факторы, например: уровень экономического развития территории; транспортная доступность территории в пределах СКС; наличие достаточного количества трудовых ресурсов; существование системы расселения. Это реальные факторы конкретного процесса развития района. С другой стороны, их отсутствие не играет столь уж существенной роли и не снимает задачи освоения определенного района в качестве рекреационного или туристского.

Туристское районирование является видом частного, отраслевого районирования, отражающим только один аспект (туризм), который может быть адекватно описан на фундаментальной основе. При этом должны соблюдаться общегеографические принципы районирования: объективность, многоаспектность, иерархичность и конструктивность.

Объективность означает, что районообразующие признаки должны отражать конкретные характеристики. Многоаспектность (комплексность оценки) обусловлена разнообразием видов туризма, входящих в туристскую отрасль. Иерархичность позволяет делить территорию на зоны, подзоны, районы и подрайоны, находящиеся в четкой взаимной связи и подчинении. Конструктивность определяется четкостью поставленных при районировании задач.

В отличие от традиционного экономического подхода, в котором рассматривается только одна функция района - обслуживание туристов, в туристском районировании район определяется как территория, однородная по характеру рекреационного и туристского использования, следовательно, она должна отличаться комплексом признаков3.

В рекреационном и туристском районировании в качестве районообразующих признаков были выбраны следующие: структура рекреационных и туристских функций в зависимости от преобладающего использования туристско-рекреационных ресурсов (лечебная, туристская, спортивная и др.); степень туристско-рекреационной освоенности территории (развитый, средне- и слаборазвитый район); степень открытости района; перспективность освоения.

Ряд авторов определяют туристский район как территориальную совокупность экономически взаимосвязанных туристских предприятий, специализирующихся на обслуживании туристов, позволяющую наилучшим образом удовлетворить их потребности, используя существующие природные и культурно-исторические комплексы территории и ее экономические условия4.

Туристские районы имеют следующие характерные черты.
Во-первых, туристский район - социальное по своему характеру и конечному продукту образование. Его продукция - рекреационные и туристские услуги, обеспечивающие расширенное воспроизводство физических и духовных сил населения, отдых, развлечения, а потребители подобного рода услуг - люди.

Во-вторых, для туристских районов характерен четырехъединый процесс общественного воспроизводства: производство, обмен, распределение и потребление. В туристских районах между производством и потреблением, как правило, нет временного разрыва. Это относится к главной продукции - рекреационным и туристским услугам, которые не могут накапливаться впрок.

          В-третьих, для размещения рекреационных и туристских районов, выполняющих функции длительного (ежегодного) отдыха, характерна ярко выраженная ориентировка на ресурсы. В отличие от пригородных туристско-рекреационных районов, туристские районы государственного и международного значения возникают на базе уникальных сочетаний туристско-рекреационных ресурсов, распространенных ограниченно.

В-четвертых, многим туристским районам свойственна сезонность функционирования, обусловленная как природной ритмикой, так и рядом аспектов организации общественной жизни.

Впервые рекреационное районирование в СССР было осуществлено школой профессора В. С. Преображенского (Институт географии Академии наук СССР) в 1973 г. и уточнено в 1980 году. Тогда вся территория СССР по степени развитости была разделена на 4 зоны и 20 районов. Спустя 5 лет, большую детализацию в рекреационное районирование внес И. В. Зорин, разбив территорию СССР на 5 зон и 31 район.

В связи с изменившейся политической ситуацией, приведшей к развалу СССР, учеными Российской международной академией туризма было проведено туристское районирование только для стран СНГ, в результате которого территория была разделена на 4 зоны и 20 районов, 15 из которых находились в пределах России.

Однако последующие годы показали иллюзорность надежд на сохранение единого рекреационного пространства единой рекреационной сети в рамках СНГ, а начавшиеся национальные конфликты на Кавказе изменили подход к оценке перспективности туристских территорий. На первый план вышла политическая стабильность на той или иной территории. В результате в 1996 г. в Российской международной академии туризма была разработана новая схема туристско-рекреационного районирования в России5.

Особое внимание следует уделить анализу взглядов ученых Российской международной академии туризма на содержание понятия "туристский регион". В частности, данные аспекты достаточно подробно рассматривали в своих работах И. В. Зорин и В. А. Квартальнов6.

Согласно их точке зрения, объект туризма включает в себя три основные составляющие - туристский регион (место), туристскую организацию и туристское предприятие. Турист пользуется комплексом услуг, которые предоставляются ему в определенном месте (или регионе), где происходит туристское мероприятие. Это место из-за своих привлекательных факторов становится центром туризма. Туристские места отличаются причинами, по которым в них задерживается турист.

Когда турист выбирает цель своего путешествия, он сравнивает между собой различные места и те услуги, которые там имеются, и выбирает из них то, что ему лучше подходит. Тот продукт, которые турист заказывает и покупает, состоит из услуг, предлагаемых в данном месте (туристском регионе). Территория, где предлагается комплекс услуг, не всегда имеет четко выраженные границы. Это может быть и часть региона, и туристский центр, где имеется вся необходимая материальная база для организации отдыха и размещения туристов. Такая территория может охватывать какую-либо область, страну и даже группу стран, которые турист выбирает как цель своего путешествия.

Есть несколько подходов к определению туристского региона, связанных с ответом на следующие вопросы: как определить территорию, которую выбрал турист для путешествия, и какой размер территории воспринимается различными рыночными сегментами как цель путешествия?

ВТО определяет туристский регион как территорию, которая располагает большой сетью специальных сооружений и услуг, необходимых для организации отдыха или оздоровления. Из данного определения следует вывод о том, что туристский регион, для того чтобы считаться самостоятельным, должен иметь все необходимые сооружения для пребывания в нем туристов, туристский регион определяется как место, располагающее туристскими сооружениями и услугами, которые выбирает турист или группа туристов и которые продаются производителем услуг.

Таким образом, туристский регион - цель путешествия и туристский продукт. При этом необходимо иметь в виду следующее.
1. Данное определение должно исходить из интересов потребителя: решающим моментом является то, что географическая территория, выбранная туристом, должна приносить пользу. Довольно часто такие территории нарушают исторически сложившиеся политические границы.

2. То, чем туристский регион является для определенного туриста, зависит от его потребностей.

3. Регион как "место с набором аттракционов и приспособленными под них туристскими сооружениями и услугами" представляет для туриста продукт, состоящий из комплекса услуг. В таком же виде туристский регион является единицей конкуренции въездного туризма.

Туристский регион можно рассматривать, учитывая требования самих отдыхающих. При такой модели выделяются четыре параметра, исходя из которых отдыхающий, прибыв однажды в место отдыха, хочет осуществить свои туристские мотивы еще раз. В зависимости от опыта, мотива по-ездки и удаленности от места жительства отдыхающий выделяет следующие параметры: жилье, место, ландшафт и экскурсии.

Туристский регион имеет свой цикл развития, включающий 4 этапа:

1 этап - открытие и первоначальное освоение. Эта стадия характеризуется медленным ростом числа посетителей, слабым контактом с мест-ным населением, отсутствием средств обслуживания и очень слабой нагрузкой на окружающую среду и ресурсы. Здесь эффективно может развиваться так называемый "дикий" (на Западе он только входит в моду) и спортивный туризм, но для этого необходимо наличие красивых ландшафтов, не сильно измененных человеческой деятельностью, и минимальное присутствие социально-экономических туристских ресурсов;

2 этап - развитие. Он отличается быстрым ростом числа посетителей, возникновением специальных организаций и средств обслуживания ту-ризма и отдыха (отели, бары, стоянки и т. д.), усилением контактов с местным населением, для которого обслуживание туристов становится важным источником дохода. Воздействие на окружающую среду резко возрастает и может приобрести отрицательный характер;

3 этап - зрелость или застой. Здесь достигается предел емкости территории, состояние окружающей среды становится неудовлетворитель-ным, местное население начинает относиться к туристам отрицательно, рост числа туристов замедляется, а затем и прекращается;

4 этап - упадок или обновление. Эта стадия возникает в зависимости от того, будут ли обнаружены новые ресурсы для развлечения и рекреации или нет.

Под туристским районированием понимается процесс членения территории, при котором районы идентифицируются по наличию у них особых рекреационных признаков и выделяются туристские районы, отличающиеся друг от друга по набору и степени выраженности признаков7.

ВТО выделяет 6 крупных туристских регионов мира: Европу, Америку, Юго-Восточную Азию и Океанию, Африку, Ближний и Средний Восток, Южную Азию.
Туристское районирование территории является довольно важной задачей, так как решение ее позволяет с наибольшей эффективностью, и при минимальном воздействии на природу использовать определенные территории для отдыха людей и развития их культуры. Разработка научных принципов туристского районирования и дальнейшее их развитие позволяют выявлять новые рекреационные ресурсы и другие предпосылки для развития туризма в еще неосвоенных местах; выделять и создавать новые туристские районы различного порядка; правильно определять их туристскую специализацию, переносить опыт развития туризма из одних районов в другие с аналогичными условиями; дифференцированно относиться к многообразным по условиям туристским районам.

Туристское районирование - задача сложная. Сложность ее заключается в следующем:

- рассматривается территория всего мира, т. е. очень разные, не схожие друг с другом области;

- районирование должно охватить такие места, где туризма практически нет или он слабо развит, но для него есть определенные предпосылки.

Туристское районирование за рубежом опирается на следующий системно-структурный подход - за самую крупную территориальную единицу берется регион, т. е. следующие географические зоны развития: Западная Европа, Восточная Европа, Северная Америка, Латинская Америка, Юго-Западная Азия (Ближний Восток), Южная Азия, Юго-Восточная Азия, Центральная и Восточная Азия, Африка, Австралия и Океания. Единицей туристского районирования является также страна. Рассмотрение каждой страны в отдельности абсолютно необходимо, так как рассматривается вопрос международного туризма, т. е. обмена туристами между отдельными странами. Кроме того, весь статистический учет проводится в международном туризме именно по странам. Следует отметить и то, что влияние туризма на экономику рассматривается также по странам. В силу этих факторов страна выступает как важнейшая таксономическая единица при районировании в международном туризме8.

Довольно часто в развитых в туристском отношении и богатых рекреационными ресурсами странах выделяют туристские зоны. Данный термин используется для тех районов, где хорошо развит туризм, т. е. большая часть территории интенсивно посещается туристами.

По мнению А.Ю. Александровой, наиболее унифицированные требования, предъявляемые к месту отдыха, а также непосредственным образом влияющие на развитие этой отрасли, в любом международном районе туризма следующие:

1) природно-климатическая привлекательность;

2) культурно-исторические ресурсы;

3) качественный стандарт отелей и средств размещения туристов, организация питания и всей сферы услуг, соответствие мировым стандартам имеющейся в районе туристской инфраструктуры, наличие экскурсионных и культурно-развлекательных программ;

4) оперативная транспортная и информационная доступность;

5) политическая стабильность в регионе и гарантия личной безопасности;

6) международная известность и престиж места (имидж территории). В настоящее время сложилась определенная иерархия туристских районов: туристско-рекреационная зона, туристский макрорайон, туристский мезорайон, туристский микрорайон, туристский объект.

В современной географии развивается и концепция формирования туристско-рекреационных систем. Как отмечает Е.Ю. Колбовский, собственно проектирование туристско-рекреационных систем в регионах базируется на выделении различных композиционных, функциональных и планировочных элементов. Среди таких элементов представляется целесообразным выделить композиционные типы:

- Ареалы - регионы сосредоточения туристско-рекреационных и санаторно-курортных ресурсов.

- Ядра - функционально-экономические и градостроительные центры районов и зон.

- Оси - ландшафтно-маршрутные коридоры, связывающие между собой ареалы и ядра в единый территориальный каркас.

- Локусы - точечные элементы функционально-планировочной структуры, связанные с отдельными памятниками, турбазами, домами отдыха, поселениями.

В разных районах земного шара, в разных странах формируются потенциально-туристические районы с разной степенью аттрактивности. При этом аттрактивность может быть обусловлена разными факторами: природными, культурно-историческими, социально-экономическими, этноконфессиональными. Чаще всего аттрактивность обусловливается всем комплексом факторов, и в этом случае такие комплексно-аттрактивные районы особенно привлекательны для туристов и туристического бизнеса.

Таким образом, туристский район - это территория, обладающая определенными признаками аттрактивности и обеспеченная туристской инфраструктурой и системой организации туризма. Туристские районы отличаются следующими основными признаками: временем возникновения, историческими особенностями формирования; природными, историко-культурными, социально-экономическими и населенческими предпосылками формирования; уровнем развития туристской инфраструктуры; туристской специализацей. На основании этих признаков строится и классификация туристских районов.

Существует тесная связь туристских районов разного ранга с туристско-рекреационными комплексами, под которыми понимается сложное хозяйство, куда входят лечебные и оздоровительные учреждения, обслуживающие предприятия и сопутствующие отрасли (предприятия торговли и общественного питания, бытовые, культурные и спортивные учреждения, экскурсионные объекты, дорожно-транспортная сеть, сувенирное производство и др.).
Следует отметить, что все туристские районы разделяются на районы широкой и узкой специализации9.

В туристской отрасли внимание организаторов и посредников туристских мероприятий сконцентрировано в основном на организации отдыха в сезон отпусков. Туристские регионы широкой специализации важны также для делового туризма. К таким туристским местам относятся транспорт-ные, образовательные и промышленно-административные центры. Образовательные центры - это места, приспособленные для проведения конгрессов, а также учреждения исследовательского и образовательного характера.

Туристские регионы узкой специализации отличаются от регионов широкой специализации тем, что основная причина их посещения - жела-ние исследовать данные места. Туристские места узкой специализации подразделяются на места отдыха и места, располагающие туристскими достопримечательностями.

Таким образом, туристские регионы различаются по такому признаку мотивации туристов, как пользование туристскими услугами. Если посещение определенного места является средством достижения цели, тогда говорят о туристском регионе широкой специализации; если же посещение становится самоцелью, то посещаемое место называется туристским регионом узкой специализации.
4.Туристические организации.
Рассматривая такую структуру, как туристская организация, попытаемся ответить на следующие вопросы: что представляет собой туристская организация и каково ее место в системе туризма? какие задачи она решает? какие существуют типы туристских организаций?

Вопрос о необходимости и важности существования в туристском регионе объединенной туристской организации не дискутируется. Такая организация должна взять на себя выполнение кооперативных задач в своем регионе. В различных источниках туристские организации называются по-разному и выполняют разные функции менеджмента.

С одной стороны, туристскую организацию можно определить как особый вид организационной структуры управления, которая берет на себя функцию координатора в туристском регионе. Для менеджмента важно, чтобы различные функции как отдельного предприятия, так и туристского региона координировались специальными организационными структурами.

С другой стороны, туристские организации представляются туристскими посредниками, т.е. туристские организации данного типа должны выполнять маркетинговые функции, носить кооперативный характер и иметь возможность организовать работу как на государственном уровне, так и в частном порядке.

В любом случае туристские организации формируют туристскую политику, т.е. должны создать выгодные для туризма рамочные условия и стимулировать его развитие в подведомственном районе. Такими организационными структурами являются туристские организации в виде частнохозяйственных (объединения) или государственных (управление) структур. Они осуществляют свою деятельность на трех уровнях: национальном (федеральном), областном и городском (коммунальном).

Особым видом туристской организации может быть рекламный центр, который осуществляет работу по привлечению в страну иностранных туристов (организует рекламные туры и другие рекламные кампании).

Таким образом, организационные структуры, предназначенные для туристского менеджмента, охватывают государственные и частные организации на региональном, национальном и международном, а также частично на местном уровне (рис.2.6). Такие организации необходимы для планирования развития туризма в регионах и странах, координации сбыта туристского продукта.

На федеральном уровне находятся туристские организации федерального или правительственного ранга, оказывающие прямое или косвенное воздействие на туризм.

Примеры:

Министерство путей сообщения одобряет изменение тарифов на железной дороге.
Министерство юстиции и комитет таможенного контроля контролируют визовый режим перехода границы туристами. Кроме министерств, существуют специальные комитеты, которые делают независимые экспертные заключения, касающиеся определенных туристских проблем. Эти комитеты также относятся к туристским организациям федерального уровня.

          Государственные организации регионального уровня разрабатывают собственные программы поддержки туризма i своем регионе. Такие программы способствуют развитию туристской инфраструктуры, ремесел, курортных учреждений и социального туризма. Кроме того, эти организации проводят маркетинг.

Особенность туристских организаций коммунального уровня состоит в том, что функционально весьма трудно выделить государственную и частную стороны их деятельности. Раньше формированием инфраструктуры, рекламой и обслуживанием гостей занимались управления по туризму. В последние годы выполнение этих задач взяли на себя почти повсеместно частно-правовые организации — туристские управления, объединения, информационные центры, ООО, ОАО и т.д. Членами туристских организаций коммунального уровня становятся в основном гостиничные и торговые предприятия, а также все лица и фирмы, заинтересованные в развитии туризма в своей местности.

Туристские управления и объединения различаются прежде всего по виду их финансирования: управления финансируются из средств государственного бюджета, а объединения существуют главным образом за счет членских взносов и доходов от деятельности частных туристских структур.

Управления и объединения решают те же задачи, которыми ранее занимались управления по туризму: формированием туристской инфраструктуры; рекламой; обслуживанием гостей; посредническими услугами по расселению туристов.

Для наглядности приведем несколько примеров:

чтобы улучшить привлекательность местности, запланировано сооружение кемпинга;

презентация города, туристского региона на туристской ярмарке с использованием видеокассет или проспектов;

предоставление информации об интересных мероприятиях, проводимых в городе, экскурсионное обслуживание по городу;

туристы, приехавшие без предварительного бронирования мест в гостинице, получают информацию о наличии свободных мест в гостиницах и других местах размещения.

          Анализируя проблемы менеджмента любого туристского региона, следует иметь в виду, что, кроме государственных, существуют еще и частные туристские организации. Среди них выделяются следующие:

объединения туристских посредников. Важнейшей организацией, объединяющей туристских посредников на федеральном уровне в Германии, например, является Немецкий союз туристских бюро (DRV), представляющий интересы турбюро и туроператоров. В Швейцарии теми же задачами занимается Швейцарский союз турбюро. Эти организации разрабатывают правила заключения сделок в туристской отрасли; защищают отраслевую деятельность; устраняют нелегальные методы работы; поддерживают предприятия — члены объединения в правовых и налоговых вопросах; анализируют деятельность предприятий и другие мероприятия, способствующие повышению экономичности; организуют процесс обучения и повышение квалификации руководителей и специалистов туристской индустрии;

частные туристские организации гостиничного и ресторанного типа. Гостиничные хозяйства и предприятия общественного питания всех категорий, предлагающие туристские услуги, часто объединяются в местные союзы, чтобы с большей эффективностью защищать свои общие интересы. Если сфера деятельности выходит за пределы города или района, то говорят о региональных секциях и объединениях. Региональные объединения в свою очередь имеют своих представителей в областных или национальных объединениях. Основными задачами организаций верхнего уровня являются маркетинг и консультирование членов объединения. В Германии, например, на федеральном уровне такими задачами занимается Объединение немецких гостиничных и ресторанных хозяйств (DEHOGA), в Швейцарии — Швейцарское гостиничное объединение (SHV) и Швейцарский союз хозяйственников (SWV). DEHOGA занимается профессиональными, экономическими, налоговыми и социально-политическими задачами, стоящими перед немецкими гостиничными и ресторанными структурами. Интересы предприятий представлены через объединения как в парламенте и правительстве, так и в управлениях, организациях и других объединениях. Кроме того, Объединение немецких гостиничных и ресторанных структур занимается подготовкой специалистов, проводит научно-исследовательскую работу (DEHOGA ведет переговоры с профсоюзами по поводу повышения зарплаты поварам; Швейцарское гостиничное объединение также занимается подготовкой и повышением квалификации специалистов для туристской отрасли, повсеместно представляет интересы гостиниц и издает каталоги);

частные туристские организации на местном уровне. Туристские управления, объединения на местах используют преимущества общего представительства своих интересов на высших уровнях управления. В Германии на федеральном уровне интересы районных объединений представляет Немецкий туристский союз (DFV), в Швейцарии специфические интересы местных курортных организаций на верхнем уровне защищает Швейцарское объединение курортных предприятий (VSB), в Германии — Немецкое объединение курортных предприятий (DBV). Они содействуют развитию лечебных и курортных услуг, следят за сохранностью природных ресурсов;

рекламные организации по привлечению в страну иностранных туристов. Во многих странах мира функционируют организации и учреждения, которые занимаются национальной рекламой. В Германии это Немецкий туристский центр (DZT), в Швейцарии — «Туризм Швейцарии». Немецкий туристский центр — это туристская организация, которая по поручению федерального правительства занимается всеми вопросами въездного туризма. Можно сказать, что это национальная маркетинговая организация, распространяющая рекламу по привлечению в Германию иностранных туристов. Для этой цели она имеет свои представительства во многих зарубежных странах.

Таким образом, государственные туристские организации — это политические учреждения, дислоцирующиеся на трех уровнях: национальном, областном и районном (местном). Частные туристские организации осуществляют свою деятельность также на трех уровнях, однако создаются и финансируются они негосударственными структурами (объединениями и союзами). Наибольший эффект в деятельности туристских организаций достигается тогда, когда государственные и частные предприятия объединяют свои интересы в рамках единого Союза.

          Следовательно, для различных территориальных уровней — областей, территориальных единиц, регионов, стран (групп стран) туристские организации необходимы. В зависимости от уровня (места, региона, страны) задачи менеджмента решаются по-разному. Традиционно различные уровни туристских организаций рассматриваются по иерархии: национальная организация располагается над региональной, а региональная, в свою очередь, — над местной. Задачи у всех типов организаций одинаковы, но разница в том, что они распространяются на разные по размерам территории и имеют неодинаковую значимость. Раньше исходили из того, что нижний уровень организации должен стремиться выполнять свои задачи по примеру верхнего уровня. Сейчас такое утверждение довольно относительно, ведь для оптимизации управления важно знать, что ожидают различные уровни организаций друг от друга: местные туристские организации — от организаций верхнего уровня (региональных и межрегиональных).

В ожидания местных туристских организаций входят: организация информационного бюро для туристов; исследование рынка; ознакомление вышестоящего региона с проблемами туризма; формирование марки для вышестоящего региона; консультация по вопросам рынка; программа обучения и квалификации кадров; система бронирования мест в гостиницах; представительство интересов на вышестоящем уровне; общее участие в ярмарках; СМИ на верхнем уровне; формирование мнения; маркетинг в отдаленных регионах.

Анализ мелких и крупных туристских мест показал, что в крупных регионах более высокие требования предъявляются к проведению организациями верхнего уровня маркетинга, а такие функции, как планирование ведущего образа, формирование и координация предложения, даже не упоминаются. Такой факт кажется обоснованным, так как на эти функции ориентируются в своей деятельности местные организации, ведь они имеют для этого большие возможности. Особо выделяются функции сервисного обслуживания в отдаленных регионах.

С точки зрения менеджмента региональной организации к вышестоящим и нижестоящим организациям предъявляются разные требования. Задачи местных и субрегиональных объединений зависят от величины и возможностей этих объединений. Их маркетинговая деятельность ориентируется на радиус досягаемости их марки. При осуществлении деятельности, связанной с рынком, а также при разработке самостоятельных акций на соответствующем рынке, они присоединяются к совместной деятельности. В обязательном порядке должна выполняться информационная и маркетинговая работа. От вышестоящей туристской организации требуется формирование имиджа большого региона; проведение маркетинга за границей (координация совместной деятельности); представительство местной организации на важнейших туристских рынках.

Относительно распределения обязанностей и ответственности (что очень важно для менеджмента в туризме) между различными уровнями туристских организаций можно выделить следующие задания-функции для каждой из них:

функции предложения должны взять на себя организации более низкого уровня. Они имеют прямой контакт с отдельными исполнителями услуг и хорошо знают продукт. К низшему уровню относятся те организации, которые располагают всеми сооружениями и минимальным количеством аттракционов для размещения и развлечения гостей, а также необходимым для выполнения такой деятельности кадровым составом. Чаще всего это место или субрегион;

функции представительства интересов должны выполняться на каждом уровне государственной (политической) структуры организациями с одинаковым географическим радиусом деятельности. Такие организации имеют практически одинаковый вес относительно политических структур. В большинстве стран выполнение представительских функций берут на себя местные, областные и национальные туристские организации;

маркетинговые функции должны выполняться в каждом регионе в зависимости от его известности, имиджа и финансовых возможностей. Как правило, местная туристская организация должна пытаться повысить свою известность на национальном уровне; региональная организация на национальном уровне и на ближайших зарубежных рынках должна стремиться к формированию и сохранению марки. Национальная туристская организация должна представлять на рынках свою национальную марку, расширять и укреплять туристскую известность нации. Таким образом, каждый уровень выполняет маркетинговые функции на своем рынке;

функцию создания и сохранения ведущего образа должны выполнять организации каждого уровня. Национальная организация должна разрабатывать национальную стратегию развития туризма и профессионально следить за национальным ведущим образом в туризме, а местные туристские объединения выполняют эти задачи в своих регионах.

Безотносительно к уровням управления все функции туристских организаций можно сформулировать следующим образом:

разработка и исполнение местной курортной и региональной туристской политики;

объединенная политика, учитывающая рыночные условия;

обеспечение общих интересов в транспортном сообщении;
формирование туристского самосознания;

организация культурной, фольклорной, общественной и спортивной жизни;

руководство деятельностью турбюро;

обсуждение предложений, указаний и жалоб, относящихся к туристской деятельности;

выполнение задач по формированию и координации туристского предложения;

эксплуатация курортных и туристских сооружений и долевое участие;

налаживание и укрепление связей с управлениями, гостиничными предприятиями, транспортными и туристскими организациями, различными объединениями, прессой, радио, телевидением, организациями всех форм собственности.

В заключение следует сказать, что существуют также туристские организации, обслуживающие отдельные цели путешествия и туристские потребности. Так, например, «Швейцарский конгресс» (совместное объединение) занимается планированием ведущего образа, координирует предложение, представляет интересы и прежде всего участвует в сбыте швейцарского предложения по организации и обслуживанию конгрессов.

При распределении функций между различными уровнями необходимо, чтобы между ними было налажено ориентированное на выполнение общих задач сотрудничество. Старое — иерархическое разделение обязанностей в туристских организациях подвергается сейчас сомнению по нескольким причинам:

во-первых, изменилось поведение гостей. Туристы больше не запрашивают информацию по старому принципу: сначала страна, затем регион и в заключение определенное место. В зависимости от своих склонностей, мотива, информационной осведомленности и цели поездки турист останавливает свое внимание на одном из этих уровней;

во-вторых, к маркетингу предъявляются новые требования. Маркетинг, являясь центральной задачей, должен проводиться профессионально, на что затрачивается много кадровых и финансовых средств. Чисто информационная реклама, сделанная простыми средствами, больше не удовлетворяет потребителей;

в-третьих, к формированию предложения предъявляются новые требования. Для того чтобы сформировать предложение, необходимы большой аппарат работников и программы по обслуживанию гостей;

в-четвертых, представительство интересов приобрело новое значение. В связи с новыми экологическими и социальными проблемами профессиональное представительство интересов становится все важнее.

Так как во многих регионах все еще доминирует классическое — иерархическое мышление, важнейшей задачей на таких территориях должна стать задача реструктуризации туризма, учитывающая новые требования. В то время как старая организационная структура в большей мере отражала политику, новые туристские организации ориентируются уже на рыночные аспекты деятельности. В связи с этим на многих территориях в последнее время идет поиск новых форм туристских коопераций или организаций, которые должны работать в новых экономических условиях. Эта краткая характеристика различных туристских организаций показывает наличие у них нескольких проблем:

нет единого подхода к определению туристской организации: частично данное понятие относится к совместным туристским организациям в регионе, иногда употребляется для обозначения организаций, которые выполняют общие задачи по развитию туризма в регионе — кооперативное туристское предприятие, транспортное объединение и др.;

для того чтобы регион мог функционировать как единый туристский продукт, в нем необходимо создать организацию, которая бы выполняла различные общие функции; такая организация объединяет государственных и частных исполнителей;

частные исполнители объединяются преимущественно в союзы и объединения;

эти частные исполнители должны выполнять в своем регионе разнообразные функции (маркетинг, формирование предложения, защиту окружающей среды, планирование и т.д.).

Таким образом, туристские организации занимают определенное место в системе туризма в целом, поскольку представляют собой органы управления и частные объединения, которые формируют (создают) туристские услуги (туристский продукт) для рыночной продажи, выступают посредниками и координируют функциональную деятельность туристских предприятий и регионов.
5.Туристические предприятия.
Туристские предприятия представляют собой третий важный компонент, создающий туристское предложение внутри подсистемы «объект туризма». В туристской отрасли функционируют различные туристские предприятия. Одни из них предоставляют клиентам исключительно туристские услуги, а для других туризм —это одно из нескольких направлений их коммерческой деятельности.

Предприятия, существующие только за счет туризма, называются туристскими предприятиями сферы первичных услуг, а предприятия, получающие доходы не только от туристской деятельности, — туристскими предприятиями сферы вторичных услуг. Таким образом, услуги первых предприятий служат исключительно туризму и составляют основу его существования, а услуги второй группы предприятий удовлетворяют лишь некоторую часть туристского спроса, так как туризм для них — лишь один из многих источников существования и их услугами пользуются не только туристы.

Следует иметь в виду, что некоторые туристские предприятия в зависимости от выполняемых ими функций одновременно принадлежат и к одной, и к другой категории. Например, гостиницы и туристские бюро всегда ока­зывают только первичные туристские услуги, а ресторан или кафе в санатории или в доме отдыха — это предприятия первичных услуг, но такие же рестораны и кафе в городе уже не являются непосредственно туристскими пред­приятиями, поскольку выполняют вторичную туристскую функцию.

Туристские предприятия

     первичных услуг

-       

туроператоры и турпосредники

транспортные предприятия специального назначения

гостиничные предприятия

прочие предприятия
     вторичных услуг

-       

предприятия питания

транспортные предприятия общего назначения

прочие предприятия

В основе приведенной классификации лежат такие признаки, как общность спроса клиентов, функциональная роль предприятий в системе туризма, объем и удельный вес предлагаемых ими туристских услуг.

                    2.Туристские предприятия первичных услуг                   

     Туроператоры и турпосредники

Туроператор — туристское предприятие, которое комбинирует свои собственные и чужие услуги в новый — самостоятельный туристский продукт. Этот новый продукт называется паушальным (комплексным) туром. Тур-оператор предлагает клиенту комплексный тур от своего имени, на свой риск и за свой счет.

Паушальный (комплексный) тур — это пакет услуг из нескольких составляющих.Туроператор составляет этот пакет предварительно для еще неизвестного ему потребителя и предлагает его за одну общую стоимость. Туроператор собирает в пакет дополняющие друг друга услуги, которые производятся чаще всего разными предприятиями (исполнителями услуг). Результат комбинирования — получение нового продукта. В этот продукт входят также ус­луги турпосредника по консультированию и сбыту.

Слово паушальный указывает по крайней мере на два признака: комплексный тур, представляющий из себя пакет, который состоит из нескольких услуг и продается за общую стоимость; тур является серийным, готовым и самостоятельным продуктом. При этом всем потребителям предлагаются одинаковые услуги. Паушальный тур предлагается постоянно и, как правило, в течение длительного периода времени (например, Туроператор предлагает с апреля по сентябрь каждую субботу путешествие в Париж).

Всех туроператоров, работающих на туристском рынке, можно классифицировать по их размерам, региону действия, ширине и глубине программы и экономическим целям.

По размерам различаются крупные, средние и мелкие туроператоры. К крупным туроператорам относятся предприятия, услугами которых пользуется более 100 тысяч человек в год, а их оборот составляет около 35 млн.долларов. В группу средних туроператоров входят предприятия с клиентурой от 30 до 100 тысяч человек в год. Чаще всего они имеют узкую специализацию деятельности:

заполняют только одну из рыночных ниш (специализация на определенном туре —например, образовательные туры; специализация на определенном регионе —например, Карпаты). К категории мелких туроператоров относятся самые разнообразные типы предприятий: специализирующиеся на походном или молодежном туризме, занимающиеся организацией путешествий, автобусные предприятия, одно из направлений деятельности которых — перевозка туристских групп.

По региону деятельности различаются международные, межрегиональные, региональные и местные туроператоры. Международных туроператоров мало. Лишь немногие крупные туроператоры предлагают свои продукты в нескольких странах.

Чаще всего они открывают за границей свои филиалы или сотрудничают с национальными предприятиями.

К группе межрегиональных туроператоров следует отнести предприятия,

обслуживающие большую территорию (несколько регионов). Региональные туроператоры предлагают свои услуги только на определенной географической территории, но по обороту и количеству туристов их можно отнести к крупным туроператорам. Местные туроператоры работают в радиусе досягаемости местной рекламы.

Предложение туроператоров отличается по ширине и глубине их рабочей

программы. Широкое предложение охватывает множество разнообразных видов путешествий — например, отдых на побережье моря, экс­курсионные и

образовательные поездки, знакомство с городами. Предложение туроператора считается более глубоким, если для каждого вида путешествий предлагается большой выбор разнообразных продуктов.

Туроператоры различаются также и по экономическим целям. Не все предприятия при организации туров стремятся получить в первую очередь максимальную прибыль. В данной группе выделяются коммерческие туроператоры, общеполезные (некоммерческие) туроператоры и предприятия «черного туризма». Основная цель коммерческих туроператоров — получение постоянной и большой прибыли.

Некоммерческие туроператоры хоть и стремятся к экономичности, но интересы увеличения прибыли не стоят для них на первом плане. Намного большее значение они уделяют организационным и воспитательным целям. Эти цели могут носить социально-политическую, идеологическую или иную направленность. Обобщенно подобные предприятия можно отнести к организаторам туристских социальных

мероприятий — например, коммунальное управление преследует какие-то социальные цели; церкви, профсоюзы или политические партии — идеологические цели; вузы — политико-образовательные цели. В группу туроператоров «черного туризма» входят предприятия, которые занимаются туристской деятельностью не постоянно, а по обстоятельствам. При этом они не имеют лицензии и не могут быть отслежены налоговыми органами. Чаще всего это частные лица, которые даже не подозревают о том, что они действуют как юридические лица (председатель какого-то производственного объединения решил организовать для своих сотрудников поездку в Москву. С этой целью он бронирует номера в гостинице и билеты на проезд до Москвы и обратно, зака­зывает экскурсию по городу и билеты в театр).

     Турпосредники. Понятия турпосредник и турбюро чаще всего употребляются как синонимы, но, строго говоря, они не всегда имеют одно и то же значение.

Турпосредник — это собирательное понятие. Оно охватывает все предприятия и учреждения, которые в своей основной и дополнительной деятельности выступают как посредники. Определение турбюро относится только к тем предприятиям, основная деятельность которых заключена в посредничестве туристских услуг. Мы будем использовать оба выражения в одинаковом значении, так как турпосредники, не являющиеся турбюро, играют в туристской отрасли второстепенное значение.

Пожалуй, ни в одной другой отрасли посреднической деятель­ности не придается такое большое значение, как в туризме. Это объясняется большой территориальной удаленностью между производителями и пользователями услуг (например, между гостиницей и отдыхающим), отсутствием представлений о рынке (потребитель редко знаком с предложениями страны, в которой он ни разу не бывал), необходимостью предварительного бронирования при ограниченных мощностях производителя услуг.

Путешествия за границу, в мало знакомые места, бронируются почти всегда через несколько промежуточных структур. Если какой-либо турист в качестве индивидуала бронирует через швейцарское турбюро номер в гостинице или перелет в такую дальнюю страну, как Чили, то турбюро при этом покупает услуги у швейцарского международного туроператора, который в свою очередь закупает услуги за границей. В стране назначения оператор, занимающийся въездным туризмом, закупает услуги у местных производителей и продает их международному оператору из страны, откуда ожидаются клиенты. Оператор въездного туризма следит также за организацией путешествия на месте (заказ, инкассо, исполнение и т.д.), т.е. посредник выполняет для производителей и потребителей важные управленческие функции. К турпосредникам чаще всего обра­щаются при желании осуществить комплексное путешествие, так как они являются связующим звеном между туристом и производителем туристских услуг. Турпосредники характеризуются по таким критериям, как ассортимент, правовое и экономическое положение и величина предприятия.

     Ассортимент услуг турпосредников. Ассортимент — важнейший критерий, позволяющий различать турпосредников. Он определяется тем, с какими и со сколькими туроператорами и исполнителями услуг сотрудничает посредническое предприятие. В этом отношении выделяется восемь различных типов предприятий:

· турбюро, предлагающее полный набор туристских услуг. Данный тип турбюро осуществляет свою деятельность согласно лицензиям. Предприятие имеет лицензию международной ассоциации воздушного транспорта на продажу авиабилетов, часто также лицензию на продажу железнодорожных билетов, представляет интересы не только крупных, но и многих средних и мелких туроператоров;

· бюро путешествий и экскурсий. Эти бюро специализируются на продаже паушальных туров, иногда продают авиа- и железнодорожные билеты;

· специализированные турбюро. Специализированные турбюро занимаются сбытом определенного вида тура, обладая при этом высокой профессиональной компетенцией в своем направлении (например, студенческие туры, детские туры и др.);

· турбюро по продаже «горящих» путевок, дешевых билетов на самолет (не имеют лицензии на продажу авиабилетов);

· турбюро-филиал. Филиал имеет узкую специализацию, иногда расположен за границей;

· отдел бронирования продает туры одного туроператора, может существовать как одна из структур туроператора или относится к любому типу предприятий;

· турбюро по приему туристов (въездного туризма) продает туристские услуги, которые регион предлагает туроператорам из других регионов или приезжим

гостям;

· туристский отдел не является туристским предприятием. Это отдел

предприятия, основная деятельность которого не связана с туризмом.

Правовой и экономический статус турпосредников. Не имеют правового и экономического статуса отделы по бронированию, а также турбюро, принадлежащие туроператорам. Полную экономическую и правовую самостоятельность имеют лицензионные турбюро, которые работают на основании договорных обязательств со многими туроператорами и правомочны открывать собственные представительства, филиалы; объединения туристских бюро, которые совместными усилиями координируют свою деятельность; турбюро, созданные на основе договора франчайзинга.

     Объем работы турпосредников. В зависимости от величины предприятия различаются крупные, средние и мелкие посредники. В туристской отрасли главным образом работают предприятия мелких и средних размеров.

Таким образом, важнейшее различие турпосредников заключается в разнообразии предлагаемого ими ассортимента. Важнейшими типами туристских посредников являются турбюро, предлагающие полный набор туристских услуг, и бюро путешествий и экскурсий. Турпосредники имеют различные правовые  хозяйственные статусы и выполняют разный объем работ и услуг.

     Транспортные предприятия специального назначения.

Существуют транспортные предприятия, которые спе­циализируются на перевозке туристов. Так как основное направление их деятельности связано с туризмом, их относят к туристским предприятиям первичных услуг. При этом не имеет значения, на какое расстояние перевозятся туристы и как долго длится

переезд. К этой группе относится как чартерная авиакомпания, перевозящая

туристов из Европы в Новую Зеландию, так и предприятие, эксплуатирующее

лифты и подъемники для горнолыжников. К ней же принадлежат железные дороги,паромные переправы, экскурсионные и круизные корабли, канатные дороги.

     Гостиничные предприятия.

Третья группа туристских предприятий первичных услуг — это гостиницы. Гостиничные комплексы существуют исключительно за счет прибыли, полученной от размещения туристов. К группе гостиничных предприятий относятся крупные гостиничные комплексы (гостиницы, пансионаты, дома отдыха) и мелкие хозяйства гостиничного типа (кемпинги, молодежные турбазы, квартиры).

     Прочие туристские предприятия первичных услуг.

Кроме туроператоров и турпосредников, транспортных предприятий и гостиниц, существует еще целый ряд предприятий, которые также относятся к туристским.Важнейшими из них являются кредитные учреждения, страховые компании, станции

проката спортинвентаря и лодок, спортивные школы, производители товаров для

туризма и отдыха, рекламные агентства и др.

Кредитной карточкой можно оплачивать услуги и покупку товаров. При таком расчете нет необходимости носить с собой наличные деньги. Потраченные владельцем кредитной карточки суммы через определенное время будут списаны с его счета. Туристы особенно охотно пользуются кредитной карточкой во время зарубежных поездок. Именно поэтому учреждения, выдающие и прослеживающие движение денежных сумм, относятся к предприятиям первичных туристских услуг.

Страховые компании, если они специализируются на страховании туристов, также существуют за их счет. Важный специальный продукт страховых компаний — страхование на случай выхода из договорных обязательств, страхование багажа и страхование на случай болезни во время путешествия за границей.

К туристским предприятиям этого же типа относятся и станции проката

спортивного инвентаря, лодок, а также определенные спортивные школы. Независимо от того, что предлагается в прокат — лыжи, санки, велосипеды,

снаряжение для подводного плавания, серфинговые доски, лодки или парусные

яхты, большую часть пользователей станций проката составляют туристы.

Спортивные школы считаются туристскими предприятиями, если их услугами

пользуются не местные жители, а приезжие туристы. Это чаще всего происходит тогда, когда человек определенным видом спорта может заниматься только во время отпуска.

Говоря о туристских предприятиях первой группы, нельзя забывать производителей товаров для туризма и рекламы. Путешествующим туристам всегда необходимы такие товары, как чемоданы, дорожные сумки, путеводители и карты.

Большое экономическое значение имеет торговля сувенирами, которые покупают туристы, чтобы сохранить память о посещаемых ими местах.

Реклама также является важным инструментом, содействующим сбыту туристских услуг. Если предприятие специализируется в изготовлении туристской рекламы, это дает основание отнести его к предприятию туристского типа.

           3.Туристские предприятия вторичных услуг                   

Предприятия первичных и вторичных услуг различаются не видом предлагаемой услуги или товара, а большим их объемом и большей значи­мостью по сравнению с остальными направлениями их деятельности. Если предприятие предлагает продукт, который используется как туристами, так и не туристами, то в данном случае следует рассмотреть структуру потребителей его товаров и услуг и на этом основании считать его предприятием либо первичных, либо вторичных услуг.

Типичными предприятиями вторичных услуг являются пред­приятия общественного питания, некоторые транспортные предприятия, а также производственные, торговые предприятия и предприятия сферы бытовых услуг.

В группу предприятий общественного питания входят рестораны, кафе и бары, услугами которых пользуются как туристы, так и местные жители. Транспортные

предприятия вторичных услуг отличаются от туристских транспортных

предприятий тем, что среди их клиентов преобладают не туристы, а местные жители (в горнолыжных регионах на обычных маршрутах зимой вводятся дополнительные автобусные рейсы для перевозки лыжников). Второстепенный оборот от туризма получают некоторые промышленные и торговые предприятия (хлебопекарня, обеспечивающая хлебом ресторан гостиницы, и т.д.), а также предприятия сферы услуг (многопрофильные страховые компании, предприятия бытовых услуг и т.п.).

Общим признаком всех предприятий вторичных туристских услуг является невозможность точного определения объема товаров и услуг, которыми пользуются туристы. Распределение спроса между туристами и местными жителями может сильно колебаться в зависимости от сезона. Кроме того, в определении степени причастности предприятия к туризму важную роль играет место расположения предприятия (в магазине, расположенном около железнодорожного вокзала, основную массу покупателей составляют приезжие туристы).

Чтобы более наглядно представлять виды туристских предприятий (как первичных, так и вторичных услуг), можно разделить их на группы по направленности функций управления .

6. Структура управления туризмом

1. Понятие структуры управления

Туризм — это не только важная отрасль экономики, но и сложная организационная структура. Не всегда можно точно определить, что же относится к туризму: потребители не замечают тесного взаимодействия туристских структур, а представители туристских предприятий выделяют в своей работе лишь часть общей системы. Между тем структура туризма определяет место трудовых коллективов и отдельных работников в туристских регионах, организациях и предприятиях. Это своего рода каркас, на котором строятся их отношения.

В более широком смысле под структурой управления туризмом понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование как единого целого. По существу, речь идет о логических взаимоотношениях уровней управления и функциональных служб, которые с помощью менеджмента строятся таким образом, чтобы достичь стратегических целей туристской отрасли.

Управлять туристской структурой — значит оптимально распределить цели и задачи между структурными подразделениями и работниками организации1. Составляющими организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено прежде всего на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Пирамидальная структура управления организацией показана на рис. 2.12.


Рис. 2.12. Уровни управления организацией
Несмотря на то, что все руководители организации выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня, и так до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления. Форма пирамиды указывает на то, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, бюро, директора предприятий, входящих в состав организации, начальники функциональных отделов.

Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над работниками (не руководителями), — чаще всего младшие менеджеры, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается. Расчеты показывают, что на высшем уровне он занимает около 10%, на среднем — 50 и на низшем — около 70% общего времени менеджеров (рис.2.13).

Рис. 2.13. Классификация затрат времени менеджеров

по видам деятельности и уровням управления
Такое распределение общего времени связано с тем, что менеджеры всех трех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задания по специальности (рис.2.14). Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный — на принятие решений по специальности. Как видно из рис.2.14, с повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.

Приведенная классификация уровней имеет самый общий вид. В зависимости от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей, других факторов характеристика состава и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления может существенно меняться.

Как уже было отмечено ранее, элементами организационной структуры предприятия являются работники, службы и другие звенья управленческого аппарата, отношения между которыми поддерживаются благодаря связям, имеющим горизонтальную либо вертикальную направленность (см. Горизонтальное и вертикальное разделение труда — п. 2.3.2).

2. Горизонтальное и вертикальное разделение труда в туристской организации

При формировании сфер деятельности организации следует, во-первых, решить общую задачу — функцию этой организации разделить на составные элементы; во вторых, попытаться все задачи этой функции объединить по смыслу, объему и логике. Главный смысл разделения труда состоит в специализации работников на выполнении отдельных видов работ, операций и процедур. Работа распределяется между участниками трудового процесса по профессиональному признаку. От того, насколько полно и глубоко учтена квалификация исполнителей, будет зависеть эффективность работы организации и личный трудовой вклад каждого из них.

Горизонтальное разделение труда. Горизонтальные отношения имеют согласовательный характер и являются, как правило, одноуровневыми. Горизонтальное разделение труда — это качественная и количественная дифференциация трудовой деятельности. По существу, это разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. расчленение общего трудового процесса на различные частные, непрерывные, обособленные виды деятельности со специализацией производства и исполнителей. Такое разделение труда производится, как правило, по функциональному, отраслевому и квалификационному признакам.

Функциональное разделение труда находит отражение прежде всего в специализации работников по видам деятельности. В данном случае обособляются отдельные функции и выделяются соответствующие работники для их выполнения.

Разделение труда по отраслевому признаку связано со специализацией и ограничением в выполнении конкретных трудовых операций и процедур — например, специализация менеджера по рекламе и т.д.

Квалификационное разделение труда основывается на том, что при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и необходимой для их выполнения квалификации. В таком случае не должен нарушаться принцип, согласно которому ни один работник высокой квалификации не должен делать работу, которую может выполнить работник меньшей квалификации. Нарушение этого принципа повышает стоимость работ и ведет к расточительству человеческих ресурсов.

Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких его уровней. В этом случае на первый план выступает обособление функции управления, суть которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации. Необходимо определить круг обязанностей подчиненных, планировать, организовывать и контролировать все ее структуры и звенья. В такой работе всегда присутствуют два момента: интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой (их воплощение).

Наиболее сложным в наших условиях представляется вид трудовой деятельности, связанный с проведением в жизнь управленческих решений. Это прежде всего обусловлено большим разнообразием управленческих работ. Чтобы привести их в определенную систему, целесообразно выполнить отдельные функции, которые классифицируются по объектам и направлению управляющего воздействия, по этапам выполнения трудового процесса или по другим аспектам.

В укрупненном плане вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям:

общее руководство — выработка и воплощение главных, перспективных направлений деятельности организации;

технологическое руководство — разработка и внедрение прогрессивных технологий. Это рационализация производственных процессов на основе внедрения современных методов управления, комплексной механизации и автоматизации производства;

экономическое руководство — стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности, внедрение хозрасчета и обеспечение рентабельной работы организации;

оперативное управление — составление и доведение до микроколлективов и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструктирование, организация систематического контроля за ходом производственного процесса;

управление персоналом — подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации.

Таким образом, в организации существуют две внутренние формы разделения труда: первая — это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда; вторая, называемая вертикальной, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущностъ управления. Горизонтальные и вертикальные связи в структуре управления организацией могут носить линейный и функциональный характер.

2.3.3 Типы организационных структур

В управленческой практике туристской отрасли наиболее распространены линейная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры.

Линейная организационная структура управления. Линейные связи в организации отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного менеджера, т.е. лица, полностью отвечающего за деятельность, как правило, небольшой организации или ее структурных подразделений (в крупной организации). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления (рис. 2.15).


Рис. 2.15. Линейная структура управления предприятием
Как видно из рисунка, при линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых ими объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям минуя их непосредственного начальника, поскольку тот, другой, — начальник «моего» начальника. В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, вида оказываемых услуг.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и свои недостатки (табл. 2.2).

Таким образом, линейная структура управления наряду с преимуществами имеет ряд серьезных недостатков, которые в определенной степени могут быть устранены функциональной структурой.

Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Преимущества	Недостатки
единство и четкость распоря- дительства согласованность действий ис- полнителей простота управления (один канал связи) четко выраженная ответственность оперативность в принятии решений личная ответственность руко- водителя за конечные результаты деятельности своего подразделения	высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, что- бы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами затруднительные связи между инстанциями концентрация власти в управляющей верхушке

Функциональная организационная структура управления. Функциональные связи в структуре управления осуществляются по линии движения информации и управленческих решений строго по функциям управления. Это значит, что функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. В организации специалисты одного профиля объединяются, как правило, в специализированные структурные подразделения (отделы) — например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией, начиная со среднего уровня, делится по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления (рис. 2.16).



Рис. 2.16. Функциональная структура управления организацией

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает для исполнителей двойное подчинение.

Как видно из рис.2.16, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование, контроль и т.д.). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и свои недостатки (табл. 2.3).Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная структура организации. Сущность комбинаций линейных и функциональных связей в организации данного типа состоит в том, что по линии общего руководства каждый работник подчиняется только одному руководителю. Функциональным руководителям предоставлено право непосредственного решения вопросов, отнесенных исключительно к их компетенции. В связи с этим при такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив.

Таблица 2.3
Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

Преимущества	Недостатки
высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функции освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами появление тенденций чрезмерной централизации длительная процедура принятия решений относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

При разработке конкретных планов руководителю помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Главная задача линейных руководителей — координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб — исполнителей (рис. 2.17). Иными словами, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.


Рис. 2.17. Схема линейно-функциональной структуры управления

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные и отрицательные моменты.

Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры

Преимущества	Недостатки
более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем возможность привлечения консультантов и экспертов	отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между производственными отделениями недостаточно четкая ответственность, так как тот, кто готовит решение, как правило, не участвует в его реализации чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления, т.е. существует тенденция к чрезмерной централизации

Встречающиеся в классическом менеджменте иные типы организационных структур управления предприятием не типичны для системы туризма, поэтому автор адресует интересующихся этим вопросом к другим литературным источникам (Мескон М., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992; Воробьев Л.А. Основы управления производством. Мн., 1998).

Формальная и неформальная организации

В каждом трудовом коллективе наряду с формальной (официальной) структурой взаимоотношений существуют и неформальные (неофициальные) отношения между членами коллектива. Если официальные отношения регламентируются соответствующими инструментами, приказами, распоряжениями, то неофициальные не регламентируются никем и ничем. В связи с этим следует иметь в виду, что процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Однако надо знать, что внутри всякой формальной организации есть и неформальные организации, которые в определенной мере влияют на ее политику. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива принадлежит одновременно ко многим группам. Механизм образования формальных и неформальных организаций представлен на рис. 2.18.

Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации, называются формальными. Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей организации. Отношения между людьми регулируются различными нормативными документами: законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и т.д.

Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей (цели), признается неформальной группой (организацией). Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности, согласованные роли.

Рис. 2.18. Механизм образования формальных и неформальных организаций
Неформальные, или теневые, группы существуют в каждой организации. Они неизменно «вырастают» из дружеских отношений и отношений, не определяемых организационной схемой. Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали.

Цена дружбы не имеет ничего общего с формальными отношениями и компетентностью, но их влияние на дело формальной организации может быть весьма существенным. И когда в этом задействовано много людей, власть неофициальной группы заметно усиливается. Наиболее распространенное использование такой власти и злоупотребление ею выражается в форме неофициального общения (так называемый «тайный телеграф»). Ни одни новости не передаются так быстро, как по неформальным каналам. Это один из способов, с помощью которого неформальная группа осуществляет свою власть (неформальная коммуникация).

Другой способ, которым пользуется неформальная группа для того, чтобы проявить свою власть, — это ее способность действовать или бездействовать. В практике управления есть немало примеров того, как организации были «поставлены на колени» несанкционированным менеджментом (сюда не включаются забастовки, так как они санкционированы профсоюзом и носят законный характер).

Несанкционированное установление производственных норм — это один из путей, благодаря которому неформальные группы оказывают негативное влияние на людей. Вместе с тем для некоторых организаций неофициальные группы являются благом, так как они могут работать более усердно, чем это установлено нормами. Таким образом, неформальная группа может работать на то, чтобы продвигать вперед или тормозить развитие организации. Задача менеджера состоит в том, чтобы минимизировать влияние этих групп и направлять их власть в нужное русло.

Влияние неформальных отношений можно контролировать, но, чтобы этого добиться, менеджер должен иметь четкое представление о том, как и почему функционирует такая организация. Когда у менеджера сформируется базовая мотивация функционирования неформальной группы, тогда у него появится и возможность разработки соответствующей стратегии поведения.

Вначале менеджер должен понять, что неформальные организации порождаются основным принципом человеческой психики: они образуются и развиваются тогда, когда люди взаимодействуют между собой. В основе их деятельности лежит концепция малых групп. Взаимодействие порождает чувства, а из чувств рождается консенсус. Взаимодействие людей и составляет базис неформальной организации.

Таким образом, неформальная группа может работать на вас или против вас. Как заставить ее работать на вас? Для этого необходимо выполнить следующие условия:

менеджер должен согласиться с тем фактом, что неформальная организация существует;

нужно попытаться понять, насколько неформальная организация может быть ценной, чтобы помочь менеджеру достичь своих целей;

надо выявить неформальных лидеров и попробовать управлять ими;

необходимо попытаться объединить цели неформальной и формальной организаций;

менеджер должен согласиться с тем, что независимо от того, что он делает, неформальные организации продолжают существовать.

Причины, побуждающие людей вступать в неформальные ^отношения, можно сгруппировать следующим образом:

чувство принадлежности. Удовлетворение потребности в чувстве принадлежности — одна из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Поскольку большинство формальных организаций сознательно лишает людей возможности социальных контактов, они вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести;

взаимопомощь. Естественно, можно обратиться за помощью к своему формальному начальнику. Однако одни считают, что начальник может плохо о них подумать (здесь срабатывает принцип «не создавай проблемы начальству»), другие боятся критики и т.п. В этих и других случаях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег;

защита. Люди всегда знали, что сила — в единстве, поэтому важной причиной вступления в неформальную организацию является осознанная потребность в защите;

общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них. Поскольку во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слаба, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию (слухи), доступ к неформальному получению такой информации возможен только в неформальной организации;

симпатия. Люди часто присоединяются к неформальным группам — просто для того, чтобы быть ближе к тому, кто им симпатичен.

Неформальные группы одновременно могут быть и похожи, и непохожи на формальные структуры. В связи с этим необходимо выделить признаки, характеризующие эти группы:

социальный контроль. Неформальные организации осуществляют за своими членами социальный контроль. Речь идет об установлении и укреплении норм — групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Естественно, тех, кто нарушает эти нормы, ждет отчуждение. Менеджеру в этой связи следует знать, что социальный контроль, осуществляемый неформальной группой, может положительно влиять на достижение целей формальной организации;

сопротивление переменам. В неформальных организациях всегда наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу их дальнейшему существованию;

неформальные лидеры. У неформальных организаций, как и у формальных, есть свои лидеры. Однако лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведенной ему конкретной функциональной области, а опора неформального лидера — признание его группой. Сфера влияния неформального лидера может выходить даже за административные рамки формальной организации. Неформальный лидер выполняет две первостепенные функции: помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование.

Существование неформальных групп в организации — вполне нормальное явление. Такие группы чаще всего укрепляют трудовой коллектив, и формальный руководитель организации должен их поддерживать. Так, например, фирма «Коргинг гласс» (США) установила в здании эскалаторы (вместо лифтов), чтобы увеличить возможность неформальных контактов между сотрудниками; фирма «МММ» (США) организует клубы с целью повышения вероятности случайных бесед, способствующих решению проблем. Все это усиливает чувство причастности к коллективу. Здесь налицо единство и солидарность, которые проявляются не только в труде, но и в часы досуга. Товарищеские контакты во время работы и по ее окончании, сотрудничество и взаимопомощь формируют здоровый психологический климат в организации.

Проектирование организационных структур

Было бы неправильно утверждать, что существуют рецепты оптимальной организационной структуры, подходящей для всех организаций. Организацию следует формировать таким образом, чтобы в последующем можно было эффективно выполнять общие стратегии, выбранные руководством для достижения поставленных целей. Следовательно, чтобы стать экономически эффективными в процессе своего функционирования, организации должны изменить и количественно, и качественно не только свои производственно-экономические задачи, но и организационные структуры. С одной стороны, речь идет о том, чтобы эффективно применить имеющиеся в наличии средства и обеспечить необходимые для рационального использования ресурсов порядок и стабильность; с другой стороны, организация должна быть достаточно гибкой, чтобы своевременно реагировать на изменения как внутренней, так и внешней среды.

Наряду с целями и стратегиями туристской системы, являющимися детерминантами формирования организационных структур, особое внимание следует обратить на следующие аспекты этой проблемы: характеристику окружающего мира; характеристику организации; личные характеристики исполнителей. С точки зрения рамочных условий они могут оказывать большое влияние на выбор формы туристской организации.

Окружающий мир и туристская организация. Анализируя внешний мир, в котором функционируют туристские организации, можно выделить следующие его характеристики:

на рынках сбыта — средние показатели роста туристской отрасли; интенсивность конкуренции на туристических рынках, обусловленную преобразованием рынка продавцов в рынок покупателей; кратковременные изменения приоритетов и растущее разнообразие структуры спроса. В связи с этим особенно заметны усилившиеся стремления к самореализации при планировании свободного времени, повышение экологического сознания и желание активно (или пассивно) использовать свой отпуск;

на рынках занятости — несмотря на безработицу в некоторых других отраслях, в туризме приостановлена нехватка кадров (в гостиничных хозяйствах возросли расходы на оплату труда); увеличились расходы за пользование сооружениями, энергией и сырьем; развиты технологии, позволяющие разрабатывать новые методы и средства управления производством, а также ускоряющие обработку информации.

В связи с расширением этих тенденций большинство туристских организаций неуверенно представляют себе ближайшую перспективу, поэтому при их проектировании усиленное внимание следует уделять постоянному изменению ими своих стратегических целей и формированию более гибких организационных форм.

Сама организация и ее показатели. На организационную структуру организации влияют такие факторы, как объем выполняемой ею работы, разнообразие услуг, производственные технологии и новые приемы обработки информации, ее правовая основа, форма собственности, географическое расположение ее филиалов.

Исполнители задач туристской организации. Уровень образования, структура потребности и позиция сотрудников являются условиями формирование организации, и прежде всего тогда, когда процесс организован с учетом личных качеств людей. Если определенная характеристика отражает организационную специфику всей отрасли, то она влияет и на формирование системы всех организаций. Так, например, в сезонных гостиницах сочетание сильно иерархической организации со сравнительно авторитарным стилем управления можно объяснить тем, что эти предприятия имеют более высокий оборот персонала и низкий по сравнению с другими отраслями уровень квалификации сотрудников. Кроме того, гостиницы сейчас, как и в былые времена, проявляют ярко выраженную профессиональную гордость, а квалифицированный персонал сохранил глубоко проникшее в него иерархическое мышление.

Необходимо также указать и на то, что нынешнее время перемен обусловливает необходимость поддержания у сотрудников чувства причастности к процессу управления, автономии и самореализации. На многих предприятиях такая тенденция приводит к отказу от неподвижной иерархической однолинейной системы. Все большее и большее значение завоевывает личный авторитет, а традиционное мышление и иерархическая власть отступают на задний план. Чтобы начальник смог проявить себя в работе, он прежде всего должен быть признан коллективом. Преобладание инструментов управления, силы убеждения и профессионально-технических знаний становится основополагающим принципом эффективного менеджмента в туризме.

Методика проектирования организационных структур

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура уже неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

Первый этап — анализ организационных структур. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько эта структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся следующие факторы:

принципы управления — соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

аппарат управления — перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

функции управления — усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

хозяйственная деятельность — изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это могут быть: большая звен-ность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от изменений, происходящих во внешней среде.

Второй этап — проектирование организационных структур. Все модели проектирования организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

экспертный метод базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) структуры, разработанные другими проектировщиками;

структуризация целей предусматривает выработку системы целей, преследуемых организацией, и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае организационная структура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний данной структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

организационное моделирование позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть его состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования структуры управления организацией решаются, как правило, следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления. В конечном итоге для каждого структурного подразделения устанавливаются управленческие функции, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность . и права подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новые организационные структуры управления, нельзя забыть о требованиях, предъявляемых к таким структурам, и о принципах их построения.

Организационные структуры должны удовлетворять следующим требованиям:

оптимальности. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления;

оперативности. Суть данного требования состоит в том, чтобы за период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, при которых реализация принятых решений уже не нужна;

надежности. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;

экономичности. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом;

гибкости, т.е. способности изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;

устойчивости структуры управления, т.е. неизменности ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостности функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее разработке соблюдались принципы проектирования. Основные из них можно сформулировать следующим образом: целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя; четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе; предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Следует иметь в виду, что на различных предприятиях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения организационных структур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

Таким образом, в процессе проектирования организационных структур различают три стадии: аналитическую (изучение существующих требований к их построению), проектную (проектирование (моделирование) этих структур) и организационную (организация внедрения уже спроектированных структур).

Третий этап — оценка эффективности организационных структур. Степень совершенства организационных структур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить, использовав ряд коэффициентов (см. гл.13).

В конечном итоге вся работа по проектированию организационных структур управления сводится к выработке направлений по их совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

7. Сущность и взаимосвязь функций менеджмента

Когда мы говорим о том, что какое-то предприятие функционирует, то имеем в виду, что люди на этом предприятии совершают определенные действия. Большинство людей планируют свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организуют ресурсы, необходимые для выполнения этого плана. По мере продвижения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили себе ранее. Такая повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций, т.е. управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

Таким образом, одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Следовательно, для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно получить в итоге, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. А это и есть функции управления. Хотя со временем технику управления и усовершенствовали, основополагающие управленческие функции все же остались сравнительно неизменными.

Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно. Они могут быть как неразрывно связаны, так и не связаны между собой. Более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Например, информация, собранная посредством выполнения функции контроля, «говорит» менеджерам о том, как выполняются их планы (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (функция мотивирования и организации). Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.

Если менеджер желает обеспечить «безоблачное» будущее своему предприятию (организации), он должен постоянно выполнять все управленческие функции. И начинать нужно с планирования. Если работа спланирована, то она должна быть организована, а работники подготовлены для ее выполнения. Качество труда в большей степени зависит от побуждающих мотивов, предложенных менеджером. Наконец, чтобы определить точность выполнения планов, нужно проконтролировать процесс труда. Как видим, все четыре функции связаны и взаимообусловлены: ни одно звено из этой цепи не выбросишь.

Таким образом, функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект, ведь управление — это искусство создавать вещи посредством людей. Принято считать, что в процессе управления выполняются четыре основные функции — планирование, организация, мотивация и контроль (рис. 3.1).

Каждая из этих функций менеджмента жизненно важна для организации. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, а функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

Характеристика основных функций менеджмента

3.2.1. Функция планирования

Управление системой туризма должно базироваться на стратегическом (спроецированном в будущее) видении и предвидении. На основе видения (своего рода «рисунков», которые показывают нас в будущем), являющегося ведущей идеей менеджмента, разрабатывается политика туристской фирмы, которая представляет общие цели и нормы отношений, обеспечивающие жизнеспособность и развитие этой структуры. Формирование политики предприятия осуществляется чаще всего на высшем уровне управления. Все положения политики туристской фирмы представляются, как правило, в виде ведущего туристского образа. Ведущий образ содержит в себе долгосрочные цели, философию, политику (принципы взаимоотношений с различными заинтересованными группами), культуру предприятия и его законодательные права.

Применительно к конкретному туристскому региону речь должна идти прежде всего о его конкурентоспособности. Конкретно функция планирования включает в себя следующие виды работ:

q    участие в разработке устанавливаемых управлениями туризма целей развития региона;

q    текущий анализ конкурентоспособности места (рынок, прямые и косвенные конкуренты, спрос, поставщики, отрасль);

q    разработку стратегии конкурентоспособности региона, его особой позиции;

q    претворение в жизнь стратегии конкурентоспособности региона — прежде всего оказание консультаций туристским предприятиям, проведение инновационного менеджмента.

Под планированием деятельности туристского предприятия мы понимаем систематический, информационно обрабатываемый процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов формирования, управления и развития предприятия. По существу, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления своей общей деятельностью, но в ее рамках отдельные менеджеры для достижения конкретных целей и задач организации применяют различные методы. Таким образом, составляется карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени.

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) — это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяют промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, например, есть три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать свою деятельность с остальными двумя. И это должно быть отражено в плане. В связи с этим их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, рожденные при стратегическом планировании.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Однако никто в одиночку не устанавливает свои цели, не выбирает собственные пути их достижения. Каждый менеджер на основе оперативного плана разрабатывает повседневную краткосрочную тактику, чтобы обеспечить правильность всех действий, определить сильные и слабые стороны функционирования организации. Такой подход создает благоприятные условия для постоянного самосовершенствования личности.

Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим, или бизнес-планом функционирования организации.

Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими из следующих принципов (руководящими правилами) руководствуются при составлении планов:

полнота планирования — при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации;

точность планирования — при составлении планов используются такие современные методы, средства, тактика и процедура, которые обеспечивают точность прогнозов;

ясность планирования — цель и способы планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации;

непрерывность планирования — это не одноразовый акт, а непрерывный процесс;

экономичность планирования — расходы на планирование должны соизмеряться с выигрышем, получаемым от него.

Планирование предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры применяют в своей работе. Виды планирования постоянно варьируются: от таких традиционных методов, как бюджетные, до более сложных — моделирования, разработки планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования позволяет уменьшать неопределенность, повышает точность прогнозов, помогает менеджерам отслеживать или анализировать факторы, влияющие на план.

Один из наиболее распространенных инструментов, используемых при планировании, — бюджетный метод. С его помощью можно наглядно представить приток и отток наличности, капитала и других ресурсов.

Другой прием в планировании — анализ окупаемости. При помощи аналитических данных об окупаемости можно наиболее точно просчитать и соотнести затраты, доходы и производственные мощности. При простых проектах анализ окупаемости используется для прогноза количества единиц товара, которое должно быть продано, чтобы доходы сравнялись с расходами либо превысили их.

В 60-е годы широко применялась такая техника планирования, как оперативное исследование. Речь идет об использовании современных моделей управления для анализа проблемы и оценки возможных решений (теория очередей, игр, имитационное моделирование).

Применение той или иной модели в процессе планирования зависит от накопления и анализа объективной информации. Предполагается, что информация должна поступать в каналы управления в достаточном объеме и в нужное время. Это самый ценный актив организации.

Названные модели, хотя и носят количественный характер, успешно применяются для решения качественных вопросов планирования.

Существуют и другие методы планирования, однако следует иметь в виду, что все они имеют одну общую цель — помочь менеджеру наиболее точно предсказать будущее в развитии организации, поскольку в управленческой жизни постоянно присутствуют случайности и неопределенное развитие событий. Именно поэтому организации и разрабатывают долгосрочный план, в котором пытаются определить элементы решения альтернатив.С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с этой проблемой и более эффективно реагировать на нее. Следует помнить, что неопределенность — это одна из основных причин, по которой планирование в организации особенно необходимо, так как оно помогает ей более эффективно реагировать на изменения внешней среды.

Организационная функция

В любом плане, составленном в туристской фирме, всегда присутствует организационный этап, т.е. этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Организационная функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любого туристского предприятия (организации). Она нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, то посредством этой функции определяется тот, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий и какие для этого потребуются средства.

Через организаторскую деятельность, т.е. распределение и объединение задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление отношениями на предприятии. Организация — это средство достижения целей предприятия. С экономической точки зрения организационная деятельность ведет к повышению эффективности работы предприятия, с точки зрения управления персоналом она передает смысл работы и распределяет ее по исполнителям.

На примере организации работы туроператоров можно более наглядно представить себе организационную функцию управления туризмом. Так, туроператор решает производственную, торговую, информационную задачи, задачу освоения новых регионов и др. По каждой из них менеджер распределяет обязанности и устанавливает ответственность, т.е. речь идет об установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных фирмой целей.

Как уже отмечалось, важная цель планирования — это каким-то образом решить проблему неопределенности. Потребность в приспособлении к переменам — один из факторов, придающих планированию такое важное значение. Тем не менее, каким бы важным не было планирование, это только начало. Организация, имеющая много разных планов и не имеющая цельной схемы (структуры) претворения их в жизнь, обречена на неуспех. Дело в том, что функция планирования и организационная функция тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация как бы объединяются. Планирование готовит сцену для того, чтобы реализовать цели организации (организует структуру системы, создает аппарат, который будет «играть» на сцене), а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди. Речь идет о привнесении человеческого фактора в нечто имеющееся на бумаге (план), в нечто неодушевленное.

Поскольку функция организации состоит в сведении воедино всех специалистов фирмы, задача в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность каждого из них. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, его целей, технологии и персонала. Существует ряд элементов, которые необходимо структурировать для того, чтобы организация смогла выполнить свои планы и тем самым достичь своей цели. Независимо от типа и масштабов своей деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд прил-ципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения организационной функции:

q    определение и детализация целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования;

q    определение видов деятельности, необходимых для достижения этих целей;

q    поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

q    координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников), т.е. каждый член группы должен знать, что он должен сделать и в какие сроки, а также того, кто им руководит (управляет);

q    единство цели — каждый член организации работает на общее благо, т.е. никто не должен работать против целей организации;

q    размах контроля, или размах менеджмента, — каждый менеджер отвечает за управляемое им число работников.

Относительно последнего принципа можно рассуждать по-разному. Нелегко определить идеальное число сотрудников, которыми должен руководить один менеджер. В реальной жизни это число сильно варьируется от организации к организации, от одного управленческого уровня к другому. Так, высшие руководители управляют не более чем десятью подчиненными, тогда как руководители низшего уровня управления могут контролировать гораздо большее число сотрудников.

В связи с этим можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер), — время и частоту, т.е. сколько времени менеджеру нужно проводить с каждым сотрудником и как часто это делать. Естественно, что этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.

Таким образом, организация процесса — это вторая функция управления. Из всего множества значений термина «организация» в смысле управленческой функции чаще всего используются два определения:

q    организация — это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место тогда, когда люди объединены совместным трудом;

q    организация — это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура предприятия.

 Мотивация как функция управления

При рассмотрении данного вопроса менеджмент ориентируется на два аспекта этой проблемы: мотивацию (мотивы) путешествий и мотивацию трудовых отношений.

Мотивы путешествий. Цель поездки (мотив, побуждающий человека путешествовать) — это причина, при отсутствии которой данная поездка не состоялась бы. Информация о цели путешествия нужна прежде всего для того, чтобы правильно разделить туристские рынки на сегменты и определить целевые рынки, положенные в основу разработки модели управления туристскими потоками и маршрутами.

Следует иметь в виду, что путешествующая группа, т.е. группа людей, совместно совершающих поездку, имеет, как правило, только одну основную цель посещения. Вместе с тем у каждого члена группы может быть и своя, отличная от групповой, мотивация путешествия. В связи с этим для менеджмента очень важно получить ответ на вопрос о том, каким образом могут быть систематизированы причины (мотивы) путешествий. Для ответа на этот вопрос рассмотрим следующий пример:

Госпожа Ш. работает архитектором. Она получила приглашение принять участие в конференции в Барселоне (с 1 по 8 марта). Г-жа Ш. принимает решение отправиться в поездку в Испанию по разным причинам: с одной стороны, ее заинтересовала повестка дня конференции; с другой — она надеется, что в начале марта в Барселоне уже тепло и она сможет насладиться солнцем. Кроме того, в свободное между заседаниями время можно будет познакомиться с городом и посетить музей.

Можно ли сказать однозначно, какой мотив побудил г-жу Ш. принять приглашение и отправиться в поездку? Пример не раскрывает этого.

Как в данном случае, так чаще всего и во всех остальных единственный мотив выделить нельзя. Ситуация усложняется тем, что причины, сопутствующие поездке, лежат чаще всего в подсознании, а на первый план выдвигается сразу несколько причин. Именно поэтому принято говорить о мотивации путешествия. В связи с этим целесообразно выделить пять основных групп мотивации путешествий .

q    Физическая мотивация. Физическая мотивация подразделяется на отдых, лечение и спорт. Если основной причиной путешествия является восстановление физической силы, то на первом месте стоит отдых. Если должно быть восстановлено здоровье, решающим фактором будет оздоровление, лечение. Если во время отпуска в первую очередь ищут разгрузку и движение для тела, то в таком случае важнейшей физической мотивацией является спорт.

q    Психологическая мотивация. Главная психологическая мотивация путешествия — желание уйти от повседневной рутины и увидеть что-нибудь новое, необходимость смены обстановки и расслабления. К психологической мотивации относится также и смена впечатлений.

Обе эти мотивационные группы — физическая и психологическая — представляют особый интерес как для современного туризма, так и для эффективного менеджмента.

q    Межличностная мотивация. По значимости вслед за физической и психологической мотивациями следует межличностная мотивация. Многие люди ищут во время поездки необходимые им социальные контакты. Они стремятся завести отношения с другими путешествующими или познакомиться с местными жителями. Большое значение в этой группе мотиваций занимают посещения друзей, знакомых, родственников.

q    Культурная мотивация. Знакомство с другими странами, с их обычаями, традициями и языками стоит в данной группе на первом месте. Далее следуют интерес к искусству, посещение спортивных мероприятий, а также религиозные причины.

q    Мотивация престижа и статуса. Для группы туристов с такой мотивацией характерно то, что они совершают путешествия с целью развития своей личности. Кроме того, основная цель путешественников этой группы — добиться всеобщего признания и удержать его. Развитие личности чаще всего связано с профессиональной подготовкой, а также с повышением квалификации или переподготовкой.

Если вы подумаете о своем отпуске, то, вероятнее всего, сможете установить, что на принятие решения по поводу определенной поездки повлияло несколько мотиваций. Часто происходит так, что мотивации путешествий не исключают друг друга, а, наоборот, дополняют, даже если они принадлежат к различным группам. Мотивы путешествий могут быть даже противоречивыми.

Мотивация трудовых отношений. В этом смысле мотивация рассматривается нами как совокупность стимулов, побуждающих работников к активной трудовой деятельности, т.е. после проведения организационных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях используются: а) стимулирование, т.е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материального и морального стимулирования); б) собственно мотивирование, т.е. создание у работников внутреннего побуждения к труду. Главными здесь являются заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности и удовлетворенность от нее. Это свидетельствует о том, что поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может и уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Всегда следует искать мотив поведения человека.

Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники — это всего лишь ресурсы, активы, которые должны эффективно работать. Но после промышленной революции наше общество становилось все более сложным. Технический прогресс радикально изменил отношение людей к труду и повседневному их существованию. В результате менеджер ежедневно сталкивается с тем, как мотивировать деятельность сотрудников, т.е. как направить их энергию на выполнение определенной работы.

Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда привили работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги (с точки зрения мотивации труда). Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного и его превращения в частичного сопредпринимателя. Чем свободнее становится человек, тем важнее для него осознание того, что им движет и что заставляет приносить больше пользы.

Человек, получивший в процессе обучения, повышения квалификации и накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В таком случае сотрудник считает цели организации своими целями.

Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно: так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такую возможность, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду — высокими. Следовательно, мотивировать сотрудников — это значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализовать себя в процессе трудовой деятельности.

Современные теории мотивации. Различные теории психологического и организационно-экономического направления в изучении мотивации можно разделить на две группы:

содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (теории А.Маслоу, Ф.Герцберга и др.);

процессуальные теории мотивации — это более современные теории, базирующиеся в первую очередь на определении того, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера — Лоулера).

Названные теории хотя и расходятся по ряду вопросов, но не являются взаимоисключающими. Поскольку структура потребностей человека определяется его местом в организации или ранее приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа (теории). То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, оказывается совершенно непригодным для других.

Содержательные теории мотивации, или иерархия потребностей по Маслоу. Маслоу из всего разнообразия потребностей выделяет пять: физиологические потребности; потребности в безопасности и уверенности в будущем; социальные потребности (принадлежность к коллективу, поддержка в коллективе и т.д.); потребность в уважении; потребность самовыражения.

По теории Маслоу, все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис.3.3). Этим он хотел показать, что потребности нижнего уровня требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека быстрее, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высокого уровня.



Значит, если вы руководитель, то вам нужно решить, какие активные потребности движут людьми. Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать на то, что мотивация, подействовавшая один раз, будет эффективно «работать» все время.

Однако теория Маслоу имеет свои недостатки. Видимо, четкой идеи ступенчатой иерархической структуры потребностей не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит в качестве фактора мотивации деятельности человека к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня.

В теории Маслоу не учтены и индивидуальные отличия людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений: разные люди любят разные вещи.

Теория потребностей Мак Клелланда. Представители этой теории основное внимание уделяют потребностям высшего уровня, которых выделяют три типа — власть, успех и причастность:

потребность власти — желание воздействовать на других людей. Оно не обязательно присутствует у рвущихся к власти карьеристов. Это скорее всего проявляется у энергичных работников, стремящихся отстаивать свои позиции;

потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха конкретного человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения;

потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений и т.п.

Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях. Он выделил две категории факторов (рис. 3.4.):

гигиены — это политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного контроля за работой;

мотивации — это успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможность творческого и делового роста.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Его мотивации сравнимы с потребностями высшего уровня по Маслоу.

Процессуальные теории мотивации. В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет свои усилия для достижения конкретных целей и как он выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными мотивами. Существуют три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера — Лоулера.

В идеале основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание — оценка личностью вероятности определенного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затрат труда — результатов; результатов — вознаграждения; вознаграждения — валентности (удовлетворенности вознаграждением).

Люди по-разному распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей. Последователи теории справедливости утверждают, что люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных ими усилий: они сравнивают свой заработок с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если это сравнение указывает на несправедливость в распределении вознаграждения за труд, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять его напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачиваемых им усилий либо размер получаемого им вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут работать менее интенсивно либо стремятся повысить свое вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее.

Основной вывод теории справедливости в практике управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность своего труда. Менеджеру, однако, следует иметь в виду, что оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер: все зависит от чувства личного «я»

Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство хорошо выполненной работы вызывает удовлетворение собой и, по-видимому, способствует повышению результативности труда. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Эти критерии, сведенные воедино, формируют у него какую-то свою, личную, философию, представляющую собой основу для выбора им своего поведения. Разработав личную философию, менеджер может создать такую рабочую среду в своем окружении, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Такая окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение работников к делу: они легче и менее болезненно будут воспринимать правила и регламент организации;

во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко себе представлять, что от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров. Им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его одинаковой доступности для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

Функция контроля

Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, — контроль.

Контроль, как правило, ассоциируется с властью, командованием: «поймать», «уличить», «схватить». Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания этой функции. Понятие «контроль» выходит за пределы понятия «контролирование (проверка) как вид административной деятельности». Оно охватывает собой и активную деятельность менеджера — управление.

Как видно из определения, в процессе контроля менеджер не столько отдает приказы сотрудникам, сколько оценивает успешность выполнения намеченных организацией планов и удовлетворение потребностей внутренней и внешней среды.

Слово «контроль» первоначально использовалось в бухгалтерском учете для отражения практики хозяйственной деятельности организации. Именно этим значением и пользуется некоторая часть управляющих и теоретиков бизнеса. Однако функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой организацию можно удерживать на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами (планами).

Некоторые организации создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями — определенными первоначальными планами менеджмента и реальными показателями деятельности организации. Следовательно, тот, кто имеет современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить.

Для менеджмента характерно не только большое количество различных видов планов, но и видов, и систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате этого устанавливаются определенные отклонения от заданных показателей с тем, чтобы либо исправить негативные влияния (результаты), либо усилить воздействие, если результаты позитивные.

В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? что в следующий раз следует делать иначе? в чем причина отклонений от намеченного? какое воздействие оказал контроль на принятие решений? воздействие контроля было позитивным или негативным? какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

В практике управления существует своего рода технология контроля (рис.3.6). Однако какую бы технологию контроля мы не применяли, окончательная цель его состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии (рис.3.7):

эффективность контроля — определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

эффект влияния на людей — выясняется вопрос: применяемая технология контроля вызывает у работников положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда)?

выполнение задач контроля — контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией, способствовать устранению отклонений и выработке эффективных решений;

определение границ контроля — контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

Различают три вида контроля:

Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления.

Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.
В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации, в области материальных — контроль за качеством сырья. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных и безналичных) потребуется организации.

В процессе предварительного контроля возможно выявить отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего объектом его являются сотрудники, а сам он — прежде всего прерогатива их непосредственного начальника. Такой контроль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Для того, чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей и корректируют их для достижения этих целей.

Заключительный контроль. Цель такого контроля — предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется тогда, когда работа уже выполнена (при текущем — в процессе ее выполнения). Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, и, во-вторых, способствует мотивации.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа.

Этап А — установление стандартов (рис. 3.8). Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом «вырастают» из процесса планирования. На первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей.

Этап Б — сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами (рис. 3.9). На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом нужно принять еще одно очень важное решение: определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Такой этап контроля очень важен: определяется масштаб отклонений, измеряются результаты, передается и оценивается информация.

Этап В — принятие необходимых корректирующих действий (рис. 3.10).

Проведение контроля может быть очень дорогостоящим, поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учитывать ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы: понимают ли сотрудники цели организации? спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения? представляет ли действующая система контроля менеджерам такую информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках? Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля; менеджеры же более низкого уровня (линейные) заняты больше подбором кадров и организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Менеджеров любого уровня оценивают по двум основным критериям: результативности (возможности достичь желаемого результата) и эффективности (возможности достичь этого результата с наименьшими затратами).

8.Стиль управления туристической фирмой.

Понятие и характеристика стилей руководства

Понятие о стилях руководства

Работа менеджера в туристской индустрии представляется как выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Это накладывает свой отпечаток на выбор стиля руководства туристской фирмой, поскольку туризм от других систем управления отличается вероятностным характером туристских явлений и процессов. Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать туристскую будущность, поскольку каждая личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов. Поэтому использовать в туризме такой тонкий инструмент менеджмента, как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком профессиональном уровне.

Слово «стиль» — греческого происхождения. Первоначальное его значение — «стержень для писания на восковой доске», а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства — это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов

решения задач управления, т.е. стиль — это система постоянно применяемых методов руководства.

Как видим, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами. Кроме того, метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление производственного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ними в противоречие, т.е. вследствие определенной автономизации стиль руководства в качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, оганизационно-административные, социально-психологические).

Таким образом, стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства.

При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение). «Правильный» стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно изменениям управляемой среды.

Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

управлять — руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий;

направлять — менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;

поддерживать — менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

делегировать полномочия — менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.

5.1.2. Характеристика стилей управления

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К.Левиным, который выделял авторитарный, демократический и анархический стили1. Данный подход и положен автором в основу классификации стилей руководства.

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Этому стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным. Он категоричен, часто резок с людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. В этом случае вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии — все постоянно должны быть на виду (рис. 5.1, а). Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.

Руководитель становится автократом тогда, когда по своим качествам он ниже уровня людей, которыми руко водит, или если у его подчиненных — слишком низкая общая и профессиональная культура.

Этот стиль руководства не стимулирует проявление инициативы у подчиненных: она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справедлив. При таком стиле руководства в подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине группы. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации (рис. 5.1, б). Таким образом, приемы и способы воздействия на подчиненных у автократа и демократа существенно различаются (табл. 5.1).

Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлены полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Сравнительная характеристика авторитарного

и демократического стилей руководства

Характеристика	Стиль руководства
	авторитарный (директивный)	демократический
«Кредо», принцип   Авторитет Степень организованности Вид решения   Вид распоряжений Делегирование полномочий   Вид контроля	Руководитель —  повелитель, руководимый — подчиненный По должности (формальный) Детальная организация исполнения работ Единоличные решения Приказ Делегируются только исполнительские задачи и ответственность за них Контроль исполнения	Руководитель —  координатор, руководимый — партнер По работе (реальный) Гибкие организационные рамки исполнения работ Коллегиальные решения Просьба Делегируются общая задача и общая ответственность     Контроль результата

Из всего имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций он пассивен: «плывет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» такого руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. Руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность не результативна.

Таким образом, стиль управления сводится к технологии принятия управленческих решений. В частности, менеджер:

единолично принимает решение и извещает о нем («чистый автократ»);

«внушает» решение;

высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы;

предлагает пробное решение в качестве опытного образца (модели) для решения;

раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает предложения, принимает решения («чистый» демократ);

устанавливает ограничения и просит сотрудников принять решение;

позволяет подчиненным действовать без ограничений, установленных руководством «свыше» («чистое невмешательство»).

Исследования немецких ученых выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей оценивалась в течение трех лет. Самые высокие результаты — у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, и самые низкие — у коллектива с либеральным и авторитарным руководителями (рис. 5.2). Исследовались производительность труда, психологический климат, текучесть кадров и прибыль.

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации. На этом положении основана система ГРИД.

Элементы управления (поведенческие факторы)

Характер управления во многом определяет успех или неудачу в деятельности организации. Хотя управление представляет собой сложный процесс, его можно описать, выделив основные элементы. К их числу относятся инициативность, информированность, защита своего мнения, принятие решений, разрешение конфликтных ситуаций и критический анализ. Все шесть элементов имеют важное значение с точки зрения обеспечения эффективного управления, так как ни один из них не может компенсировать отсутствие или избыток любого другого.

Каждый элемент (поведенческое действие руководителя) характеризует (аттестует) шесть высказываний типа А, В, С, D
, Е,
F
. Эти высказывания играют определенную роль при описании управления как процесса взаимодействия людей при решении различных вопросов деятельности организации. Рассмотрим это на конкретных примерах.

Поведенческие (бихевиористские) элементы

Инициативность проявляется во всех случаях, когда усилия руководителя направлены на конкретную деятельность или на то, чтобы начать работу, которой до сих пор не занимались, изменить направление и характер усилий подчиненных. Следовательно, руководитель может проявлять инициативу или избегать ее проявления в условиях, когда другие ждут от него конкретных действий.

A. Я затрачиваю ровно столько усилий, сколько требует ситуация.

B. Я предпринимаю такие действия, которые помогают другим и поддерживают их.

C. Я стремлюсь поддерживать равномерный темп деятельности.

D
. Я побуждаю себя и подчиненных к более энергичным действиям.

E. Я придаю важное значение преданности подчиненных и всячески поощряю тех, кто одобряет мою инициативность.

F
. Я предпринимаю энергичные усилия, и другие с энтузиазмом меня поддерживают.

Информированность позволяет руководителю получать доступ к фактам, данным или другим источникам информации. Одни руководители фактору информированности придают основное значение, а другие — второстепенное.

A. Я обхожусь фактами, которые получаю от подчиненных.

B. Я ищу факты и убеждения, которые свидетельствуют, что все в порядке. В связи с этим я не склонен «бросать вызов» другим.

C. Я воспринимаю происходящее как само собой разумеющееся и проверяю полученную информацию только в случае возникновения видимых разногласий.

D
. Я исследую факты и убеждения, чтобы проконтролировать любую ситуацию и обезопасить себя от ошибок подчиненных.

E. Я перепроверяю информацию, полученную от других, морально поощряю подчиненных, когда могу проконтролировать их позицию.

F
. Я собираю информацию и проверяю ее истинность. Я поощряю подчиненных, высказывающих собственную точку зрения; всегда внимательно выслушиваю их. Я всегда анализирую информацию и стремлюсь найти истину.

Защита своего мнения предполагает занятие определенной позиции. Один руководитель может иметь сильное убеждение, но опасается отстаивать ту или иную точку зрения; другой избегает отстаивать свои взгляды из-за отсутствия убеждений или их слабости; третий может смело принять ту или иную точку зрения, чтобы встать в оппозицию или получить какое-либо преимущество.

A. Я руководствуюсь собственными представлениями, однако всегда откликаюсь на чью-либо просьбу. Я избегаю занимать чью-либо сторону и стараюсь не раскрывать своего мнения.

B. Я учитываю мнения, отношения других, хотя и не без оговорок.

C. Я выражаю свое мнение и взгляды, не делая окончатель ных выводов, и воспринимаю взгляды других критически.

D
. Я защищаю свое мнение, хотя это связано с отрицанием взглядов других людей.

E. Я придерживаюсь только своей позиции, но позволяю высказывать свои взгляды другим, чтобы быть объективным.

F
. Я считаю необходимым высказывать свое мнение и откликаюсь на здравые суждения, изменяя при этом свою точку зрения.

Разрешение конфликтных ситуаций — в зависимости от способа их разрешения конфликты могут играть роль факторов, порождающих «разрушение» либо способствующих развитию творческих или консервативных начал. Руководитель, способный разрешить конфликтную ситуацию, вызывает уважение к себе; в противном же случае авторитет его у подчиненных падает.

А. Я сохраняю «авторитет», стремлюсь к невмешательству и конфликт.

B. Я избегаю конфликтных ситуаций, но, когда они все же возникают, «сглаживаю» острые углы во имя единства коллектива.

C. Если конфликт возникает, то я занимаю позицию, устраивающую конфликтующих.

D
. Я пытаюсь пресечь конфликт либо доказать преимущество моей точки зрения.

E. В конфликтной ситуации я прекращаю споры и дискуссии, но выражаю благодарность подчиненным за то, что они высказали свои мнения.

F
. При возникновении конфликта пытаюсь определить причины, породившие его, и устранить источник конфликта.

Принятие решений — эффективность управленческого труда зависит от типа управления через процессы принятия решений. Решение может приниматься руководителем единолично либо такое право предоставляется другим членам коллектива, т.е. осуществляется коллективная работа в процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

A. Я представляю право другим принимать решения и принимаю как должное все последствия этого.

B. Я стремлюсь к принятию таких решений, которые способствуют поддержанию хороших отношений между работниками, и поощряю других принимать самостоятельные решения, когда это возможно.

C. Я стремлюсь к эффективным решениям, с которыми согласны все остальные.

D
. Я придаю важное значение самостоятельному принятию решений и редко поддаюсь влиянию других.

E. Последнее слово я оставляю за собой и искренне стремлюсь к тому, чтобы мои решения были приемлемы для других.

F
. Я придаю важное значение принятию грамотных решений, добиваясь при этом понимания и одобрения решений подчиненными.

Критический анализ — это совокупность методов, приемов изучения (исследования) и решения проблем. Речь идет прежде всего о выявлении альтернативных возможностей повышения эффективности управленческого труда. Это изучение предшествующего опыта, критического анализа явлений и процессов. На основе анализа строится обратная связь в системе «руководитель — подчиненный».

A. Я избегаю обратной связи.

B. При получении положительных результатов поощряю подчиненных, но избегаю отрицательной связи.

C. Я даю неформальные или косвенные оценки информации в отношении совершенствования работы, поступающей через контур обратной связи.

D
. Я привлекаю внимание подчиненных к их недостаткам или неспособности справиться с тем или иным заданием.

E. Я реагирую на результаты деятельности подчиненных и рассчитываю, что они будут реагировать на мои замечания.

F
. Я поощряю двустороннюю обратную связь в интересах повышения эффективности функциональной деятельности.

Рассмотренные шесть типов управления, представленные нами в виде высказываний, вытекают из определенных посылок, связанных с представлениями о путях решения производственных и личностных задач. Как видим, все поведенческие действия руководителя укладываются в некую систему допущений. Однако какими бы ни были эти допущения, они становятся частью мировоззрения руководителя и управляют его поведением. Эти допущения — предмет теории личного управления. Без допущений и представлений поведение руководителя становится произвольным, лишенным цели: в нем трудно найти рациональный смысл, его трудно прогнозировать.

Следует иметь в виду, что для эффективного управления необходим весьма ограниченный круг допущений. Для руководителя важно принять систему собственных допущений. Понимая свои представления и допущения о содержании управления, мы можем уяснить себе характер влияния нашего поведения на усилия подчиненных и коллег по работе. Осознав глубину и характер собственных допущений, мы можем подвергнуть их анализу и выделить положительные и отрицательные последствия наших поступков. Система ГРИД помогает руководителю понять совокупность допущений, которыми они пользуются в управленческой деятельности.

Дополнительные стили управления

К дополнительным стилям управления относятся патернализм, оппортунизм и фасадизм.

Патернализм (материализм) — 9+9. Графически патернализм в ГРИД представлен в виде дуги, соединяющей углы 1.9 и 9.1. Данный стиль управления характеризуется сочетанием высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, дополняющим его. Он не является интеграцией заботы о производстве и заботы о людях, как это характерно для ориентации 9.9, а является сочетанием того и другого, и поэтому обозначается как 9+9. Материализм отличается от патернализма полом (женский) руководителя. Одна из характеристик руководителя типа 9+9 — великодушный автократ.

Мотивация. Удовлетворение выражается в демонстрации того, что этот человек является источником мудрости и знаний для других. Когда подчиненные исполняют ожидания патерналиста в области производства, он их поощряет и от них в свою очередь ожидает лояльности (оценки достоинств руководителя). В ином случае руководитель считает, что он вкладывает в работу свою душу, а подчиненные не ценят этого. Поэтому в действиях такого руководителя существует тенденция к зависимости подчиненных от его прихотей (желаний), в результате чего они как бы застывают в своем развитии и не стремятся к независимости мышления, суждений, убеждений.

Преодоление конфликтов. В условиях управления по типу 9+9 подчиненные учатся думать так, как думает и поступает их руководитель (некоторые даже стараются одеваться также). Это синдром «отцов и детей».

Избежание конфликта. Конфликта можно избежать, если усиливать подчинение посредством похвал и комплиментов, т.е. если подчиненный начинает ожидать и чувствовать, что похвалы и комплименты ему гарантированы, патерналист может отказаться от дальнейших похвал и комплиментов, показывая свое недовольство. Если подчиненный продолжает противиться подчинению, руководитель может сделать ему замечание, давая понять, что его неправильное поведение замечено. Затем руководитель повторяет свои требования и обещает поощрение в случае подчинения.

Устранение конфликта при его возобновлении. Один из методов ослабления конфликта — отвлечение внимания посредством различных приемов (изменение темы разговора и т.п.).

Инициатива. Руководитель проявляет немалую инициативу, чтобы подчиненные смогли ему довериться и выполнять то, что от них требуется. Руководитель-патерналист считает своим долгом учить людей. В связи с этим он имеет твердые убеждения и активно их пропагандирует.

Решения. Руководитель-патерналист является единственным человеком, принимающим решения, которые больше похожи на приказы, однако при этом используются обучение и тренировка подчиненных. Таким образом, руководитель кажется не грубым и жестким, а, наоборот, добрым, мягким.

Критика (анализ). Персональная обратная связь является односторонней — от руководителя к подчиненным, т.е. он считает подчиненных частью организационной семьи.

Распознать патерналистское поведение своего руководителя можно по следующим признакам: великодушный диктатор; снисходительный; постоянно дает советы; выполняет обязательства; ожидает слепой лояльности; снисходительно предъявляет требования; ревностно отстаивает прерогативы; руководит, проявляя вдохновенный энтузиазм; управляет толпой; заставляет чувствовать свою вину всех тех, кто с ним не согласен; мучитель; моралист; покровитель; любит поучать; сторонник предписаний; самодовольный; терпим к конфиденциальному высказыванию несогласия, но не терпит публичных возражений.

Оппортунизм. Имеет место тогда, когда полагаются на все стили ГРИД, не основываясь на определенных принципах. Каждое действие руководителя-оппортуниста осуществляется по «тактическим» причинам и является средством для достижения личного успеха.

Мотивация. Желательно быть исключительным (первым номером), человеком, который хочет быть наверху, потому что те, кто наверху, по его мнению, находятся в центре внимания, т.е. в положении, которое обеспечивает внимание и поклонение. Поведение оппортуниста непредсказуемо. Движение «вверх», способы достижения целей зависят от того, с кем он имеет дело (месть, порабощение, увольнение и т.п. — все направлено на достижение главенствующего положения).

Преодоление конфликтов. Предпочитает избегать конфликтов всеми возможными способами, но не прячется, когда конфликт возникает: пытается урегулировать разногласия без конфронтации или поляризации.

Если возникает конфликт с человеком более высокого ранга, руководитель-оппортунист первым делает шаг к примирению. С равным по рангу ведет себя вкрадчиво. Предпринимает попытку найти компромисс. Когда возникает конфликт с подчиненными, позиция оппортуниста заключается в том, чтобы подчиненный капитулировал или ушел.

Инициатива. Проявляет инициативу на основе точно рассчитанного риска. Инициатива направлена на эгоистические интересы, с дальним прицелом. Руководитель такого типа — самовлюбленный человек; он часто подчеркивает свою значимость, хвастается своими достижениями.

Критика (анализ). Руководитель-оппортунист избегает обратной связи, которая может указать на его слабость, ограниченность или ошибки. Просит высказывать критические замечания только в том случае, если предполагает, что отзыв будет благоприятным.

Признаки оппортунистического поведения — стремление угодить всем и каждому; надменность по отношению к тем, кто ниже по рангу; стремление привлечь внимание; хвастовство; уклончив в ответах; заискивает перед другими; оказывает внимание, ставя условия; от него трудно добиться обещаний; льстив; знает слабости людей и использует их в своих целях; хвастает знаменитыми знакомыми; заранее обдумывает каждое действие; обещает все, но выполняет только тогда, когда ему это выгодно; ловкий делец; учтивое отношение к тем, кто выше по рангу, но притеснение тех, кто ниже; предпринимает те действия, которые показывают его с хорошей стороны; считает, что очень важно быть первым номером.

Фасадизм. Имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону явлений и процессов (фасад).

Мотивация. Человек избегает раскрывать свои мысли, хотя создает впечатление, что он честен и откровенен.

Уловки руководителя-фасадиста могут изменяться, в зависимости от того, что для него выгодно. Основная цель «фасада» — в том, чтобы скрыть стремление к контролю, господству и власти.

Негативная мотивация — в стремлении избежать саморазоблачения путем сокрытия истинных целей; по этой же причине держит в тайне свой опыт и мотивации.

Создатель фасада не только избегает раскрытия своих намерений, но и создает себе позитивную репутацию, помогающую ему поддерживать обман.

Преодоление конфликтов. Руководитель-фасадист не избегает конфликтов, однако его цель заключается не в их разрешении, а в получении определенных выгод для себя. У него есть много способов манипулирования конфликтами.

Инициатива. Характерно для такого руководителя, что он действует, проявляя инициативу, и продолжает действовать таким образом до тех пор, пока не добьется успеха. Когда нужно достичь преимуществ, действия со стороны фасадиста не заставляют себя ждать. Если одно действие не приводит к успеху, предпринимается следующая попытка, и так до тех пор, пока не будет достигнута цель.

Принятие решений. Неполная передача полномочий и принятие ключевых решений особенно характерны для руководителя-фасадиста.

Критика (анализ). Критика как возможность преодоления недоразумений между руководителем и подчиненным неприятна фасадисту, который использует обратную связь как метод контроля посредством похвалы и наказания.

Распознать поведение фасадиста позволяют следующие признаки: неясные амбиции; расчет; предпочитает окольные пути; пользуется доверием человека против него самого; постоянно играет роль, чтобы произвести эффект; хитрость; двурушничество; тайно упивается властью; фальшивый фасад; скрывает истинные намерения; лицемер; уклончив; манипулятор; охотно слушает похвалы, но не выносит критики; чрезмерно развито чувство личной власти; практичный; склонен к обману; дорожит своей положительной репутацией; нарушает законы, но не хочет быть признан как нарушитель; боится разоблачения.

Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности управления туристской фирмой

Как известно, менеджмент любого предприятия включает два основных аспекта. Первый аспект — определение целей фирмы. Разрабатываются мероприятия по их осуществлению и, соответственно, контролируется результат. В этом аспекте менеджмент направлен на решение материально-логических задач, организацию событий на предприятии и управление ими.

Второй аспект — это руководство предприятием, а, следовательно, и управление людьми. Удовлетворение потребностей сотрудников фирмы — одна из важнейших целей, залог эффективной ее работы. Успехи в этом деле обеспечивают функционирование предприятия, а также жизненные потребности его сотрудников.

Первый и второй аспекты менеджмента тесно связаны между собой, и поэтому противопоставлять их или отдавать предпочтение одному из двух направлений не имеет смысла. Стратегический менеджмент предполагает такое управление, что руководитель предприятия должен принимать правильные материально-логические решения, с одной стороны, и направлять и стимулировать деятельность своих сотрудников на выполнение целей и задач фирмы — с другой. Таким образом, руководство предприятием означает также и руководство (управление) людьми в смысле воздействия на отношения сотрудников в направлении выполнения поставленных целей. Этот фактор приобретает особую значимость в туристских предприятиях, так как услуга (туристский продукт) производится и предоставляется в присутствии гостя. В связи с этим персонал туристской индустрии образует важнейший стратегический фактор, необходимый для эффективной работы предприятия.

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества и обеспечение конкурентоспособности туристского продукта изменили требования к административно-управленческим работникам, повысили значимость творческого их отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом, повысило их роль в организации.

Без высококвалифицированных, культурных, знающих свое дело управленческих кадров немыслимы глубокие качественные изменения в области менеджмента. Это связано с тем, что из чистого администратора, слепо выполнявшего команды «сверху», менеджер туристской фирмы превращается в творческую личность, деятельность которой направлена на реализацию политики мотивации, приобретающей в переходный к рыночным отношениям период решающее значение.

Политика мотивации в условиях развития коллективной организации труда (арендные коллективы, акционерные общества и т.п.) и привлечения всех сотрудников к управлению нацелена на развитие сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает управленческих работников искать новые формы управления, развивать потенциальные способности, эффективно трудиться, творчески относиться к трудовому процессу. Требование творческого отношения менеджеров к управлению обусловило повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие их в принятии управленческих решений и непосредственную заинтересованность в результатах коллективного труда.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности туристских организаций и считается основным критерием ее экономического успеха. И если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий и модификации организационных структур, то в настоящее время сделан крен в сторону человеческого фактора — иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди.

Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. Поэтому в области управления персоналом постепенно происходит смещение акцентов с технократических подходов, которые строго регламентируются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие трудового потенциала работников. Функционировавшая в период административно-командного управления система отучила многих менеджеров брать на себя ответственность за принимаемые решения, что не могло не сказаться на уровне экономического мышления управленческих кадров. При подборе кадров профессионализм, как правило, не учитывался. Нередко подбирались «удобные» менеджеры, а умение «выбивать» ресурсы считалось чуть ли не важнейшим качеством руководителя. В то время это было оправдано, так как вышестоящая организация вместе с полным набором управляющих директив направляла на туристскую фирму и подобранного ею же руководителя, который выступал в роли представителя вышестоящих органов руководства (в том числе и партийного) и в своей деятельности ориентировался главным образом на выполнение их указаний.

Происходящие изменения в экономике преобразуют и подходы в области управления человеческими ресурсами. Появляются руководители нового типа, мышление и стиль работы которых в определенной мере соответствуют новым задачам и условиям развития организаций. Значительно повышается и роль кадровых служб, которые должны более активно вовлекаться в процесс подготовки и реализации стратегии организации в направлении управления персоналом.

8.2. Отдел человеческих ресурсов туристской фирмы

Отдел человеческих ресурсов является функциональным, или вспомогательным, подразделением туристского предприятия. Это связано с тем, что его сотрудники участвуют в создании туристского продукта не непосредственно, а косвенно. Как правило, работники отдела человеческих ресурсов (кадровой службы) выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п.

По мере ослабления централизованной системы управления туризмом перед туристскими фирмами стали появляться принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами. Решение этих задач требует совершенно иных навыков и умений, чем те, которые были достаточны для ведения документации, составления отчетов, организации культурно-массовых мероприятий и хранения трудовых книжек в недалеком прошлом. Именно по этой причине сегодня многие работники кадровых служб, перешедшие из ранее функционировавших отделов кадров, не могут предложить руководству туристского предприятия эффективного решения проблем, связанных с управлением персоналом. Поэтому и появилась новая профессия — «персонал-менеджер», т.е. управляющий персоналом. Управляющие персоналом — это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главная цель которых — повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

В появившихся организациях рыночного типа возникла проблема преодоления разрыва между развитием инновационных стратегий, созданием новых продуктов и структур, с одной стороны, и выявлением способов управления человеческими ресурсами и развитием трудового потенциала — с другой. Особую роль в этом играют кадровые службы. По своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению и инструментарию кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию (трудовые книжки). Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии организаций по труду. Это значит, что они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования их карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. Кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная, осуществляемая независимо от других управленческих функций. Теперь надо знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать деятельность кадровой службы интегрирование с другими структурами. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. Создается своего рода инфраструктура взаимодействия между линейными руководителями разного уровня, которая оперативно обеспечивает их документацией при перемещении кадров и замещении должностей. Функция управления человеческими ресурсами изменяется — от пассивного содействия кадровая служба переходит к активному участию в хозяйственных решениях, что в конечном итоге формирует в организации соответствующий консенсус.

Основу содержания работы кадровых служб составляют следующие факторы:

q    формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.п.);

q    развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);

q    совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

В организации должна быть разработана стратегия управления человеческими ресурсами: определены перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.

С учетом изменений в системе управления персоналом выделяют четыре группы факторов:

Технико-технологические:

изменение структуры и форм занятости: дифференциация персонала и формирование «внутренних рынков труда»;

пересмотр организации труда с акцентом на интегрированные трудовые функции и групповую работу; непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала;

создание комплексных систем управления качеством работы.

Личностные:

пересмотр принципов занятости, гибкие, индивидуальные формы работы;

создание системы непрерывного образования кадров; ориентация системы стимулирования на предпринимательство, новаторство, участие в управленческих решениях;

изменение стиля руководства и повышение роли «корпоративной культуры» в системе управления; комплексный подход к воспроизводству человеческих ресурсов в организации, закрепление и развитие ключевых кадров.

Экономические и социально-политические:

аккумулирование передового международного опыта управления кадрами;

создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации компаний; усиление взаимодействия кадровых служб с государственными органами; политизация управления трудом.

 Развитие теории управления:

формирование целостного «видения» управления персоналом,

понимание роли личности в обеспечении эффективной работы организации;

повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов.

Названные факторы могут быть положены в основу программы, определяющей роль кадровых служб в организации.

Задачи кадровых служб могут быть сформулированы следующим образом:

всесторонняя поддержка бизнеса; формирование политики прогноза персонала, поддержки творческого отношения к делу; обеспечение высокого уровня профессионализма и качества экспертизы в кадровых вопросах;

выявление проблем в сфере использования трудовых ресурсов и привлечение к ним внимания руководителей различного уровня для принятия соответствующих решений;

создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества и новаторства; расширение знаний менеджеров организации с целью эффективного использования потенциала сотрудников.

При сохранении прежних функций служб управления персоналом особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом.

В связи с этим с особой остротой стоит вопрос о координации деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные и ответственные участки работы в организации.

Планирование потребности в персонале

Потребности предприятия в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних факторов (см.гл.2). Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на туристский продукт, а соответственно и на рабочую силу. В целом потребность предприятия в трудовых ресурсах определяется спросом на услуги и уровнем производительности труда. Это количественный аспект проблемы, суть которого состоит в определении количества сотрудников, необходимых для будущего целенаправленного выполнения задач фирмы в количественном, качественном, временном и пространственном отношении.

В управленческой теории и практике при определении потребности в персонале применяется ряд методов. Наибольший интерес для менеджмента в туризме представляют эконометрический метод и метод проектирования тенденций.

Посредством эконометрического метода потребность в рабочей силе определяется исходя из предполагаемого уровня конечного спроса на какой-то год в будущем. Метод проектирования тенденций предполагает перенос прошлых тенденций к изменению величины совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период. Эти и другие методы (нормативный, скорректированной экстраполяции, экспертный и др.) изучались в специальных курсах на этапе базовой подготовки, поэтому в данном учебном пособии мы ограничились лишь упоминанием о них.

Планирование потребности в персонале не ограничивается только количественными методами, связанными с определением численности работников, необходимых для качественного выполнения операций и процедур фирмы.

 Подбор персонала

Когда разработан план функционирования фирмы, составной частью которого является план трудовых ресурсов, наступает время для выполнения важнейшей работы менеджера — подбора персонала. Суть этого процесса состоит в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь более или менее подходящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема на работу.

Значимость этой работы очевидна. Вместе с тем в преобладающем большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству и занятости, по внешним признакам, используя метод «проб и ошибок» (слабый работник, как правило, «зависает» в организации и очень сложно в последующем от него избавиться). Отсутствие апробированных методик подбора кадров приводит к ситуации, когда менеджер считает: пусть лучше место пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, т.е. четко выделить виды работ и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную для качественного выполнения функциональных обязанностей квалификацию. Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке качеств кандидатов, необходимых для конкретного вида деятельности.

Рис. 8.1. Планирование потребности в персонале

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы, иначе можно потратить много времени на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной квалификации. Менеджер должен четко представлять, кого нужно продвигать по службе, перемещать или увольнять, а кого принять по новому набору и т.д.

Кадровая политика в области подбора кадров состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления и профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления, которая реализуется в отношении личности. Процесс подбора персонала представлен на рис. 8.2.

Качественный аспект процесса набора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для ра боты квалификацию. Здесь важно дать полную характеристику наличия свободных мест. Можно использовать следующую схему объявления о наличии свободных мест (рис. 8.3).


Рис. 8.2. Схема процесса подбора персонала
Значимость правильного решения данной проблемы связана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы), поэтому в первую очередь необходимо определить, нужен фирме данный человек или нет. Намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца он заявит о своем уходе).





Рис. 8.3. Основная схема объявления о наличии свободных мест
Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при подборе кадров, оказывают различные источники информации (табл. 8.1).

Источники информации при отборе персонала

Источник

Содержание информации и ее значение

Заявление о приеме Фотография Биография Личная анкета Аттестат зрелости Трудовая книжка Рекомендации Разговор с поступающим Пробная работа Медицинский осмотр(на профессиональную пригодность); психологические тесты Графологическое заключение

Первое общее впечатление о кандидате Дает представление о внешности Наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать «детали» личности Содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о поступающем, позволяет не забывать информацию Дает сведения об успеваемости в школе; о про фессиональной квалификации и предыдущих работах; содержит относительные сведения Подтверждает места работы в биографии, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии, возможна квалифицированная характеристика Освещают все аспекты профессиональной пригодности; как правило, делаются только дополнительные выписки Дает возможность заполнить пробелы в ин- формации с помощью других источников, составить личное представление о поступающем Определяются способности к определенной работе (например, обладание определенными навыками и т.п.) Частично содержат характеристику профессиональной пригодности (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность) Дает сведения о характере в общем и о частных аспектах пригодности; информативность спорна; допустима только с согласия претендента; если кандидат претендует на руководящую должность, необходимы написанные от руки документы, прилагаемые к заявлению

Предложенные источники информации при отборе персонала можно дополнить разными формулярами и картами, в которых чаще всего отражается квалификация работников. В карте, например, представляются основные требования, предъявляемые к работнику, которые могут оцениваться количественно. Такой подход позволяет выявить, насколько параметры нового работника подходят для данного места.

. Рынки рабочей силы

В процедуре подбора персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, т.е. привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны. Работники своей организации представляют внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, — внешний. \/Весьма важно в этой связи определиться, каким будет набор — внутри организации или извне. Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем «своего». «Свой» уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и профессиональный феномен (желание каждого работника двигаться по служебной лестнице). А это шанс сделать карьеру. И если организация не предоставит такой возможности «своим» работникам, то лучшие из них уйдут.

Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных «своих» работников (а это случай, когда можно от них избавиться). В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату.

Что же касается руководящих должностей, то в каждой организации есть сотрудники, полагающие, что только они достойны занять эту должность, т.е. это не что иное, как психологический феномен (чувство обиды и зависти). Претендента(ов) преследует мысль: если меня не возьмут на эту должность, то что по этому поводу подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство? Естественно, если человек, ожидающий повышения, его не получит, то это снизит его трудовые параметры. У него появятся апатия, обида, неудовлетворенность, которые значительно снизят эффективность его трудовой деятельности, потому что его будет преследовать только одна мысль: «сколько ни работай — благодарность одна».

Но вот возникает ситуация, когда взятый со стороны работник не подходит. Встает вопрос о его дальнейшей судьбе. Вы его уволите? Во-первых, старое место его работы уже занято. Во-вторых, даже если он и вернется на прежнее место работы, то там его будут считать неудачником. В любом случае это не улучшает психологического климата в вашей организации.

Если же претендент извне вам подходит, эффект достигается прежде всего за счет накопленного им опыта работы в другой организации. Он уже знает, как решаются проблемы вашей организации, аналогичные проблемам у них, ибо владеет технологией, которая у вас отсутствует и которую вы бы хотели ввести. Поэтому вы берете человека, который усовершенствует технологию и сделает существенный вклад в развитие вашей организации. Как видим, подбор из разных рынков труда имеет свои преимущества и свои недостатки (табл. 8.2).

В любом случае оценка претендентов производится по стандартным критериям, которые могут быть детализированы.

Критерии оценки сотрудников

Образование и производственный опыт:

образование

производственный опыт:

ручной труд

работа автономно, под началом

ответственность за издержки производства

управление персоналом

совместная работа

Поведение (манера держаться):

внешний вид

уверенность в своих силах (самоуверенность, убедительность и самостоятельность)
Преимущества и недостатки подбора персонала

внутри организации и извне


адаптивность и контактность

уравновешенность

справедливость и честность

кооперированность

Целеустремленность:

желание повышения по службе (карьера)

инициатива

готовность к выполнению заданий

усердие

способность к дальнейшему образованию

Интеллектуальные способности:

сообразительность (внимательность)

мыслительные способности (способность к абстрактному мышлению)

реакция на действия

уровень суждений

умение вести переговоры

Манера разговора:

находчивость (изворотливость)

многословность

ясность изложения мыслей

Особенности

Профессиональная пригодность:

специальная

личная

Эффективность процедуры подбора кадров повышают различными способами (табл. 8.3).
Таблица 8.3
Способы подбора персонала

Внутри предприятия		За пределами предприятия
без передвижения штата	с передвижением кадров	более пассивный набор	более активный набор
Увеличение объема работы Продление рабочего времени на предприятии Перенесение срока отпуска Профессио-нальное обучение принимаемых на работу	Внутрипроиз- водственное назначение (прием) По предложению начальника Целенаправ-ленное развитие кадров (профессио- нальное обучение, переквалифи- кация, перемена места работы)	Личное посещение кандидатов Картотека на кандидатов Обработка заявлений о приеме на работу Помощь руководства Временная работа Трудовой договор	Доска объявлений Вербовка при помощи работников предприятия Набор при помощи рекламы и плакатов Штатный консультант по кадрам Объявления в газете

Таким образом, в формировании трудовых коллективов рыночного типа:

q    Qинтуитивные методы подбора кадров неприемлемы;

q    изменилась кадровая политика в области подбора персонала;

q    подбор персонала должен проводиться на строгой плановой основе;

q    в процессе планирования трудовых ресурсов определяют их наличие, будущие потребности в кадрах и разрабатывают программы развития;

q    для подбора кадров целесообразно использовать внутренний и внешний рынки рабочей силы.

Оценка и прием на работу

Мы провели кампанию по привлечению работников. По поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, т.е. определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Если неправильно выбирается машина или повреждается оборудование, то обычно за это отвечают люди, ответственные за неправильное его использование. Когда же выбрали плохого сотрудника и он уходит из организации, то чаще всего говорится так: «Он не выполнил то, что обещал; он не смог приспособиться; он виновен». Никогда или очень редко мы признаем в этом и свою вину.

Руководству организации всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а также за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

Методы оценки персонам

Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы:

прогностический метод. При таком методе широко используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы и психологические тесты;

практический метод. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;

имитационный метод. Претенденту предлагается решить конкретную ситуацию (ситуации).

В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности.

В каждом конкретном случае критерии оценки будут зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам. Для решения данной задачи целесообразно использовать метод пробных перемещений, с помощью которого определяется степень эффективности труда претендента. Задача в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих его функциональных обязанностей. Наибольшую сложность представляет процедура получения от экспертов объективных оценок. Для экспертизы предлагается следующая система оценки труда претендента включающая пять основных критериев:

количество труда — определяется объем, результативность, интенсивность труда, количество затраченного времени;

качество труда — устанавливается доля ошибок в работе, качество туристского продукта, его соответствие лучшим мировым образцам и т.п.;

отношение к работе — инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым, и т.п.;

тщательность в работе — отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.;

готовность к сотрудничеству внутри предприятия — участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, другие личностные качества.

Данные критерии составляют основу оценки работника, но это не значит, что их нельзя расширить. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в баллах). Балльная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника. Эксперту достаточно проставить в соответствующих колонках свои оценки.

Чтобы в полной мере учесть цели оценки, вводятся коэффициенты весомости каждого параметра. Если, например, ставится задача повысить производительность труда, то этот параметр будет иметь самую высокую весомость по сравнению с другими.

Оценка работника в организации служит трем основным целям:

административной — повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений;

информационной — в результате этой оценки появляется возможность информировать работников об относительном уровне их работы. В итоге работник узнает сильные и слабые стороны своей трудовой деятельности;

мотивационной — результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно поощрить.

Названные цели взаимосвязаны: в частности, информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Средства и методы отбора и оценки претендентов на вакантные должности чаще всего делятся на личные и технические (рис. 8.4).

В технической процедуре выделяют две группы требований: по отношению к должности — должность (среднего или высшего уровня); выполняемые обязанности и ответственность; решаемые задачи — тактические и стратегические; действия в классических условиях; и по отношению к организации — результативность трудовой деятельности; определение приоритетов и критериев развития организации; умение подвести итоги.

В группе личных средств оценки персонала наибольшую сложность представляет собой проведение интервью-собеседования. Интервью-собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основная цель собеседования — получить ответ на вопрос, заинтересован ли кандидат на вакантную должность в данной работе и способен ли он качественно ее выполнить.

Советы по проведению интервьюирования

1. Интервьюирующему следует знать профиль должности.

2. Необходимо выполнить анализ документов кандидата ге-ред проведением интервью: исследовать форму и содержание заявления (в частности, культуру обращения, копию письма или оригинала, есть ли ошибки и т.д.), определить полноту информации. При рассмотрении автобиографии важно выделить главное — работал человек на одном месте или нет и т.п.

3. Следует провести неформальный разговор.

4. Структура беседы включает несколько фаз:

контакт (5 — 10 мин), во время которого задаются вопросы (как доехал до фирмы?), предлагается кофе, т.е. претенденту дают возможность адаптироваться;

интервью (20 — 60 мин);

мотивация (20 — 45 мин) (ознакомление со стратегией фирмы, ее обычаями, преимуществами работы и социальными выгодами и т.п.);

дискуссия (5—10 мин), во время которой обсуждаются общие аспекты контракта.


Личные и технические средства оценки персонала

5. Следует подготовить концепцию вопросов.

6. Информацию следует записать и сделать выводы после проведения интервью.

7. Интервью с несколькими кандидатами лучше проводить только в короткие промежутки времени.

В процессе проведения интервью существует ряд проблем, в основе которых лежат эмоциональные и психологические факторы, и поэтому очень важно постараться избежать ошибок.

Наиболее типичные ошибки при проведении интервьюирования

1. Предрассудок — ложный взгляд на поведение и действия интервьюируемого, ставший привычным.

2. Идеальная картина — проецирование своей жизни на интервьюируемого.

3. Неготовность к интервью — не ведите интервью, если вы к нему не готовы. Лучше перенести его на другое время.

4. Эффект поведения — не нравится манера поведения кандидата (понятно, что если вам что-то не нравится (а кандидат это делает), то положительный результат достигнут не будет).

5. Эффект возможности — менеджер по персоналу должен иметь большой опыт. Он одновременно слушает, продумывает новый вопрос, делает письменные пометки и т.п., а это очень непросто.

6. Эффект давления — принуждение, насилие над волей. Например, есть десять кандидатов. Высшее руководство требует результаты интервью уже к завтрашнему дню. Но сделать это невозможно, иначе вы запутаетесь. Ведь каждый претендент считает, что он первый, и, естественно, надеется на положительное решение вопроса.

7. Эффект контраста — в один день нужно провести интервью с претендентами одной выборки.

8. Эффект пессимизма — если в начале интервью вам что-то не нравится, то и концовка тоже не получится.

9. Эффект самочувствия — если к назначенному времени интервьюируемый болен, то нужно отложить интервью: не приходить же ему на интервью, например, с насморком, гриппом и т.п.

Процедура проведения интервью включает в себя несколько этапов: начало беседы; обсуждение положительных аспектов; обсуждение негативных аспектов; определение направлений решения проблем; регламент времени для претендента; окончание интервью.

График ведения интервью можно детализировать и конкретизировать по фазам:

начало беседы — приветствие, объяснение причин беседы и т.п. На этой стадии важно не создать отрицательной атмосферы;

обсуждение различных положительных аспектов — важно подчеркнуть улучшение их по сравнению с прошлым периодом и т.п.;

обсуждение негативных нюансов — критику нужно относить к делу, а не к личности. Очень важно самому хорошо знать дело;

нахождение путей улучшения результатов работы;

соблюдение регламента времени для обдумывания и выражения своей точки зрения. Если у кандидата есть предложения, то их нужно записать при нем и пообещать, что они будут рассмотрены руководством;

окончание интервью — создание положительной атмосферы, благодарность за интервью и прощание.

В группе технических средств оценки персонала наибольший эффект дают так называемые оценочные центры. В последние годы в зарубежной управленческой практике эти центры получили широкое распространение, т.е. оценка персонала происходит в специально организованных учреждениях. Полученные результаты достаточно объективны, поскольку методика оценки кандидата в таком центре позволяет выйти за рамки устаревшей оценки, базирующейся на данных о прошлой деятельности претендента, его образовательном уровне и субъективных характеристиках. Кроме того, данный метод позволяет привести в систему использование апробированных личностных методик и интеллектуальных тестов, применяемых для оценки отдельных параметров личности. Оценочные центры выполняют две главные задачи: выявляют управленческие способности испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.

Как правило, оценка претендента в зависимости от уровня управленческой вакансии длится от трех часов до четырех суток и включает следующие этапы:

q    выполнение управленческих действий;

q    обсуждение проблемы в малой группе (выявляются навыки коллективной работы);

q    принятие решения;

q    решение конфликтной ситуации;

q    доклад разработанного проекта;

q    подготовку делового письма.

По завершении испытаний на каждого претендента составляется соответствующее заключение.

Экспертная оценка персонала (управленческие работники)

В основу экспертной оценки свойств и деловых качеств кандидата положены количественные параметры и оценочные критерии, полученные в результате интервью. Хотя здесь и присутствуют элементы условности и субъективизма, однако при хорошей разработке шкалы оценок и внимательном (профессиональном) подходе экспертов оценить испытуемых можно с высокой степенью достоверности.Суть количественной оценки претендента на руководящую должность состоит в том, что его деятельность подразделяется на отдельные функции и качественные характеристики, каждая из которых оценивается независимо от других (например, в баллах). На основе этих независимых частных оценок рассчитывается итоговый показатель эффективности и качества труда будущего руководителя.

В процедуре оценки эффективности трудовой деятельности важно решить две основные задачи:

q    определить, по каким критериям и показателям следует производить оценку;

q    найти способ определения эффективности труда (это особенно сложно сделать в переходный к рыночным отношениям период, когда административно-командная система управления еще не уступила место экономическим и социально-психологическим методам управления).

Проведенные в этой области исследования показывают, что менеджеров трудовых коллективов целесообразно оценивать по следующим критериям:

q    управленческой деятельности (постановка проблем, принятие решений, планирование, прогнозирование, снижение трудоемкости обработки управленческой информации, механизация и автоматизация трудоемких процессов);

q    профессиональной компетентности (знанию дела);

q    степени владения демократическими методами коллективной работы;

q    личным качествам (организаторским способностям).

Изучение, например, процесса труда директоров туристских предприятий позволило выделить важнейшие оценочные критерии их труда: 1) выполнение плановых заданий; 2) исполнительскую дисциплину; 3) эрудицию; 4) качество выполняемых работ; 5) творческую инициативу; 6) участие в общественных мероприятиях и качество их выполнения; 7) требовательность к соблюдению дисциплины труда; 8) контроль за результатами труда; 9) умение пользоваться своими должностными правами; 10) стиль руководства; 11) умение преодолеть конфликтные ситуации; 12) трудолюбие, честность; 13) умение воспитывать коллектив, руководить людьми; 14) принципиальность, деловитость, организованность; 15) выдержанность, уравновешенность, умение ладить с людьми; 16) уважение к другим, чуткость, внимательность, индивидуальность в подходе к людям; 17) умение планировать и распределять работу; 18) умение вести беседу с клиентами; 19) умение эффективно использовать рабочее время и создавать трудовую атмосферу; 20) степень интеллектуального развития.

Ранжирование критериев можно выразить в процентах или единицах. Ввиду того, что значимость каждого критерия неодинакова, целесообразно ввести коэффициенты весомости факторов, которые разработаны на основе экспертных оценок по десятибальной системе:

первый критерий — 10        одиннадцатый критерий — 7

второй критерий — 8           двенадцатый критерий — 9

третий критерий — 5           тринадцатый критерий — 8

четвертый критерий — 10   четырнадцатый критерий — 5

пятый критерий — 7            пятнадцатый критерий — 6

шестой критерий — 6          шестнадцатый критерий — 7

седьмой критерий — 8         семнадцатый критерий — 9

восьмой критерий — 7         восемнадцатый критерий — 8

девятый критерий — 5        девятнадцатый критерий — 10

десятый критерий — 6        двадцатый критерий — 8

Резюмируя вышеизложенное, можно констатировать, что:

q    в процедуре оценки персонала применяется система (комплекс) методов, дополняющих друг друга; оцениваются результаты труда и личностные параметры. В связи с этим используются личностные и технические средства оценки персонала; в группе личных средств особую роль играет интервью-собеседование; технические средства оценки персонала имеют две направленности: по отношению к должности и по отношению к организации; оцениваемые критерии можно выразить количественно, что и положено в основу экспертной оценки персонала;экспертная оценка требует от экспертов высокой квалификации и профессионализма, ведь они должны давать наиболее объективную и независимую оценку претендентов.

Прием на работу

Проведена процедура оценки и наконец-то из множества кандидатов выявлен один, получивший высшую оценку и согласие линейного руководителя принять этого претендента на работу в фирму. Особое значение на этом этапе имеет заключение контракта (см. Правовое регулирование туристской деятельности).

Следует иметь в виду, что обсуждение контракта — часть процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, хоть и в устной форме, уже являются частью контракта. Менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что может предложить фирма претенденту в будущем.

Обычно термин «контракт» означает юридически оформленный двумя сторонами договор между собой. Любой контракт подразумевает, что кто-то делает предложение, а кто-то принимает его. Заключение контракта о найме предполагает, что:

q    ваше предложение кому-либо о выполнении работы для вас было принято;

q    вы управляете сотрудником, выполняющим работу (лично и с помощью другого сотрудника);

q    вы инструктируете его, что надо делать;

q    вы инструктируете его, как надо это делать;

q    данная работа является частью вашей обычной работы.

Минимальный объем информации о сроках и условиях контракта, который должен быть представлен работнику, включает следующие сведения:

q    имена сторон (работодатель и работник);

q    наименование работы;

q    дату начала работы (и дату окончания действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок);

q    тарифную ставку или указание на способ расчета;

q    периодичность оплаты труда (еженедельная, помесячная или иная);

q    праздничные дни и порядок их оплаты;

q    правила оформления отпусков по болезни или в результате несчастного случая и порядок их оплаты;

q    схему расчета пенсии и указание о том, распространяется на работника государственная система пенсионного страхования или не распространяется;

q    процедуру подачи жалоб;

q    срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.

Указанный документ должен содержать все перечисленные пункты и может адресовать работника к другим документам.

Движение и профессиональное развитие персонала

Любое туристское предприятие — открытая система, поэтому его персонал находится в постоянном движении. Такое движение кадров в фирме следует рассматривать в двух аспектах. Первый аспект выражается понятием «текучесть кадров», а второй — «развитие персонала, или управление карьерой».

Текучесть кадров

Перемена работы — сложный и болезненный процесс как для работника, так и для предприятия. Фирма в силу своего стремления к наивысшей производительности труда заинтересована в стабильном коллективе и делает все для того, чтобы ограничить число увольнений, поскольку сменяемость персонала приводит к ряду экономических потерь, связанных с неукомплектованностью рабочих мест. Как правило, в группе работников, собирающихся покинуть предприятие, в силу изменения их служебных ориентации снижается производительность труда. Кроме того, в группе работников, недавно пришедших на предприятие, производительность труда также ниже, чем в среднем по фирме, по причине временной неприспособленности их к новой рабочей ситуации и в связи с проблемами социальной адаптации.

Перемена места работы на начальном этапе вызывает у человека чувство тревоги в связи с его стремлением найти подходящую работу, а также по поводу оплаты труда, адаптации в новом коллективе и т.п. Реакция работников на вероятность перемен основывается, как правило, не на простом расчете «затраты — прибыль», а на надеждах на дальнейшее продвижение по службе, социальную удовлетворенность и личное благополучие.

Таким образом, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, расширяющее возможности работника и увеличивающее его способность к адаптации, и как отрицательное — можно говорить о сбоях в технологическом цикле фирмы, снижении качества трудовых ресурсов, а также о проблемах людей, оторванных от привычной работы и несущих потери.

Текучесть кадров — уход работников с предприятия как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того, происходит демографическое движение персонала — перемещение работников в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их влияния изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. По степени управляемости факторы выделяются трех групп:

факторы, возникающие на самом предприятии (производственные) — величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионального роста и т.п.;

личностные факторы — возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.;

факторы, внешние по отношению к предприятию, — экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.

В свою очередь в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на работников. При решении задач управления движением персонала прежде всего следует иметь в виду, что интенсивность и направленность этого движения определяются в основном текучестью работников как наименее предсказуемой и трудно регулируемой частью общего потока перемещений работников.

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рт.к), и среднесписочного числа работников (Рс.с).

Для того чтобы выявить, в какой части возможно сокращение текучести кадров, следует располагать полной и своевременной информацией о мотивах увольнений работников. Для выявления структуры мотивов увольнений используется анкетный опрос.

Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести — готовности работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам oneрежающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвана его неудовлетворенность местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Таким образом, основой управления персоналом является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия.

Профессиональное развитие персонала

Профессиональная деятельность рассматривается как способ социально-экономического и духовного развития индивида и коллектива. Ведь одни из основополагающих признаков профессиональной деятельности — ее социально-экономический характер, обусловленный, с одной стороны, развитием экономических отношений, а с другой — развитием личности.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне его. Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Возможность профессионального развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения работать в той или иной организации, а капиталовложения в профессиональное развитие создают благоприятный климат, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации.

Выигрывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат.

Вхождение в рынок связано не только и не столько с изменением и адаптацией к условиям рыночных отношений экономического механизма, сколько с подготовленностью кадров. Преобразуя организационно-экономический механизм, человек изменяется и сам. Поэтому наряду с интенсификацией трудовых процессов особое внимание должно уделяться изучению факторов, определяющих поведение и деятельность личности в процессе совместного труда.

В литературе и в практической деятельности можно найти ряд толкований процесса профессионального развития персонала: продвижение кадров, их переподготовка и обучение, повышение квалификации, кадровый резерв, регулирование карьеры и т.п. Все это так или иначе связано с обучением, т.е. профессиональной подготовкой.

Профессиональная подготовка представляет собой целевое, конкретно направленное обучение, конечная цель которого — обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям предприятия. Программы обучения должны быть составлены с учетом конкретных особенностей структуры персонала и актуальных задач развития каждого предприятия (или его подразделений, филиалов).

Обучение персонала требуется в тех случаях, когда:

q    работник приходит на предприятие;

q    работника назначают на новую должность или поручают ему новую работу;

q    у работника не хватает навыков для выполнения своей работы;

q    происходят серьезные изменения в экономике предприятия или во внешней среде.

Формально профессиональное развитие шире профессионального обучения и часто включает в себя последнее. Однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное развитие, и обучение служат одной цели — подготовке персонала фирмы к успешному решению стоящих перед ней задач. Следствием этой процедуры для работника является карьера (см. гл. 13). Поэтому и для фирмы, и для сотрудников важно определить цели переподготовки (рис. 8.5).

Цели переподготовки — это не только зеркальное отражение потребностей, интересов и проблем работников, но и отражение борьбы, требований и условий окружающего мира. Изменения в окружающей среде, обществе, экономике, философии преподавания автоматически вызывают изменения в представлении о цели переподготовки. В связи с этим можно сформулировать основные и дополнительные цели переподготовки.

В процессе переподготовки при формулировании целей необходимо использовать различные мотивы. Планирование и постановка целей должна рассматриваться как стратегически-целостная система целей повышения квалификации кадров, тенденция развития.

Тенденция «от ──────────────→ до»

q    познавательных
q    индивидуальных

q    оперативных, краткосрочных

q    установленных (регламентированных)

q    ограниченных и разделенных по видам (точкам зрения)

q    творческих (готовность, приемлемость, идентификация)

q    групповых, социальных

q    стратегических

q    ситуативных со свободой действия

q    многомерных, целостных

Рис. 8.5. Цели повышения квалификации кадров

Как обучать взрослых? Профессиональное развитие — это, как правило, обучение людей, поэтому приемы и способы, используемые в системе базовой подготовки, должны быть модернизированы, так как поведение взрослых в процессе обучения зависит от множества различных факторов, например:

q    чем старше обучаемый, тем сильнее должен быть развит индивидуальный подход к нему и его учебной концепции;

q    роль обучаемого в период базовой подготовки плохо сочеталась с ролью взрослого человека;

q    взрослые практически не сталкивались с активными формами обучения (индивидуального и группового направления).

Профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов (рис 8.6).

Профессиональное развитие имеет ряд существенных признаков:

обучение является процессом постоянного изменения поведения, которое характеризуется активной переработкой воспринятой информации и опыта;

обучение происходит в форме целенаправленного процесса восприятия субъективно и/или объективно нового учебного содержания и сопоставления нового с ранее изученным;

обучение происходит планово как международное развитие и неформально как функциональное развитие («естественное научение»);

обучение зависит от природной и психологической окружающей среды.

Из сказанного вытекают следующие основополагающие параметры для разработки концепции развития персонала. Преподавательская концепция для взрослых включает в себя:

работу в малых группах — обучаемым нужно предоставить возможность работать парами или в группах;

проблемностъ — исходным пунктом процесса обучения должна быть постановка проблем из реальной жизни, связанных с интересами и потребностями обучаемых;


Рис. 8.6. Процесс профессионального обучения

согласованность и системность целей обучения — учение, понимаемое как изменение поведения, охватывает все аспекты деловой компетентности. Изменение поведения обучаемого возможно лишь тогда, когда это изменение инициировано вместе с ним;

ориентацию на имеющийся опыт — эффективное обучение возможно лишь при опоре на имеющийся у обучаемых опыт, что требует гибкости концепции обучения, позволяющей учитывать и отражать опыт обучаемых, а также давать им возможность переходить в автономный режим обучения;

нацеленность на самообучение — обучаемые в первую очередь несут ответственность за результаты учебы: преподаватель лишь оказывает им помощь в процессе обучения;

обратную связь — обучаемые постоянно получают оценку степени успешности их действий;

учебный трансфер является центральным элементом концепции обучения; элементы, усиливающие такой трансфер, необходимо усиливать, мешающие ему — удалять.

Особый вопрос — это возможность и оперативность внедрения в практику полученных в процессе обучения знаний. Представление о том, что в процессе обучения можно получить готовые рецепты на все случаи жизни, несколько наивно. Это можно объяснить следующими причинами:

во-первых, не изменяются производственные процессы на рабочих местах обучаемых, не вводятся новые технологии, не изменяются организационные структуры, вследствие чего работники вынуждены действовать «по старинке»;

во-вторых, новые знания, приобретенные в процессе обучения, часто не «сопрягаются» с теми процессами и структурами, в которых они «работают». Именно поэтому обучение, ориентированное на практику, предполагает глубокое ознакомление с теми процессами и структурами, которые являются определяющими для поведения людей при общении с клиентами и коллегами.

Несмотря на различие в подходах, важно, чтобы в процессе профессионального развития выполнялись цели организации по сохранению и повышению квалификации каждого сотрудника, что необходимо ему для выполнения настоящих или будущих должностных обязанностей, связанных с индивидуальным развитием личности (карьерой). Важно постоянно развивать способности сотрудников, учитывая изменения трудового процесса.

Способы достижения целей профессионального развития кадров. Целенаправленное профессиональное развитие персонала зависит от полноты, точности и актуальности существующей или получаемой им информации. Оно осуществляется через потребность в развитии предприятия, потенциал развития сотрудников и их потребность в развитии.

В основе повышения квалификации лежит профессиональная компетентность, которая дополняется методической, социальной и личной компетентностью (рис. 8.7).


Рис. 8.7. Разновидность компетентности менеджера
Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Новый человек, пришедший в организацию, обладает приобретенным опытом, знаниями и взглядами, которые могут вписаться или не вписаться в нормы функционирующей организации. В связи с тем что ожидания работника не всегда совпадают с реальностью, ему нужен некоторый период для адаптации. В результате этого человек лучше понимает, что ожидает от него организация, а руководство — стремления и надежды работника.

Чтобы процесс адаптации работника был менее болезненным, можно использовать различные приемы и способы. Прежде всего необходимо иметь о нем достоверную информацию (например, о степени удовлетворенности его трудом, об отношении к нему коллег по работе и администрации, табл. 8.5).

Формы обучения персонала. Чаще всего в процессе профессиональной ориентации и социальной адаптации человек осознает, что ему не хватает знаний для качественного выполнения возложенных на него функций. И это вполне нормально и закономерно, ведь для того, чтобы справиться с современными экономическими, социальными и экологическими проблемами, необходимо изменить не только образ мышления, но и подходы к обучению персонала.

В принципе, цель любого обучения — научиться интерпретировать явления окружающей среды так, чтобы наилучшим образом ориентироваться в ней и соответственно адаптировать свое поведение в этой среде. Речь идет о том, чтобы на основе имеющихся знаний быстро оценить ситуацию и выбрать оптимальный вариант действий.

Необходимо также понять, что обучение — это непрерывный процесс. Он осуществляется и тогда, когда человек поступает в организацию; и тогда, когда его назначают на новую должность; и тогда, когда установят, что у работника не хватает необходимых навыков (знаний).

Человеку природой не предопределено, как он будет учиться, а его способ обучения не является неизменным. Каждый выбирает индивидуальную стратегию обучения (рис. 8.8).

Профессиональное обучение может проходить в организации и вне ее. Все зависит от того, какие цели преследуются в процессе обучения (рис. 8.9).

В соответствии с целями определяются и формы обучения (рис. 8.10).



Рис. 8.8. Рамочные условия обучения


Рис. 8.9. Цели обучения


Рис. 8.10. Формы обучения
Форм обучения очень много, нужно только подобрать их соответственно требованиям к занимаемой должности, личности обучаемого и особенностям организации. Отдельные требования сводятся к следующему:

мотивация. Для обучения нужна мотивация обучения (т.е. ответ на вопрос: «Что я получу в результате обучения в будущем?»);

условия обучения. Нужно создать благоприятный для обучения климат (обучение в хорошо оборудованных, проветриваемых аудиториях, специальных центрах и т.п.);

стадийность обучения. Знания, получаемые в процессе обучения, необходимо разбить на последовательные этапы (от простого к сложному);

наличие обратной связи. В процессе обучения и после него слушатели должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения (умение решать конкретные задачи, почувствовать свой возросший теоретический уровень и т.п.).

Если речь идет о предпринимателях, то в процессе обучения весьма важно выявить факторы, влияющие на успех в профессиональной деятельности.

В обобщенном виде технология обучения имеет следующий вид:


Формы обучения (внедрение в учебный процесс

активных форм обучения)

Повышение квалификации персонала. До этого момента мы вели речь, по существу, о базовой подготовке кадров. Если же учесть, что базовые знания имеют тенденцию устаревать, то возникает необходимость в целевой подготовке, в основе которой лежит повышение квалификации.

Повышение квалификации — это постоянный процесс обновления знаний. Изменения в обществе, в экономике, в нашем жизненном укладе требуют постоянного изменения и нас самих. Развитие рыночных отношений привело к созданию новых форм организаций, что выдвигает значительно более высокие требования к уровню подготовки персонала.

Происходящие социально-экономические процессы изменили профиль производственной деятельности всех работников. Так, создание новых организационных структур требует объединения изолированных до этого видов трудовой деятельности в целостные (комплексные) системы, замены старых (одномерных) систем переподготовки кадров многомерными, межотраслевыми системами образования. Происходят изменения принципов, структуры, постановки целей и методики повышения квалификации кадров.

Изменения в принципах переподготовки. Работа в рыночных условиях ставит задачу обширной межотраслевой организованной профессиональной переподготовки менеджеров. Ее принципы должны ориентироваться на уровень базовой подготовки обучающихся.

Мотивация процесса переподготовки состоит в том, что слушатель уже в процессе обучения получит новые знания, реализуемые в настоящем и будущем.
Изменения в структуре переподготовки. Процессы по переподготовке должны соответствовать всевозрастающим требованиям рынка. Главный смысл всех преобразований состоит в трансформации директивных (авторитарных) методов управления в демократические. Применяя ранее предложенный прием «от» и «до», изменение структуры переподготовки предпринимателей схематически можно представить следующим образом:

Изменение целей при переподготовке персонала. Цель занятий по повышению квалификации должна быть направлена на целостную и межотраслевую переподготовку. Не секрет, что в недавнем прошлом, да нередко и в настоящее время, занятия по повышению квалификации сводились только к чистой передаче знаний (предметной компетентности). Такой подход к переподготовке не отвечает требованиям рыночных преобразований, поэтому она должна рассматриваться как многомерная система обучения. В основе ее лежит развитие знаний, способностей и навыков в трех сферах — мышления (что я хочу знать); ощущения (мотивации)(для чего я буду учиться); повседневной жизни и практического применения полученных знаний (что я хочу сделать).

Многомерность переподготовки показывает тенденцию перехода от знаний к навыкам и мастерству, ибо знания не усваиваются полностью. Необходимы обмен знаний, перенос их в жизненные, рабочие или новые ситуации, а также преобразование, решение проблем и внедрение их в практику. К навыкам вместе со знаниями переходит и способность действовать — коммуникативная способность, т.е. способность общения. В связи с этим главная цель переподготовки должна состоять в соединении жизненной и производственной необходимости, чтобы она стала частью ежедневного производственного процесса. Поэтому жизненные и производственные проблемы ставятся как цели переподготовки. Именно эти — ежедневно предстающие перед нами проблемы становятся в новых условиях ориентиром в дальнейшем обучении персонала.

Изменение методов переподготовки персонала. С течением времени понятие «метод» воспринималось и трактовалось по-разному. Метод обучения определялся как вспомогательное средство и как средство управления учебным процессом, как предусмотренный планом способ действий. В данном случае под методом следует понимать планомерный образ действия, форму организации учебного процесса, с помощью которых можно решить проблему и достичь поставленных в процессе переподготовки целей.

Изменение методов и технических средств обучения связано с:

q    изменениями в обществе и содержанием профессиональной деятельности, которые требуют больше самостоятельности и способности принимать управленческие решения, творчества и т.п.;

q    изменениями в сознании работников и в их намерениях, оценке результатов труда;

q    представлениями о цели переподготовки.

Еще сравнительно недавно было распространено мнение о том, что хороший менеджер формируется в трудовом процессе постепенно, обогащаясь необходимыми опытом и интуицией, а поэтому особой надобности в обучении не было. Мысль о том, что никакая учеба не может компенсировать знания, полученные методом проб и ошибок, в рыночной экономике не безжизненна. Такое мнение («теория мало что дает») сформировалось прежде всего потому, что в процессе переподготовки использовались пассивные методы обучения. Современные технологии обучения коренным образом меняют содержание методов обучения:

Переподготовка персонала при помощи современных методов с использованием различных технических средств обучения формирует системное мышление, вырабатывает способность принимать самостоятельные решения, высокую степень независимости, активность, стремление к саморазвитию.

Наряду с изменением условий переподготовки с учетом изменяющихся потребностей обучающихся происходит активизация методов обучения. Им предлагают значительно больше возможностей в области коммуникации; рассматривают с ними практические, близкие к жизни проблемы; ориентируют их на конкретные проблемные ситуации и намечают пути их решения. Использование активных методов обучения при переподготовке кадров способствует развитию у людей способностей качественно и эффективно выполнять возложенные на них задачи.

Таким образом, рассматривая проблему управления персоналом, можно сказать, что:

q    поведение человека в трудовом процессе не задается раз и навсегда: оно изменяется в зависимости от внешних и внутренних побуждений и препятствий;

q    в основе профессионального развития персонала лежат его профессиональная ориентация и адаптация в коллективе, оценка результатов его труда, профессиональная подготовка и обучение, продвижение по службе;

q    профессиональное развитие работника следует начинать с момента поступления его на работу;

q    подготовка кадров заключается в их обучении трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения должностных инструкций. Цель обучения — научиться так интерпретировать явления окружающей среды, чтобы наилучшим образом ориентироваться в них, адаптироваться к ним;

q    повышение квалификации — это постоянный процесс обновления знаний;

q    переход к рынку требует замены старых, одномерных систем переподготовки кадров межотраслевыми сие темами образования. Это значит, что в процессе профессионального развития персонала изменяются принципы, структура, цели и методики повышения квалификации;

q    в переходный к рыночным отношениям период стал возможным систематизированный, динамический подбор целостных мероприятий для повышения квалификации кадров, в связи с чем традиционные подходы (элементы) к их переподготовке по принципам, структурам, постановке цели должны быть реорганизованы в соответствии с изменениями в экономике нашей страны.

10.УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ  ТРУДА В ТУРИЗМЕ

Содержание и особенности управленческого труда в туризме.

Как уже отмечалось ранее, менеджмент туристской организации (предприятия) выполняет двойную задачу. С одной стороны, с его помощью решаются управленческие проблемы и достигаются цели туристского предприятия, а с другой — он служит целям развития туристского региона. Из этой особенности вытекают и двойные цели менеджмента в туризме.

Первая цель — на основе рационализации управления трудовыми процессами обеспечить устойчивое развитие своей фирмы. Вторая цель — оказать содействие в обеспечении жизнеспособности (конкурентоспособности) своего региона на рынке туристских услуг. Выполнить данную цель можно, сохранив конкурентоспособность региона. Поскольку вопросы конкурентоспособности изучаются в курсе «Маркетинг в туризме», общие подходы к управлению процессами труда рассмотрим исходя из специфики работы туристского предприятия.

Представим туристскую фирму как целевую коалицию заинтересованных элементов и звеньев системы. Государство, поставщики, клиенты, акционеры и сотрудники — все каким-то образом участвуют в создании успеха на предприятии и влияют на трудовые процессы. Каждая группа оказывает фирме услуги в надежде, что она оплатит им деньгами или нематериальным товаром (престиж, социальные контакты и т.п.). В связи с этим трудовые отношения в туризме следует рассматривать с учетом таких факторов:

q    клиенты хотят получить услуги по выгодным ценам;

q    население хотело бы иметь в своем городе возможность трудоустройства и определенные социальные услуги — культурные мероприятия, налоговые поступления от туризма в местный бюджет, — но испытывать при этом как можно меньше проявлений внешних эффектов от туристской деятельности;

q    государство рассчитывает на налоговые сборы и рабочие места;

q    поставщики заинтересованы в выгодных предложениях и устойчивой платежеспособности;

q    сотрудники фирмы высоко ценят свою надежную и выгодную работу, и заинтересованы в хорошем имидже предприятия;

q    кредиторы ожидают оплату процентов или дивидендов;

q    широкие круги общественности хотели бы испытывать от туризма как можно меньше внешних отрицательных воздействий.

Само собой разумеется, что между этими группами возникают конфликты, обусловленные различием их целей и интересов. Чтобы менеджмент был успешным и оставался таким на протяжении длительного времени, он должен удовлетворить интересы всех групп. В дальнейшем все группы должны быть готовы к сотрудничеству или хотя бы к моральной или какой-либо другой поддержке туристской фирмы.

Предпосылкой работы с различными группами населения является метод уравновешивания интересов, который должен осуществляться в форме предпринимательской политики. Предпринимательская политика создает нормы, по которым философия менеджмента (цель предприятия в обществе и в экономике) устанавливает правила отношений с различными группами-участниками, а также разрабатывает долгосрочные цели предприятия. В пределах этих норм и формируется система управления трудовыми процессами на фирме, в которой каждый индивидуум является членом одной из рабочих групп (например, отдела рекламы и информации), а также членом внешней группы — такой, как семья, круг друзей и т.д. Именно в туристском предприятии, которое осуществляет свою деятельность чаще всего в небольших районах и имеет видимые структуры, от каждого сотрудника зависит состояние дел в его рабочей группе. Сотрудник попадает в производственный конфликт, если он должен представлять такие цели предприятия, которые противоречат целям внешней группы сотрудника (удобному выполнению работы) или целям его семьи (возможности трудоустройства в своем районе). Так, например, сотрудник, обслуживающий лыжные трамплины в горах, заинтересован в том, чтобы его предприятие как можно быстрее приобрело новый специальный транспорт для прокладки лыжни. Одновременно тот же сотрудник может быть членом Альпийской корпорации, которая выступает против установок по напылению снега. Таким образом, он является частью той организации, которая должна срочно снизить свои затраты и в то же время повысить безопасность от снегозавалов.

Задача менеджмента в области управления процессами труда — распознать у своих сотрудников, принадлежащих к различным формальным и неформальным внешним группам, противоречия в целях и сгладить эти противоречия, используя четкую предпринимательскую политику и разные методы управления. Несмотря на подобные целевые конфликты и перекрещивающиеся формальные и неформальные структуры, менеджер по труду должен совместно со своими сотрудниками создать эффективную социально-экономическую систему, а также целенаправленно формировать структуру предприятия и соблюдать правила управленческих и трудовых отношений. В этом случае управление процессами труда, построенное на научной основе, играет решающее значение.

Управленческий труд в туризме не создает материальных благ, но является неотъемлемой частью труда совокупного рабочего и в этом отношении он выступает как труд производительный. Понятие управленческого труда в определенной мере связано с понятием управления как объекта или сферы его приложения. Если считать, что любой труд проявляется в двух формах — физической и умственной, то управленческий труд — одна из разновидностей умственного труда.

Управленческий труд выделился в особую категорию общественного труда с последующей дифференциацией по видам и подвидам работ и основывается на понимании управления как вида профессиональной деятельности, присущей всякому совместному труду. Если в одном общем процессе труда участвует группа лиц, то обязательно возникает необходимость координации их трудовых усилий.

Это планомерная деятельность работников административно-управленческого персонала, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации. Содержание управленческого труда зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, приемами труда, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, возникающими в процессе выполнения управленческих функций.

Управленческий труд имеет свои специфические особенности:

1. Информационный характер непосредственного предмета и продукта этого труда, обусловленный принципиальным отличием трудового процесса по его содержанию и результатам от других видов труда. Результаты труда персонала управления оцениваются не по количеству изданных распоряжений и выпущенных документов, а по их влиянию на деятельность коллектива предприятия.

2. Он участвует в создании материальных благ не прямо, а через труд других лиц.

3. В качестве предмета управленческого труда выступают управленческий процесс и люди, участвующие в нем.

4. Его результатом являются управленческие решения.

5. Средства этого вида труда — организационная и вычислительная техника.

6. Это труд умственный, поэтому прямое измерение его производительности возможно лишь в отношении технических исполнителей и отчасти специалистов.

С развитием рыночных отношений и углублением процессов разделения и кооперации труда управленческий труд обособляется в относительно самостоятельную сферу и закрепляется определенными организационными формами, образующими в совокупности автономную систему управления организацией. От уровня управленческого труда зависит не только использование поверхностных, но и глубинных (стратегических) резервов организации. Главная особенность этого вида трудовой деятельности в том, что задачи развития и совершенствования организации руководитель решает в организационном аспекте, воздействуя на людей, которые должны решать такие задачи. Именно эти обстоятельства требуют от человека, занимающегося данной специфической деятельностью, творческого подхода к ней. Качество решений, принимаемых менеджерами, зависит не только от их знаний и квалификации, но и от личностных качеств, практического опыта, интуиции и здравого смысла.

9.2. Основные направления

рациональной организации труда

Рационализация управленческого труда предполагает создание таких условий, при которых конечная цель управления достигается с наименьшими затратами труда. Она направлена на использование в процессе труда последних достижений науки и техники менеджмента, а также передового управленческого опыта.

В основе рациональной организации управленческого труда лежат определенные принципы:

комплексность. Проблема организации управленческого труда должна решаться всесторонне — с учетом всех аспектов управленческой деятельности. Принцип комплексности предполагает, что научная организация управленческого труда развивается не по одному направлению, а по их совокупности и касается не одного работника, а всего управленческого коллектива;

системность. Если принцип комплексности выражает требование полноты рассмотрения объекта по всем направлениям, то принцип системности предполагает их взаимное согласование, увязку, устранение противоречий, в результате чего создается такая система организации труда, в рамках которой все ее составные части взаимно согласованы и действуют в интересах эффективного функционирования всего предприятия;

регламентация — это установление и строгое соблюдение определенных правил, положений, указаний, инструкций и других нормативных документов, основанных на объективных закономерностях развития системы управления. При этом выделяется круг проблем, подлежащих жесткой регламентации, и определяются вопросы, для которых нужны рекомендации;

специализация заключается в закреплении за каждым подразделением определенных функций, работ и операций и возложением на него полной ответственности за конечные результаты деятельности в процессе управления. При этом следует иметь в виду, что существуют пределы специализации, переступать которые нельзя, иначе можно ограничить творческий рост работников и отрицательно повлиять на результаты их труда;

стабильность. Трудовой коллектив должен работать в условиях стабильности своего состава, функций и решаемых задач. Это не исключает динамики в развитии. Важно, чтобы изменение содержания и состава задач было обусловлено объективно необходимыми потребностями и происходило на строго научной основе;

целенаправленное творчество заключается в достижении двух взаимосвязанных целей — обеспечении творческого подхода при проектировании и внедрении передовых приемов труда и максимальном использовании творческого потенциала управленческих работников в их повседневной деятельности.

Каждый из рассмотренных выше принципов имеет самостоятельное значение. Вместе с тем они дополняют друг друга, раскрывая различные способы общего подхода к организации управленческого труда.

Оплата и стимулирование труда. Осуществляемый в настоящее время переход от административно-командных методов управления к рыночной экономике, построенной на многообразии форм собственности, предполагает необходимость переосмысления сущности и содержания оплаты труда. В основе механизма распределения по труду лежат следующие критерии: определение оптимального соотношения централизованного регулирования заработной платы и прав организаций в области оплаты труда; определение уровня минимальной зарплаты; разработка методики коллективно-договорного регулирования распределения по труду.

Основной смысл всей работы в области материального вознаграждения сотрудников организации — определить меру труда и размер его оплаты. Разработка оптимальных соотношений в оплате труда различной сложности является наиболее важным моментом в системе дифференциации заработной платы. Такой подход обеспечивает соответствие размеров оплаты труда его качественным показателям. Речь идет о справедливом вознаграждении за труд. Уровень оплаты труда в организации должен быть таким, чтобы ее работники не завидовали сотрудникам конкурирующих фирм, иначе руководство фирмы столкнется с таким явлением, как миграция рабочей силы. Чтобы этого не произошло, в системе оплаты и стимулирования труда должны соблюдаться следующие требования:

оплата по результатам труда. Оплата по труду (формула «каждому — по труду») имеет двоякое толкование. Под трудом можно понимать либо его результат, либо затраты (количество труда). Принцип «по затратам труда» гарантировал индивидуальную зарплату, но не регулировал ее. Регулирование происходит с учетом затрат и результатов труда. Отсюда вывод: платить нужно не по труду, а по его результатам;

уверенность и защищенность работников. Заработная плата должна быть такой, чтобы у сотрудников появилось чувство уверенности в завтрашнем дне и они были бы защищены от всяких изменений как во внешней, так и во внутренней среде — в организации. Задача состоит в том, чтобы сотрудники максимум внимания сосредоточивали на решении главных задач организации: их не должны отвлекать денежные проблемы, связанные с материальным обеспечением себя и своей семьи. Обеспечить им это должна гарантированная заработная плата;

стимулирующий и мотивирующий аспект зарплаты. Система оплаты труда должна включать действенные средства стимулирования и мотивации. Работникам предоставляется возможность получать больше, чем просто фиксированную заработную плату. В связи с этим вводятся дополнительные выплаты, непосредственно связанные с их определенными достижениями;

дополнительные (поощрительные) формы оплаты труда за личный вклад. В дополнение к основной заработной плате организация устанавливает различные льготы для лучших работников. Это служит своего рода оценкой и признанием организацией особо качественной работы сотрудника. Дополнительные формы оплаты труда включают скидки на покупку товаров фирмы, субсидии на питание, оплату расходов на образование, медицинское обслуживание, страхование жизни и т.п.

В настоящее время тарифная система оплаты труда состоит из тарифной сетки и тарифно-квалификационных справочников. Тарифная ставка первого разряда определяется на основе минимальной заработной платы и служит основой для дальнейшей дифференциации оплаты труда по профессионально-квалификационным группам работников с использованием тарифной сетки. Установленные по этим группам тарифы представляют собой социальную гарантию минимальной оплаты труда наемных работников соответствующей квалификации с учетом законодательно установленной продолжительности их рабочего времени, выполнения ими норм труда и возложенных на них обязанностей.

Единая тарифная сетка строится в виде шкалы квалификации и оплаты труда работников — от рабочих низшего уровня квалификации до руководителей высших органов законодательной и исполнительной власти республиканского уровня. При этом дифференциация тарифных ставок (окладов) осуществляется только по признаку сложности выполнения работ и квалификации работников.

Учет в заработной плате таких факторов ее дифференциации, как условия труда, его тяжесть и напряженность, значимость сфер его приложения, количественных и качественных результатов индивидуального и коллективного труда, осуществляется посредством других элементов (форм) организации заработной платы. В связи с этим выделяют следующие формы оплаты и стимулирования труда: повременная заработная плата, чистая сдельная, аккордная и премиальная оплата труда.

Повременная заработная плата определяется по продолжительности рабочего времени без учета производительности труда. Однако следует иметь в виду, что в этом случае работник получает зарплату не просто за свое присутствие на работе: от него ожидается определенная (нормальная для данной категории работников) выработка:

Повременная зарплата = количество отработанного времени х

х почасовая оплата.
Повременная зарплата применяется там, где выработку измерить невозможно. Недостатки ее состоят в том, что сложно добиться от работников высокой производительности труда (нет стимулов к ее повышению) — необходимо дополнительно затрачивать время для контроля затрат рабочего времени.

Отмеченные недостатки устранимы в какой-то мере при чистой сдельной оплате труда. В этом случае работник получает зарплату в зависимости от выработки: либо выплачивается определенная денежная ставка за единицу выработки (аккордная заработная плата), либо дается конкретное задание по времени на единицу выработки (повременно-сдельная оплата труда). Сдельную зарплату лучше всего применять на однообразных, легко учитываемых по времени и количеству работах. Как недостаток сдельной оплаты труда и ее разновидностей следует отметить невысокое, как правило, качество работы и игнорирование техники безопасности труда. В погоне за количественным результатом часто игнорируются качественные показатели.

Премиальная оплата труда. Наряду с повременной и сдельной оплатой работникам выплачивается дополнительное вознаграждение, т.е. премия. Условия премирования оговариваются, как правило, в трудовом соглашении.

Таким образом, доходы работников складываются из нескольких частей:

минимальная ставка устанавливается в соответствии с тарифной системой оплаты труда (1-й разряд и тарифный коэффициент);

базовая ставка устанавливается исходя из квалификации работника на основе описания трудовых функций и состояния рынка труда;

переменная часть оплаты труда является дополнительной. Это гибкая система оплаты труда, основанная на участии работников в прибылях организации и распределении ее доходов. Система участия в прибылях предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где трудится работник. Это не просто новая система оплаты труда. В основе ее лежит новый подход к оценке профессиональной пригодности конкретной личности.

Выплаты через «участие в прибылях» — это не разовые бонусы или доплаты сверх нормы. Это подвижная часть фонда оплаты труда, тесно связанная с конечными результатами. Практика показывает, что использование гибких систем участия в прибылях организации позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном повышении его производительности.

Сформулируем принципы оплаты и стимулирования труда:

q    универсальность (система оплаты труда должна одинаково хорошо функционировать в различных организационных структурах);

q    простота и доступность;

q    коллективная ответственность за выполнение установленных показателей, которая наступает автоматически, без вмешательства «извне»;

q    справедливое распределение коллективного заработка (размер зарплаты любого члена коллектива зависит от его личного вклада и никакими пределами не ограничивается);

q    самостоятельность трудового коллектива не только в выборе стиля и методов работы, но и в определении величины заработной платы в зависимости от конечных результатов труда.

Разделение управленческого труда — объективный процесс обособления отдельных его видов в самостоятельные сферы трудовой деятельности различных групп управленческих работников. По существу, это специализация работников на выполнении отдельных видов работ.

Еще в древние времена люди поняли, что из разделения труда можно извлечь дополнительные преимущества. Их шансы выжить повышались, когда они поручали каждому члену группы определенную роль в сфере, которую он знал лучше других. Когда общая задача организации разделена между ее членами таким образом, что каждый человек выполняет свою особую роль, то в последующем люди становятся профессионалами в своем деле, а это повышает эффективность их труда. Основополагающий элемент процесса такой организации труда — департмента-лизация.

В связи с этим выделяют следующие направления деятельности менеджеров в области депарментализации.

Функциональная департментализация — это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри фирмы таким образом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел. Группы видов деятельности в этом случае сосредоточиваются на основных функциях бизнеса. В типичном производственном бизнесе отделы обычно утверждаются для того, чтобы исполнять производственные, финансовые и маркетинговые функции. В туристской фирме это могут быть отделы рекламы и информации, финансовый, сбыта (реализации путевок) и т.д.

Функциональная департментализация является наиболее общепринятым подходом для распределения видов деятельности и ресурсов по группам. Это особенно широко распространено среди мелких организаций. Основные преимущества функциональной департментализации:

q    сосредоточение на одной функциональной области стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле;

q    наблюдение и координация упрощаются, поскольку менеджеру необходимо помнить и интегрировать только узкий круг функциональных видов мастерства;

q    функциональная департментализация хорошо подходит к стабильным ситуациям.

В то же время функциональная департментализация обладает и несколькими недостатками:

q    служащие упускают из вида цели организации, потому что они концентрируют внимание лишь на своем отделе и своей специализации;

q    срок для принятия всеобщих решений увеличивается из-за необходимости принятия решений в каждой функциональной области;

q    возникают конфликты между узкими специалистами разных функциональных отделов;

q    могут возникнуть «проблемные места» при переходе работы от одного отдела к другому.

Особое значение функциональной департментализации состоит в том, что она является, пожалуй, основополагающим базисом для предприятий, занимающихся бизнесом. Альтернативный тип департментализации, возникший по мере развития фирм и роста производства продукции и услуг, называется департментализацией по продукту.

Департментализация по продукту — процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от типов продукции, которую продает компания. Применительно к туризму это может быть, например, лыжный тур либо оригинальная экскурсионная программа и т.п.

Департментализация по продукту имеет ряд преимуществ. Продукция становится центральным элементом, относительно которого могут координироваться все задачи фирмы. Решения принимаются быстрее и эффективнее, чем в функционально-организационной компании; обязанности и производительность каждого человека четко определены. И последнее — департментализация по продукту наиболее соответствует динамичному окружению, поскольку она поддерживает гибкость фирмы и способствует быстрому реагированию на изменение условий.

Но департментализация по продукту имеет и свои недостатки. Отделы сосредоточиваются только на своем виде продукции и слабо ориентируются в проблемах всей организации. Страдает согласованность действий среди подразделений, потому что каждый отдел действует самостоятельно. Фирмы с такой структурой более дорогостоящи, чем функционально организованные компании, потому что каждый отдел должен иметь собственный штат специалистов.

Департментализация по потребителям — процесс организации разных видов деятельности и ресурсов таким образом, чтобы каждый отдел мог внимательно реагировать на различные потребности специфических потребительских групп. Например, среди туристов это любители спокойного отдыха, любители спортивного отдыха, любители приключений и т.п.

Успех департментализации по потребителям зависит от способности организации определить особые категории потребителей и исследовать их специфические потребности. Особое преимущество такого разделения труда в том, что он позволяет специалистам быть очень чуткими в отношении потребностей особых потребительских групп. Часто это дает организации преимущество в предвидении новых потребностей клиентов и позволяет реагировать на них лучше и быстрее, что очень важно в условиях конкуренции. Широко распространенный метод департментализации по потребителям состоит в том, чтобы одному отделу поручить вопросы продажи путевок потребителям, другому — работу с транспортом, отелями и т.д.

Департментализация по географическому положению — это процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от особенностей местоположения фирмы. Департментализация по географическому положению применяется тогда, когда операции или рынки фирмы широко распространены. Но она используется также и в одном городе. В туризме такое разделение труда очень распространено, так как многие туристские фирмы предлагают свои услуги в одном или нескольких туристских регионах: на Кипре, в Чехии, Франции и т.д.

Главное преимущество департментализации по географическому положению в том, что она способствует лучшему приспособлению организации к нуждам особых потребителей и особенностям различных регионов. Недостаток такого разделения труда состоит в том, что контроль за отделами организации и согласование их работы затруднены и требуют увеличения административного штата.

Для туризма характерна еще и департментализация по времени, т.е. трудовые процессы планируются и организуются в определенные периоды времени. Поскольку туризм имеет сезонный характер, то данный аспект разделения труда менеджеру нужно обязательно учитывать.

Особый интерес в области разделения труда представляет взаимосвязь задач по разделению управленческого труда в управленческой деятельности в целом (рис. 9.2).

Разделение труда предполагает его кооперацию, т.е. объединение людей для планомерного и совместного участия в одном или разных, но связанных между собой процессах труда. Поскольку кооперация выступает материальной основой объединения людей в совместном трудовом процессе, особую актуальность приобретает анализ теоретических аспектов ее развития, требующий как нового переосмысления наследия и уроков прошлого, так и обобщения перемен, происходящих в экономике и в обществе. Возникает необходимость осмысления новых подходов к кооперации, которая объединяет людей в коллективы по принципу добровольности, а не принудительности.

Существовавшая до 1990 г. так называемая административная кооперация представляла собой объединение людей под эгидой администрации в направлении только вертикального разделения труда. В рыночной экономике кооперация приобретает иное содержание. В ее основе лежат уже не приказ администрации, а коллективные экономические интересы. В этом случае кооперацию необходимо рассматривать как добровольное объединение работников на основе их заинтересованности в сотрудничестве. Коллектив представляет собой содружество единомышленников, в котором создаются предпосылки к формированию определенной социальной среды, способствующей наиболее полному самовыражению и развитию личности. Выполнение норм в таком коллективе не угнетает личность.

Возникновение новой кооперации труда, разновидностью которой являются хозрасчетные коллективы различных типов, предусматривает прежде всего развитие самостоятельности, добровольное содружество коллективов и отдельных работников на основе взаимных экономических и социальных интересов. Такая кооперация труда исключает любые формы командного администрирования, ибо на основе коллективности формируется новая иерархия целей.

Основу такого коллективизма составляют экономические отношения. Объединение и разъединение людей происходит чаще всего на экономической основе. Коллективность как внеэкономическое соединение индивидов существует как нечто случайное.

Как видим, в кооперации заложены материальные предпосылки коллективности, социально-экономическое значение которой состоит в том, что кооперативы в любой форме их проявления способствуют превращению наемного труда в труд ассоциированных собственников. Из этого вытекает, что в деле управления трудящиеся, организованные в ассоциацию, имеют возможность полностью обходиться без «администраторов».

Единство прежде всего экономических интересов и целей в достижении высоких конечных результатов труда является основой совместного трудового процесса. На этом основании можно утверждать, что совместная деятельность людей осуществляется посредством кооперации. По мере ее развития складываются и совершенствуются трудовые отношения между коллективами, работниками. При этом совмещение трудовых операций, интеграция и усложнение труда не исключают дальнейшего процесса его дифференциации (разделения).

Таким образом, новые формы разделения труда предполагают и новые формы его кооперации, т.е. выбор соответствующих форм объединения работников, выполняющих какие-то отдельные виды общей работы, для достижения главной цели организации.

Техническое обеспечение и механизация труда. Ежегодно в сфере управления вращается множество организационно-распорядительных, плановых, статистических и других документов. Для работы с ними требуется многочисленный аппарат административно-управленческих и инженерно-технических работников. Облегчить труд аппарата управления, повысить его производительность и культуру и призвана организационная техника.

Необходимость широкого использования средств организационной техники возникает также и в связи с переходом к рыночным отношениям, ростом производства и изменением номенклатуры услуг, а также увеличением объемов информации, требующей быстрой обработки. Традиционные приемы сбора, обработки и передачи информации становятся малоэффективными, а это требует поиска и внедрения высокопроизводительных систем механизации и автоматизации управленческого труда. Так, внедрение даже простейших средств техники управления сокращает затрачиваемое на обработку документов время приблизительно на 20 %, а системное их применение увеличивает производительность управленческого труда в три раза. Кроме того, широкое использование различных технических средств позволяет осуществить переход на качественно новый уровень управления, способствует эффективному решению многих управленческих задач, обеспечивает обработку информации в минимально короткие сроки.

Однако следует иметь в виду, что применение технических средств управления должно осуществляться на основе комплексного подхода, с учетом глубокого анализа технико-экономических показателей управляемой системы. Это связано с тем, что средства организационной техники не являются сами по себе универсальным средством повышения производительности труда работников административно-управленческого персонала.

Вместе с тем они могут оказать действенную помощь в снижении затрат времени на выполнение технических операций по обработке информации и тем самым увеличить ресурсы времени на творческие процессы, сделать управленческий труд более интенсивным и результативным.

К настоящему времени определились два основных направления в механизации и автоматизации управленческого труда. Первое осуществляется путем внедрения современных электронно-вычислительных систем, разработки экономико-математических методов и моделей и использования их на основе АСУ; второе — посредством применения организационной техники и разработанных на ее основе организационных проектов и систем комплексной механизации и автоматизации управленческого •фуда.

В зависимости от использования тех или иных средств организационной техники можно выделить три основных направления механизации и автоматизации управленческого труда:

q    механизация отдельных операций;

q    механизация групп операций и процедур управления;

q    создание систем комплексной механизации и автоматизации процессов, всех функций управления.

Таким образом, организационной техникой, или техникой управления, принято называть совокупность средств, служащих для рациональной организации и автоматизации управленческих работ с целью повышения оперативности, эффективности и культуры управления.

Механизации в первую очередь подлежат бухгалтерский и первичный учет, оперативное руководство, плановые расчеты, делопроизводство, учет кадров, общее руководство, хозяйственно-техническое обслуживание. Степень механизации управленческого труда различна. Так, на этапе сбора и передачи информации труд работников системы управления по своему содержанию является преимущественно техническим, вспомогательным. Он характеризуется повторяемостью и массовостью операций, что позволяет эффективно использовать средства организационной техники. На этапе анализа и обработки информации преобладают логические операции. Хотя номенклатура средств оргтехники исключительно широка (от авторучек и резинок до печатно-множительных и электронно-вычислительных машин), в зависимости от характера работы с информацией их можно объединить в следующие основные группы.

Средства изготовления документов. Составление документов — один из наиболее массовых процессов в аппарате управления. Исследования показывают, что затраты на создание документов ручным способом многократно превышают затраты на этот процесс с применением комплекса технических средств.

Основная часть документов, создаваемых в аппарате управления, изготавливается на пишущих машинках (применяется и компьютерный набор). По своему характеру машинописные работы требуют значительного внимания. Дальнейшее развитие машин осуществляется путем оснащения их перфолентными приставками. Наряду с пишущими машинками в последние годы применяются пишущие автоматы (фирмы «Супертайпер», «Селектродат», «Адвокат», «Оргтекст-2Д» и др.) — устройства, автоматизирующее процесс составления текстовых документов.

Значительно повышают производительность управленческого труда регистраторы информации, одновременно создающие первичные документы и машинный носитель информации.

Диктофонная техника избавляет аппарат управления от необходимости готовить рукописные черновики документов, обеспечивает более равномерную загрузку машинисток, повышает производительность их труда на 40 — 50 %. Кроме того, ускоряется время прохождения и обработки поступающей информации.

Средства копирования и размножения документов. Современная копировально-множительная техника представлена разнообразными устройствами. В практике сложилось несколько методов копирования — светокопирование, фотокопирование, термокопирование, электрографическое копирование и др. Наиболее прогрессивными методами являются электрография и микрофильмирование. Микрофильмирование ускоряет поиск хранящейся информации и экономит до 90 — 95 % площади архивных помещений. Наиболее часто используются ксероксы различных модификаций.

Средства обработки информации. Машины и оборудование этой группы механизируют работы, связанные с приемом и обработкой документов. Их можно использовать отдельно, а также объединять в комплексы. Сюда входят устройства для вскрытия и заклеивания конвертов, фальцевальные машины и устройства, адресовальные и штемпелевальные средства, средства скрепления и склеивания документов и др. В условиях АСУ средства обработки информации обеспечивают управление ходом решения задач по заданным алгоритмам и осуществляют обмен информацией с устройствами ввода-вывода, с внешними запоминающими устройствами, с линиями связи. Сюда входят также вычислительные машины, комплексы и процессоры с оперативной памятью различных типов ЭВМ.

Средства хранения, группировки и поиска документации. Практика управления требует организации централизованного хранения информации. Для этой цели используется специальное оборудование для хранения документов (блоки подвесного хранения, специальные шкафы, секционные и подвижные стеллажи), различные компьютерные системы.

Средства передачи информации. Эти средства должны обеспечивать передачу информации и возможность функционирования других систем управления организацией.

Они входят в число основных систем технической базы управления. Это системы профессиональной радиосвязи (радиостанции, радиотелефоны) и радиотелефонные системы, директорские компьютеры, автоматические номеронабиратели, автоответчики и различные селекторные устройства.

Средства вычислительной техники. Эту группу средств составляют счетно-клавишные механические и электронные машины. Используются компьютерные модели счетно-решающих систем.

Большинство транспортно-пассажирских фирм, гостиничных цепей и туроператоров установили в последние годы электронные системы бронирования мест в гостинице. Различные общества и страны могут подключиться к международным системам. Любое турбюро может иметь доступ ко множеству интегрированных систем бронирования (система START/ TRAVISWISS). Высокоразвитыми системами бронирования авиалиний являются ГАЛИЛЕО, АМАДЕУС и САБРЕ: к ним подключаются многие турфирмы. Через подобные системы бронируются авиабилеты, автомобили напрокат и места в гостиницах в любой части мира. Наряду с бронированием через компьютер они производят расчет тарифов и выдачу билетов.

Расширяющаяся тенденция к стиранию границ в производстве средств телекоммуникации, ЭВМ и технического оборудования фирм, падение цен, рост ноу-хау, а также значительные технологические новшества (увеличение объема памяти ЭВМ, модернизация электронных переводчиков и т.п.) оказывают свое воздействие и на структуру информационных систем в туризме. Новые системы должны выбираться с учетом вышеупомянутого соответствия.

Нормирование труда. Среди мер, направленных на рационализацию управленческого труда, особое место занимает его нормирование. Непосредственной задачей нормирования труда является определение трудоемкости работ и необходимой для их выполнения численности работников. Без обоснованных норм невозможны рационализация процессов разделения и кооперации труда, разработка прогрессивных технологий, совершенствование методов работы аппарата управления.

Предпринималось множество попыток точно определить, сколькими людьми может эффективно руководить один человек. Число, которое называют разные авторы, варьируется в пределах от трех до пятнадцати. Из-за большого разнообразия условий и проблем координации ни одна отдельно указанная величина не может считаться правильным ответом при любых обстоятельствах. Количество машинисток в стенографическом бюро, которыми может руководить его заведующий, не равно количеству маркетологов, которыми будет эффективно управлять начальник отдела маркетинга туристской фирмы. Вместе с тем отсутствие твердых нормативов на выполнение отдельных видов работ ведет к тому, что одни исполнители не имеют нормальной нагрузки в течение рабочего дня, а другие, наоборот, перегружены. Это порождает конфликтные ситуации, ведет к нерациональному использованию знаний и опыта работников аппарата управления.

Особенности управленческого труда заметно сужают возможности внедрения в практику работы норм и нормативов. Однако изменения в функциях руководства, вызванные переходом к рыночной экономике, свидетельствуют о том, что значительная часть управленческих работ поддается нормированию.

Для нормирования управленческого труда применяют расчетные (аналитические) и исследовательские методы. Наибольшее распространение получили аналитические методы, с помощью которых анализируется использование рабочего времени высококвалифицированными специалистами. Содержание их труда можно принять за эталонное, а структуру их рабочего дня считать нормативом.

Что касается исследовательских методов, то они помогают определить трудоемкость конкретных видов работ с учетом специализации организации и содержания труда. С помощью фотографии и хронометража изучаются все виды работ, их структура и затраты рабочего времени. После этого определяются усредненные показатели, которые и являются нормативом.

Разработка научно обоснованных норм труда позволяет более объективно оценить труд каждого работника аппарата управления, эффективнее использовать материальные стимулы. Однако, поскольку сфера управления включает большое разнообразие видов работ даже в пределах одной функции управления, не может быть и речи о создании каких-либо универсальных норм затрат труда.

Подход к нормированию отдельных видов работ должен быть дифференцированным. Так, с учетом специфики труда менеджера представляется целесообразным выделить следующие виды норм:

нормы управляемости (число работников, которыми наиболее эффективно может руководить начальник) — для руководителей;

укрупненные нормативы численности (типовые структуры аппарата управления), т.е. численность работников, необходимая для полного и качественного выполнения работ в определенных организационно-технических условиях, — для специалистов;

времени и обслуживания (определяются в зависимости от трудоемкости работ) — для технических исполнителей.

Нормативы численности и нормы управляемости могут разрабатываться для широкого круга руководителей. С помощью нормативов численности определяется общая численность работников по функции управления, а, использовав нормы управляемости, можно произвести оптимальную расстановку работников.

Существует несколько методов определения норм управленческих работ. Наиболее распространенным методом нормирования является метод аналогов. Здесь устанавливаются нормативы затрат времени по аналогии с передовыми организациями. Этот метод целесообразно использовать для определения объемов работ тех категорий аппарата управления, труд которых вообще не поддается сколько-нибудь удовлетворительному учету из-за отсутствия критериев регламентации сроков выполняемой ими работы.

В практике встречаются также методы прямого нормирования, которые используются для определения нормативов постоянно повторяющихся работ.

По сравнению с методами прямого нормирования управленческого труда более широкое применение нашли методы косвенного нормирования, учитывающие влияние различных факторов на нагрузку служащих. С помощью этих методов устанавливаются укрупненные нормативы численности различных категорий работников. Кроме того, методы косвенного нормирования применяются для установления норм обслуживания, т.е. числа обслуживаемых работников, приходящегося на одного обслуживающего (например, число рабочих на одного кладовщика; количество обслуживаемых одним диспетчером ИД С). Норма обслуживания предусматривает качественное обслуживание данным работником аппарата управления определенного числа работающих. Она устанавливается для специалистов и технических исполнителей, имеющих неравномерную нагрузку в различные периоды времени.

Благоприятный режим и условия труда. Производительность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится менеджер. Значение рассматриваемой проблемы усиливается в связи с появлением новых организаций рыночного типа, когда происходят существенные качественные изменения в системе управления экономическими и социальными процессами.

Рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы. В настоящее время разработано более 5 тыс. типовых проектов организации рабочих мест для различных категорий административно-управленческого персонала. В их основе лежат принципы, представленные на рис. 9.3.


Рис. 9.3. Принципы рациональной организации управленческого труда

Для рабочего кабинета директора средней туристской фирмы отводят, как правило, отдельное помещение площадью до 20 кв.м. На рис. 9.4 приведена одна из множества рекомендуемых схем планировки рабочего места директора турфирмы. Рабочий кабинет делится обычно на рабочую зону и зону совещаний (переговоров).
Система обслуживания рабочего места менеджера должна иметь различные средства связи и автоматизированную систему информации (АСИ).

В настоящее время в практику управления широко внедряется автоматизированное рабочее место руководителя (АРМ). В состав АРМ, как правило, входят ПЭВМ, календарь, диалоговые устройства, электронный дневник, мощный калькулятор с большой емкостью памяти, средство для создания и хранения личной и служебной корреспонденции, система контроля за выполнением поручений.

При организации рабочих мест аппарата управления необходимо также соблюдать ряд экономических, эргономических1 и эстетических требований:

Материальная и моральная заинтересованность. Менеджер должен сформировать систему мотивов, побуждающих сотрудников систематически улучшать режим и условия их труда.

Удобство мебели. Задача состоит в том, чтобы габариты и форму мебели выбрать с учетом антропометрических данных личности и удобно разместить ее на рабочем месте. В таллинском научно-производственном мебельном объединении «Стандарт» разработан кабинет руководителя «Форте» с учетом требований эргономики, технической эстетики и научной организации труда. Кабинет собирается из унифицированных элементов на металлической основе и позволяет получить многочисленные варианты оформления при рациональном использовании площади. Есть и другие проекты офисной мебели.

Наличие средств оргтехники. Рабочее место должно быть оборудовано соответствующей оргтехникой, должна быть создана технология ее эффективного использования.

Благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда. В помещении должны быть оптимальными температурный режим, освещение, влажность воздуха, цвет стен, мебели и т.п.

Рациональный режим труда и отдыха. У менеджера ненормированный рабочий день. Это дает ему возможность установить гибкий график выхода на работу с учетом утомляемости человека. На основе детальных наблюдений было установлено чередование периодов высшей работоспособности и утомления управленческих работников в течение рабочего дня

Работоспособность человека меняется в течение рабочего дня и может быть разделена на три фазы. Длительность первой фазы (фаза «врабатывания» а) в зависимости от вида труда колеблется от нескольких минут до одного часа. При завершении этой фазы организм работника переходит в так называемое «устойчивое состояние» b, которое характеризуется наивысшей для данного индивида эффективностью и устойчивостью. Длительность этой фазы зависит от интенсивности труда, условий внешней среды и субъективного отношения человека к своей работе. Как правило, через три-четыре часа работоспособность начинает снижаться, внимание рассеивается, движения замедляются, возрастает число ошибок с. Обычно к этому периоду приурочивают обеденный перерыв d. После обеденного перерыва организм вновь проходит через фазу «врабатывания».

Наиболее ответственным моментом в работе по рационализации управленческого труда является планирование мероприятий по созданию благоприятных условий для труда руководителей и специалистов организации. Они могут разрабатываться на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем). На основе изучения различных аспектов трудового процесса составляется комплексный план рациональной организации труда (табл. 9.1). В этом плане отражаются мероприятия в соответствии с основными направлениями рациональной организации труда, принятой в фирме.
На первом этапе готовится объект планирования и определяются объем работ и цель проводимых мероприятий. На втором (наиболее трудоемком) этапе изучается достигнутый уровень организации управленческого труда и вскрываются резервы повышения его производительности. Для этого используются фотография, хронометраж, моментные наблюдения, а при необходимости и киносъемки.

Фотография рабочего дня руководителя состоит в наблюдении и замерах всех без исключения затрат времени на протяжении полного рабочего дня или определенной его части. Основное назначение этого процесса заключается в выявлении потерь рабочего времени и порождающих его причин.

С помощью хронометража изучают затраты рабочего времени на выполнение повторяющихся трудовых операций.

Моментные наблюдения применяются для изучения труда специалистов, занятых выполнением практически одинаковой работы.

При киносъемке процесс труда фиксируется на пленке. В результате просмотра можно увидеть «узкие места» в организации труда.

На заключительном — третьем этапе устанавливаются конкретные исполнители намеченных мероприятий и осуществляется контроль за выполнением запланированных мероприятий.

Управление трудовыми процессами посредством состязательности

Новая система управления туризмом, новый хозяйственный механизм призваны создать мощные стимулы для развертывания экономической состязательности. Совместная деятельность, основанная на кооперации труда, способствует возникновению и развитию у людей чувства коллективизма и состязательности. Введение полного хозрасчета и самофинансирования, самоуправление, отказ от административно-командных методов — все это открывает широкий простор инициативе, творчеству, предприимчивости, коммерческому риску — непременным компонентам механизма действия экономической состязательности трудовых коллективов.

Существовавшая ранее форма проявления коллективности — соревнование — не утратила своего значения и в новых условиях, хотя его содержание и направленность меняются вместе с дальнейшим развитием коллективности. Коллективистская сущность соревнования проявляется прежде всего в борьбе за достижение общего успеха. Основная задача состоит в том, чтобы создать такие условия, при которых у работников сформировались бы потребности в развитии коллективистских начал в совместной деятельности. Неформальный подход к организации соревнования позволит открыть в нем новые грани и возможности для развития подлинной инициативы и формирования реального коллективизма.

С развитием коллективных форм организации труда (КФОТ) трудовой процесс примет форму товарищеского состязания в нахождении оптимальных управленческих решений и получении высоких конечных результатов. В ходе состязательности в практику внедряются лучшие формы коллективной организации труда. Данная тенденция усиливается по мере развития такой важной черты экономического соревнования, как коллективность. В ее основе лежат новые формы кооперации труда. Преимущество этого процесса в том, что коллективность создает возможность для обеспечения большой согласованности в его организации в основном звене туризма. Как средство реализации трудового потенциала экономическое соревнование усилит коллективистский характер труда и повысит его производительную силу.

Соревновательность, будучи объективным следствием совместного труда работников, выступает специфическим фактором эффективности, обусловленной общественной природой человека. Соперничество, стремление кого-то в чем-то опередить было и будет присуще человеческой натуре. И никакими экономическими реформами его не искоренить, причем интерес у соперников не обязательно должен иметь материальную направленность: важно и моральное удовлетворение. Этот процесс естественный. Желание соревноваться является внутренним источником развития, утверждения и самосовершенствования человека. В этом смысле состязательность составляет сущность соревнования, основу его отношений. В силу их объективности все участники единого трудового процесса помимо их собственной воли и желания становятся соревнующимися. Вопрос лишь в том, как вступают в такие отношения работники и на что направлена их соревновательность. Поскольку соревнование выражает отношения между людьми в процессе кооперации труда на основе состязательности и взаимопомощи, в его основе лежат экономические отношения. Исследования этого процесса в туризме показывают, что экономические мотивы состязательности являются главными, соревнование рассматривается как экономическая категория, хотя в более широком смысле — как явление — оно не исчерпывается чисто экономическими отношениями.

Современный уровень развития коллективных форм организации труда требует ревизии наших представлений о развитии состязательности в туризме и выдвижения новой концепции этих процессов, которая основывалась бы на обеспечении тесной взаимосвязи соревнования с новым хозяйственным механизмом, деятельностью туристских структур и их объединений в условиях самоуправления. Экономические рычаги, материальная заинтересованность должны создавать благоприятные условия для развития состязательности и распространения всего передового и прогрессивного. Экономический прогресс — это своеобразный источник участия в соревновании. Можно ли соревноваться, если материальный либо моральный интерес отсутствует? Соединение экономических интересов, достижение их единства и создает импульс развитию отношений экономического соревнования.

Возникновение и развитие экономического соревнования обусловлено прежде всего наличием и глубиной хозрасчетных отношений. Оно выступает неотъемлемой частью нового хозяйственного механизма — системы управления туризмом и органически сочетается с различными формами коллективной организации труда. Соединение хозрасчета и соревнования диктуется внутренней логикой происходящих перемен в экономике, так как позволяет достичь их главной цели — усилить роль человеческого фактора, повысить творчество и активность людей, их ответственность за конечные результаты. Так как хозрасчет может стать наиболее динамичным методом управления процессами состязательности, то и переход к новому экономическому механизму потребует создания условий для экономического соревнования.

С переходом туристской индустрии на новые формы организации и стимулирования труда соревнование начинает выполнять функции, которые при жестком централизованном управлении и старой системе его организации практически были ему чужды. КФОТ предъявляет свои, особые требования к организации соревнования. Организация экономического соревнования должна входить в систему хозяйственного механизма, выступать как специфический метод управления трудовыми процессами. Таким образом, экономическое соревнование в рамках внедрения и развития КФОТ должно стать составным элементом нового организационно-экономического механизма, так как оно способно влиять на хозрасчетные отношения, превращая их в отношения состязательности. Это придаст хозрасчетным отношениям действенность и стабильность, расширит сферу экономического соревнования.

Внедрение рыночных механизмов в практику управления туризмом вносит изменения в отношения соревнующихся, вызванные переориентацией трудового состязания работников и их коллективов с увеличения количественных на улучшение качественных показателей.

Единые цели в трудовом процессе, общность интересов порождают сотрудничество и взаимопомощь, предполагают свободный выбор, самоопределение и самоутверждение личности, без чего немыслима состязательность. В этих условиях могут быть наиболее полно реализованы материальные и моральные интересы личности, произойдет соединение индивидуальных, коллективных и государственных интересов. В этом и состоит ключевой момент развития коллективности, так как система экономического соревнования охватывает все аспекты трудовой деятельности — от работников руководящего, оперативного и обслуживающего персонала до государственных органов управления туризмом.

То обстоятельство, что коллектив имеет свои интересы, отличающиеся от интересов общегосударственных и индивидуальных, подчеркивалось и раньше. Однако делалось это главным образом с идеологической целью, без учета содержания и развития механизмов, формирующих коллективный экономический интерес, одним из которых должен стать полный хозрасчет.

Хозрасчет и самоуправление способны обеспечить органическое взаимодействие системы хозяйствования и организации экономического соревнования. Достижение высокой эффективности труда должно предполагать экономический выбор его более эффективных методов, которые можно осуществить лишь тогда, когда есть соревновательный принцип (интерес). Экономическое соревнование может быть механизмом, определяющим лучшие трудовые коллективы и отдельных работников в зависимости от их вклада в конечный результат.

Рыночные отношения призваны открыть простор зарождению и развитию соревновательной активности работников. Речь идет об усилении различных сторон интеграции нового хозяйственного механизма и состязательности. В условиях хозрасчетной организации посредством экономического соревнования будет осуществляться дифференциация структурных подразделений на основе соизмерения индивидуальных результатов и уровня доходности. Итогом соревнования в этом случае должны рассматриваться результаты хозрасчетной деятельности. Экономическое соревнование по отношению к хозрасчету выступает в качестве стимула его улучшения и совершенствования. Соревнование в туризме в новых условиях из стихийного должно превратиться в организованный, научно управляемый процесс и использоваться как специфический метод управления процессами труда.

Анализ процессов развития соревнования в туризме показывает, что оно все еще рассматривается как внешний, добавочный элемент к системе управления. Формальное отношение к организации соревнования объясняется тем обстоятельством, что его организаторы как бы "сверху" навязывают условия труда и формы трудового соперничества, с помощью лозунгов пытаются развивать инициативу. Сложными являются взаимосвязь и взаимоотношения не только между участниками, но и между организаторами соревнования, органами управления туризмом и общественными организациями.

Коллективный характер трудовых процессов (работа на общий результат) ставит под сомнение необходимость организации индивидуального соревнования, так как из-за несовершенства критериев невозможно определить индивидуальный вклад каждого. Вместе с тем существуют бригады, в которых организация индивидуального соревнования необходима. Это касается тех объединений, где труд отдельного работника поддается измерению, оценке и стимулированию. В большей части туристских структур организация индивидуального соревнования не целесообразна, так как на конечный результат влияет не один человек, а весь коллектив. В этих условиях индивидуальное соревнование не помогает, а мешает слаженной работе. По той же причине часто страдает и качественная сторона работы коллектива и отдельных его работников (культура обслуживания и др.). Внедрение экономического соревнования устраняет негативные явления ранее действовавшего в туризме социалистического соревнования, так как наряду с количественными применяются и качественные показатели.

Новая система управления туризмом требует комплексного подхода к организации трудового состязания. Это значит, что итоги соревнования трудовых коллективов следует подводить не по каждой из многочисленных организационных форм (инициатива, почин и т.д.), не по отдельным показателям (направлениям), а по общему конечному результату. Такой подход обусловлен тем, что полученный эффект от внедрения того или иного мероприятия (почина) установить практически невозможно.

Для оценки результатов деятельности трудовых коллективов в туризме целесообразно использовать следующие критерии:

q    эффективность труда (размер дохода (прибыли));

q    качество труда;

q    сплоченность коллектива (определяется по известным в социальной психологии формулам);

q    уровень управляемости коллектива (определение готовности к предстоящим переменам).

В условиях внедрения рыночных отношений реальный вклад соревнующихся в конечный результат характеризуют показатели изменения (увеличения, уменьшения) объема дохода (прибыли). Определить этот вклад можно суммированием показателей их базового (основного) и дополнительного вкладов.

После соответствующих расчетов получим результат экономической состязательности, который позволит дифференцировать коллективы на лучшие и худшие. Если лучшие трудовые коллективы реально смогут получить вознаграждение в соответствии с результатами своего труда, а худшие будут довольствоваться мизерным поощрением, равным размеру ФОТ согласно окладам штатного расписания, тогда состязательность и самоуправление наполнятся реальным экономическим содержанием, так как весь трудовой коллектив будет поставлен в такие экономические условия, которые заставят всех усердно трудиться и участвовать в управлении.

Культура управленческого труда

Среди основных элементов менеджмента одним из наиболее ярких является управленческая культура. Слово «культура» (от лат. cultura) буквально означает воспитание, образование, развитие. В широком смысле термин «управленческая культура» употребляется для характеристики организационно-технических условий и традиций управления, профессионального и нравственного развития менеджера. В узком значении культура управленческого труда может трактоваться как служебная этика руководителя.

Новые условия хозяйствования, повышение образовательного уровня и зрелости менеджеров дали мощный толчок развитию управленческой культуры. Управленческие структуры не только коренным образом изменили отношение к этой проблеме, но и заняли активную позицию в формировании, изменении и использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности своих организаций.

Специфика культуры управленческого труда состоит в том, что в основе ее лежат определенные нормы, которые должны строго соблюдаться менеджером. Наиболее важные из них:

q    юридические нормы управленческого труда, которые отражены в государственно-правовых нормативных актах. Культура менеджера в этом отношении состоит в знании и выполнении юридических норм;

q    моральные нормы, регулирующие поведение менеджера в области нравственности и морали;

q    организационные нормы, устанавливающие структуру организации, состав и порядок деятельности функциональных подразделений и их руководителей, а также правила внутреннего распорядка и другие нормы организационного плана, принятые в организации;

q    экономические нормы — регулируют экономическую деятельность организации.

Существуют и другие виды норм (технические, эстетические и т.п.), которые определенным образом формируют управленческую культуру. В конечном итоге образуется совокупность элементов, аттестующих деятельность менеджера в отношении культуры управленческого труда. Эти элементы следующие:

q    Личная культура. Включает в себя уровень квалификации; этическое воспитание; личную гигиену и внешний вид; форму обращения к подчиненным и т.п.

q    Рациональное распределение рабочего времени. Рациональная организация труда менеджера немыслима без четкого представления о том, что он делает, когда делает, сколько времени затрачивает на различные виды работ. Менеджеру необходимо строго планировать затраты своего личного времени на работу с документами и кадрами, на решение социально-экономических и коммерческих вопросов, на совещания, переговоры. Кроме того, он должен учитывать непроизводительные затраты времени, а также неуточненное время. В то же время руководитель должен планировать не только свое рабочее, но и свободное время. Ведь старая истина гласит: «Кто не умеет работать, тот не умеет и отдыхать».

q    Культура содержания рабочего места. Отдельные менеджеры считают, что в процессе работы необходимо, чтобы все находилось «под рукой», и с этой целью выкладывают на рабочий стол всю имеющуюся у них документацию. Но это неправильно. При таком подходе трудовой процесс сильно затрудняется: уменьшается рабочая площадь стола; трудно сосредоточиться на каком-либо одном деле; ухудшаются санитарно-гигиенические условия; легко потерять нужные в данный момент документы и т.п. На рабочем столе должны находиться лишь нужные для работы документы. Кроме того, в служебном помещении необходимо своевременно проводить уборку и заменять вышедшую из строя мебель.

q    Культура проведения массовых мероприятий — умение организовать и провести различные совещания, переговоры и беседы.

q    Культура приема посетителей. Она предполагает соблюдение правил и требований при приеме работников как по личным, так и по служебным вопросам.

Как организовать прием посетителей? Некоторые руководители считают, что двери их кабинетов должны быть открыты для посетителей в любое время (принцип «открытых дверей»). Но такой подход оправдывает себя только тогда, когда руководитель имеет в своем подчинении всего несколько человек.

Другие руководители устанавливают для приема определенные дни и часы. Такая практика наиболее распространена. Если же руководитель по каким-то причинам не может проводить прием, то принимать посетителей должен кто-либо другой (как правило, один из его заместителей). Но отменять прием руководитель не должен ни при каких обстоятельствах. Для небольших предприятий прием может осуществляться без предварительной записи.

q    Культура в работе с письмами. Сюда входит обязательная регистрация писем, определенные сроки их рассмотрения, персональная ответственность руководителя за своевременное и правильное реагирование на них, обязательный ответ на каждое письмо.

q    Культура речи. Около 80 % рабочего времени менеджера занимают контакты с людьми, поэтому умение говорить (общаться) является важной составной частью культуры труда менеджера.

q    Организационная культура руководителя. Она определяется степенью владения менеджером теорией управления, методами организаторской работы, его опытом, навыками и умением осуществлять разнообразные организационные процедуры, составляющие значительный удельный вес в структуре рабочего времени менеджера. К организационным процедурам относятся подбор и расстановка кадров, разработка организационных норм, нормативов и планов личной работы, постановка задач и доведение их до исполнителей, распорядительство, контроль исполнения и др.

1. Реферат на тему Государство и право Российской Федерации
2. Реферат Характеристика государственных ценных бумаг
3. Реферат на тему KING LEAR Essay Research Paper King lear
4. Контрольная работа на тему БССР в середине 50 х 80 х гг
5. Реферат Перевязка
6. Рассказ Сказки А.С.Пушкина
7. Реферат Методика индивидуального подхода и применения средств направленного развития отдельных физически
8. Реферат на тему Практична сфера соціальної роботи
9. Статья Растительный мир болот
10. Реферат Внешняя политика Петра I 3