ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«СМОЛЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»






ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА математики И ИНФОРМАТИКИ

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Управление информационными системами»
на тему: Особенности технологии управления инновационной деятельностью
Работу выполнил

студент  4 курса

группы 47И

Кузнецов Кирилл Евгеньевич
Руководитель:


ктн, доцент, Балашов О.В.
Смоленск 2010

Содержание
Введение………………………………………………………….……….….…..3

1 Проектирование и планирование нововведений……………….…….……...4

1.1 Инновационный проект……………………………………………..……....4

1.2 Управление инновационным проектом…………………….……….……..4

1.3 Инновационный план…………………………………………….….……...6

2 Организация инновационной деятельности…………………….….………14

2.1 Некоторые особенности системы управления инновациями…..……......15                                   

2.2 Специальные организационные структуры в инновационной деятельности…….……...………...…………………………….……….……...15

3 Координация и контроль в инновационной деятельности………….….….21

4 Управление персоналом в инновационной деятельности…………….…...25

Заключение …………………………………………………….……….………31

Список литературы………………………………….……………….…………32
Введение

В основе качественных сдвигов, происходящих в современной экономике, лежит инновационная направленность стратегии и тактики развития производства. Инновационная активность экономики приобрела характер центрального социально-экономического процесса в индустриально развитых странах. Изменения факторов производства выражаются в возрастании их информационной, интеллектуальной и инновационной составляющих. Эти тенденции тесно связаны с трансформацией форм и методов организации субъектов хозяйственной деятельности и управления ими.

Тема данного реферата: «Особенности технологии управления инновационной деятельностью». Актуальность данной темы обусловлена тем, что развитие рыночных отношений значительно повлияло на темпы и характер научно-исследовательских, опытно-конструкторских и проектно-изыскательских работ, на разработку и внедрение нововведений (инноваций), как основы экономического роста, повышения конкурентоспособности организаций и экономики в целом. А так как инновационная деятельность новое направление, то у него есть свои особенности. Что и является целью в данном реферате.

В нём рассматриваются следующие основные вопросы: проектирование и планирование нововведений; организация инновационной деятельности; координация и контроль в инновационной деятельности; управление персоналом в инновационной деятельности . Раскрытие этих вопросов, по моему мнению, позволит сделать выводы о значимости инноваций для экономики страны и понять особенности инновационной деятельности.
1
Проектирование и планирование нововведений


1.1 Инновационный проект

В современной экономике управление хозяйственной деятельностью

фирмы во многих случаях осуществляется через реализацию проектов.

Таким образом, проект рассматривается как форма целевого управления

деятельностью фирмы в рамках бюджета и временных ограничений. Для

достижения поставленных целей проект содержит систему решений и

мероприятий, которые взаимоувязаны по срокам, ресурсам, исполнителям.

При осуществлении инновационной деятельности каждой фазе инновационного процесса соответствует определенный проект либо раздел интегрированного проекта, носящего название “инновационный проект”.

Условно назовем проект, относящийся к той или иной фазе инновационного процесса – фазным проектом. Инновационный проект является разновидностью инвестиционного проекта, бизнес-проекта и представляет собой систему, содержащую множество проектных решений по областям:

• научная;

• техническая;

• производственная;

• экономическая (финансовая);

• управленческая;

• маркетинговая.

Эта система решений отражается в проектной. Как разновидность бизнес-проекта инновационный проект содержит стандартные разделы:

• Резюме.

• Описание предприятия.

• Описание продукта.

• Проект маркетинговых исследований.

• Производственный проект.

• Проект сбыта.

• Финансовый проект.

Специфическим для инновационного проекта являются разделы,

посвященные фазам «Прикладная наука» и «Разработка». Фазе «Прикладная наука» соответствует научно-исследовательский проект, фазе «Разработка» – технический проект (другие названия – проект новой техники, проект нового изделия).

1.2 Управление инновационным проектом

В мировой практике управление инновационными проектами является особой сферой профессиональной деятельности, право на ведение которой закрепляется сертификатом. Существует международная ассоциация управления инновационными проектами, которая выдает подобные

сертификаты, имеющие международный статус. К менеджеру по инновациям предъявляются особые требования. Он должен хорошо ориентироваться в различных видах профессиональной деятельности, соответствующей различным фазам инновационного процесса – маркетинг, проектирование, производство, инвестирование и т.д. Он должен хорошо понимать специфический «язык» каждой профессии – чертежи, технологические процессы, алгоритмы, бюджеты и т.д. Он должен быть

высококвалифицированным и опытным руководителем, в совершенстве владеющим функциями менеджмента:

• планирование;

• организация;

• координация;

• мотивация;

• контроль;

• представительство;

• отбор и прием кадров;

• информационное обеспечение;

• обеспечение ресурсами.

При управлении инновационным проектом важнейшей задачей менеджера по инновациям является координация и контроль фазных проектов :

1) По содержанию. С тем, чтобы не было отсутствия необходимых проектных решений или, наоборот, их дублирования

(критерий полноты и согласованности).

2) По потокам данных (информации). Каждый проект имеет

определенный набор данных на входе в него, которые необходимы для

разработки проектных решений. На выходе из проекта формируются

данные, которые являются входными для последующих проектов.

Задачами менеджера являются:

• согласование потоков данных;

• обеспечение релевантной информации;

• установка единой нормативной и документационной базы.

3) По времени. Согласуя проектные работы по времени,

насколько возможно менеджер должен предусмотреть параллельное

выполнение разных проектных работ с целью сокращения сроков и

исключения «временных провалов» в работе.

4) По ресурсам и приоритетам. В условиях ограниченности

ресурсов, менеджер определяет приоритетность тех или иных проектных

работ. Например, приоритетом может быть обеспечение высокого качества

изделия или низкой цены при стандартном качестве, или продвижение

товара, организация сбыта.

5) По участникам инновационного процесса. Основными

участниками являются:

• заказчик – юридическое или физическое лицо, выступающее

как потребитель результатов проекта;

• инвестор – юридическое или физическое лицо, вкладывающее

средства в проект. Инвестор может быть одновременно и заказчиком;

• проектировщик (разработчик) – специализированные

организации, выполняющие работы по научным исследованиям и

разработке, необходимые для достижения поставленных в проекте

целей. Проектировщик также проводит технико-экономическое

обоснование проекта и оформляет проектно-сметную документацию;

• исполнитель (изготовитель) – организации (обычно это

производственные фирмы), осуществляющие изготовление

(материализацию) инновационного изделия, согласно проектной

документации. Проектировщик и исполнитель могут быть одним

лицом.

Важнейшей задачей менеджера по инновациям является

стимулирование инновационного процесса, с тем чтобы он не превратился

в «вялотекущий процесс» и не прекратился окончательно. В связи с этим

менеджер должен иметь альтернативные решения, предусматривать

всевозможные резервы по финансам, персоналу, материалам и

прогнозировать возможные трудности и риски. При этом менеджер должен

предусматривать оптимистичный, пессимистичный и реалистичный

варианты развития инновационной деятельности.

Каскадная и спиральная модели управления проектами.

К настоящему времени наибольшее распространение получили две

модели управления инновационными проектами:

• каскадная модель (1970 – 1980 гг.);

• спиральная модель (1986-1990 гг.).

Основной и наиболее часто применяемой является каскадная модель,

для которой характерно выполнение последующей фазы работы после

полного выполнения предыдущей. Положительные стороны применения

каскадного подхода заключаются в следующем:

• на каждой фазе формируется законченный набор проектной

документации, отвечающий критериям полноты и согласованности;

• выполняемые в логической последовательности фазы работ

позволяют планировать сроки завершения всех работ и соответствующие

затраты.

Существенным недостатком такой модели управления проектными

работами является необходимость остановки работ и возврата к

предыдущим фазам из-за ранее совершенных проектных ошибок или

необходимости тех или иных уточнений. В результате этого реальный

процесс, выполняемый по каскадной схеме, имеет вид последовательных

приближений к желаемому результату (итерации) . Отсюда

следуют срыв сроков, увеличение издержек, ухудшение качества.

1.3 Инновационный план

Планирование является универсальным инструментом менеджера,

который применяется на всех фазах инновационного процесса. При этом

применяются следующие виды планирования:

• продуктово-тематическое;

• программно-целевое;

• объемно-календарное.

Продуктово-тематическое планирование.

Задачами данного вида планирования являются:

• определение направлений и пропорций в научно-техническом

развитии предприятия;

• установление тематики научных исследований и разработок;

• формирование структуры перспективной производственной

программы выпуска инновационной продукции.

Этот вид планирования применяется в начале инновационного

процесса, когда имеются результаты маркетинговых исследований рынка,

выявлены потребности предполагаемого потребителя, сгенерированы

инновационные идеи, определены параметры рынка. Затем процесс

продуктово-тематического планирования периодически повторяется, что

связано с завершением начатых научных тем и инновационных проектов,

изменениями внешней и внутренней среды, появлением новых идей.

Таким образом формируются портфель научных тем и портфель

инновационных проектов. При этом составляется тематический план,

содержащий перечень НИОКР и инновационных проектов. В плане также

отражаются исполнители, сроки исполнения и сметная стоимость

выполнения работ. Количество научных тем и проектов, входящих в соответствующие портфели в конкретный период времени, во многом зависит от их размеров (сметной стоимости) и длительности. При этом количество научно-исследовательских тем в несколько раз больше, чем количество инновационных проектов, поскольку не все темы будут доведены до стадии коммерческой реализации. Что касается инновационных проектов, то подбор проектов с небольшими размерами и длительностью ведет к увеличению количества проектов и повышению общей вероятности успеха. Но в то же время малые проекты дают и небольшие объемы прибыли. Таким образом, портфель небольших проектов приведет, скорее всего, к равномерному потоку инноваций, большая часть из которых обладает ограниченным рыночным потенциалом.

При составлении продуктово-тематических планов используются три

системы планирования:

• «сверху-вниз» (схема декомпозиции), при которой задания

планов последовательно детализируются и доводятся до отдельного

исполнителя;

• «снизу–вверх» (схема синтеза), при которой инициативные

предложения низовых подразделений обобщаются в сводные планы

предприятия в целом;

• смешанная, при которой целевые установки и ограничения

формируются на высшем уровне менеджмента, а способы их

достижения определяются низовыми структурами.

Программно-целевое планирование

Сущность программно-целевого планирования в том, что оно

позволяет реализовать логику планирования от постановки цели до

определения конкретных практических действий.

Программно-целевое планирование осуществляется за три этапа:

1) Определение системы целей.

2) Создание программного комплекса.

3) Оформление документации.

На первом этапе программно-целевого планирования определяется

система целей инновационной деятельности и строится ее графическое

изображение – граф целей или, как он еще называется, дерево целей–задач.

В качестве целей принимаются утвержденные при продуктово-тематическом планировании темы НИОКР и инновационных проектов. Затем каждая цель декомпозируется до нескольких подцелей нижнего (первого) уровня, каждая из которых является задачей (работой), обеспечивающей достижение первоначально поставленной цели (цели нулевого уровня). Логика декомпозиции заключается в вопросе: «Что нам необходимо сделать, чтобы достичь поставленной цели?». Далее каждая задача, лежащая на первом уровне, рассматривается как самостоятельная цель и для нее определяются необходимые работы, которые принимаются за цели второго уровня и т.д. Отметим, что некоторые средства (задачи) могут давать вклад в несколько целей верхнего уровня. Например, если поставлена цель – «Создать и освоить производство нового продукта в установленные сроки и с заданными

технико-экономическими параметрами», то первый уровень подцелей

определяет основные требования к организации работ по созданию нового

изделия:

1. Спроектировать изделие с заданными технико-экономическими

показателями.

2. Выпустить опытную партию нового изделия на заводе-

изготовителе.

3. Освоить массовое производство изделия.

4. Подготовить потребителя к использованию нового изделия.

В состав подцелей второго уровня для цели «Выпустить опытную

партию нового изделия на заводе-изготовителе» могут входить:

2.1. Разработать маршрутные технологические процессы для

изготовления опытной партии.

2.2. Организовать материально-техническую подготовку

производства.

2.3. Изготовить опытную партию.

2.4. Провести исследование и анализ достижения поставленных

технико-экономических показателей для последующей корректировки

проектно-конструкторской документации.

Программно-целевое планирование использует тот же системный подход, на котором основываются методики функционально-стоимостного анализа и моделирования бизнес-процессов организации. Уровень детализации такого плана зависит от масштаба планирования – страна, регион, корпорация, предприятие. В данном случае детализация может происходить до уровня задач функциональных подразделений или даже отдельных работников. При построении системы целей следует разрабатывать несколько альтернативных вариантов решений, что дает свободу выбора при последующей работе по реализации плана. Основным недостатком такой схемы системного анализа является ее громоздкость, связанная с необходимостью перечисления всех

достаточных средств (включая альтернативные варианты). При реализации системы программно-целевого планирования необходимо выделить наиболее существенные (важные) задачи, а также наименее проработанные, при решении которых возможны затруднения, иначе говоря, – проблемы. Они будут играть роль «ведущего звена, за которое можно вытащить всю цепь». Для уменьшения громоздкости системы можно детально проработать эти существенные задачи и проблемы, уделив меньшее внимание остальным. Величина существенности (важности) целей по различным критериям может быть оценена в баллах.

Следующим этапом программно-целевого планирования является

создание программного комплекса. Под программным комплексом

понимается совокупность организаций, подразделений, работников ,

обеспечивающих выполнение поставленных целей. При создании программного комплекса решаются не только вопросы закрепления тех

или иных подразделений за решением установленных задач, но и вопросы:

• делегирования прав, принятия ответственности;

• координации и коммуникации;

• мотивации;

• ресурсного обеспечения;

• формирования системы контроля и отчетности.

На этом этапе производится отбор из нескольких альтернативных

вариантов наиболее оптимального исходя из выявленных ограничений по

технологиям, персоналу, ресурсам. В качестве критериев для принятия

решения выбора одной альтернативы могут быть – установленные сроки,

затраты, технико-экономические показатели нового изделия.

На третьем этапе принятые управленческие решения документально

оформляются в виде программы, которая содержит разделы:

1. Программы работ с выделением подпрограмм для разных уровней

и указанием объемов работ и ресурсов для каждой подпрограммы.

2. Характеристика критериев и ограничений, предназначенных для

оценки и отбора вариантов программ, подпрограмм и отдельных

мероприятий по срокам, затратам и параметрам создаваемой техники.

3. Варианты программ и отдельных подпрограмм с различными

показателями эффективности, а также результаты оценки вариантов по

выбранным критериям.

4. Организационной структура, выполняющая программу, а также

системы мотивации, координации, контроля.

5. График выполнения работ.
Объемно-календарное планирование.

Объемно-календарное планирование обеспечивает оперативное выполнение заданий, определенных в портфеле научно-исследовательских тем, в портфеле проектов, в целевой программе. Выполнение расчетов по оперативно-календарному планированию осуществляется с учетом ряда требований:

• безусловное обеспечение выполнения всей планируемой номенклатуры работ в соответствии со сроками завершения работ в целом или по отдельным этапам их проведения;

• обеспечение непрерывности работ по каждому планируемому объекту;

• обеспечение возможно равномерной и полной загрузки исполнителей и оборудования по отрезкам планируемого периода.

Перечисленные требования в реальных условиях нередко противоречат друг другу, для обеспечения выполнения указанных требований используются специальные методы и приемы календарного распределения работ.

В соответствии с характером расчетов выделяются три стадии объемно календарного планирования:

• объемное;

• календарное;

• оперативное регулирование хода выполнения работ.

При объемном планировании определяются номенклатура (состав) и

объемы выполняемых работ каждого исполнителя (подразделения или

сотрудника), уточняются ресурсы, располагаемые каждым исполнителем,

распределяются задания по исполнителям в привязке к укрупненным

отрезкам планируемого периода – кварталам, месяцам.

Объемы выполняемых работ определяются в стоимостном

(затратном) и трудовом (по трудоемкости) выражениях. Расчеты при

объемном планировании не включают установления календарной

последовательности выполнения работ по отдельным темам и заданиям.

В рамках отдельного подразделения, как правило, одновременно

ведется разработка не одного, а нескольких тем (проектов), находящихся в

различной степени завершенности. Это определяет структуру объемов

работ, планируемых подразделению. В объемный план каждого

подразделения включают три вида работ:

• работы, переходящие из предыдущих периодов, которые

находились в незавершенном производстве на начало планируемого

периода – Q₁;

• работы, которые предстоит начать и полностью завершить в

планируемом периоде – Q₂;

• работы, которые предстоит начать в планируемом периоде и

завершение которых предусматривается в последующих периодах – Q₃.

Общий объем работ:

                                          Q_пл. = Q₁ + Q₂ + Q₃

Значения величин Q₁ и Q₃ устанавливаются с помощью показателей

технической готовности заданий. Показатель технической готовности в

практике рассчитывается как отношение объема работ, выполненного на

момент планирования (или предусматриваемого к выполнению), к общему

объему работ по заданию. Значение величины Q₂ устанавливается как

суммарная величина работ, предусматриваемых к полному завершению в

планируемом периоде. Состав этих работ устанавливается в соответствии с

договорными сроками выполнения работ.

Общий объем работ по каждому подразделению должен

определяться в соответствии с выражением (при измерении объема работ

по трудоемкости их выполнения):

                                         Q_пл. ≤ P_x F _расп.


где P_x – численность работников подразделения, чел.;

F _расп. – располагаемый фонд времени одного работника в плановом

периоде, ч.

При календарном планировании производится дальнейшая детализация работ по каждому заданию, технологической последовательности их выполнения и календарных сроков проведения.

Задача здесь заключается в установлении взаимоувязанной системы

календарных сроков выполнения работ по всей совокупности заданий и по всем исполнителям. Важным является определение ожидаемой продолжительности работ по каждому заданию, резервов времени. При календарном планировании составляются планы-графики работ по каждому заданию, индивидуальные календарные графики работ отдельных исполнителей. Именно в процессе календарного планирования работ обеспечивается выполнение важнейших требований, предъявляемых к системе оперативного планирования: обеспечение непрерывности проведения работ по проектам, полной и равномерной загрузке исполнителей, соблюдение договорных сроков завершения работ, ритмичной сдачи заказчику завершенных работ и равномерного поступления финансовых средств. Календарное планирование осуществляется в виде диаграмм Ганта и сетевых графиков. При оперативном регулировании хода выполнения работ производится учет фактических результатов работы и регулирование работ при передаче их от одного исполнителя к другому. При этом производится оценка состояния выполнения плановых заданий, определяются причины и величины рассогласований между запланированным и фактическим состоянием работ по отдельным заданиям, принимаются управленческие решения, направленные на ликвидацию возникающих отклонений.

При объемно-календарном планировании необходимо также

согласовывать планы каждого проекта внутри портфеля предприятия. При

этом выявляются «конфликтующие» проекты, которые требуют одинаковых ресурсов, имеют одинаковый профиль денежных потоков во времени, что может нарушить устойчивый ход инновационного процесса. Таким образом, необходимо решить вопросы приоритетности того или иного проекта, последовательности или параллельности выполнения работ, возможности приостановки хода работ.

Нормирование труда

При планировании, а также последующих организации и контроле

заданий и работ необходимо использовать нормы труда исполнителей.

По степени агрегирования нормативы трудоемкости подразделяются на укрупненные и дифференцированные.

Укрупненные нормативы – затраты труда на выполнение НИР и ОКР

в целом или их этапов. Они используются при продуктово-тематическом и

объемном планировании, а также для определения стоимости научной

темы и инновационного проекта.

Дифференцированные нормативы – это регламентированные

затраты труда на выполнение отдельных заданий, операций, работ с

учетом квалификационного уровня исполнителя. Они используются при

календарном и оперативном планировании, контроле и стимулировании

труда.

Для нормирования применяются три основных метода:

1) экспертный;

2) суммарный (опытно-статистический);

3) расчетно-аналитический.

В соответствии с экспертным методом нормативы по труду

определяются на основе экспертных оценок. Этот метод применяется при

планировании инновационных работ, отличающихся высокой степенью

новизны. Он основан на индивидуальных и групповых прогнозах,

сделанных высококвалифицированными специалистами, и применяется

для оценки отдельных этапов и отдельных видов работ.

При этом целесообразно определить четыре оценки трудоемкости

работ – ожидаемая, минимальная, наиболее вероятная, максимальная.

Ожидаемая оценка определяется по формуле:

                                   Т_ож.=,
где Т_ож. – ожидаемая трудоемкость;

Т_min – минимальная трудоемкость;

Т_н.в. – наиболее вероятная трудоемкость;

Т_max – максимальная трудоемкость.

При суммарном методе трудоемкость определяется по отчетно- статистическим данным о затратах труда в прошлом (система аналогов) с

использованием корректирующих коэффициентов. Этот метод используется для расчета как укрупненных, так и дифференцированных нормативов. Наиболее часто он применяется при нормировании ОКР. Создаваемые нормативы на базе аналогов должны содержать следующие элементы:

• аналоги с распределением их по группам сложности;

• характеристики каждой группы сложности;

• типовой перечень и удельный вес основных работ на этапе

ОКР;

• удельный вес этапов по трудоемкости ОКР в целом;

• данные, характеризующие соотношения по трудоемкости

между отдельными профессиями и специальностями работников

(исследователи, конструкторы, технологи);

• укрупненные нормативы трудоемкости в табличной форме.

При расчетно-аналитическом методе используются элементы

математической статистики и теории вероятности. При этом

устанавливаются определенные корреляционные зависимости

трудоемкости работы от основных технических параметров

разрабатываемых изделий:

                                     T= f (a,b,… , p),

где T – трудоемкость работ; a, b, p – технические параметры

изделия.

Вывод
:

Координация и контроль в инновационной деятельности имеют свои особенности. При разработке реализации инновационного

процесса принимают участие работники различных специальностей,

квалификации, культуры. Этим и определяется сложность координации

инновационной деятельности. А контроль в инновационной деятельности приобретает особое значение в связи с высокими рисками

4
Управление персоналом в инновационной деятельности

 

Состав персонала.

Специфическими для инновационной деятельности по сравнению с

традиционной являются такие группы работников, как:

• научный руководящий персонал;

• научные работники;

• научно-технический и научно-вспомогательный персонал;

• технические специалисты – разработчики по различным

профессиям и специальностям (конструкторы, технологи,

программисты, электрики и т.д.).

В номенклатуру должностей научных работников входят: главный

научный сотрудник, ведущий научный сотрудник, старший научный

сотрудник, научный сотрудник, младший научный сотрудник.

Научные работники классифицируются по специальностям,

соответствующим 23 отраслям науки – физико-математические,

химические, экономические, технические и т.д. Распределение научных работников по уровню квалификации образует квалификационную структуру. В качестве показателей квалификации используются официальные ученые степени – кандидат наук, доктор наук и звания – доцент, профессор, член-корреспондент РАН и т.п.).

В последние годы в российской статистике науки выделяют

персонал, занятый НИР. Сюда относятся четыре категории работников:

исследователи, техники, вспомогательный персонал (библиотекари,

работники патентных служб, лаборанты, и т.д.), прочий персонал

(работники хозяйственных служб, канцелярии, материально-технического

снабжения и т.д.).

Значение и основные вопросы кадрового планирования. Цель кадрового планирования – обеспечить организацию нужным количеством людей нужного профиля и в нужное время.

Кадровое планирование – неотъемлемая часть стратегического

инновационного планирования. Это особенно важно в связи с высокой

стоимостью инноваций и высоким риском, с повышенными требованиями

к качеству специалистов. Особенностью кадрового планирования в этом

случае является то, что на первых фазах инновационного процесса отсутствует достаточно полная информация, позволяющая определить все

должности. В этом случае определяется профессиональный профиль

нужных специалистов с описанием требуемого образования и опыта, на

основании такого описания составляются должностные инструкции в

первом приближении.

Здесь могут применяться методы аналогии, когда сравниваются

различные фирмы сходного профиля, исследуя и анализируя

инновационную деятельность которых можно определить и

ориентировочный состав специалистов и взаимосвязь между

планированием человеческих ресурсов и эффективностью инновационной

деятельности фирмы. В процессе диффузии инновации методы аналогии

наиболее часто используются фирмами, относящимся к «раннему

большинству» и «отстающим», которые ориентируются на фирмы-«пионеры» (ранние реципиенты).

Для фирм, работающих в условиях постоянных изменений, развития,

инновационной деятельности, роль кадрового планирования приобретает

наибольшее значение. Кадровое планирование должно дать ответ на

следующие вопросы:

• Сколько работников, какой квалификации, когда и где

необходимы (планирование потребности в кадрах)?

• Каким образом можно привлечь необходимый и сократить

излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование

привлечения или сокращения персонала)?

• Каким образом можно использовать работников в соответствии с

их способностями (планирование использования кадров)?

• Каким образом можно систематически и целенаправленно

содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных

видов работ (планирование кадрового развития)?

• Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия

(расходы по содержанию персонала)?

Системы кадровой работы.

С точки зрения системного подхода главной составляющей

организации является система человеческих ресурсов. Прочие

составляющие организации – информационные, материальные,

технологические будут неэффективными, в случае если человеческая

система не отвечает критериям, требованиям, задачам инновационного

процесса. При укомплектовании людьми нового направления производственной деятельности предприятия возможны два источника

кадровых ресурсов – внешняя и внутренняя среда. С точки зрения меньшего сопротивления со стороны коллектива организации изменениям, неизбежным при проведении инноваций, целесообразно наилучшим образом использовать внутренние кадровые резервы. При этом необходимо ответить на вопросы:

• Каким образом можно использовать работников в соответствии с

их способностями?

• Каким образом можно систематически и целенаправленно

содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных

видов работ?

Для своевременного и эффективного решения данных вопросов

менеджер по кадрам создает систему кадровой работы по развитию и

использованию внутренних кадров (РИВК), являющуюся частью системы

кадрового менеджмента.

Система РИВК состоит из основных подсистем:

- резерв на выдвижение – подбор и подготовка резерва квалифицированных научных, инженерных, рабочих кадров на выдвижение;

- ротация кадров – перемещение сотрудников по горизонтали организации из одного функционального подразделения в другое со сменой специальности;

- наставничество – привлечение опытных и высококвалифицированных сотрудников для профессионального обучения молодежи;

- обучение – организация непрерывного обучения или повышения

квалификации с отрывом или без отрыва от производства.

Зарубежные менеджеры полагают, что непрерывное образование и

развитие руководителей и их сотрудников определяют величину

экономического роста фирмы. Разработкой прикладных задач

непрерывного обучения кадров менеджеров занят ряд исследователей.

Так, М.Я. Хабакук считает, последипломное (дополнительное) обучение

надо рассматривать как один из основных путей целенаправленного

развития менеджеров и специалистов. Ю.Вооглайд разработал

"андрогогику" – общую теорию образования взрослых.

Обучение по смежным профессиям, переобучение и переориентация

работников являются нормальным явлением для инновационной

деятельности, прежде всего в связи с постоянным изменением техники и

технологии производства. Для разработчиков важно знание смежных

профессий, поскольку многие инновации делаются на «стыке» различных

научных отраслей.

Основной формой подготовки научно-педагогических и научных

кадров являются аспирантура и докторантура. Аспирантура – форма

подготовки кандидатов наук в системе послевузовского профессионального образования. Она открывается в учреждениях высшего профессионального образования, имеющих государственную аккредитацию, и научных организациях, имеющих государственную лицензию на право ведения образовательной деятельности. Срок обучения в очной аспирантуре не должен превышать трех лет, а в заочной аспирантуре – четырех лет.

Докторантура – одна из форм подготовки научно-педагогических и

научных кадров вышей квалификации – докторов наук. Подготовка

докторантов ведется в очной форме и ее срок не должен превышать трех

лет.

Стажировка – повышение квалификации или обучение новой

профессии путем практической работы в другом подразделении

организации или на стороне;

Аттестация – комплексная оценка квалификации, уровня знаний,

деловых, профессиональных, личностных качеств, выявление

способностей сотрудника. При аттестации работников учитываются

эффективность и качество их труда, личный вклад в развитие науки и

техники – патенты, заявки, публикации, участие в научных семинарах и

конференциях, и т.д.;

Конкурсы – организация показательных профессиональных

соревнований среди сотрудников с целью стимулирования повышения

квалификации, выявления лучших показателей работы как критериев

самооценки сотрудников, оценки сотрудников при аттестациях, оценки

качественного уровня данной деятельности в организации по сравнению с

другими организациями;

Малые группы – создание небольших творческих коллективов для

решения различного рода производственных проблем.

Однако не во всех случаях удается подобрать на планируемые в

инновационном процессе должности людей из внутренней среды. Тогда

необходимо создать систему привлечения работников со стороны

(ПОРС), которая укрупненно включает этапы:

• определение источников внешних источников рабочей силы;

• разработка систем заказа и связи (публикация объявлений в

средствах массовой информации, заключение контрактов с ВУЗами,

организация работы студентов во время практики, установление

договоров с консультационными и рекрутинговыми компаниями).

Третьей важной системой кадрового менеджмента является система

отбора кадров, которая включает мероприятия:

• собеседование, как наиболее широко применяемый метод. Однако

существуют проблемы психологических "шумов", которые снижают

эффективность собеседований как метода отбора кадров;

• испытания, показывающие сколь эффективно кандидат сможет

выполнять конкретную работу;

• тестирование как разновидность испытаний, производящее оценку

психологических характеристик человека: уровень интеллекта, тип

темперамента, тип мышления, какие-то частные характеристики –

агрессивность, энергичность и т. д.;

• аналитический метод как заключительный, основанный на анализе

информации, полученной из резюме, анкет, рекомендательных писем,

собеседования, испытаний и т. д.;

• определение критериев отбора. Данная процедура логически

связана с предыдущей и выполняется параллельно ей. При этом очень

важно соблюсти баланс между психологической оценкой и оценкой

профессиональных свойств. Менеджеры по кадрам, обычно

профессиональные психологи, зачастую преувеличивают значение

психологической оценки перед профессиональной;

• планирование проведения процедур отбора, определение состава

комиссии, места, времени.

Учет личностных и творческих аспектов в кадровом планировании.

В инновационной деятельности гораздо более важно, чем в какой-

либо другой, сформировать команду, способную совместно решать

сложные творческие задачи.

Прежде всего, здесь необходимо наличие катализатора – человека

или группы людей, инициализирующих и стимулирующих творческий

процесс. Наиболее эффективными катализаторами являются

предприниматель, руководитель предприятия, менеджер по инновациям.

Затем необходим когнитариат – группа людей, ключевой ресурс инновации, обеспечивающий, с одной стороны, стабильность организации за счет глубоких профессиональных знаний, опыта, умений, но, с другой стороны, гарантирующий высокий коэффициент развития организации за счет стремлений к совершенствованию, адаптивности, гибкости, восприимчивости нового, активности.

Ядром когнитариата являются творческие личности – прометеи,

генераторы, которые способны вырабатывать качественно новые идеи.

Исследователи Гарвардского Медицинского Центра Рут Ричард и

Денник Кинней разработали тест для выяснения творческих

способностей человека в разных сферах – от искусства до бизнеса. Они

провели исследования и обнаружили, что только 1 % людей одарены

исключительными творческими способностями. 10 % – обладают

высокими творческими способностями. Еще 60 % обследованных

обладают умеренным творческим потенциалом. Менее 30 % людей не

проявляют вообще или проявляют в очень малой степени творческую

активность.

Исследования проведенные в российских научных учреждениях

показывают, что только 3% являются генераторами идей, активными

эрудитами – 10%, ремесленниками – 87%.

Талантливые люди выделяются и особенностями личности –

независимостью в суждениях, чувством юмора, неподчинению власти,

нестандартностью мышления, увлеченностью одним в ущерб другому,

любовью к развлечениям для выхода «иррациональных» импульсов.

Кроме того в команду должны входить люди не только

инициирующие творческий процесс, но продолжающие и обеспечивающие

его:

• помощник;

• координатор;

• модератор (оппонент, критик);

• контролер;

• шлифовщик;

• исполнитель.

Таким образом, в инновационной команде должны выполняться функции:

• инициация и стимулирование инновационного процесса – катализатор;

• рождение новых идей – генератор, его разновидность изобретатель;

• развитие, оформление, доведение новых идей до степени

интеллектуального продукта – шлифовщики и исполнители,

выполняющие работы по сбору необходимых знаний, анализу, синтезу,

проектированию;

• критику и контроль идей и интеллектуального продукта – модераторы, контролеры;

• связь с горизонтальными подразделениями организации и с внешней средой – координаторы;

• обеспечение внутренней и внешней поддержки – помощники (аниматоры), координаторы.

Если рассматривать отдельно научную деятельность, то, как показывает практика, наличие сильного ученого, являющегося хорошим генератором идей или хорошим катализатором, приводит к концентрации вокруг него научных коллективов. В противном случае, в научных учреждениях обычно наблюдается автономия отдельных ученых и групп. Руководитель при этом выполняет роль координатора.

Наибольший эффект достигается если талантливый ученый имеет

профессионального помощника – опытного и инициативного менеджера,

берущего на себя административную работу. При этом по отношению к

научным работникам рекомендуется применение демократичного или

даже либерального стиля управления с сочетанием индивидуального

подхода. Как показывают исследования, 15-20 % ученых не могут работать

в условиях строгой регламентации.

Попытку создать классификацию научных менеджеров предпринял

американец Меккоти. Он выделил четыре личностных типа: мастер,

игрок, боец в джунглях, свой парень.

Мастер имеет индивидуальный стиль. Не любит опеки

вышестоящих руководителей. Стиль руководства обычно либеральный.

Игрок лучший руководитель, чем мастер. Обладает быстрой

реакцией, хорошо адаптируется к ситуации. Жесткий, последовательный в

решениях. Любит новшества. Недостаток – слаб как стратег.

Боец в джунглях – всех запугивает, терроризирует, увольняет без

необходимости. По характеру хитер, скрытен, склонен к интригам. В

случае неудач подставляет подчиненных.

Свой парень – руководствуется интересами организации.

Демократичен, внимателен к подчиненным. Однако его деятельность не

всегда удачлива.

Вывод
:

Для инновационной деятельности по сравнению с традиционной появляются  специфические группы работников. Кадровое планирование  является неотъемлемая часть стратегического инновационного планирования.

Создаются небольшие творческие коллективы для решения различного рода производственных проблем. А также необходим когнитариат – группа людей, ключевой ресурс инновации, обеспечивающий, с одной стороны, стабильность организации, но, с другой стороны, гарантирующий высокий коэффициент развития организации.
Заключение
Необходимость инновационного развития производства предъявляет новые требования к содержанию, организации, формам и методам управленческой деятельности. Она диктует появление особого типа менеджмента, направленного на управление процессами обновления всех элементов производственных систем.

Теория и практика инновационного менеджмента в короткое время заняли прочное место в управленческой деятельности. Здесь подробно рассматриваются организационные формы инновационной деятельности и проблемы организационного проектирования инновационных предприятий, большое внимание уделено конкретным мероприятиям по управлению научными разработками и инновационными проектами, организации инновационной деятельности, координации и контролю в инновационной деятельности и управлению персоналом.

Организация и финансирование инновационных проектов, управление их формированием, подготовкой и экспертизой занимают центральное место в процессе выбора наилучшего варианта инновационного решения. Анализ эффективности инноваций и финансово-экономическая оценка инновационных проектов построены на альтернативной основе, т.е. с учетом вероятностного профиля проекта и оценки рисков.

          В заключение следует сказать, что поддержка инновационного предпринимательства является одним из приоритетных направлений государственной научно-технической и экономической политики во всех странах с развитой рыночной экономикой
Список  литературы
1. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент / Балабанов И.Т. : Учеб. пособие для вузов. — СПб. : Питер, 2001. — 303 с

2.Гринев В.Ф. Инновационный менеджмент / Гринев В.Ф. : Учеб. пособие. — 2-е изд., стереотип. — К. : МАУП, 2001. — 146 с.

3.Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент / Гольдштейн Г.Я. : Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.

4. Дорофеев В.Д., Дресвянников В.А. Инновационный менеджмент : Учеб. пособие — Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2003 — 190 с.