Оглавление
Введение ...................................................................................................... 3  

1  Сущность и понятие аудита маркетинговой деятельности.................... 6

2  Подходы к проведению аудита маркетинговой деятельности.................. 13

3  Значение маркетингового аудита для предприятия............................... 20

Заключение....................................................................................................   25

Список литературы.................................................................................... 27

Приложение 1 ........................................................................................... 29
Введение
В современных условиях очень часто предприятия не имеют возможности внедрять у себя полноценный маркетинг. Причин этому множество: нехватка знаний, плохая организация маркетинга, и, конечно, недостаток финансовых ресурсов, причиной которого является недостаток квалифицированного персонала, невозможность привлекать ценные информационные источники. В таких условиях актуальным становится вопрос концентрации усилий отделов маркетинга на наиболее перспективных направлениях.

В сфере маркетинга задачи, стратегии и программы быстро устаревают, поэтому возникает необходимость переоценки фирмой своего общего подхода к рынку. Менеджменту следует делать акцент на такой инструмент маркетинга как аудит. Существует три типа аудита – финансовый, управленческий и маркетинговый. О том, хорошо или плохо работает предприятие, руководитель и собственники узнают в большинстве случаев из финансовых отчетов. Но финансы - это категория, которая не отражает эффективность использования имеющихся ресурсов, а также ошибки и просчеты в деятельности предприятия. Гораздо более полную и объективную картину эффективности работы всего предприятия, отдельных подразделений и специалистов дает маркетинговый аудит. Пока он не нашел широкого развития, но не по причине невостребованности, а по причине неготовности основной части аудиторских фирм к оказанию подобных услуг. Имеет также влияние фактор неподготовленности руководства предприятий. Значительная их часть в слабой степени представляет то, какого уровня достигла современная теория маркетинга.

Маркетинг включает ряд функций, которые позволяют заработать те деньги, правильность перемещения которых контролирует финансовый аудитор.

Маркетинговый аудит - первая формальная ступень в процессе планирования маркетинга.

 Маркетинговый аудит является инструментом, который развивает маркетинг компании, поскольку не только оценивает текущее состояние дел, но и показывает, в каком направлении можно двигаться дальше. Аудит маркетинговой деятельности можно проводить в компаниях с любым уровнем постановки маркетинга. Его цель - выявление узких мест в данной области, препятствующих расширению (сохранению) доли рынка существующих товаров. Другими словами, он направлен на выявление резервов роста доли рынка, а так же оценку мероприятий по использованию этих резервов. Многие руководители предпринимают меры для расширения сбыта продукции своих предприятий, но часто это происходит хаотично, интуитивно, нерегулярно.

Правильное понимание истории развития и взаимодействия отдельных функциональных элементов организации, а также настоящей рыночной ситуации дает четкое осознание собственных рыночных преимуществ и путей их реализации. Компания сможет эффективно развиваться если сосредоточится на том, что составляет её рыночную силу. Ясная картина того, как были задействованы ресурсы компании, в том числе маркетинговые, и как вернулись вложенные инвестиции, даст возможность увереннее делать решения о финансировании в будущем и ожидать лучших результатов.

Актуальность данной темы проявляется в том, что услуги по маркетинговому аудиту весьма перспективны, поскольку выживание и благополучие предприятий все больше определяется с новым инструментом анализа и оценки бизнеса - маркетинговым аудитом.

В данной работе были использованы труды таких авторов как Ф.Котлер, Дж. Вествуд, Б.А.Соловьев, В.Д. Шкардун и других.

Целью работы является выявление областей, где существуют проблемы и новые возможности и по разработке плана повышения эффективности маркетинговой деятельности на предприятии.

Задачи, выдвинутые при выполнении работы:

1.     Рассмотреть сущность и понятие аудита маркетинговой деятельности;

2.     Рассмотреть основные этапы аудита маркетинговой деятельности;

3.     Проанализировать методы маркетингового аудита.
1 Основные понятия и сущность аудита маркетинга
Потребность в маркетинговом аудите не очевидна руководителю, пока дела у предприятия идут нормально. Когда же начинают уменьшаться объемы сбыта, снижается прибыль, теряются доли рынка, руководитель осознает необходимость его проведения. В литературе встречаются различные определения аудита маркетинга.

Таблица 1

Автор	Определение
Котлер Ф.	Маркетинговый аудит — это всестороннее, систематическое, независимое, периодическое исследование компанией (или ее подразделениями) маркетинговой среды, целей, стратегий и деятельности с точки зрения выявления проблем и скрытого потенциала, а также разработки плана действий по улучшению маркетинга.[1]
Гончарук В.А	Маркетинговый аудит представляет собой всеобъемлющую, систематическую, независимую и периодическую проверку внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности для организации в целом или для отдельных хозяйственных единиц.[2]
Соловьев Б.А.	Маркетинговый аудит представляет собой анализ и оценку маркетинговой функции предприятия. Это метод (аналитический инструмент) выявления и использования маркетинговых ресурсов компании для улучшения ее положения на рынке.[3]
Шкардун В.Д.	Маркетинговый аудит — проектная форма проведения стратегического анализа — комплексная, независимая оценка внешней и внутренней среды предприятия и выработка рекомендаций по приведению в соответствие состояния и предложений предприятия условиям и требованиям внешней среды.[4]

Маркетинговый аудит должен отвечать ряду требований:

Требование первое: всеобъемлемость - аудит охватывает все главные виды маркетинговой деятельности и не ограничивается анализом только отдельных критических моментов. Аудит называется функциональным, если он охватывает деятельность сбытовиков, ценообразование и другие функции маркетинга. Функциональный аудит полезен, но временами он отводит  руководство в сторону относительно реальных проблем;

Требование второе: системность – аудит маркетинга включает упорядоченную последовательность диагностических шагов, позволяющий проанализировать внешнюю среду маркетинга для данной организации, внутренние системы маркетинга и отдельные функции маркетинга. За диагнозом следует разработка плана корректирующих действий, включающего как краткосрочные, так и долгосрочные предложения по улучшению общей эффективности маркетинговой деятельности;

Требование третье: независимость – маркетинговый аудит  может быть реализован шестью способами: самоаудит, перекрестный аудит, аудит со стороны вышестоящих подразделений или организаций, аудит со стороны специального аудиторского подразделения, аудит, проводимый специально созданной группой, и внешний аудит. Самоаудит, основанный на использовании специального опросного листа руководителем подразделения для оценки эффективности своей деятельности, может быть полезным, однако может отсутствовать его независимость и объективность. Наилучшим же образом аудит осуществляют независимые консультанты, обладающие необходимыми качествами для осуществления независимой и объективной оценки;

Требование четвертое: периодичность – проведение контрольных мероприятий с определенной периодичностью и постоянством независимо от результатов работы компании.

Таким образом, можно сказать, что маркетинговый аудит проводится маркетинговыми инструментами и в маркетинговых целях. Объектом изучения аудита маркетинговой деятельности становятся шесть компонентов маркетинга: маркетинговая среда, маркетинговая стратегия, организация маркетинга, маркетинговые системы, маркетинговая производительность, маркетинговые функции.

Основная цель аудита маркетинговой деятельности - всестороннее изучение деятельности компании на соответствие поставленным целям. Многообразие целей проведения маркетингового аудита не позволяет говорить о строго регламентированной процедуре его проведения. Однако можно выделить ключевые вопросы (относящиеся к каждому из вышеперечисленных компонентов) с которыми сталкивается предприятие при проведении маркетингового аудита (подробный перечень вопросов представлен в Приложении 1). Основным предметом интереса при проведении аудита являются среда маркетинга и контролируемые факторы маркетинга, или так называемые “четыре Р”: товар, цена, каналы распределения и стимулирование сбыта (4Р = Product (продукт), Price (цена), Place (место), и Promotion (продвижение) ).

Привлечение профессионалов-аналитиков и консультантов так сказать "со стороны" обеспечивает предприятию более глубокую проработку проблемы, выход на объективные и беспристрастные результаты обследования маркетинговой деятельности и выработку эффективных рекомендаций по ее совершенствованию. Услуги же внешних маркетинговых ревизоров могут обойтись предприятию значительно дороже внутреннего маркетинг-аудита. Однако внешний маркетинговый аудит, как правило, отличается комплексным подходом экспертов к выработке стратегии маркетинга предприятия, созданию условий для укрепления позиций предприятия на рынке.

Маркетинговый аудит предполагает либо регулярное, либо эпизодическое инспектирование маркетинговой деятельности компании. Полный аудит маркетинговой деятельности осуществляется по мере необходимости (при появлении новых товаров/услуг, выходе на новые рынки, падении эффективности маркетинга и т.д.), но не реже, чем раз в 5 лет. Отдельные виды аудита проводятся чаще и могут совпадать со стратегическими сессиями или годовым и поквартальным планированием.    

SWОT-анализ как инструмент аудита. SWOT-анализ – мощнейший методологический инструмент, позволяющий осуществить полный аудит маркетинговой и другой деятельности компании. Он позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы (первые буквы английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities— возможности и threats — опасности) при проведении стратегического аудита[5].

После проведения аудита накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности. SWOT-анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание.

SWOT-анализ структурно состоит из следующих частей[6]:

Таблица 2. Структура  SWOT-анализа.

1.возможности	2.угрозы
3.сильные стороны компании	4. слабые стороны компании

При составлении раздела «возможности и угрозы» необходимо определить основные угрозы и возможности, которые ожидают компанию в будущем. Назначение этой главы – попытаться заранее предугадать события, которые могут оказать влияние на деятельность компании.

При рассмотрении источников возможностей и угроз следует учесть все факторы макросреды компании:
политико-правовая среда




экономическая среда                                                      демографическая среда




возможности и угрозы




 
  технологическая и природная среда                    социально-культурная среда
Рис. 1. Факторы микросреды.
Не все угрозы требуют одинакового внимания или беспокойства –следует оценить вероятность каждой угрозы и потенциальную опасность, которую она представляет. Поэтому руководитель должен сосредоточить внимание на наиболее вероятных и опасных угрозах и заранее подготовить план их нейтрализации.

Возможности возникают, когда тенденции изменения среды способствуют использованию сильных сторон организации. Необходимо оценить каждую возможность на предмет ее потенциальной привлекательности и вероятности достижения успеха. Компаниям редко представляются идеальные возможности, которые точно соответствуют их целям и ресурсам. Реализация возможностей сопряжена с риском. При оценке возможностей следует учитывать оправдывает ли ожидаемая выгода потенциальный риск. В зависимости от сильных сторон компании одна и та же тенденция развития может для компании быть как угрозой, так и возможностью.

Сильные и слабые стороны в SWOT-анализе вовсе не предполагают перечисление всех особенностей компании, а лишь тех, что относятся к ключевым факторам успеха. Слишком длинный список приводит к неясности и расплывчатости и уводит оттого, что является действительно важным. Сильные и слабые стороны компании – определения относительные, а не абсолютные. Хорошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это станет слабостью компании[7].

Обычно для более детального определения сильных и слабых сторон внутренней среды используется такой инструмент, как SNW-анализ. SNW-анализ (англ. Strength, Neutral, Weakness) — это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации.

К элементам внутренней среды SNW-анализа относятся такие как: общая стратегия, бизнес стратегии, оргструктура, финансы, конкурентность продуктов, дистрибуция, информационные технологии, лидерство, уровень производства, уровень маркетинга, торговая марка, персонал, репутация на рынке, отношения с Органами государственной власти, инновации, послепродажное обслуживание, степень вертикальной интеграции, корпоративная культура, стратегические альянсы. Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона).

SNW-анализ в отличие от SWOT-анализа предлагает также среднерыночное состояние (N). Основной причиной добавления нейтральной стороны является то, что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному в состоянии S»[8].

В данной главе были рассмотрены несколько определений аудита маркетинговой деятельности. На мой взгляд наиболее приемлемым считается определение Шкардуна В.Д., т.к. маркетинговый аудит это не просто проверка или оденка деятельности предприятия, а комплекс мероприятий по проведению оценки и контроля, позволяющий проверить как внутреннюю, так и внешнюю среду организации при помощи использования определенного набора инструментов. Важнейшим инструментом маркетингового аудита является SWOT-анализ, позволяющий выявить угрозы, возможности, сильные и слабые стороны предприятия.
2 Подходы к проведению аудита маркетинговой деятельности
Потребность в маркетинговом аудите не очевидна руководителю, пока дела у предприятия идут нормально. Когда же начинают уменьшаться объемы сбыта, снижается прибыль, теряются доли рынка, руководитель осознает необходимость его проведения. Если компания обеспокоена низкой эффективностью своей деятельности на рынке, то можно и нужно предпринять глубокое исследование — маркетинговый аудит.

Маркетинговый аудит нужен в первую очередь руководителю предприятия, потому что в результате его проведения руководитель получает объективную информацию о состоянии дел на предприятии, проблемных местах, способах решения возникших проблем, алгоритмах действий при возможном возникновении подобных проблем.

Как и любое управленческое консультирование, аудит маркетинговой деятельности должен опираться на определенную последовательность действий. Наиболее целесообразно в практическом плане использование пятифазной модели аудита, которая включает в себя подготовка, диагноз, планирование действий, внедрение и завершение. Данная модель предназначена для независимого консультанта-аудитора.

 





Рис. 2. Пятифазная модель аудита маркетинговой деятельности.
На первой стадии, стадии подготовки, консультант начинает свою работу с организацией. Эта стадия включает первый контакт с руководством орга­низации; происходит обсуждение того, что заказчик желает изменить в организации, выявляется предварительный диагноз проблемы; происходит подго­товка плана задания на основании предварительно выявленной проблемы. Фаза подготовки важна, так как пpедваритeльно прове­денная тeорeтическaя работа задaeт всю конструкцию последyющего анaлиза маркeтинговой деятельности. Ha этой же фaзе рyководство предприятия опpеделяeт отделы пpедпpиятия, которые должны пpедоcтaвить требyемyю информацию для консультанта.

На второй фазе происходит выявление существующих факторов и их тщательный анализ. Bo время аналитической работы следует установить, насколько взаимосвязаны и выполняются на данном предприятии все необходимые разделы маркетинга: маркетинговые исследования, сегментация рынка, разработка продукта, политика ценообразования.

Целью третьей фазы является поиск приемлемого решения для получения упущен­ных выгод от нереализованных мapкeтинговых действий или от отсутствия маркетинговой стратегии фирмы. Важным методом в планирова­нии действий является разработка, об­сyждение и принятие обоснованной и целенаправленной маркетинговой страте­гии фирмы совместно со специалистами фирмы.

На четвертой фазе, фазе внедрения, при самом блaгопpиятном отношении фирмы-заказ­чика и консультaнта должна включать участие аyдитора в подготовке и выпол­нении намеченного плана действий по реaлизaции принятой маркетинговой стратегии фирмы. Если же фирма-заказчик способна сама выполнить поставленный перед ней план, то консультант-аудитор должен выполнять функцию «советчика» для высшего руководства.

На последней стадии, прежде всего, происходит оценка ре­зультатов поведенной работы. На этом этапе аудитор пред­ставляет конечный отчет o проведенном аудите и происходит расчет в соответ­ствии с взаимными обязательствами[9].

На первой и второй стадии стороны принимают двустороннее соглашение о конфиденциальности. Маркетинговый аудит целесообразно начинать с анализа маркетинговых исследований - основы для выработки решений по всему комплексу маркетинга.

Так же следует рассмотреть основные этапы аудита маркетинговой деятельности:

Этап первый. Оценка состояния информационного обеспечения (причем не как наличие модного или мощного программного продукта, а как функционирование единой внутрифирменной информационно-аналитической системы). Также анализируется состояние клиентской базы данных (структура, возможность ее использования для оперативного проведения аналитической и отчетной работы по продажам); состояние системы управленческого учета и отчетности. Важной частью информационной системы является анализ:

Таблица 3. Анализируемые части информационной системы.

Анализ	Направление
Продаж	По подразделениям, ассортименту, клиентам, регионам, менеджерам.
Эффективности ведения бизнеса	Систематизированные данные по затратам, доходам, прибыли и убыткам в разрезе товаров и товарных групп, функциональных подразделений и по компании в целом.
Конкурентов	Списки и карты основных конкурентов по территориям, по товарам, информация о стратегии, ценовой политике компаний и т.п.

Кроме того, необходимо проанализировать направление информационных потоков между подразделениями (документооборот).

Этап второй. Важной частью деятельности фирмы на рынке является планирование, а именно уровень стратегического планирования (бизнес-план развития компании), состояние и традиции оперативного планирования (календарные планы работ менеджеров по продажам, руководителей подразделений), использование принципов бюджетирования.

Этап третий. Большое значение имеет SWOT-анализ (сильных и слабых сторон компании, возможностей и опасностей, возникающих на рынке).

Этап четвертый. Изучение и анализ взаимодействия подразделений. Качество работы компании во многом зависит от работы подразделений.

В данном разделе аудита отражают и анализируют выявленные основные проблемы в работе подразделений компании, связанные с блоком продаж, естественно, включая и отдел(ы) сбыта: закупки, сбыт, маркетинг, складское хозяйство, каналы сбыта, логистика, бухгалтерия, финансы[10].

Сейчас же в условиях кризиса предлагается 9 этапов аудита маркетинговой деятельности:

Этап первый. Администрирование процесса маркетингового аудита. Решение о проведении аудита маркетинга на предприятии может быть вызвано различными причинами[11]:

№	Причина
1	Первой причиной выступает необходимость формирования и обоснования стратегической концепции развития на следующий период, что чаще всего проводится в преддверье ежегодного стратегического планирования. В случае, если подобное мероприятие проводится не в первые, руководитель, нанимающий консультанта по маркетинговому аудиту, четко формирует цели и задачи проекта, а также жестко контролирует сроки его выполнения. При этом всем участникам данного проекта (сотрудникам предприятия) заранее разъясняется значимость планируемой процедуры, и ответственность за невыполнение поставленных перед ними обязательств в срок. Чаще всего, для разработки стратегических решений нанимают внешнего консультанта.
2	Второй причиной проведения аудита маркетинга является смена руководителя управления маркетингом на предприятии. Целью проведения аудита становится скорейшее введение в должность нового сотрудника. Проведение аудита по этой причине в России чрезвычайно редки, чаще всего сотрудник самообразовывается в процессе решения тех или иных задач, поставленных руководством.
3	Третья причина обычно возрастная, когда предприятие вырастает до определенного уровня и сталкивается с необходимостью получения дополнительной информации о рынке. Таким образом, эта причина — полное отсутствие структуры маркетинга на предприятии. В этом случае, в зависимости от поставленных задач, объектом аудиторской проверки может являться не весь функционал маркетинга, а отдельные его стороны, например для разработки кампании продвижения проводят аудит коммуникативной деятельности и аудит маркетинга продукта, определенного к продвижению на рынке.

 

Аудит маркетинга может проводиться как внешним консультантом, так и собственными силами предприятия (при наличии в штате компетентного персонала). Очень большое значение, в процессе проведения любого проекта, имеет управляющая администрация и лидер проекта. Невозможно быть лидером любого проекта, не обладая одновременно властью и полномочиями. Именно полномочия являются «рычагом управления» командой, отделом или любой другой структурой.

Этап второй. Исследование источников получения информации и формата имеющихся данных. Исследуя информационные ресурсы, которые формируют и используют сотрудники отдела маркетинга в своей работе, можно проанализировать реальный функционал, сосредоточенный в отделе маркетинга, и оценить выполнение одной из задач, стоящих перед структурой маркетинга, заключающейся в формировании баз информационных ресурсов (МИС — маркетинговой информационной системы) для принятия различных управленческих решений.

В результате исследования анализируем внешние и внутренние источники информации. В качестве внутренних источников информации рассматриваем любые, применяемые на предприятии, системы учета данных: базы данных бухгалтерского учета, системы учета и регистрации договоров, отчеты менеджеров по продажам и торговых представителей, др. При этом используются как активные, так и архивированные данные за ряд лет (для формирования прогноза продаж анализируют данные не менее чем за три года). Эти источники позволяют исследовать все инструменты маркетинга, применяемые на предприятии. В качестве внешних источников данных выступают рыночные обзоры и синдикативные исследования, данные о СМИ, а также мониторинги изменений рыночной и конкурентной ситуации.

Этап третий. Анализ компетенций персонала. На этом этапе нужно рассмотреть не только компетенции работников, участвующих в проекте, но и наличие сотрудников, способных выполнить те задачи, которые ставит перед ним руководитель. Напоминаю, что руководителя проекта интересует наличие необходимых трудовых ресурсов, способных выполнить поставленные, в рамках проекта, задачи в срок (в случае, если проект полностью ведут сотрудники предприятия).

На самом деле это один из ярких примеров ошибок топ-менеджмента, но далеко не единственный. Чаще всего руководство предприятия хочет перемен, но оказывается не готовым к реорганизации предприятия. Руководитель должен понимать, что переход к маркетингового-ориентированному управлению вовлекает всю организацию в пересмотр старых требований к работе и формирование новых взглядов, как у себя, так и в коллективе, это первый этап реинжиниринга предприятия.

Именно по этой причине, прежде чем рассчитывать на знания и умения сотрудников, прикомандированных к участию в проекте, необходимо проверить их навыки и умения, т.е. возможность выполнять возлагаемые на них обязанности. Таким образом, руководитель проекта аудита маркетинга может проанализировать вероятность выполнения вмененных компетенций персоналом предприятия, или вовремя переориентировать задачи на внешний персонал.

Этап четвертый. Анализ положения предприятия на рынке (оценка рыночной позиции предприятия). «Критической точкой» на этом этапе является правильное определение жизненного цикла развития рынка. Каждому отрезку кривой жизненного цикла соответствуют свои тенденции развития (темпы роста рынка, характер спроса, конкуренция, целевая аудитория и т.д.).

Этапы с пятого по восьмой. Аудит marketing-mix. Аналитик и исследователь отдела маркетинга, или внешний исследователь, исследует данные, полученные в результате оценки рыночной ситуации, а также анализирует собранную внутреннюю информацию. Результатом являются отчеты, содержащие информацию о работе инструментов маркетинга предприятия, а также оценке подразделения маркетинга с точки зрения выполнения им вмененного функционала.

Этап девятый. Формирование предложений по итогам проведенного аудита маркетинга предприятия. В ходе проведения аудита маркетинга должны быть выработаны и предложены руководству предприятия к реализации предложения по совершенствованию системы маркетинга на предприятии. В зависимости от поставленных задач и выявленных факторов, не позволяющих внедрить или развить систему маркетинга на предприятии.[12]

Для того чтобы двигаться к своей цели (а у каждого предприятия собственная жизнь и собственные цели), необходимо определить, какие мы и что можем, выбрать направление и способ движения.

В выводе по прочтению данной главы нужно отметить, что придерживаться можно разных точек зрения по выбору проведения маркетингового аудита, но если смотреть глубже, то выгоднее будет выбрать модель предложенную Зайцевой Т.Ю., т.к. компании и экономика страны находится сейчас в атмосфере экономического кризиса. Но нельзя отрицать и то, что классическая пятифазная модель, описаня Голубков Е.П будет выбрана правильно, выбор нужно делать исходя из индивидуальных особенностей компании.
3
Значение маркетингового аудита для предприятия
Структура аудита маркетинга должна быть взаимосвязана с системой управления маркетингом предприятия. Процесс управления в маркетингово-ориентированной компании, обычно, можно разделить на четыре этапа. Каждый этап логически взаимосвязан с другими, и представляет из себя систему, комплекс мероприятий, по достижению генеральной цели, поставленной перед менеджментом компании. Соответственно, при формировании действий на операционном уровне, необходимо учитывать стратегические инициативы, разработанные для верхних уровней, все это представляет из себя комплекс действий, направленных на разработку стратегических решений предприятия.

Корпоративная стратегия. На первом этапе рассматривается концептуальный аспект. На рассмотрение берется вся компания в целом. Цели широкие, происходит выведение стратегических бизнес-единиц.

Конкурентная стратегия. На втором этапе рассматривается стратегический аспект. На данном этапе цели маркетинговые и берутся на рассмотрение конкурентные стратегии. Стратегический аспект.

Функциональная стратегия маркетинга. На третьем этапе происходит рассмотрение подразделений компании. Цель – распределение ресурсов подразделений, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Функциональный аспект – формирование области маркетинговой деятельности.

Операционная стратегия маркетинга. На четвертом этапе  происходит рассмотрение уровня подразделений. Цель – формирование комплекса маркетинговых инструментов в рамках конкретной программы, распределение ресурсов между инструментами, эффективное функционирование каждого инструмента в рамках общей стратегии фирмы. Операционный аспект.[13]

Каждый из уровней управления маркетингом может быть проинспектирован с помощью методов и исследований. Их классификация, с привязкой к уровню управления маркетингом представлена ниже:

Корпоративная стратегия включает в себя анализ и исследование потенциала.

Конкурентная (деловая) стратегия включает в себя анализ конкурентных преимуществ, стратегические матрицы, портфельный анализ.

Функциональная стратегия маркетинга включает в себя маркетинговый анализ.

Операционная стратегия маркетинга включает в себя исследование МИС и внутреннюю и внешнюю аналитику.

По мнению мэтров маркетинга, проектная форма проведения маркетингового аудита считается наиболее эффективной, что обусловлено наличием четко обозначенных целей, времени исполнения и бюджета. Комплексность маркетингового аудита подразумевает охват всех областей деятельности предприятия с единой точки зрения — маркетингового подхода к организации работы предприятия.

Рассмотрев структуру аудита маркетинга и основные инструменты, используемые для проведения исследований и разработки стратегических решений на каждом из уровней управления маркетингово-ориентированного предприятия, можно сделать вывод о том, что доступных источников, в которых рассматриваются технологии проведения аудита маркетинга предприятия, не существует. Как в западной, так и российской литературе приводятся лишь критерии аудита маркетинга. Практические исследования в этой области проводят, в основном, консалтинговые агентства, разработанная ими технология является их интеллектуальной собственностью, и не публикуется.

Таким образом, сделать вывод о том, каким должен быть аудит маркетинговой сейчас не представляется возможным. В литературе и других научных исследованиях освещены отдельные участки маркетингового аудита или точка зрения автора по определенному им, научному вопросу без детального рассмотрения технологии его исследования.

С точки зрения маркетологов, под маркетинговым аудитом следует понимать процесс диагностики и оптимизации маркетинговой политики, с целью совершенствования работы системы маркетинга предприятия, ориентированного на рынок. Предметом изучения аудита выступают все элементы маркетинга, которые можно сгруппировать в соответствии с известными функциями: аналитической, управленческой, производственной и сбытовой.[14]

Маркетологами была разработана классификация видов аудита маркетинга. Одним из её параметров является градация инициатив в области маркетинга в разрезе маркетинговых функций, учитывая специфику формирования стратегических и тактических инициатив. Другим параметром формирования категорий выступает уровень управления маркетингом (стратегический и тактический).

Необходимо отметить, что проведение каждого вида аудита маркетинга может быть ограничено временным лагом: экспертиза существующего состояния системы маркетинга занимает от 1 недели до 2 месяцев; разработка стратегий — от 2 недель до 6 месяцев; разработка тактик в области маркетинг-менеджмента — от 1,5 до 4 месяцев. Время, затрачиваемое на проведение конкретного вида аудита, зависит от состояния маркетинговой системы, доступности данных, подготовленности и готовности персонала к выполнению вмененных компетенций и принятию необходимых решений.[15]

В настоящее время происходит развитие и глобализация экономики. Наступивший мировой кризис, это хорошая проверка качества менеджмента российских предпринимателей, способности быстро реагировать на возникшую ситуацию и принятие верных стратегических решений. Разработку любого стратегического или операционного решения предвосхищает анализ поступающей информации. Сейчас многие специалисты задаются вопросом: каким образом можно повысить конкурентоспособность предприятия? С помощью какого инструмента можно сформировать, удержать и контролировать конкурентное преимущество предприятия?

Сегодня качество управления предприятием напрямую зависит от исследований, проведенных маркетологами и аналитиками. Комплекс маркетинговых исследований, или комплексный аудит (ревизия) маркетинга позволяет проанализировать текущее состояние основных (реперных) точек положения предприятия на рынке, а также разработать наиболее эффективные решения в области маркетинга и менеджмента. Сегодня производственные программы большинства российских предприятий, как правило, формируются без комплексной оценки перспективы развития рынка и ресурсов компании, при этом отсутствует научная постановка решения проблем выработки и обоснования стратегических решений. Это приводит к тому, что российские предприятия не могут сформировать, адекватную ситуации, стратегию поведения на рынке, и к общему дисбалансу работы предприятия, что в свою очередь, приводит к потере ресурсов компании.

В условиях растущей конкуренции со стороны иностранных производителей крайне необходимо обеспечить более устойчивое положение российских компаний на рынке, поэтому считаю необходимым разработать модель проведения комплексного аудита операционного маркетинга предприятия, которая позволит принимать стратегические и операционные решения на основе информационной системы, полученной в ходе проведения комплексной ревизии. Именно комплексный подход к разработке бизнес-стратегий и тактик компании, позволяет обеспечить синергетический эффект и максимальную эффективность деятельности предприятия.

Рассмотрев статьи Шкардуна В.Д. и научный труд Ламбена ж.Ж. можно прийти к выводу, что маркетинговый аудит позволяет охватить не отдельные уровни управления маркетингом, а маркетинг как целую систему. Согласно мнению Ламбена, аудит маркетинговой деятельности способен повлиять на многочисленные решения связанные со стратегиями, концепциями и принципом управления.
Заключение
В курсовой работе была рассмотрена теоретическая база аудита маркетинга, его основная модель и роль в управлении маркетингом, в результате чего, можно сделать вывод, что в современных развивающихся рыночных отношениях, аудит маркетинговой деятельности играет большую роль. Маркетинговый аудит должен быть ориентирован на  достижение стабильности, финансовой независимости и материальной удовлетворенности своих сотрудников. Отмечу так же, что аудит маркетинговой деятельности касается только тех предприятий, где руководство принимает стратегические решения на базе концепции долгосрочных партнерских отношений, т.е. с заботой об удовлетворении каждого покупателя из сегмента, а, следовательно, и с ориентацией на долгосрочную прибыль. Но, к сожалению, не все российские предприятия придерживаются мнения, что аудит маркетинговой деятельности важен для компании, в последствии такое пассивное отношение к данной проблеме приводит к тому, что в стране производится очень мало товаров, которые превосходили бы импортные по ожидаемым потребительским ценностям.

В заключение необходимо отметить, как не существует универсального лекарства от всех болезней, так в бизнесе не существует универсального средства достижения успеха. Успех скопировать невозможно, потому что каждая компания уникальна, у каждой компании свои преимущества, недостатки, цели и возможности, в конце концов — кадры. Но аудит маркетинговой деятельности, единожды проведенный на предприятии, позволяет проанализировать всю работу управления маркетингом, выделить системообразующие факторы повышения эффективности работы структуры маркетинга. Аудит маркетинга, проведенный в преддверье кризиса, позволяет выявить существующие резервы и «узкие места» предприятия, и сформировать решения, направленные на стабилизацию его работы в условиях нестабильной экономики. Таким образом, выводы и предложения, сформированные в процессе проведения маркетингового аудита, позволяют сформировать оптимальный план выхода из кризиса, и обеспечить оперативность реагирования на возникшую кризисную ситуацию.  

Отсюда следует, что маркетинговый аудит – это систематическое всестороннее изучение деятельности, среды, целей и стратегий компании для выявления проблем и возможностей компании. Это не разовое мероприятие, а постоянный и непрерывный процесс, который поставляет информировать о состоянии всех элементов системы маркетинга на предприятии. Маркетинговый аудит позволяет выяснить, действительно ли фирма использует лучшие из имеющихся у нее возможностей и сколь эффективно она это делает.

Формирование технологии проведения маркетингового аудита, его использование на других предприятиях РФ для оценки и формирования стратегических решений предприятия, позволит существенно ускорить и качественно повысить эффективность принимаемых стратегических решений на уровне топ-менеджмента, руководителей отделов, рабочих групп и других подразделений компании.
Список использованной литературы

1.     Глазов М.М., Фирова И.П. Маркетинг предприятия: анализ и диагностика.: Андреевский издательский дом , 2007. – 268 стр.

2.     Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М.: Дело, 1998. – 248 стр.

3.     Березин И.С. Маркетинговый анализ: принципы и практика, российский опыт. – М.: Эксмо, 2007 г. - 400 стр.

4.     Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика – М.: Финпресс, 2008 г. - 496 стр.

5.     Дженстер Пер, Хасси Дэвид. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2004 - 368 стр.

6.     Зайцева Т.Ю ««Критические точки» аудита маркетинга предприятия»// Журнал «Маркетинг в России и за рубежом”, №1, 2010. – 48 – 68 стр.

7.     Котлер Филлип Маркетинг менеджмент. Экс пресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук.— СПб.: Питер, 2006. — 464 с: ил

8.     Ламбен Ж-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг. – СПб: Питер, 2005 г. - 800 стр.

9.     Маркова В. Д. Маркетинг, Менеджмент.: Омега-Л – 2008.  - 204 стр.

10. Матюшина Т.В. «О типичных ошибках в управлении маркетингом и необходимости проведения аудита маркетинга предприятия» // журнал «Маркетинг и маркетинговые исследования», № 5, 2004. – 14 – 23стр.

11. Соловьев Б. А. Маркетинг: Учебник — М. Инфра-М, 2006. – 464 стр.

12. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.  - 928 с.

13. Уилсон О. Аудит маркетинга – М.: Баланс-клуб, 2003 г. - 368 стр.

14. Ф. Котлер, Г. Арметронг, Д. Сондерс, В. Вонг "Основы маркетинга" – М.: издательский дом Вильямс, 2007 г. - 1200 стр.

15. Черчилль Г.А. Маркетинговые исследования. – СПб: Питер, 2007. -  704стр.

16. Шкардун В.Д. "Исполнители маркетингового аудита" // журнал "Маркетинг и маркетинговые исследования" - №2, 2003. -  13 – 22 стр.

17. Шкардун В.Д. "Объекты маркетингового аудита" // журнал "Маркетинг и маркетинговые исследования" - №1, 2003. – 41 – 51 стр.

18. Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: Теория, методология, практика. — М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008. - 384 стр.

19. Официальный сайт компании «АРБ-Консалтинг»  URL: http://www.arbconsulting.ru/marketing/uslugi/markaudit/
Приложение 1. Вопросы маркетингового аудита (по Филиппу Котлеру)

Аспекты	Содержание
Аудит маркетинговой среды Макросреда
1.        Демографический аспект	Какие основные демографические тенденции представляют возможности и угрозы для компании?
2.        Экономический аспект	Какое влияние на компанию будут иметь тенденции изменения доходов, цен, сбережений и условий кредита?
3.        Экологический аспект	Каковы прогнозы изменения стоимости и доступности природных ресурсов и энергии? Ответственно ли подходит компания к охране окружающей среды?
4.        Технологический аспект	Какие происходят технологические изменения? Каково положение в компании в научно-технической сфере?
5.        Политический аспект	Как действующие и предполагаемые законы могут повлиять на стратегию компании?
6.        Культурный аспект	Каково отношение населения к деятельности и товарам компании? Какие изменения в образе жизни потребителей могут иметь влияние?
Область задач
1.        Рынки	Как изменяться размеры рынка, темпы его роста, географическое распределение и прибыль? Каковы основные сегменты рынка?
2.        Потребители	Как покупатели оценивают качество товара, обслуживание и цены, предлагаемые компанией? Как они принимают решение о покупке?
3.        Конкуренты	Кто основные конкуренты? Каковы их стратегии доли рынка, сильные и слабые стороны?
4.        Каналы сбыта	Какие основные каналы сбыта использует компания для доставки своих товаров покупателям? Насколько эффективно они работают?
5.        Поставщики	Какие тенденции оказывают влияние на поставщиков? Каковы перспективы доступности ключевых ресурсов для производства?
6.        Контактные аудитории	Какие контактные аудитории вызывают проблемы или представляют возможности? Как следует вести себя компании в отношении этих групп?
Аудит маркетинговой стратегии
1.        Цель компании	Четко ли определена цель и ориентирована ли она на рынок?
2.        Задачи маркетинга	Сформулированы ли четкие задачи компании, обуславливающие планирование и реализацию маркетинга? Соответствуют ли эти задачи возможностям и ресурсам компании?
3.        Маркетинговая стратегия	Имеется ли у компании тщательно разработанная маркетинговая стратегия для достижения поставленных целей?
4.        Бюджет	Имеется ли у компании достаточные бюджетные ресурсы для сегментов рынка, товаров, территорий и элементов маркетингового комплекса?
Аудит организации маркетинга
1.        Формальная структура	Обладает ли руководитель службы маркетинга достаточным авторитетом, чтобы влиять на действия компании, связанные с удовлетворением покупателей? Оптимальна ли структура маркетинговой деятельности с точки зрения функций, товаров, рынков и территорий?
2.        Функциональная эффективность	Эффективно ли взаимодействуют службы сбыта и маркетинга? Достаточно ли компетентны и заинтересованы в работе сотрудники службы маркетинга, как контролируется и оценивается их работа?
3.        Согласованность	Хорошо ли взаимодействуют сотрудники службы маркетинга с производственным и научно-исследовательским отделами, отделами снабжения, кадров и другими подразделениями?
Аудит системы маркетинга
1.        Маркетинговая информационная система	Обеспечивает ли маркетинговая информационная система точную и своевременную информацию о развитии рынка? Эффективно ли используют маркетинговые исследования специалисты принимающие решения в компании?
2.        Система маркетингового планирования	Разрабатываются ли в компании годовые, долгосрочные и стратегические планы? Эффективно ли они реализуются?
3.        Система контроля маркетинга	Выполняются ли задачи, поставленные годовым планом? Анализирует ли периодически руководство объем продаж и доходность товаров, рынков, территорий и каналов сбыта?
4.        Разработка новых товаров	Хорошо ли организовано в компании выявление, отбор и разработка идей новых товаров? Проводится ли тестирование новых товаров и рынков? Имеют ли успех новые товары компании?
Аудит эффективности маркетинга
1.        Анализ прибыльности	Насколько прибыльны различные товары, рынки, территории и каналы сбыта компании? Следует ли компании выходить на какие-либо сегменты бизнеса, расширяться или уходить с них? Каковы будут полследствия?
2.        Анализ издержек	Возможно, издержки каких-либо направлений маркетинговой деятельности слишком высоки? Как уменьшить издержки?
Аудит функций маркетинга
1.                    Товары	Разработаны ли в компании четкие задачи по товарным группам? Нужно ли снимать с производства какие-либо товары? Нужно ли осваивать производство каких-либо новых товаров? Принесет ли пользу каким-либо товарам изменение их качества, стиля или характеристик?
2.                    Цена	Каковы цели, политика, стратегии и методики компании в области ценообразования? Соответствуют ли цены компании потребительской ценности товара с точки зрения покупателя? Правильно ли используется система скидок с целью стимулирования сбыта?
3.                    Распространение	Каковы задачи и стратегии распространения? Имеет ли компания достаточный охват и уровень обслуживания на рынке? Нужно ли вносить изменения в существующие каналы распространения или вводить новые каналы?
4.                    Реклама, продвижение и создание имиджа	Каковы цели компании в области продвижения товара? Как определяются расходы на эти цели? Достаточны ли они? Хорошо ли продуманы и легко ли воспринимаются рекламные сообщения? Имеются ли у компании тщательно разработанные программы стимулирования сбыта и пропаганды товара?
5.                    Служба сбыта	Каковы задачи службы сбыта компании? Достаточно ли велика эта служба? Надлежащим ли образом она организована? Достаточно ли она квалифицирована, мотивирована и контролируема? Как можно оценить службу сбыта по сравнению с аналогичными службами у конкурентов?

---