Реферат Система качества на предприятии
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ
«ИНСТИТУТ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ»
Факультет ВЭД и предпринимательства
Кафедра маркетинга и менеджмента
Отчёт
По экономико-управленческой практике
(ОАО «БелЛифтПроект»)
Исполнитель студент 4 курса
Мишин Алексей Викторович
Руководитель доцент
практики от института Кислая Татьяна Иосифовна
Руководитель директор
практики от предприятия Волк Владимир Вячеславович
Минск 2010
Содержание
1. Изучение организации управления на предприятии ………………....3
2. Изучение особенностей принятия управленческих решений ……......5
3. Изучение организации контроля за исполнением принятых управленческих решений ………………………………………………………...7
4. Изучение стиля управления ……………………………………….…...9
5. Изучение основных производственных и итоговых финансовых показателей …………………………………………………………..…………13
6. Изучение структуры персонала……………………………………….15
7. Изучение организации маркетинга на предприятии………………....19
8. Законодательство, регламентирующее хозяйственную деятельность предприятия ………………………………………………………….………….23
9. Выполнение индивидуального задания …….…..……………….…36
РАЗДЕЛ I
.
Органи
зационная структура управления предприятием
ОАО «БелЛифтПроект» молодая организация она открылась 2 декабря 2008 года. В данный момент в организации работает 30 человек.
Эта организация занимается сложной и трудоемкой работой:
- проектирование объектов жилищно-гражданского и промышленного назначения;
- проектирование новых и проект ремонта и реконструкции существующих лифтов и лифтового оборудования;
- поставка, монтаж, гарантийное и постгарантийное обслуживание подъемного и лифтового оборудования любого назначения.
Организация обладает интересной организационной структурой управления. Рассматривая структуру этой организации можно сказать, что ее эффективная работа зависит от слаженности коллектива. В организации установлена определенная дисциплина. Это говорит о том, что распоряжения директора доносятся четко, быстро и без всяких искажений.
Исходя из типов организационной структуры управления, можно сказать, что данная организация имеет характеристики линейно-функциональной ОСУ. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий весь коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений, управлений, отделов и т.п. В данной организации функциональные структуры подразделения находятся в подчинении одного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.
Преимуществами данной организационной структуры управления являются: расширение возможности принятия компетентных решений и сокращение времени на решение специфических производственных вопросов. Однако существуют трудности при регулировании отношений линейных и функциональных руководителей.
Рис.1.1. Организационная структура управления «БелЛифтПроект»
РАЗДЕЛ
II
. Особенности и методы принятия управленческих решений
Управленческие решения, касающиеся деятельности предприятия решает сам руководитель. Он принимает решения по возникающим проблемам.
На сегодняшний день подготовка управленческих решений в организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. Существуют определенные рамки принятия решения руководителем, они чётко обозначены.
Эффективность управления во многом обусловлена качеством подготовки и реализации управленческих решений. В решениях заложена вся суть отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией.
Для выбора наиболее рационального управленческого решения необходимы такие показатели как: сбора информации, анализа работы предприятия, разработка и оценка альтернативных вариантов решения и др.
Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений.
Директор осуществляет контроль, регулирует работу всех работников на предприятии. Принимает решения, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности организации, и все это он доносит до подчиненных по средствам распоряжений и приказов. Ему напрямую отчитываются главный бухгалтер, ведущий экономист, главный инженер, начальник СТО и др.
Главный бухгалтер осуществляет контроль за проведением хозяйственных операций, соблюдения технологий. Он принимает решения по подготовке и реализации рабочего плана счетов, форм документов, применяемых для оформления хозяйственных операций.
Ведущий экономист определяет возможность использования готовых экономических проектов.
Инженер по охране труда принимает решения по созданию безопасных условий труда и повышению технической культуры производства.
Работники СТО осуществляют монтаж, гарантийное и постгарантийное обслуживание оборудования.
Программист участвует в разработке новых программно-математических средств. Обеспечивает предприятие самым новым программным обеспечение, техническими средствами, а также помогает коллективу овладеть ими.
РАЗДЕЛ
III
. Контроля за исполнением принятых управленческих решений
При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке. Именно результаты контроля становятся основанием для корректировки принятых ранее решений, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны. Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.
Все виды контроля имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым.
Неотъемлемой частью общей системы контроля в данной организации является планирование, создание организационной структуры, мотивация персонала. Их нельзя рассматривать отдельно не учитывая систему контроля.
Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, она не может быть эффективной. Избыточная сложность контроля ведет к беспорядку и потери контроля над ситуацией. Чтобы контроль был эффективным, он должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.
ОАО «БелЛифтПроект» придерживается основных процедур к принятию управленческих решений таких как: сбор и обработка исходной информации; выработка вариантов решения; анализ; обсуждение и оценка вариантов решения; прогнозирование последствий решения; выбор окончательного решения; постановка задач сотрудникам; организация исполнения решений; контроль и проверка исполнения
Для контроля необходимо иметь полную информацию о ходе всех процессов происходящих на предприятии и ходе выполнения плана. Поэтому одной из функций контроля является учет. Он обеспечивает постоянный сбор, систематизацию и обобщение данных необходимых для управления и контроль за ходом выполнения плана.
РАЗДЕЛ
IV
. Стиль управления руководителя предприятия
Во взаимодействии руководителя и подчинённых важнейшее значение имеет способ их взаимоотношений, которые задаёт руководитель. От стиля руководства в определённой степени зависит психологический комфорт сотрудников, климат в коллективе и др. Все это может проявляться в своем характером отношении руководитель к подчинённым. А это, в свою очередь, определяет самочувствие сотрудников на работе и желанием их приходить на свою работу для выполнения своих обязанностей.
Рассматривая стиль управления, который присутствуют у моего руководителя, я выделил следующие стили присущие моему руководителю:
-демократический
-либеральный
Демократический стиль основан на том, что подчинённые участвуют в принятии решений и руководство всегда рассматривает все варианты по решению вопросов. Это делается для сбора большей информации и принятия более рационального варианта решения. Однако ответственность за все эти решения несёт только руководство.
Также как уже говорилось ранее, в организации присутствует либеральный стиль управления. Руководитель предоставляет широкую свободу и автономию подчинённым. Этот стиль присутствует в организации по причине наличия высококвалифицированного коллектива. Также творческий коллектив не нуждается во всеохватном руководстве. В рассмотренном мною коллективе работают квалифицированные кадры. Здесь каждый хорошо знает свою работу, которую им поручено выполнить и ответственно её выполняет.
По моему мнению, в организации отсутствует авторитарный и диктаторский стиль руководства, хотя нельзя исключать их полностью, так как организация молодая и возможно, что руководитель в будущем изменит свой стиль.
Но пока я с уверенностью могу сказать, что в данной организации преобладает гибкий стиль руководства, а именно детальный подход к каждой ситуации. Возможно, это связано с тем, что руководитель не хочет упасть в грязь лицом перед коллективом.
Я считаю, что выбранный стиль руководства вполне приемлем и более того, наилучший в данный момент для организации. Однако следует больше уделять внимания и предоставлять помощь своим подчинённым. Руководители часто дают полную свободу сотрудникам в выполнении своих обязанностей, а они в свою очередь не могут, не хотят или просто бояться обратиться с волнующими их вопросами к своим руководителям..
Наиболее широко представлены различные способы реализации руководителем своих полномочий в управленческой решетке ГРИД. Действия руководителя происходят в двух основных направлениях (рис. 1):
забота о производстве (ось X) — стремление к получению положительных производственных результатов;
забота о людях (ось Y) — стремление к достижению конечных результатов на основе уважения работников, симпатии друг к другу, взаимного понимания и поддержки. Руководитель создает благоприятные условия труда, ходатайствует о повышении зарплаты, премировании и т.п.
В ГРИД один балл — низкая, а девять баллов — высокая степень измерения. Другие показатели обозначают промежуточные степени того или иного измерения.
Рис. 1. Таблица ГРИД для определения типов управления
Из всей совокупности типов руководства обычно выделяют пять основных, которые характеризуются индивидуальными свойствами поведения руководителей:
9.1 — максимальная забота об эффективности производства (девять баллов) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (один балл). Руководитель типа 9.1 отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать;
1.9 — минимальная забота о производстве (один балл) сочетается с максимальной заботой о людях (девять баллов). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей;
1.1 — минимальная забота и о производстве, и о нуждах работников. Руководитель данного типа принимает лишь минимальные усилия, требующиеся для того, чтобы сохранить свое место в организации;
5.5 — это теория руководителя с философией «золотой середины». В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных;
9.9 — высокий уровень заботы и о людях, и о производстве. В действиях руководителя типа 9.9 преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач.
Согласно системе ГРИД, названные типы управления являются основными. Однако выделяются еще три дополнительных типа управления:
патернализм (материализм) — сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционный, а дополняющий характер. Приоритет отдается исполнительности;
оппортунизм — сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества;
фасадизм означает лицевую, фронтальную сторону здания.
ОАО «БелЛифтПроект» на мой взгляд использует 9.9 баллов, т.к. руководитель проявляет высокую заботу о людях которые работают в коллективе и о осуществлении деятельности предприятия. Но если руководителю не удается справиться с работником он занимает более жесткую позицию такую как 9.1 балл. Таким образом, можно сказать, что предприятием выбран верный стиль принятия управленческих решений.
РАЗДЕЛ
V
. Основные производственные и итоговые показатели
Таблица 5.1
Основные показатели Финансово-хозяйственной деятельности организации
| Наименование показателей | Май 2009 | Май 2010 | Абсолютное отклонение | Темп роста, % |
| Выручка, млн. руб. | 248 | 385 | 137 | 155,2% |
| Себестоимость, млн. руб. | 193 | 301 | 108 | 156,0% |
| Прибыль от реализации, млн. руб. | 40 | 61 | 19 | 152,5 |
| Чистая прибыль, млн. руб. | 26 | 42 | 16 | 161,5 |
| Рентабельность продаж, % | 16,1% | 15,8% | 0,3 | -0,28% |
| Среднесписочное число работников | 30 | 30 | 0 | 100% |
| Среднемесячная зарплата, тыс. руб. | 1370 | 1460 | 90 | 106,6% |
Исходя из данных таблицы, можно говорить о росте основных финансовых показателей. Темп роста выручки за май 2009 года по сравнению с маем 2010 года составил 155,2%;
темп роста прибыли от реализации за май 2009 года по сравнению с маем 2010 года составил 152,5 %.
Поскольку численность работников у организации не изменяется на протяжении исследуемого периода времени, то, как следствие, фонд рабочего времени остаётся также неизменным.
Себестоимость реализованной продукции выросла (156%) это связано, возможно, с тем, что фирма недавно создана. Однако с развитием фирмы себестоимость уменьшиться, что приведет к увеличению прибыли.
Отрицательная рентабельность (-0,28%) торговой деятельности связана с еще небольшим списком клиентов, а также не устоявшейся репутацией на рынке.
Предприятие не является учредителем других организаций различных форм собственности. Однако возможно, как только предприятие уверенно займет свою нишу на рынке ни исключено и то, что они откроют дочернюю организацию.
В то время как у многих организаций снижаются основные показатели или они вовсе закрываются из-за влияния оказываемого финансовым кризисом, организация постепенно увеличивает объёмы продаж, и другие показатели также постепенно растут.
РАЗДЕЛ
VI
. Структура персонала организации.
Трудовой потенциал - сложное сочетание физических и творческих способностей, знаний, навыков, опыта, духовных и нравственных ценностей, культурных установок и традиций.
Трудовой потенциал зависит от ряда взаимосвязанных количественных и качественных факторов, таких как состояние здоровья, общеобразовательная подготовка, профессиональные знания, опыт, активность работников. Трудовой потенциал выступает как часть всего экономического потенциала предприятия.
Управление персоналом включает ряд взаимосвязанных ключевых элементов, которые вместе образуют цикл:
- анализ рынка труда и управление деятельностью;
- отбор, прием и адаптация работника;
- планирование карьеры кадров организации, их профессионального и административного роста;
- анализ затрат и результатов труда;
- обеспечение рациональных условий труда, создание социально-психологического климата;
- разработка системы мотивации работника; участие в переговорах с профсоюзами;
- разработка социальной политики организации, пенсионная политика;
- разрешение конфликтов.
Цель управления трудовыми ресурсами - принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, создание нормальных условий для труда, совершенствование их профессиональной подготовки.
В данной организации, как уже говорилось ранее, работает 30 человек. Все они высококвалифицированные специалисты. Креативные и коммуникабельные, всегда готовы прейти на помощь, выполнить работу любой сложности, не боясь за нее браться. Каждый из них имеет большой опыт работы в различных организациях.
Средний возраст работников составляет 38,9 лет. Число мужчин превышает число женщин, так как сервисное обслуживание требует применение физической силы.
Таблица 6.1
Классификация работников по образовательному уровню
| Высшее образование | Средне-специальное | Без образования |
| - директор - главный инженер - главный бухгалтер - бухгалтер - ведущий экономист - экономист - программист | - работники СТО - хозперсонал - секретарь | - нет |
Как видно из выше приведенной таблицы можно убедиться, что весь управляющий аппарат имеет высшее образование, среднее звено имеет средне-специальное образование, без образования работников в данной организации нет. Эти показатели говорят о том, что в данном коллективе высокий трудовой потенциал.
Таблица 6.2
Стаж работы
| От 1 года – 5 лет | 5 лет – 10 лет | 10 лет – 15 лет | 15 лет и выше |
| 3 человека | 8 человек | 10 человек | 9 человек |
Проанализировав таблицу видно, что все работники данного предприятия имеют большой стаж работы. Это говорит об их профессионализме и компетентности. Нужно дорожить такими работниками, так как они всегда востребованы на рынке труда. И можно не сомневаться, что данный коллектив достигнет поставленных целей, и будет успешно развиваться в будущем.
Что касается меня, я бы обращал внимание на самые важные аспекты личности, которые необходимы организации: опыт работы, уровень образования, коммуникабельность и др. Также при приеме на работу, возможно, отдавал предпочтение молодым специалистам, что и советую делать данной организации.
Молодые специалисты совершают маленькие, но очень важные революции, на которые не решаются их старшие коллеги. Это могут быть удачный идеи нового проекта или глобальное предложение, дающее импульс развитию нового направления деятельности фирмы. Иногда молодежи можно доверить самые рискованные проекты, требующие творческого подхода и самостоятельности мышления.
Есть также еще одно преимущество нового специалиста: начинающие сотрудники, обычно располагают запасом относительно новых теоретических знаний, в которых они бывают хорошо осведомлены.
Также в пользу молодого специалиста говорит, и тот факт, что он легче идет на обучаемость. По крайней мере, шансов научить чему-то новому молодого сотрудника куда больше, чем в случае с матерым профессионалом, у которого за плечами 20 лет реального опыта в бизнесе.
Что касается социальной защиты, в данной организации наибольшую роль играют: трудовой договор, коллективный договор и профсоюзная организация. Главной задачей является обеспечить работника социальной защитой в случаи, если организация закроется или обанкротиться
В трудовом договоре оговорены все важнейшие права и обязанности наниматели и работодателя как оказалось по этому договору все стороны надежно защищены. А также коллективный договор как и трудовой договор составлены профессиональным юристом.
Профсоюзной организации на предприятии не существует.
В заключении, я бы посоветовал предприятию, стремятся удержать специалистов, с помощью грамотно построенной системы материальной и нематериальной мотивации. Ведь если создать благоприятные условия для роста и развития сотрудника, то он будет лоялен к компании и вряд ли захочет ее покинуть. И в качестве предложения я посоветовал бы при дальнейшем росте предприятия создать профсоюзную организации хотя это наверняка повлечет затраты.
Раздел
VII
. Организация маркетинга на предприятии
Маркетинговая служба предприятия представляет собой подразделение, действующее на основе принципов и методов маркетинга. Основные задачи маркетинговой службы - комплексное изучение рынка, анализ ситуации, производственно-сырьевых и товарных ресурсов предприятия; выбор рынка; разработка и осуществление стратегии и тактики маркетинга; разработка маркетинговых программ и обеспечение их выполнения; обоснование рекомендаций по управлению качеством товара; разработка комплекса маркетинга (товарной, ценовой, сбытовой политики и политики формирования спроса и стимулирования сбыта) и обеспечение его рационального функционирования.
Успешное функционирование маркетинговой службы предприятия предполагает комплексную деятельность экономического, валютно-финансового, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера, что предопределяет высокие требования к уровню теоретической подготовки персонала этой службы.
Существует несколько ориентаций организационных структур маркетинговых служб на предприятии. Наиболее распространенная из них - функциональная, товарная, региональная и сегментная. На предприятии ОАО «БелЛифтПроект» маркетинг ориентирован на региональная и сегментная, функциональная возможна только при расширении номенклатуры товара.
Функциональная ориентация организационных структур маркетинговой службы применяется, если количество реализуемых предприятием товаров невелико, а число рынков не превышает четырех-пяти. В этом случае специалисты, подчиненные маркетинг - директору, выполняют определенные функции и несут персональную ответственность за конкретный участок работы. Если расположить эти должности по схеме принятия решения, то можно обеспечить работу пятью специалистами: по исследованиям рынка, по планированию маркетинга для каждого из товаров, по формированию спроса и стимулированию сбыта, по товародвижению и продажам, по сервисному обеспечению. При этом легко определить потоки движения исходной и управляющей информации.
Однако с расширением номенклатуры товаров возникают затруднения при определении ответственных за успех и провалы в коммерческой работе, при оценке эффективности различных рекламных мероприятий по каждому товару, появляются проблемы с принятием решений о выходе на рынок с товарами. Когда количество товаров и рынков превышает семь-девять на одного человека, возникает реальная опасность их неуправляемости. В такой ситуации структуру с функциональной ориентацией желательно преобразовать в товарную.
Товарная ориентация организационной структуры маркетинговой службы заключается в том, что по каждому товару или группе сходных товаров назначается специальный маркетинг-управляющий, которому подчиняются управляющие по формированию спроса и стимулированию сбыта, по товародвижению и продажам, по сервисному обеспечению. Кроме того, управляющий по формированию спроса и стимулированию сбыта подчиняется главному управляющему по формированию спроса и стимулированию, а для определенного товара назначается управляющий по исследованию рынка, снабжающий информацией главного управляющего по исследованию рынка, подчиненного директору.
При такой организации маркетинга происходит специализация и появляется возможность координировать усилия отдельных сотрудников в русле общих целей и задач предприятия. Товарная ориентация наиболее ярко проявляет свои положительные свойства, когда требования к рекламе, организации сбыта и обслуживания, упаковке и т.д. существенно различаются для каждого товара. Недостатком этой ориентации является то, что существует много дублирующих друг друга подразделений.
Региональная ориентация организационной структуры маркетинговой службы по своей структуре аналогична товарной, однако здесь за основу берется разделение не по товарам, а по рынкам. Этот принцип положен в основу маркетинга в случае, если предприятие выступает на большом количестве рынков, а номенклатура товаров при этом не слишком велика или достаточно однотипна.
Региональная ориентация позволяет более глубоко изучать потребности покупателей; национальные, политические, экономические и иные особенности регионов; формировать спрос и стимулировать сбыт; учитывать региональные особенности при разработке внешнего вида товаров, их упаковки и т.д. недостатки данной организации маркетинга те же, что и при товарной организации.
Стремясь свести к минимуму недостатки и воспользоваться достоинствами товарной и региональной ориентации, некоторые предприятия прибегают к сегментной (направленной на покупателя) ориентации службы маркетинга, которая заключается в том, что с каждым определенным сегментом потенциальных покупателей работает отдельный специалист. При такой весьма сложной организации можно обеспечить лучшую координацию подразделений и служб предприятия.
Под сегментацией, как известно, понимается деление всех покупателей, где бы они не находились, на определенные группы, характеризующиеся общностью основных требований к товару, а также единой мотивацией покупок. Благодаря разделению рынков на сегменты открывается возможность приводить в соответствие емкость рынка и производственные мощности предприятия. Более достоверным становится и прогнозирование.
Для осуществления маркетинговой деятельности могут создаваться временные организационные подразделения в форме целевых рабочих коллективов или рисковых групп, дающих возможность гибко и оперативно решать неординарные комплексные задачи и задачи повышения новизны. В отличие от других структурных подразделений они самостоятельны в оперативной работе и выборе путей решения задач.
При обосновании ориентации маркетинговой службы на данном предприятии необходимо учитывать требования к их функционированию. Создаваемые структуры должны обеспечивать гибкость, адаптивность и мобильность системы; прямую и обратную связь между маркетинговыми функциональными службами общего управления предприятием; относительную простоту структуры; соответствие структуры маркетинговой службы степени ее эффективности и объему продаж предприятия, специфике ассортимента производимой продукции и услуг, числу и объему рынков сбыта и их характеристикам.
РАЗДЕЛ
VIII
. Законодательство, регламентирующее деятельность предприятия
ОАО «БелЛифтПроект» осуществляет свою деятельность на основе законодательства Республики Беларусь, Гражданского кодекса, Трудового кодекса, Налогового кодекса. Далее приведен типичный договор поставки по которому на данный момент предприятие осуществляет свою деятельность.
1.ПРЕДМЕТ ДОГОВОРА
1.1.Поставщик обязуется поставить, а Покупатель принять и оплатить лифт производства компании ОАО "БелЛифтПроект" далее в тексте "Заказ", в порядке, сроки, в ассортименте и по ценам, определённым настоящим Договором.
1.2.Бланк Заказа, а также любые другие Приложения, согласованные и подписанные Сторонами являются неотъемлемой частью настоящего Договора.
1.3.Все документы , указанные в п.1.2. настоящего Договора, составляются в 2-хэкземплярах , скрепляются печатью Поставщика и подписями Сторон, и обладают равной юридической силой. Каждой стороне передаётся по одному экземпляру документа.
2.ПОРЯДОК ОФОРМЛЕНИЯ ЗАКАЗА
2.1.Поставщик предлагает Покупателю подходящий проект. Проект формируется из разработанных Поставщиком моделей или разрабатывается самостоятельно.
2.2.Поставщик оформляет Бланк Заказа. В заказе, если это необходимо, делается эскиз заказа с обязательным указанием размеров, цвета.
2.3.Поставщик указывает в Заказе дату изготовления, доставки, монтажа заказа.
2.4.Покупатель после ознакомления с содержанием Заказа, подписывает документы, давая этим согласие.
3. СТОИМОСТЬ ЗАКАЗА
3.1.Изделие по Договору оплачивается по договорным ценам.
3.2.Изменение цены возможно по согласованию сторон. Изменение цен согласовывается Приложением договора подписанным обеими сторонами.
3.3.В стоимость входит бесплатная доставка.
4.ОБЯЗАННОСТИ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ СТОРОН
4.1.Перед принятием заказа Поставщик обязан провести необходимые консультации по материалам и комплектующим , особенностях изделия .
4.2.Покупатель обязан лично ознакомиться с инструкцией по эксплуатации.
4.3.Поставщик самостоятельно организовывает изготовление и доставку продукции в согласованную дату по адресу, указанному в бланке заказа. 4.4.Покупатель обязан оплатить от 50% до 70% стоимости Заказа , по обоюдному согласию сторон . Доплата производится до подписания Акта приёмки-сдачи Заказа .
4.5.В случае если доставка произведена в указанный срок, но по вине Покупателя нет возможности произвести монтаж и установку, повторный выезд мастера платный, оплачивается дополнительно и установка производится после внесения полной доплаты.
4.6.Дата доставки, указанная в договоре, может быть изменена в зависимости от условий Поставщика.
4.7.В случае если доставка осуществлена, но какая-либо из комплектующих деталей заказа оказалась с явным производственным браком или не соответствующими параметрам чертежа заказа, а также отсутствие какого либо элемента Поставщик обязан произвести их замену за свой счёт в течении 10 рабочих дней . В случае превышения этого срока Поставщик выплачивает Покупателю за каждый день просрочки неустойку в размере 0,1 процента от стоимости непоставленных деталей или других элементов мебели .
4.8.В случае если Покупатель не имеет возможности принять заказ в указанную в договоре дату, Покупатель обязан известить Поставщика о переносе доставки не менее чем за один рабочий день по телефону, указанному в заказе.
4.9.Покупатель после полного монтажа изделия обязан подписать Акт приёмки-передачи, в случае если имеются претензии по качеству и комплектации, указать об этом на оборотной стороне Бланка-заказа, для того чтобы Поставщик в короткое время мог их устранить.
4.10.Право собственности на товар переходит от Поставщика к Покупателю в момент внесения полной доплаты стоимости заказа Поставщику и подписания Акта сдачи-приёмки заказа .
5.ИЗМЕНЕНИЕ И РАСТОРЖЕНИЕ ДОГОВОРА
5.1.Изменение и расторжение настоящего Договора, Заказа, производятся по взаимному соглашению Сторон. В этом случае заинтересованная сторона направляет другой Стороне соответствующие письменные предложения.
5.2.Покупатель в праве односторонне отказаться от исполнения настоящего Договора или расторгнуть его в случаях :
1)Неоднократной, более ТРЁХ раз поставки Товара ненадлежащего качества;
2)Просрочки поставки продукции более чем на 14 рабочих дней сверх предусмотренных настоящим Договором сроков.
5.3.Покупатель в праве отказаться от получения Товара по настоящему Договору и в других случаях, но он будет обязан полностью возместить Поставщику возникшие в связи с этим убытки.
6.ПРЕТЕНЗИИ ПО КАЧЕСТВУ ТОВАРА
6.1.Претензии по качеству поставленного Заказа принимаются Поставщиком в течении трёх календарных дней с момента установки Заказа .В случае невыполнения этого требования Поставщик в праве полностью или частично отказаться от удовлетворения претензии Покупателя по замене изделия .
6.2.Покупатель не вправе предъявлять претензии по ненадлежащему качеству Заказа после подписания Акта приёмки-передачи , если такие недостатки могли быть обнаружены при обычном способе приёмки Заказа.
6.3.При обнаружении скрытых недостатков Заказа в течении 14 календарных дней , исчисляемых со дня подписания Акта приёмки-передачи , Покупатель вправе требовать от Поставщика замены либо исправления претензий . Под скрытыми недостатками стороны понимают недостатки , которые не могли быть обнаружены при визуальном осмотре Заказа. Поставщик обязан заменить бракованные детали или комплектующие.
6.4.Поставщик в праве любым законным способом проверить обоснованность претензий Покупателя к качеству Заказа.
6.5.Претензии не принимаются при несоблюдении правил эксплуатации.
6.6.Поставщик не отвечает за недостатки Заказа, возникшие после его передачи Покупателю по вине последнего либо обстоятельств непреодолимой силы. Такой Заказ замене не подлежит.
7.ДЕЙСТВИЯ НЕПРЕОДОЛИМОЙ СИЛЫ
7.1.Ни одна из сторон не несёт ответственности за любые задержки поставки, выход из строя или повреждения Товара, явившиеся следствием событий, неподлежащих контролю данной стороны, которые невозможно предвидеть или, если возможно предвидеть, но невозможно избежать. В их число входят войны, гражданские волнения, блокады, эмбарго, землетрясения, наводнения, пожары, эпидемии и прочие стихийные бедствия, действия правительства как законные, так и незаконные, определяемые здесь как действия непреодолимой силы.
7.2.В случае наступления форс-мажорных обстоятельств, как то: отключения электроэнергии, аварии, препятствующие должному исполнению заказа, а также в случае поломки автотранспорта или дорожно-транспортного происшествия, случившегося с участием автотранспорта, производящего доставку, возможно изменение сроков доставки без применения каких-либо штрафных санкций.
7.3.Сторона, подвергшаяся действию непреодолимой силы, должна не позднее, чем через четырнадцать дней после возникновения таких обстоятельств, письменно уведомить другую сторону об их возникновении, и должна предоставить другой стороне подтверждение о возникновении этих обстоятельств. Заверенное компетентными государственными органами или соответствующей торгово-промышленной палатой не позднее указанного срока. Это подтверждение должно объяснять связь между данными обстоятельствами и неспособностью данной стороны выполнить свои обязательства по настоящему Договору.
7.4.Если действия непреодолимой силы вызывают задержку поставки или других действий, сроки этой поставки или другие действия, а также сроки, подвергшиеся данному воздействию, будут продлены на период воздействия непреодолимой силы.
7.5.Несмотря на вышеизложенное, в случае возникновения действия непреодолимой силы, стороны должны предпринять все разумные шаги для достижения удовлетворительного разрешения всех трудностей.
8. ПОРЯДОК РАЗРЕШЕНИЯ СПОРОВ
8.1.Любой спор, разногласие или требование, возникающее или касающееся настоящего договора или в связи с ним, стороны будут стремиться разрешить путём переговоров.
9.ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
9.1.Любые изменения или дополнения к настоящему Договору имеют силу только в том случае, если они оформлены в письменном виде и подписаны обеими сторонами, за исключением случаев, прямоуказанных в настоящем договоре.
9.2.Настоящий Договор составляется в двух экземплярах, имеющих одинаковую юридическую силу, по одному для каждой из сторон.
10.СРОК ДЕЙСТВИЯ ДОГОВОРА
10.1.Договор вступает в силу с момента подписания обеими сторонами .
10.2.Срок действия настоящего Договора с момента подписания до полного выполнения своих обязательств. Он может быть продлён по соглашению Сторон на любой срок .
11.УСЛОВИЯ ОПЛАТЫ
11.1. Оплата производится в рублях после ознакомления с Заказом, инструкцией по уходу, содержанием Договора и его подписанием. Сначала вносится предоплата оговорённая обеими Сторонами. После сдачи Заказа и подписания Акта приёмки-передачи производится окончательный расчёт.
Основные положения Гражданского кодекса об акционерском обществе.
Статья 96. Основные положения об акционерном обществе
1. Акционерным обществом признается общество, уставный фонд которого разделен на определенное число акций, имеющих одинаковую номинальную стоимость. Участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.
Акционеры, не полностью оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обязательствам акционерного общества в пределах неоплаченной части стоимости принадлежащих им акций.
2. Фирменное наименование акционерного общества должно содержать его наименование и указание на то, что общество является акционерным.
3. Правовое положение акционерного общества, права и обязанности акционеров определяются законодательством об акционерных обществах.
Статья 97. Открытые и закрытые акционерные общества
1. Акционерное общество, участник которого может отчуждать принадлежащие ему акции без согласия других акционеров неограниченному кругу лиц, признается открытым акционерным обществом. Такое акционерное общество вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и свободную продажу их на условиях, устанавливаемых законодательством о ценных бумагах.
Открытое акционерное общество обязано ежегодно публиковать для всеобщего сведения годовой отчет в объеме, определяемом законодательством.
2. Акционерное общество, участник которого может отчуждать принадлежащие ему акции с согласия других акционеров и (или) ограниченному кругу лиц, признается закрытым акционерным обществом. Закрытое акционерное общество вправе осуществлять только закрытое (среди ограниченного круга лиц) размещение дополнительно выпускаемых акций.
3. Число участников закрытого акционерного общества не должно превышать числа, установленного законодательными актами. В противном случае оно подлежит реорганизации в течение года, а по истечении этого срока – ликвидации в судебном порядке, если число участников не уменьшится до установленного законодательными актами предела.
4. В случаях, предусмотренных законодательными актами, закрытое акционерное общество может быть обязано публиковать для всеобщего сведения документы, указанные в части второй пункта 1 настоящей статьи.
5. Акционеры закрытого акционерного общества имеют преимущественное право покупки акций, продаваемых другими акционерами этого общества.
Если никто из акционеров не воспользуется своим преимущественным правом в течение пяти дней со дня извещения либо в иной срок, предусмотренный уставом общества, акционерное общество вправе само приобрести эти акции по согласованной с их собственником цене. При отказе акционерного общества от приобретения акций или недостижении соглашения об их цене акции могут быть отчуждены любому третьему лицу.
6. При залоге акций закрытого акционерного общества и последующем обращении на них взыскания залогодержателем соответственно применяются правила пункта 5 настоящей статьи. Однако залогодержатель вправе вместо отчуждения акций третьему лицу оставить их за собой.
7. Акции закрытого акционерного общества переходят к наследникам гражданина или правопреемникам юридического лица, являвшегося акционером, если уставом общества не предусмотрено, что такой переход допускается только с согласия общества. В последнем случае при отказе в согласии на переход акций они должны быть приобретены другими акционерами или самим обществом в соответствии с правилами пункта 5 настоящей статьи. Однако наследники (правопреемники) вправе вместо отчуждения акций третьим лицам оставить их за собой.
Статья 98. Образование акционерного общества
1. Учредители акционерного общества заключают между собой договор, определяющий порядок осуществления ими совместной деятельности по созданию общества, размер уставного фонда общества, категории выпускаемых акций и порядок размещения, а также иные условия, предусмотренные законодательством об акционерных обществах.
Договор о создании акционерного общества заключается в письменной форме.
2. Учредители акционерного общества несут солидарную ответственность по обязательствам, возникшим до регистрации общества.
Общество принимает на себя ответственность по обязательствам учредителей, связанным с его созданием, в случае последующего одобрения их действий общим собранием акционеров.
3. Учредительным документом акционерного общества является его устав, утвержденный учредителями.
Устав акционерного общества помимо сведений, указанных в пункте 2 статьи 48 настоящего Кодекса, должен содержать сведения о категориях выпускаемых обществом акций, их номинальной стоимости и количестве; о размере уставного фонда общества; о правах акционеров; о составе и компетенции органов управления обществом и порядке принятия решений, в том числе по вопросам, решения по которым принимаются единогласно или квалифицированным большинством голосов. В уставе акционерного общества должны также содержаться иные сведения, если необходимость их включения в устав предусмотрена законодательством об акционерных обществах. Список участников закрытого акционерного общества прилагается к уставу.
4. Порядок совершения иных действий по созданию акционерного общества, в том числе компетенция учредительного собрания, определяется законодательством об акционерных обществах.
5. Особенности создания акционерных обществ в процессе приватизации государственного имущества определяются законодательством о приватизации.
6. Акционерное общество не может быть создано одним лицом или состоять из одного лица. В случае приобретения одним акционером всех акций общества оно ликвидируется либо преобразуется в унитарное предприятие в соответствии с законодательством.
Статья 99. Уставный фонд акционерного общества
1. Уставный фонд акционерного общества составляется из номинальной стоимости акций общества. Уставный фонд общества определяет минимальный размер имущества общества, гарантирующего интересы его кредиторов.
2. Не допускается освобождение акционера от обязанности оплаты акций общества, в том числе освобождение его от этой обязанности путем зачета требований к обществу, за исключением случаев, установленных законодательными актами.
3. Открытая подписка на акции акционерного общества не допускается до полной оплаты уставного фонда. При учреждении акционерного общества все его акции должны быть распределены среди учредителей.
4. Исключен.
5. Законодательными актами или уставом акционерного общества могут быть установлены ограничения суммарной номинальной стоимости или количества простых (обыкновенных) и (или) привилегированных акций, принадлежащих одному акционеру, либо доли принадлежащих ему таких акций в общем объеме уставного фонда акционерного общества.
Статья 100. Увеличение уставного фонда акционерного общества
1. Акционерное общество вправе по решению общего собрания акционеров увеличить уставный фонд путем увеличения номинальной стоимости акций или выпуска дополнительных акций.
2. Увеличение уставного фонда акционерного общества допускается после его полной оплаты. Увеличение уставного фонда общества для покрытия понесенных им убытков не допускается.
3. В случаях, предусмотренных законодательными актами, уставом общества может быть установлено преимущественное право акционеров, владеющих простыми (обыкновенными) или иными голосующими акциями, на покупку дополнительно выпускаемых обществом акций.
Статья 101. Уменьшение уставного фонда акционерного общества
1. Акционерное общество вправе по решению общего собрания акционеров уменьшить уставный фонд путем уменьшения номинальной стоимости акций либо приобретения части акций в целях сокращения их общего количества.
Уменьшение уставного фонда общества допускается после уведомления всех его кредиторов в порядке, определяемом законодательством об акционерных обществах. При этом кредиторы общества вправе потребовать досрочного прекращения или исполнения соответствующих обязательств общества и возмещения им убытков.
2. Уменьшение уставного фонда акционерного общества путем приобретения этим обществом части акций в целях сокращения их общего количества допускается, если такая возможность предусмотрена уставом этого общества.
Статья 103. Управление в акционерном обществе
1. Высшим органом управления в акционерном обществе является общее собрание его акционеров.
К исключительной компетенции общего собрания акционеров относятся:
1) изменение устава общества, в том числе изменение размера его уставного фонда;
2) избрание членов совета директоров (наблюдательного совета) и ревизионной комиссии (ревизора) общества и досрочное прекращение их полномочий;
3) исключен;
4) утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибыли и убытков общества и распределение его прибыли и убытков;
5) решение о реорганизации или ликвидации общества.
Законодательными актами к исключительной компетенции общего собрания акционеров может быть также отнесено решение иных вопросов.
Вопросы, отнесенные законодательными актами к исключительной компетенции общего собрания акционеров, не могут быть переданы им на решение других органов управления обществом.
2. В обществе с числом акционеров более пятидесяти создается совет директоров (наблюдательный совет).
В случае создания совета директоров (наблюдательного совета) уставом общества в соответствии с законодательством об акционерных обществах должна быть определена его исключительная компетенция. Вопросы, отнесенные уставом к исключительной компетенции совета директоров (наблюдательного совета), не могут быть переданы им на решение исполнительных органов общества.
3. Исполнительный орган общества может быть коллегиальным (правление, дирекция) и (или) единоличным (директор, генеральный директор). Он осуществляет текущее руководство деятельностью общества и подотчетен совету директоров (наблюдательному совету) и общему собранию акционеров.
К компетенции исполнительного органа общества относится решение всех вопросов, не составляющих исключительную компетенцию других органов управления обществом, определенную законодательными актами или уставом общества.
По решению общего собрания акционеров полномочия исполнительного органа общества могут быть переданы по договору другой коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю (управляющему).
4. Компетенция органов управления акционерным обществом, а также порядок принятия ими решений и выступления от имени общества определяются в соответствии с законодательством об акционерных обществах и уставом общества.
5. Акционерное общество, обязанное в соответствии с законодательством об акционерных обществах публиковать для всеобщего сведения документы, указанные в части второй пункта 1 статьи 97 настоящего Кодекса, для проверки и подтверждения правильности годовой финансовой отчетности должно ежегодно привлекать аудиторскую организацию (аудитора – индивидуального предпринимателя), не связанную имущественными интересами с обществом или его участниками.
Аудиторская проверка деятельности акционерного общества, в том числе и не обязанного публиковать для всеобщего сведения указанные в части второй пункта 1 статьи 97 настоящего Кодекса документы, должна быть проведена во всякое время по требованию акционеров, являющихся в совокупности владельцами десяти или более процентов акций этого общества.
Порядок проведения аудиторских проверок деятельности акционерного общества определяется законодательством и уставом общества.
РАЗДЕЛ
IX
. Индивидуальное задания. Система качества на предприятии
В своем индивидуальном задании мне необходимо изучить систему качества на предприятии ОАО «БелЛифтПроект».
Проектирование и обследование технического состояния зданий и сооружений 1 и 2 уровней ответственности обеспечивается в соответствии с требованиями ИСО 9001.
Основные цели в области качества
1. повышение удовлетворенности потребителей
2. постоянное повышение качества услуг
Пути реализации поставленных целей:
- поддержание в рабочем состоянии и постоянное улучшение системы менеджмента качества, ориентированной на потребителя в соответствии с требованиями ИСО 9001;
- обеспечение качества выполняемых работ за счет постоянного повышения уровня квалификации штатного персонала и привлечения к работам специалистов высокой квалификации;
- постоянное внедрение современных технических средств проектирования;
- постоянное внедрение современного программного обеспечения для выполнения расчетов и графического оформления проектно-сметной документации;
- постоянное повышение результативности системы менеджмента качества и ее процессов;
- постоянное соблюдение законодательных требований, требований заказчиков и собственных требований предприятия.
Руководство берет на себя ответственность за реализацию политики в области качества, обеспечение потребности в ресурсах.
Таблица 9.1
Цели в области качества ОАО «БелЛифтПроект»
| Цели в области качества | Мероприятия по достижению целей |
| Совершенствование системы менеджмента качества на соответствие ИСО 9001:2000 | 1.Совершенствование системы менеджмента качества на соответствие ИСО 9001:2000 |
| Модернизация системного оборудования на более совершенные | 1.Увеличение скорости обработки информации |
| Обновление программного обеспечения на современное | 1.Закупка программ для проектирования |
| Сокращение количества замечаний от государственной вневедомственной экспертизы | 1.Повышение квалификации главного архитектора проекта 2.Прорведение внутренней учебы специалистов ПСО |
| Увеличение уровня квалификации специалистов | 1.Организовать обучение специалистов ПСО по современным системам проектирования 2. Организовать обучение внутренних аудиторов СМК по программе Бюро ВЕРИТАС |
| Мониторинг удовлетворенности заказчика | 1.Проведение анкетирования 2.Проведение анализа удовлетворенности |
| Увеличение объемов работ | 1.Расширение штата специалистов ПСО |
ОАО «БелЛифтПроект» в данный момент собирается опробовать уже не новый метод управления системы качеством как EPR.
Управление Качеством в данном методе рассматривается как составная часть общей системы управления предприятием. Качество присутствует во всех элементах управления бизнесом как критерий достижения постоянного роста потенциала предприятия.
Повышение потенциала предприятия подразумевает непрерывное улучшение бизнес-процессов/BPI (Business Process Improvement) (рис. 2).
Рис. 2. Уровни и этапы BPI
Данным предприятием используется три уровня усовершенствования контроля из существующих пяти:
1. Хаос - дисбаланс коммерческих, производственных и финансовых целей. Хаос характеризуется отсутствием системного взгляда; предприятие рассматривается как совокупность отдельных элементов;
2. Контроль - балансировка коммерческих, производственных и финансовых целей предприятия. Данный уровень подразумевает "налаженный" учет и контроль основных мероприятий на предприятии;
3. Оптимизация - оптимизация (упрощение) основных бизнес-процессов на предприятии, что ведет к снижению издержек;
4. Адаптация - адаптивность бизнес-процессов к условиям внешней среды;
5. Мировой класс - возможность предприятия формировать рынок.
Использование ERP позволяет предприятию продвинуться от "Хаоса" к "Контролю" и осуществить балансировку производственных, коммерческих и финансовых целей предприятия за счет многоуровнего планирования.
Философия JIT (точно во время) помогает предприятию оптимизировать достижение сбалансированных целей, вводя критерии оценки эффективности плана. CSRP делает возможным планировать ресурсы предприятия в зависимости от потребности клиента, осуществляя адаптацию бизнес-процессов к внешней среде.
Уровень "мирового класса" рассмотрим с точки зрения качества продукта (рис. 3).
Уровень качества "Соответствие стандарту " подразумевает то качество продукции, которое достижимо на существующем технологическом оборудовании предприятия. Таким образом, данный уровень качества продукции понимается как соответствие внутризаводскому стандарту. На предприятиях, организация бизнес-процессов которых соответствует BPI уровню "Хаос", качество продукции является случайной величиной и напрямую зависит от способностей отдельных сотрудников. Качество продукции для BPI уровня "Контроль" уже является постоянной величиной за счет того, что предприятие из "черного ящика" превращается в "прозрачную систему", где налажен четкий производственный и управленческий учет и контроль.
Рис. 3. Уровни качества продукта
Уровень качества продукции "Соответствие использованию" определяется не только соответствием стандарту предприятия, но и удовлетворением эксплуатационных требований (потребностей потребителя). С этим уровнем качества продукции соотносятся такие BPI уровни как "Контроль" и "Оптимизация". Для предприятия, соответствующего BPI уровню "Контроль" высокое качество продукции будет соответствовать и высокой цене на нее. Предприятие с BPI уровнем "Оптимизация" характеризуется приемлемым соотношением цены и качества продукции.
Уровень "Соответствие фактическим требованиям рынка" подразумевает высокое качество продукции по низкой цене.
Последний уровень качества - "Соответствие скрытым потребностям". Качество продукции данного уровня направлено для удовлетворения будущего спроса. Уровень "Соответствие скрытым потребностям" характерен для предприятий BPI уровня "Мировой класс".
Предприятия "мирового класса" являются лидерами в своей отрасли. Они должны постоянно усовершенствовать качество продукции, тем самым, поддерживая свое лидерство.
Внедрение ERP системы можно рассматривать как начало процесса значительного улучшения организации и управления предприятием. Для успешного внедрения ERP-системы необходимо учитывать, что именно ЛЮДИ, работающие на предприятии, могут использовать или не использовать методики заложенные в основу ERP системы. Для того, чтобы ЛЮДИ прониклись данными методиками, необходима программа обучения. Закрепление программы обучения и обеспечение регулярного использования методик в рамках ERP системы осуществляется методами Системы Качества.
Можно сделать вывод что если ОАО «БелЛифтПроект» полностью внедрит данный метод контроля качества то они решат множество проблем с естественной интеграцией комплексного управления качеством в управление бизнесом. Система Качества является дополняющим инструментом непрерывного улучшения бизнес-процессов.
