Реферат Особенности стратегического управления государства
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ»
Кафедра производственного менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине «Стратегический менеджмент»
На тему: «Особенности стратегического управления государства»
Автор курсовой работы ________________ Яруллин Р.М.
Группа 306
Научный руководитель старший преподаватель Петров Е.С.
«___» _______________2011 г.
Казань 2011
Этапы стратегических преобразований
Рубрика: Стратегические преобразования Метки: коллектив, менеджер, системы, социологи
Процесс обновления в организации состоит из нескольких этапов. Сначала у людей происходит осознание ситуации, понимание невозможности действовать в прежнем духе и на этой основе формирование потребности в изменении. Затем начинаются уже сами преобразования — разрыв с прошлым и освоение нового. И, наконец, люди адаптируются к нему (а иногда и отторгают).
Особенности стратегических изменений предопределяются структурой организации, объемом принадлежащих ей материальных ресурсов; четкостью и надежностью системы коммуникаций, организационных процедур; культурой и ценностями; профессионализмом персонала, его умением решать сложные проблемы, склонностью к новому и готовностью к риску; действенностью системы стимулирования; динамикой власти и интересов групп и отельных влиятельных лиц.
Как считают социологи, взаимодействие технологии, политики и культуры в концентрированном виде отражается в организационной парадигме, то есть устойчивом наборе верований, идей, мифов. Она во многом определяет взгляды менеджеров, стиль управления, восприятие персоналом своего положения в организации и образ руководителя.
Люди интерпретируют происходящие события сквозь призму парадигмы, и на многое готовы идти ради ее сохранения и отстаивания привычных взглядов, поскольку иной способ мышления и действий нарушает спокойствие их жизни. Парадигма часто настолько закрепляется в сознании и поступках людей, что даже сомнение в легитимности ее элементов они обычно рассматривают как угрозу организации и поэтому допускают только те преобразования, которые не противоречат устоявшимся взглядам.
Даже опасные изменения в организации и ее окружении оказываются еще не достаточным стимулом для осознания необходимости радикальных преобразований, если они противоречат господствующей парадигме. Под любым предлогом ее будут сохранять до последней возможности, особенно, когда нарастание несоответствия парадигмы и среды малозаметно. В этих условиях подвергнуть сомнению или изменить отдельные аспекты парадигмы, а тем более ее в целом, можно только посредством постепенных шагов.
Для осуществления стратегических преобразований необходимо «разморозить» парадигму посредством разрушения того, что способствуют ее сохранению: политических союзов, рутинных процедур, догм и пр. Как только парадигма размывается, в нее могут проникать новые идеи и взгляды, носителями которых часто становятся лица со стороны.
Поэтапность действий позволяет людям легче осваиваться с изменениями, осознавать их необходимость, оценивать новые идеи, а руководству — поддерживать в организации согласие, преодолевать сопротивление персонала. Это уменьшает неопределенность последствий принимаемых решений, позволяет привлекать к работе над ними исполнителей, избегать ошибок и преждевременных действий.
Необходимость изменения парадигмы и всей жизни организации поначалу осознается лишь отдельными, наиболее зрелыми людьми, которые путем переосмысления и трезвой оценки ситуации полностью освобождаются от иллюзий прошлого (иначе через некоторое время у них может возникнуть стремление вернуться к «старым добрым временам», особенно, если преобразования идут с трудом). Полный психологический разрыв с прошлым позволяет идти дальше без риска повторения ошибок, легче отождествить себя с новой реальностью и приобрести необходимый импульс движения вперед.
Готовность к стратегическим изменениям формирует у членов организации ее лидер, который первым осознает их необходимость и неизбежность и собирает вокруг себя критическую массу сторонников. Последние образуют «группы поддержки», способные пробудить и подтолкнуть к активным действиям остальных, обучить их новому, подавить противников преобразований и помочь установлению консенсуса.
Исходным моментом преобразований считается пропаганда лидером и его сторонниками своего видения новой парадигмы. Она начинается с публикации в престижном издании эмоционально окрашенной и содержащей вызов статьи о будущем организации и его отличии от настоящего.
Затем пропаганда переносится в коллектив, который широко информируется о причинах, концепции и возможных последствиях преобразований. При этом дается правдоподобная, но не обязательно правдивая оценка прошлому, без акцента на недостатках и персональной критики; «оплакиваются» ценности и традиции, от которых приходится волею обстоятельств отказываться и одновременно гарантируется сохранение других; рисуется картина будущего и персонал призывается к возрождению былой славы организации.
На следующем этапе происходит обсуждение и уточнение концепции преобразований в коллективе, что способствует ее прояснению, приданию ей законности, достижению консенсуса среди рядовых членов, выработке у них ясного образа будущего, включению в практические действия.
Но для изменения парадигмы недостаточно только информирования и дискуссий, ибо готовность членов организации соглашаться с нововведениями зависит не только от рациональности обоснования реформ, но и во многом от символических аспектов изменений. Поэтому проводятся различного рода культурологические мероприятия, ритуалы, демонстрирующие новые основополагающие ценности и позволяющие укрепить к ним доверие.
Большинство людей, прежде чем начнут жить в новых условиях, должны почувствовать необходимость и неизбежность изменений, осознать важность для своей судьбы, для своего будущего, выработать собственное мнение, планы, адаптироваться. Вследствие инерционности их мышления инициаторам часто приходится проявлять волю, напористость, агрессивность, изобретательность, с тем, чтобы приверженность к изменениям стала стержнем мышления и поведения каждого. Например, на предприятиях компании «Дженерал Моторз» на всеобщее обозрение выставляются японские автомобили, с тем чтобы лишний раз напомнить работникам о царящей в мире жестокой конкуренции и необходимости стремиться вперед.
Однако ни дискуссии, ни символы также не окажут решающего воздействия на членов организации, пока их удовлетворяет текущее состояние дел. Западные теоретики считают необходимым поэтому для активизации принятия изменений не только обнаруживать пороки и несоответствие ожиданиям людей существующих систем, но и целенаправленно стимулировать у людей неудовлетворенность, в том числе «искусственной организацией страданий».
Обычно на низовых уровнях организации, где сотрудники теряют меньше, преобразования протекают значительно легче, чем на верхних, однако в любом случае поддерживаются только те шаги по обновлению, которые приносят реальную пользу и не создают угрозы благосостоянию и служебному положению. Поэтому в обновляющихся организациях должна существовать обстановка терпимости к возможным в любом деле неудачам, и от людей нельзя требовать только запланированных действий, ибо это сковывает активность, порождают боязнь риска, ошибок, стремление к рутине.
Период окончательного разрыва с прошлым и эмоционального принятия будущего обычно малопродуктивен, поскольку еще не в полную меру начинают работать новые механизмы внутри организации, зато продолжаются вызванные преобразованиями конфликты между противниками и сторонниками перемен. Эти конфликты усиливаются необходимостью избавления от «балласта», то есть тех, для кого в новых условиях, несмотря на все их заслуги, места нет.
Люди в большинстве своем сразу не могут оторваться от прошлого, ибо это весьма долгий и мучительный процесс, в рамках которого отношение к переменам постоянно меняется. От шокового состояния, когда все отрицается: «зачем это нужно?!» они переходят к гневу «я этого не хочу!», который сменяется покорностью «я понимаю, что другого выхода нет...»; затем наступает депрессия «я не смогу этого сделать и жить по-другому», и наконец, перемучившись, они принимают решение: «я попробую...» И здесь помощь инициаторов преобразований невозможно переоценить.
Таким образом, на первом этапе стратегических преобразований происходит «размораживание» существующих установок, поведения людей, борьба с сопротивлением.
Второй этап связан с непосредственными преобразованиями. Здесь на основе видения будущего и результатов дискуссий создается развернутый план действий, предусматривающий сохранение преемственности между прошлым и будущим, всего полезного, что было прежде, при полном отказе от устаревшего.
План должен обеспечивать параллельность осуществления процессов разрушения и созидания, ибо недопустимо, как это имело место при проведении отечественных реформ, до основания разрушать старое, а потом на «пепелище» создавать новое. Обычно преобразования происходят в определенной последовательности, начиная с тех подразделений организации, которые оказывают на нее наибольшее влияние.
Поначалу преобразования кажутся неопределенными и малозаметными, поскольку обычно первые действия осуществляются как тактическое приспособление к существующему состоянию организации и стратегия лишь приобретает свою конкретику, анализируется и уточняется. Поэтому здесь важны активные действия инициаторов по поддержанию «боевого духа».
Каждый этап преобразований должен заканчиваться видимым всем улучшением в положении дел, а их результаты что-то давать всем членам организации. Только тогда они будут активно поддерживаться.
Так как никто не обладает исключительной властью, преобразования никогда не приводят полностью к желаемым результатам, поэтому руководители должны уметь определять степень поддержки основных групп и путем приемлемого компромисса с ними по частным вопросам приближаться к цели. Иногда для этого руководству приходится создавать доминирующий альянс с теми или иными коалициями, либо искать «точки опоры» для борьбы с ними в решающих сферах деятельности.
После завершения преобразований наступает их последний этап — «замораживание», то есть административное закрепление изменений в структуре организации, регламенте ее деятельности, в схемах управления, а также в поведении людей, их отношении друг к другу.
Критериями удачного преобразования организации считаются: его завершенность; достижение запланированных целей без большого ущерба для организации и ее отдельных членов и успешная работа в соответствии с ними.
Предпосылки стратегических преобразований
Рубрика: Стратегические преобразования Метки: деятельность, лидер, управление, успех, эффективность
Стратегическое управление имеет своим объектом не только поведение организации на рынке, но и преобразование ее самой, производственного потенциала, финансовой сферы, структуры, персонала, методов управления и пр. Такое преобразование осуществляется путем замены устаревших и не способных в должной мере выполнять свои функции элементов новыми, или дополнения их ранее не существовавшими. Это позволяет приблизить возможности организации к требованиям жизни, сохранить или повысить эффективность и прибыльность работы.
В конце 70-х, начале 80-х гг. большинство ведущих компаний приступили к перестройке своих структур, упразднению лишних звеньев, сокращению аппарата штабных служб, снижению формализации и регламентированности хозяйственных связей.
Потребность в организационных преобразованиях обычно возникает в связи с устареванием структуры фирмы, системы коммуникаций и методов управления. Преобразования в составе и структуре персонала обусловлены недостатком его образовательного и квалификационного уровня, конфликтами между членами организации и пр. Преобразования финансовой сферы большей частью коренятся в постоянном нерациональном расходовании имеющихся средств, неразумной кредитной или фондовой политике.
Особо следует остановиться на преобразованиях, связанных с технологиями и выпускаемой продукцией, качество которых во многом зависит от стадии их жизненного цикла, то есть периода от возникновения до исчезновения, включающего такие этапы как зарождение, становление, взлет, вершина, спад.
Технология или продукт всегда ограничены периодом жизни одного или нескольких составляющих их элементов, либо, чаще, всех сразу. Близость к его завершению означает, что все существующие возможности улучшить положение дел исчерпаны, и дальнейшее совершенствование в этой области становится обременительным, ибо затраты растут более быстрыми темпами, чем отдача от них.
Если предел достигнут, наступает так называемый «технологический разрыв» и дальнейшее продвижение вперед становится невозможным. Приближение к точке разрыва требует от организации принятия мер по обновлению основных направлений своей деятельности, переходу к новым технологиям и продуктам (услугам). Это связано со значительными затратами, часто во многом превосходящими расходы на текущее совершенствование производства, и может растянуться на длительное время.
Организации, не желающие, или не имеющие возможности осуществлять крупные вложения, стараются всячески оттянуть этот момент. Однако, в условиях революционного развития техники и технологии, связанные с этим маневры позволяют лишь выиграть время, но не одержать победу, и недооценка этого может привести организацию к серьезным трудностям.
Не всегда также удается правильно определить время наступления технологического разрыва, поскольку чаще всего делать это пытаются на основе экономических показателей, не отражающих адекватно состояние технологии.
Но, даже если дела идут благополучно и организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере. Поэтому перемены совсем необязательно свидетельствуют о том, что она попала в критическое состояние. Но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.
Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, что позволяет заблаговременно наметить подходящий момент для их начала. Вторые часто бывают неожиданными, спонтанными, поэтому иногда их процесс может оказаться стихийным, неуправляемым.
Преобразования могут бъпьразовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.
По последствиям преобразования можно разделить на стратегические и тактические; по направленности — на прогрессивные и регрессивные.
Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность; правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным. Но это, по возможности, рекомендуется делать, например путем привлечения персонала к совместной выработке решений, консультированию и т.п.
Методы, с помощью которых осуществляются преобразования, могут быть технологическими (модернизация оборудования, реконструкция предприятия); организационными (реорганизация, создание прогрессивной системы норм и нормативов); пропаган-дистско-воспитательными (демонстрация преимуществ, убеждение, разъяснение); административными (принуждение, угроза наказания); экономическими (материальное стимулирование).
Направленность процесса преобразований и методов их осуществления должны быть согласованы друг с другом, а также с текущей деятельностью организации, ее культурой, системой управления.
Любые преобразования требуют определенных предпосылок, обеспечивающих их конечный успех — материальных, идеологических, организационных, кадровых и пр.
К материальным предпосылкам относится наличие необходимых ресурсов, прежде всего — финансовых. Они необходимы для покрытия высоких затрат, связанных с ликвидацией старого; крупными инвестициями в новое; стимулированием персонала.
К идеологическим предпосылкам обновления относятся: понимание членами организации того, что преобразования — признак нормального, здорового ее развития, и люди должны быть постоянно к ним готовы; формирование новой системы общих ценностей, близких и понятных большинству ее сотруд ников, признание уникальности личности каждого работника, доверие к исполнителям, отношение к ним, как к главной творческой силе; поддержание в организации здорового морально-психологического климата.
Важнейшей организационной предпосылкой обновления является борьба с бюрократизмом путем введения, где возможно, в систему управления рыночных отношений и конкуренции. К другим организационным предпосылкам относится наличие четких целей и стратегий, а также разработка действенной системы мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразованиях.
К информационным предпосылкам обновления следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно получать достоверные сведения о состоянии внутренней и внешней среды организации, настроениях сотрудников и партнеров.
Но главные предпосылки обновления связаны с человеческим фактором. Речь идет о вовлечении в преобразования всего руководящего состава и персонала организации, выдвижении на первый план работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременной переподготовке, повышении квалификации, позволяющих обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами, гарантиях занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, и в то же время, избавлении от людей, служащих им помехой (но массовые увольнения оправданы только в условиях острого кризиса).
Преобразования нельзя проводить без сильного лидера, которого нужно целенаправленно готовить. Его опыт, знания, энергия, вера в безграничность совершенствования, и в то же время, предусмотрительность, осторожность, трезвый расчет служат залогом успеха.
Лидер может быть выходцем из самой организации, а может быть и человеком со стороны. И в той и в другой ситуации есть свои достоинства и недостатки.
В первом случае он хорошо знает сложившееся положение, «подводные камни», пользуется доверием окружающих, которые скорее пойдут за ним, чем за пришлым человеком. Но на нем «висит» груз традиций, симпатий, обязательств, сковывающий преобразовательную деятельность. Новый человек в этом смысле ничем не связан и имеет свежий взгляд на вещи, иной склад мышления, опыт, что позволяет ему предлагать более оригинальные пути решения проблем.
Лидер не должен злоупотреблять имеющимися у него возможностями, реализуя их везде, порой без надобности, что на Западе называют «эффектом маленького мальчика с молотком» (тот, научившись пользоваться этим нехитрым орудием, начинает забивать гвозди во что только можно), а руководствоваться четким планом действий.
