Реферат Анализ существующих технологий разработки управленческих решений
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Министерство образования и науки Российской Федерации
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Пермский институт (филиал)
ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Кафедра менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Управленческие решения»
Тема: Анализ существующих технологий разработки управленческих решений
Студентки группы МП-32
очной формы обучения
факультета Менеджмента
Швалёвой Екатерины Андреевны
Подпись__________________________
«_______» ___________________2010г.
Научный руководитель:
доцент Долгополов Е.М.
Оценка __________________________
Подпись__________________________
«_____» _____________________2010г.
Пермь 2010
Содержание
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………….........3
Глава 1. Сущность управленческих решений
1.1 Сущность и характерные особенности управленческих решений..........................................................................................5
1.2 Классификация управленческих решений……………………9
Глава 2. Технология принятия управленческих решений
2.1 Понятие технологии принятия управленческих решений……………………………………………………………..14
2.2 Принятие решений в условиях неопределенности…………16
Глава 3. Исследование процесса принятия управленческого решения на примере ООО «Югмедтехника»
3.1 Характеристика исследуемого объекта………………………22
3.2 Принятие управленческого решения в условиях неопределенности спроса на медицинскую технику……………24
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………28
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………..31
Введение
Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Благодаря процессу принятия решений осуществляется координация деятельности компании – главная функция менеджера.
Принятие решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:
• Проблема, требующая решения;
• Человек или коллективный орган, принимающий решение;
• Несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.
Этим обуславливается актуальность данной работы.
Объектом данной работы является частное предприятие «Югмедтехника».
Разработка управленческих решений в условиях неопределённости является предметом данной работы.
Целью данной курсовой работы является рассмотрение основных понятий и самого процесса принятия решений, а так же анализ технологий разработки управленческих решений.
В связи с этой целью необходимо решить следующие задачи:
• Описать сущность и виды управленческих решений;
• Рассмотреть технологии принятия управленческих решений;
• Провести анализ исследуемого объекта и разработать оптимальную стратегию принятия управленческого решения в условиях неопределенности.
Глава 1.
СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1.1 Сущность и характерные особенности управленческих решений
Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.
Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.
Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил.
Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.
Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:
- возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;
- наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
- необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.
Соответственно под управленческим решением (УР) понимается:
1) поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;
2) конечный результат постановки и выработки УР.
Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.
К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:
1) всестороннюю обоснованность решения;
2) своевременность;
3) необходимую полноту содержания;
4) полномочность;
5) согласованность с принятыми ранее решениями.
Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.
Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы [1, 113].
Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:
а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;
б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;
в) основные пути и способы достижения целей;
г) сроки достижения целей;
д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;
е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.
Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения – строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.
Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.
Согласованность с принятыми ранее решениями означают также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного развития. Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.
Принятие УР требует высокого уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них.
Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.
Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.
При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует ”шестое чувство”, своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.
Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но всё же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако, здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.
Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта её решения просто нет, Кроме того руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в неё.
Мощным фактором, активизирующим процесс принятия решения выступают современные средства оргтехники включая вычислительные сети. Это требует высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности.
1.2 Классификация управленческих решений
Классификация УР необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. УР могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:
1) по функциональному содержанию;
2) по характеру решаемых задач (сфере действия);
3) по иерархии управления;
4) по характеру организации разработки;
5) по характеру целей;
6) по причинам возникновения;
7) по исходным методам разработки;
8) по организационному оформлению.
УР могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:
а) решения плановые;
б) организационные;
в) контролирующие;
г) прогнозирующие.
Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.
Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:
а) экономических;
б) организационных;
в) технологических;
г) технических;
д) экологических и прочих.
Чаще всего УР связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.
По уровням иерархии систем управления выделяют УР на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.
В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие УР:
а) единоличные;
б) коллегиальные;
в) коллективные.
Предпочтение способа организации выработки УР зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.
По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:
а) текущие (оперативные);
б) тактические;
в) стратегические.
По причинам возникновения УР делятся на:
а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;
б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;
в) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;
г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;
д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).
Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести:
а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);
б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;
в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.
По организационному оформлению УР делятся на:
а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;
б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;
в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;
г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения [2, 214].
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
Глава 2.
ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
2.1 Понятие технологии принятия управленческих решений
Подготовке, принятию и реализации решений как процессу управленческой деятельности свойственны определенные технологии: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения цели организации.
В повседневной деятельности предприятий процесс принятия решения может быть осуществлен:
1) по инициативе аналитических служб предприятия;
2) согласно решениям, поступающим от вышестоящих руководителей;
3) на основе решений руководителей данного уровня управления.
Процесс принятия решений в технологическом аспекте можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. На рисунке 1 представлен вариант процесса принятия решений, состоящий из восьми этапов. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.
На первом этапе осуществляются сбор, обработка и анализ информации. Основная задача этого этапа (решаемая аналитиками) своевременное обнаружение сигналов затруднений в функционировании и предварительное определение причин, оповещение лица, принимающего решения.
На втором этане описывается проблемная ситуация. Определяется проблемный характер ситуации, проявившейся как следствие воздействия системы внешних факторов, неучтенных прогнозом или субъективной деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать. Отбирается релевантная информация.
На третьем этапе диагностируется выявленная проблема. На основе поступающей информации фиксируются ее симптомы, причины возникновения проблемной ситуации становятся понятными.
Диагностика, формулировка и обоснование проблемы — сложная теоретическая и практическая задача. Идентификация проблемы является еще и центральной частью процесса. Если допускается ошибка, то содержание остальных этапов может получить неправильную "наполненность". Так, усилия по разрешению проблемы могут быть направлены на устранение "симптомов", а не на саму проблему. Проблема в этом случае остается и проявляется позже.
Как правило, выявляются группы проблем, и руководителю следует определить приоритетность их решения. С этой целью проблемы можно исследовать. Для последующего выбора главной проблемы необходимо определить стандарты, критерии оценки возможных решений проблемы. Это могут быть прибыль, дивиденды, расходы, рост производительности, риск, возможное влияние на спрос, имидж организации. Здесь же руководители уясняют ограничения (например, неадекватность средств потребности в закупке ресурсов, новых технологий, низкая квалификация персонала, исповедуемые в организации этические нормы).
На четвертом этапе успешное решение проблемы часто зависит от разработанных альтернатив ее решения. При этом всегда существует опасность, что часть лучших альтернатив будет упущена. Поэтому, как правило, усилия направляются на тщательное выявление и обоснование вариантов всех альтернатив. Допустимые альтернативы выбираются с учетом ограничений, возможностей организации и критериев. Нечетко сформулированные проблемы решаются в условиях неопределенности.
На пятом этапе предварительно выбирается лучшая альтернатива. На основе прогнозов, расчета риска выполняется тщательный анализ допустимых с позиций достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям их реализации. При этом выясняется, что при решении сложных задач на основе количественных показателей трудно выработать однозначные рекомендации о выборе конкретной альтернативы.
Конечный результат работы на пятом этапе — вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных системными аналитиками лицу, принимающему решение поданной проблеме.
На шестом этапе менеджерами оцениваются альтернативы на основе информации, предоставленной аналитиками, и дополнительной (субъективных суждений, мнений акционеров и т. п.). При этом используются результаты аналитических расчетов различных вариантов, рисков, а также личный опыт менеджеров и их интуиция. Появляется суждение управляющего о предпочтительности вариантов достижения целей. Если менеджер сомневается в выборе наилучшей альтернативы, организуются оценка эффективности решения и получения дополнительной информации на основе эксперимента.
На седьмом этапе окончательно принимается и оформляется решение.
Восьмым этапом является реализация управленческого решения [1, 128].
Поиск таких решений является многошаговым, в ходе его постоянно сравниваются цели с возможностями их достижения, отыскиваются новые возможности, корректируются цели в сторону увеличения (усложнения), если выявлены дополнительные ресурсы, и в сторону снижения, если первоначально сформулированные цели оказались нереальными. Следовательно, решение таких проблем тесно связано с анализом условий и целей действия.
2.2 Принятие решений в условиях неопределенности
Рассмотрим математические основы принятия решений в условиях неопределенности.
Сущность и источники неопределенности.
Неопределенность — это свойство объекта, выражающееся в его неотчетливости, неясности, необоснованности, приводящее к недостаточной возможности для лица, принимающего решение, осознания, понимания, определения его настоящего и будущего состояния.
Риск — это возможная опасность, действие наудачу, требующее, с одной стороны, смелости в надежде на счастливый исход, с другой — учета математического обоснования степени риска.
Практика принятия решений характеризуется совокупностью условий и обстоятельств (ситуацией), создающих те или иные отношения, обстановку, положение в системе принятия решений. Учитывая количественные и качественные характеристики информации, находящейся в распоряжении лица, принимающего решения, можно выделить решения, принимаемые в условиях:
• определенности (достоверности);
• неопределенности (ненадежности);
• риска (вероятностной определенности).
В условиях определенности лица, принимающие решения, достаточно точно определяют возможные альтернативы решения. Однако на практике трудно оценить факторы, создающие условия для принятия решений, поэтому ситуации полной определенности чаще всего отсутствуют.
Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии предприятия могут служить поведение конкурентов, персонала организации, технические и технологические процессы и изменения конъюнктурного характера. При этом условия могут подразделяться на социально-политические, административно-законодательные, производственные, коммерческие, финансовые. Таким образом, условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней к внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает — как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.
Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.
Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.
В ситуации риска можно, используя теорию вероятности, рассчитать вероятность того или иного изменения среды, в ситуации неопределенности значения вероятности получить нельзя.
Неопределенность проявляется в невозможности определения вероятности наступления различных состояний внешней среды из-за их неограниченного количества и отсутствия способов оценки. Неопределенность учитывается различными способами.
Правила и критерии принятия решений в условиях неопределенности.
Приведем несколько общих критериев рационального выбора вариантов решений из множества возможных. Критерии основаны на анализе матрицы возможных состояний окружающей среды и альтернатив решений.
Матрица, приведенная в таблице 1, содержит: Аj
— альтернативы, т. е. варианты действий, один из которых необходимо выбрать; Si
— возможные варианты состояний окружающей среды; aij — элемент матрицы, обозначающий значение стоимости капитала, принимаемое альтернативой j при coстоянии окружающей среды i
.
Таблица 1.
Матрица решений.
| Альтернатива | S (состояние среды) | |||||
| А | S 1 | S 2 | … | Si | … | Sm |
| А1 | a 11 | a 12 | … | a 1i | … | a1m |
| | … | … | … | … | … | … |
| А j | a j1 | a j2 | … | a ji | … | ajm |
| А n | a n1 | a n2 | … | a jn | … | anm |
Для выбора оптимальной стратегии в ситуации неопределённости используются различные правила и критерии.
Правило максимин (критерий Ваальда).
В соответствии с этим правилом из альтернатив aj выбирают ту, которая при самом неблагоприятном состоянии внешней среды, имеет наибольшее значение показателя. С этой целью в каждой строчке матрицы фиксируют альтернативы с минимальным значением показателя и из отмеченных минимальных выбирают максимальное. Альтернативе а* с максимальным значением из всех минимальных даётся приоритет.
Принимающий решение в этом случае минимально готов к риску, предполагая максимум негативного развития состояния внешней среды и учитывая наименее благоприятное развитие для каждой альтернативы.
По критерию Ваальда лица, принимающие решения, выбирают стратегию, гарантирующую максимальное значение наихудшего выигрыша (критерия максимина).
Правило максимакс.
В соответствии с этим правилом выбирается альтернатива с наивысшим достижимым значением оцениваемого показателя. При этом ЛПР не учитывает риска от неблагоприятного изменения окружающей среды. Альтернатива находится по формуле:
а* = {а
jmaxj
maxi
П
ij
}
Используя это правило, определяют максимальное значение для каждой строки и выбирают наибольшее из них.
Большой недостаток правил максимакса и максимина – использование только одного варианта развития ситуации для каждой альтернативы при принятии решения.
Правило минимакс (критерий Севиджа).
В отличие от максимина минимакс ориентирован на минимизацию не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли. Правило допускает разумный риск ради получения дополнительной прибыли. Критерий Севиджа рассчитывается по формуле:
min max
П =
mini [ maxj (maxi Xij - Xij)]
где mini
,
maxj
– поиск максимума перебором соответствующих столбцов и строк.
Расчёт минимакса состоит их четырёх этапов:
1) Находится лучший результат каждой графы в отдельности, то есть максимум Xij (реакции рынка).
2) Определяется отклонение от лучшего результата каждой отдельной графы, то есть maxi
Xij
–
Xij
. Полученные результаты образуют матрицу отклонений (сожалений), так как её элементы – это недополученная прибыль от неудачно принятых решений, допущенных из-за ошибочной оценки возможности реакции рынка.
3) Для каждой сточки сожалений находим максимальное значение.
4) Выбираем решение, при котором максимальное сожаление будет меньше других.
Правило Гурвица.
В соответствии с этим правилом правила максимакс и максимин сочетаются связыванием максимума минимальных значений альтернатив. Это правило называют ещё правилом оптимизма – пессимизма. Оптимальную альтернативу можно рассчитать по формуле:
а
* =
maxi
[(1-
α
)
minj
П
ji
+
α
maxj
П
ji
]
где α- коэффициент оптимизма, α =1…0 при α =1 альтернатива выбирается по правилу максимакс, при α =0 – по правилу максимин. Учитывая боязнь риска, целесообразно задавать α =0,3. Наибольшее значение целевой величины и определяет необходимую альтернативу.
Правило Гурвица применяют, учитывая более существенную информацию, чем при использовании правил максимин и максимакс [11, 218].
Таким образом, при принятии управленческого решения в общем случае необходимо:
- спрогнозировать будущие условия, например, уровни спроса;
- разработать список возможных альтернатив
- оценить окупаемость всех альтернатив;
- определить вероятность каждого условия;
- оценить альтернативы по выбранному критерию решения.
Непосредственное применение критериев при принятии управленческого решения в условиях неопределённости рассмотрено в практической части данной работы.
Глава 3. Исследование процесса принятия управленческого решения на примере ООО «Югмедтехника»
3.1 Характеристика исследуемого объекта
Данная глава посвящена характеристике конкретного предприятия. В ней описывается предприятие с точки зрения факторов внутренней и внешней среды.
Севастопольское предприятие «Югмедтехника» создано в форме общества с ограниченной ответственностью.
Миссией данного предприятия является обеспечение населения Украины недорогой медицинской портативной техникой для индивидуального пользования. Предприятие имеет неофициальное имя – «Домашний доктор» - лечение физиоаппаратами в домашних условиях.
Продуктом данного предприятия являются АФТ – аппараты физио-терапевтические. Направления их использования следующие:
- магнитотерапия («Магнитон плюс»);
- косметология («Дарсонваль»);
- термотерапия («ПГГ 01» - прогревание гайморовых пазух и горла).
Основной целью деятельности данного предприятия является получение прибыли. Для достижения этой цели предприятие ставит перед собой более мелкие цели, так называемые подцели. Структура предприятия включает в себя функциональную и управленческую структуру. Каждая составляющая организационной структуры выполняет свои функции. Отдел сбыта обеспечивает связь с партнёрами. Отдел рекламы – рекламное сопровождение сбыта. Склад организует приём, хранение и отгрузку товарно-материальных ценностей. В сборочном цехе осуществляется сборка деталей в изделие, маркировка и упаковка товара. Сервис-центр предоставляет информационную поддержку клиентам и консультации специалистов-медиков по вопросам применения медицинской техники. Финансовый отдел отвечает за ведение внутреннего учёта.
Как и любая система, предприятие «Югмедтехника» действует в совокупности и во взаимодействии с внешней средой. Такое взаимодействие заключается в регулировании деятельности предприятия со стороны государственных органов власти, политических процессов, происходящих в стране, социокультурных и демографических особенностей населения.
Анализ макроокружения показал, что на предприятие оказывается влияние со стороны правовых органов в сфере обязательного лицензирования деятельности и сертифицирования продукции. Это влияние ощущается в повседневной деятельности, но не несет в себе негативного воздействия и снижения результативности деятельности. Затраты, понесенные предприятием в ходе осуществления перечисленных мероприятий, относятся на снижение прибыли.
Политические процессы, происходящие в стране, также оказывают опосредованное воздействие в той мере, в какой снижается покупательная способность населения по отношению ко всем товарам и услугам, и в частности к медицинской технике.
К среде непосредственного окружения относятся потребители, конкуренты, поставщики. В Севастопольском регионе демографической особенностью является большее соотношение численности пенсионеров к работающим гражданам, чем в других регионах. Это способствует росту спроса на продукцию предприятия «Югмедтехника» именно в данном регионе в большей степени, чем в других регионах. Основным конкурентом данного предприятия является ООО «Витафон»-Украина, центральный офис которого находится в г.Харьков. основными потребителями производимой продукции являются розничная сеть аптек, медицинских учреждений, поставляющих лечебно-профилактические и косметические услуги, а также единичные потребители.
Численность персонала предприятия «Югмедтехника» составляет 25 человек. Стиль руководства на данном прелприятии – мотивационный. Высший эшелон управления на предприятии (директор и менеджерв отделов) имеет высшее образование. Специалисты производственно-технического отдела имеют средне-техническое образование. Медицинский работник и главный бухгалтер также имеют высшее образование. А работники отделов рекламы и сбыта – средне-специальное образование.
3.2 Принятие управленческого решения в условиях неопределенности спроса на медицинскую технику
При принятии решений в условиях отсутствия информации о вероятности появления тех или иных событий используются критерии и правила: максимин (максимум из минимума) – выбор альтернативы из всех худших значений; максимакс (максимум из максимума) – выбор альтернативы с лучшим значением; минимакс (минимизация сожалений по поводу упущенной прибыли) и правило Гурвица (правило оптимизма-пессимизма).
Рассмотрим проблему принятия управленческого решения в условиях неопределённости спроса на медицинскую технику. В условиях неопределённости директору рассматриваемого предприятия необходимо принять решение по выпуску аппарата «Магнитон плюс» из нескольких альтернатив.
Возможны следующие варианты решений:
а1: Продолжать выпускать продукцию, соответствующую по качеству и количеству прежним выпускам.
а2: Добиться снижения цены путём снижения издержек на данное изделие и увеличить объём выпуска продукции на 10%.
а3: Улучшать качество продукции и сервисного обслуживания (с соответственным увеличением цены) при снижении объёма выпуска на 15%.
В таблице 2 приведены прогнозируемые показатели прибыли (в рублях) по каждой альтернативе в зависимости от изменения спроса на данную продукцию.
Таблица 2.
| Альтернатива/Спрос | Низкий | Средний | Высокий |
| а1 | 4000 | 7000 | 10000 |
| а2 | 6000 | 8000 | 9500 |
| а3 | 5000 | 9000 | 12000 |
Выберем необходимое решение, используя критерии и правила принятия управленческих решений в условиях неопределённости.
По правилу максимин (критерий Ваальда) из данных альтернатив выбираем ту, которая при самом неблагоприятном состоянии спроса имеет наибольшее значение прибыли. С этой целью в каждой сточке матрицы фиксируем альтернативы с самым маленьким значением прибыли, и из отмеченных минимальных выбираем максимальное. Результаты расчётов представлены в таблице3.
Таблица 3.
| Альтернатива/Спрос | Низкий | Средний | Высокий | mini |
| а1 | 4000 | 7000 | 10000 | 4000 |
| а2 | 6000 | 8000 | 9500 | 6000* |
| а3 | 5000 | 9000 | 12000 | 5000 |
Максимумом минимальных значений является значение прибыли для альтернативы а2. Следовательно, руководствуясь правилом Ваальда, следует принять вторую альтернативу.
В соответствии с правилом максимакс выбирается альтернатива с наивысшим достижимым значением прибыли. Используя это правило, определяют максимальные значения для каждой строки и выбирают наибольшее из них. Данные расчётов представлены в таблице 4.
Таблица 4.
| Альтернатива/Спрос | Низкий | Средний | Высокий | max |
| а1 | 4000 | 7000 | 10000 | 10000 |
| а2 | 6000 | 8000 | 9500 | 9500 |
| а3 | 5000 | 9000 | 12000 | 12000* |
Следуя правилу максимакса, необходимо выбрать третью альтернативу.
В отличие от максимина минимакс (критерий Севиджа) ориентирован на минимизацию не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли.
Расчёт минимакса происходит в четыре этапа:
- находится лучший результат каждой графы в отдельности;
- определяется отклонение от лучшего результата каждой отдельной графы;
- для каждой строчки матрицы сожалений находится максимальное значение;
- выбирается решение, при котором максимальное сожаление будет меньше других.
Результат расчётов представлен в таблице 5.
Таблица 5.
| Альтернатива/Спрос | Низкий | Средний | Высокий | mini |
| а1 | 2000 | 2000 | 2000 | 2000 |
| а2 | 0 | 1000 | 2500 | 2500 |
| а3 | 1000 | 0 | 0 | 1000* |
В данном случае следует выбрать третью альтернативу.
В соответствии с правилом Гурвица, которое называют также правилом оптимизма-пессимизма, оптимальную альтернативу рассчитывают с помощью коэффициента оптимизма α. Учитывая боязнь риска, целесообразно задавать α=0,3. Наибольшее значение целевой величины и определяет необходимую альтернативу.
Расчётные данные представлены в таблице 6.
Таблица 6.
| Альтернат-тива/Спрос | Низкий | Средний | Высокий | (1-0,3)miniП | 0,3maxi П | (1-0,3)miniП +0,3maxi П |
| а1 | 4000 | 7000 | 10000 | 2800 | 3000 | 5800 |
| а2 | 6000 | 8000 | 9500 | 4200 | 2850 | 7050 |
| а3 | 5000 | 9000 | 12000 | 3500 | 3600 | 7100* |
Согласно критерию Гурвица последняя графа содержит значение целевой величины, получаемой при α=0,3. Наибольшее значение целевой величины в данном случае имеет альтернатива а3..
На основании проведённых расчётов директор предприятия «Югмедтехника» делает вывод о том, что альтернатива а3 является наиболее приемлемой и выгодной в данных условиях. Следовательно, предприятию «Югмедтехника» необходимо в ближайшем будущем улучшать качество продукции и сервисного обслуживания (с соответственным увеличением цены) при снижении объёма выпуска на 15%.
Заключение
На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы:
Принятие управленческих решений является одним из элементов самостоятельного управления деятельностью предприятия. Для российских предпринимателей характерно принятие управленческих решений в условиях неопределённости. Неопределённость обусловлена социально-политическими, административно-законодательными, производственными, коммерческими, финансовыми и другими факторами, а также быстро меняющимися обстоятельствами.
Управленческие решения подразделяют на рациональные решения, решения, основанные на суждении и интуитивные решения. Наиболее эффективными являются рациональные управленческие решения, так как они не основываются на прошлом опыте, а обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
На протяжении развития менеджмента проблемой принятия управленческих решений занимались различные школы управления: немецкая, американская, японская и российская. Обобщая и анализируя представления различных школ о процессе принятия решения, можно выявить следующие особенности:
• принятие решений — это процесс, представляющий собой определенную последовательность взаимосвязанных этапов;
• на всех этапах принятия решений предусматриваются сбор, обработка и оценка информации;
• на всех этапах процесса принятия решений основными являются: уяснение проблемы, сбор информации, выявление альтернатив, определение ограничений, критериев, оценивание альтернатив и принятие решения;
• процесс принятия решения представляется как системная деятельность менеджера, он подчинен законам управления, организации деятельности людей.
Процесс принятия решений в технологическом аспекте можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.
Неопределенность проявляется в невозможности определения вероятности наступления различных состояний внешней среды из-за их неограниченного количества и отсутствия способов оценки. Неопределенность учитывается различными способами. В данной работе приведены общие критерии рационального выбора вариантов решений из множества возможных. Критерии основаны на анализе матрицы возможных состояний окружающей среды и альтернатив решений.
К этим критериям относятся:
- критерий Ваальда (Правило максимин);
- правило максимакс;
- критерий Севиджа (правило минимакс);
- правило Гурвица (правило оптимизма-пессимизма).
В практической части данной работы рассмотрено непосредственное применение критериев при принятии управленческого решения в условиях неопределённости спроса на медицинскую технику.
Используя правила и критерии принятия управленческих решений в условиях неопределённости, было принято решение по выпуску медицинского аппарата «Магнитон плюс» на основе рассмотрения трёх альтернативных вариантов решения.
На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Чаще всего лицо, принимающее решения, располагает какой-либо информацией, но её количество или качество обуславливают определённую степень неопределённости. Правила и критерии принятия решений в условиях неопределённости помогают менеджерам принять наиболее верное управленческое решение, несмотря на недостаточность информации об окружающей среде.
Список литературы
1. Анисимов О.С. Принятие управленческих решений: методология и технология / О.С. Анисимов. - М.: ФГОУ Рос. АКО АПК, 2002.- 369с.
2. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспертов: Учебник для ВУЗов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007.- 558с.
3. Днев В.С. Управленческие решения: Неопределенность, модели, интуиция / В.С. Днев. - Новосибирск, 2001.-554с.
4. Карпов А.В. Психология применения управленческих решений / А.В. Карпов. - М.: Юристъ, 2003.-685с.
5. Князевская Н.В. Принятие рискованных решений в экономике и бизнесе / Н.В. Князевская, В. Князевский. - М.: Контур, 2001.-364с.
6. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений / О.И. Ларичев. - М.: Логос, 2000.-285с.
7. Литвак Б.Г. Управленческие решения / Б.Г. Литвак. - М.: Тандем, 2001.-367с.
8. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения / Б.Г. Литвак. - М.: Дело, 2001.-765с.
9. Лукичёва Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения: Учебник/Под ред. Ю.П.Анискина.-М.:Омега-Л, 2006.-383с.
10. Макаров И.Н. Теория выбора и принятие решений / И.Н. Макаров, Т.М. Виноградская, Н.А. Рубчинский, Б.В. Соколов. - М.: Знание, 2003.-685с.
11. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М. – 2007.-549с.
12. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.-564с.
13. Теория управления. Учебник/под общ.ред. А.А. Гапоненко – М.: Изд-во РАГС, 2005.- 558с.
14. Левина С.Ш., Турчаева Р.Ю. Управленческие решения: Практикум.-Ростов-на-Дону: Феникс, 2007.-223с.
