Реферат Жизненный цикл организации 7
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Оглавление
ВВЕДЕНИЕ. 3
Глава 1. Жизненный цикл организации. Механизм принятия решений и координационная деятельность. 4
1.1.Понятие и этапы жизненного цикла организации. 4
1.2. Механизм принятия решений и координационная деятельность. 9
Глава 2. Организация и ее деловая среда. Факторы и явления внешней среды, оказывающие влияние на деятельность организаций. 13
2.1.Организация и ее деловая среда. 13
2.2. Анализ макроокружения. 15
2.3. Анализ микроокружения. 18
Глава 3. Анализ ООО «Алькор-К» с различными элементами деловой среды (с потребителями, поставщиками, конкурентами, органами власти и др.). Адаптация организации к изменениям внешней среды.. 25
3.1. Характеристика компании. 25
«Алькор-К» - ведущая фирма по производству пластиковых окон в Челябинске. 25
3.2.Адаптация организации к изменениям внешней среды.. 31
Заключение. 38
Список литературы.. 39
ВВЕДЕНИЕ
В современных условиях развития экономики большое значение придается организационным процессам, протекающим в многообразной деятельности организаций. Не понимая сущности организаций и закономерностей их развития, нельзя ни управлять ими, ни эффективно использовать их потенциал, ни осваивать современные технологии их деятельности.
Каждый человек в течение всей своей жизни так или иначе связан с организациями. Именно в организациях или при их содействии люди растут, учатся, работают, преодолевают недуги, вступают в многообразные отношения, развивают науку и культуру. В рамках организаций осуществляется человеческая деятельность. Нет организаций без людей, равно как нет и людей, которым не приходится иметь дело с организациями.
Объект исследования – Общество с Ограниченной Ответственностью «Алькор-К».
Целью контрольной работы рассмотреть функционирование организации и ее взаимодействие с деловой средой.
Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:
1. Раскрыть жизненный цикл организации. Механизм принятия решений и координационная деятельность.
2. Изучить организацию и ее деловую среду. Факторы и явления внешней среды, оказывающие влияние на деятельность организаций.
3.Анализ ООО «Алькор-К» с различными элементами деловой среды (с потребителями, поставщиками, конкурентами, органами власти и др.). Адаптация организации к изменениям внешней среды.
Глава 1. Жизненный цикл организации. Механизм принятия решений и координационная деятельность
1.1.Понятие и этапы жизненного цикла организации
Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.
Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организаций как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.
Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.
Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.
1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.
2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными.
3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.[12, с. 78]
4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.
5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован.
Графически основные этапы жизненного цикла организации представлены на рис. 1. На рисунке показано по восходящей линии создание, рост и зрелость организации, а также ее упадок, обозначенный ниспадающей кривой.
Рис. 1. Жизненный цикл организации
Жизненный цикл организации – совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение, обновление.
Рождение. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Целеустремленность, способность рисковать и преданность делу характеризуют этот этап. Нередко используется директивный метод руководства.
Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий – в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода – быстрый успех. Цели – здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.[3, с. 112]
Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками; организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.
Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремление добиваться успеха любой ценой.
Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.
Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.
Старение. Этот тип никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это вместе взятое создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.
Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.
1.2. Механизм принятия решений и координационная деятельность
Основные процессуальные моменты закреплены «Правилами государственного регулирования и применения тарифов на электрическую и тепловую энергию в Российской Федерации», утвержденными постановлением Правительства РФ от 26 февраля 2004 года № 109. Им также утверждены «Основы ценообразования в отношении электрической и тепловой энергии в Российской Федерации».
· Энергоснабжающая организация (ЭСО) подает в Управление по региональным тарифам администрации Волгоградской области до 1 июля текущего финансового года обосновывающие материалы об установлении тарифов на очередной финансовый год.
· В течение двух недель специалисты УРТ должны провести анализ представленных материалов и направить в организацию извещение об открытии дела об установлении цен и тарифов
· Далее эксперты УРТ проводят экспертизу предложений ЭСО с возможным привлечением независимых экспертов. Срок проведения экспертизы не должен превышать один месяц. В этот период проводится заседание Экспертного совета (в УРТ их несколько - по видам деятельности), на котором обсуждаются статьи затрат. Экспертное заключение, помимо общих выводов и рекомендаций, должно содержать оценку достоверности приведенных ЭСО данных, оценку финансового состояния организации, анализ основных технико-экономических показателей, анализ экономической обоснованности расходов и прибыли.
· Затем вопрос выносится на обсуждение Межведомственного консультативного совета, в состав которого входят более 20 представителей всех заинтересованных сторон - производителей, структур власти и потребителей.
· И, наконец, решение об установлении тарифов принимается коллегиально на заседании Коллегии УРТ, в состав которой входят 7 человек. Все заседания по вопросам изменения тарифов являются открытыми.
· Решение Коллегии Управления по региональным тарифам обязательно должно быть опубликовано и доведено до сведения общественности.
· Организация, мотивированно не согласившаяся с уровнем принятых тарифов, имеет право подать на разногласия в Федеральную службу по тарифам РФ, или обратиться в суд.
Виды координационной деятельности можно выделять в зависимости от многих критериев (оснований) деления.
1. В зависимости от территориальных пределов реализации координационных мероприятий возможно говорить о международной, национальной и территориальной координации.
2. По времени осуществления координация подразделяется на постоянную (например, координация деятельности правоохранительных органов по борьбе с преступностью), временную (до наступления определенного результата или до определенной даты), разовую (проводимую по определенному факту).
3. По юридической силе управомочивающего акта: координация на основе международных актов (к примеру, двусторонних договоров), на основе Конституции РФ, на основе федеральных законов РФ, на основе федеральных актов подзаконного характера, на основе нормативных актов субъектов федерации, на основе местного законодательства, на основе локальных актов.
4. По наличию субъекта-координатора: координация с наличием субъекта, руководящего координационной деятельностью и полностью ответственного за ее результаты и «самокоординация» (например, согласованные действия равных координирующихся лиц, основанные на их заинтересованности в результатах координации и добровольности участия в ней).
5. По субъектам координации: координация государственных органов и негосударственных организаций, объединений и т.п. (совместные акции профсоюзов, общественных движений; создание ассоциаций и союзов юридических лиц для координации предпринимательской деятельности или защиты своих интересов; координация усилий граждан по уборке придомовых территорий, по организации и ведению самодеятельности и проч.).
6. По организационному взаимоотношению субъектов координации ее можно разделять на: внутриорганизационную или внутреннюю (координация между подразделениями одного и того же органа, организации; координатором в этом случае выступает руководитель, а координационные отношения подкрепляются отношениями власти-подчинения; недолжное поведение координируемых может повлечь применение мер дисциплинарной ответственности); межорганизационную (координация деятельности территориальных и специализированных подразделений одного органа, например прокуратуры РФ); надведомственную или внешнюю (координация между различными, не подчиненными друг другу в организационном отношении государственными органами, например, координация деятельности правоохранительных или контролирующих органов).
7. По иерархическому положению координирующихся субъектов: координация между органами, относящимися к одному или к разным уровням власти (например, между исполнительными органами нескольких субъектов РФ либо между федеральными и региональными органами власти). Приблизительно эти виды можно охарактеризовать как «горизонтальную» и «диагональную» либо как одноуровневую и межуровневую координацию.
8. По отношению координируемых субъектов к одной или разным ветвям власти: координация деятельности исполнительных (либо представительных) органов и смешанная координация.
9. По объекту координация может быть общей или отраслевой. Также здесь возможно более дробное деление: координация в сфере правотворчества, контроля, внешнеэкономической деятельности, борьбы с правонарушениями, антикоррупционной деятельности, экономической, политической, социальной, научной жизни общества и т.п.
10. По сфере приложения координационных усилий: координация в исполнительном производстве, по охране режима государственной границы, по обеспечению воспроизводства природных ресурсов, противодействию «отмыванию грязных» денег и проч.
11. По видам правоотношений, в рамках которых происходит координация: в бюджетных, налоговых, контрольных, земельных и т.д.
12. Выделяют также координацию с низким, средним или высоким уровнем ее организации и осуществления.
Итак, в теории и практике координационной деятельности как сложного системного образования ее группировке по видам принадлежит важное место. Научно обоснованная классификация видов координационной деятельности позволяет определить место каждого из них в правовой системе, на более высоком уровне уяснить сущность того или иного вида и роль координации в структуре юридической деятельности, точнее определить границы и возможности координационного воздействия на общественные отношения, наконец, значительно усовершенствовать иные разновидности юридической деятельности и добиться роста эффективности деятельности органов государственного аппарата в целом.
Глава 2. Организация и ее деловая среда. Факторы и явления внешней среды, оказывающие влияние на деятельность организаций2.1.Организация и ее деловая среда
Организация как элемент общественной системы имеет собственный коллектив, внутреннюю структуру и взаимосвязи или в полном смысле слова свою внутреннюю жизнь и свои интересы. Иначе говоря, каждая организация, кроме внешней среды, имеет внутреннюю среду.
Внутренняя среда – это все то, что находится «внутри» организации.
К внутренней среде относятся ресурсы, оборудование, используемые технологии, кадры, информация, социально-психологический климат, организационная культура и имидж организации.
Рис.2. – Объекты внешней среды деловой организации
Принципиальное значение для функционирования организаций имеет обратная связь. Под обратной связью понимается процесс, позволяющий получить приток в систему информации или денег для модифицирования производства выпускаемой продукции или налаживания выпуска новой продукции.[5, с. 78]
Организационные системы предрасположены к сокращению или распадению на части. Поскольку закрытая система не получает ресурсы из внешней среды, она может со временем сокращаться. В отличие от нее открытая система характеризуется негативной энтропией, т. е. она может реконструировать себя, поддерживать свою структуру, избежать ликвидации и даже вырасти, потому что приток ресурсов извне превышает их отток из системы.
Исследования показывают, что большие и сложные организационные системы имеют тенденцию к дальнейшему росту и расширению. Они получают определенный запас прочности, выходящий за пределы обеспечения только выживаемости.
Организация будет жизнеспособной только в том случае, если ее цель достаточно хорошо согласуется с целями, стоящими перед обществом в целом.
Поэтому организация является целенаправленной системой.
Организация – явление живое, подвижное. Люди трудятся, вступают в различные организационные отношения: личные, властные, управленческие, дружеские, конфликтные. В процессе существования организации происходят изменения в материальных, финансовых ресурсах, в кадровом составе, в информационных базах и т. п. Поэтому организации относятся к динамическим развивающимся системам.
2.2. Анализ макроокружения
Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая (рис. 3.).
Рис. 3. Компоненты макроокружения организации
Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т. п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.
Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.
Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение в одной из компонент обязательно приводит к тому, что происходят изменения и в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других составляющих макроокружения.
Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т. п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации. [4, с. 98]
Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:
Анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;
Участие в профессиональных конференциях;
Анализ опыта деятельности организации;
Изучение мнения сотрудников организации;
Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.
Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они находятся на данный момент времени. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных фактов и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.
Система анализа макроокружения дает необходимый эффект только в том случае, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.
2.3. Анализ микроокружения
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. К числу элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура (рис.4.).
Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Все это позволит фирме максимально эффективно использовать свой производственный потенциал.
Рис. 4. Состав микроокружения организации
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: [8, с. 35]
Географическое месторасположение покупателя;
Демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т. п.;
Социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т. п.;
Отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т. п.
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможностей в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:
Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
Объем закупок, осуществляемых покупателем;
Уровень информированности покупателя;
Наличие замещающих продуктов;
Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу такого же продукта;
Чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.
Организация может увеличить свою прибыльность и рыночную устойчивость путем поиска таких потребителей, которые наиболее отзывчивы с точки зрения цены, качества и сервиса. Для этого необходимо проведение маркетинговых исследований. Главный их вопрос заключается в том, как протекает процесс принятия решения о покупке. На это могут оказать очень сильное влияние культурно-психологические факторы.
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различными видами сырья, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т. п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:
Уровень специализированности поставщика;
Величина стоимости переключения поставщика на других клиентов;
Степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
Концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
Важность для поставщика объема продаж.
При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:
Стоимость поставляемого товара;
Гарантия качества поставляемого товара;
Временной график поставки товаров;
Пунктуальность, обязательность выполнения условий поставки товара.
Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции. Все это может характеризовать модель пяти сил конкуренции Портера (рис. 5.).
Рис. 5. Модель 5 сил конкуренции Портера
Конкурентная ситуация постоянно развивается, но всегда существует важная на данный период времени движущая сила конкуренции; важно выявлять слабые и сильные стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию конкурентной борьбы. Пять сил определяют условия, в которых функционируют конкретные организации, состояние каждой из сил, а также их совместное воздействие определяет возможности отдельно взятой организации в конкурентной борьбе.
Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был «разрушен» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа. Препятствием на пути товаров-заменителей может встать проведение ценовой конкуренции, повышение качества при продаже и обслуживании товара, производство новых более привлекательных видов продукции, усиление рекламной деятельности.
Изучая состояние конкурентной среды организация должна контролировать не только структуру и динамику поведения конкурентных сил, но и поведение своих основных конкурентов. Подход к анализу конкурентов может быть следующим (рис. 6.).
Рис. 6. Модель анализа непосредственных конкурентов фирмы.
Конкуренция является эффективным методом взаимной координации индивидуальных действий субъектов рынка без централизованного вмешательства в их деятельность. Каждая конкурентная организация стремится формировать свою рыночную стратегию, которая при ее реализации обеспечивает превосходство над конкурентами. Успешность такой стратегии должна зависеть от стратегий, принятыми конкурентами. Поэтому неизбежным является косвенное взаимодействие конкурентов, которое заключается в следующем: организация, вырабатывая свою стратегию обязательно ориентируется на конкретные действия конкурентов и пытается спрогнозировать их. Параметрами такого взаимодействия могут быть: цена, новые или улучшенные товары или же услуги, технические новшества, сервис, гарантии, экономия затрат. Соперничество между организациями полностью не исключает и сотрудничество между ними (разного рода альянсы).
Элементами инфраструктуры фирмы являются: [3, 96]
- кредитная система и коммерческие банки;
- организационно оформленное посредничество на товарных, сырьевых, фондовых и валютных биржах;
- аукционы, ярмарки и другие формы организационного небиржевого посредничества;
- система регулирования занятости населения и центры (государственные и негосударственные) содействия занятости (биржи труда);
- информационные технологии и средства деловой коммуникации;
- налоговая система и налоговая инспекция;
- система страхования коммерческого, хозяйственного риска и страховые (государственные и негосударственные) компании;
- специальные рекламные и информационные агентства, и СМИ;
- торговые палаты, другие общественные и добровольные государственно-общественные объединения деловых кругов;
- таможенная система;
- профессиональные союзы работающих по найму;
- коммерческо-выставочные комплексы;
- система высшего и среднего экономического образования;
- консультационные (консалтинговые) компании;
- аудиторские компании;
- общественные и государственно-общественные фонды, предназначенные для стимулирования деловой активности;
- специальные зоны свободного предпринимательства.
Инфраструктура современного предприятия – неотъемлемый компонент деловых отношений. Благодаря наличию названных элементов инфраструктуры бизнес является цивилизованной формой отношений между людьми. Особенно важно то, что элементы инфраструктуры не были навязаны организациям извне, они являются порождением самих деловых отношений. Инфраструктура сформировалась в результате длительной эволюции деловых отношений. В настоящее время она выполняет ряд существенно важных функций:
- организационное оформление деловых отношений между организациями;
- облегчение фирмам реализации своих интересов;
- специализация различных субъектов экономики, повышение оперативности и эффективности их работы на основе дифференциации заполняемых ими рыночных ниш;
- облегчение форм юридического и экономического контроля, государственного и общественного регулирования деловой практики фирм.
Все это говорит о важности данного элемента непосредственного окружения фирмы, поэтому при анализе внешней среды нельзя недооценивать, и тем более игнорировать эту компоненту.
Глава 3. Анализ ООО «Алькор-К» с различными элементами деловой среды (с потребителями, поставщиками, конкурентами, органами власти и др.). Адаптация организации к изменениям внешней среды
3.1. Характеристика компании
«Алькор-К» - ведущая фирма по производству пластиковых окон в Челябинске.
«Алькор-К» является основателем оконного бизнеса на территории Челябинска. С момента открытия компания всегда опережала конкурентов и в технологии и в качестве обслуживания. При этом все участники рынка пластиковых окон могли позволить себе высокую добавленную стоимость, которая компенсировала допущенные ошибки. Стратегия дифференциации позволяла «Алькору» конкурировать с многочисленными мелкими «гаражными» фирмами и оставаться лидером рынка. При этом безупречная репутация компании обеспечивала приток все новых частных клиентов с высоким уровнем доходов, а современное производство удовлетворяло потребности корпоративных заказчиков. Но наряду с появлением многочисленных конкурентов на рынке появились различные материалы для производства ПВХ-окон. Дешевые профильные системы значительно снизили стоимость самого окна, что соответствовало требованиям корпоративных заказчиков, которые выделяют приоритетным фактором цену. В результате на рынке началась специализация компаний работающих только на корпоративных заказчиков. Все сторонники этого направления приобретали современное оборудование, позволяющее выпускать нужные объемы при минимальных издержках. При этом используются дешевые материалы, приобретаемые на специальных условиях, дешевая рабочая сила.
Более десяти лет компания "Алькор" работает на региональном рынке и располагает штатом высококвалифицированных специалистов, прошедших обучение в Германии, способных комплексно решать технические задачи проектирования, изготовления конструкций любой категории сложности и монтажа.
В своих конструкциях использует самые передовые системы. По дизайну, надежности и эксплуатационным качествам эта система - одна из самых лучших европейских образцов.
Гибкая ценовая политика и благожелательное отношение к заказчику позволяют удовлетворять любые потребности, как индивидуальных заказчиков, так и крупных компаний.
Миссия компании является неизменное стремление к сохранению и развитию отношений внутри и вне компании на основе:
· Уважения личности человека.
· Постоянного стремления к совершенству.
· Предоставления лучших услуг и лучшего продукта для Потребителя
· Разумной финансовой политики.
«Алькор-К» дорожит своей репутацией, следуя таким нравственным принципам как:
· профессионализм;
· порядочность;
· честность;
· ответственность;
· надежность;
· дисциплинированность;
· пунктуальность.
Цели «Алькор-К» – обязательное условие развития, движения вперед, часть системы, позволяющей развиваться. Каждая реализованная цель – этап в развитии организации. Цель дисциплинирует и упорядочивает, организует работу, людей и процессы. Цель побуждает к действию, мотивирует. Цель должна быть реальна, достижима, понятна и разделяема людьми.
Результатом «Алькор-К» является получение прибыли, позволяющее добиться материального благополучия как организации в целом, так и ее сотрудников.
Описание продукта компании
Продукт компании должен отвечать следующим характеристикам:
· Быть востребованным на рынке.
· Быть максимально качественным.
· Обладать новизной.
· Иметь уникальные достоинства.
· Быть удобным при покупке.
· Включать в себя сервисное и гарантийное обслуживание.
· Быть надежным.
· Создаваться с применением новых технологий на современном и высокотехнологичном оборудовании.
Неотъемлемой частью Продукта компании является забота о Потребителе (Клиенте).
Клиент «Алькор-К» – это люди и организации, чьи потребности, проблемы и т.д. мы можем удовлетворить, решить посредством нашего продукта, наших профессиональных знаний, умений, навыков и других ресурсов.
Рис. 7.Клиенты «Алькор-К»
Потребности Клиентов, в удовлетворении которых заинтересована организация:
Клиенты:
· комфорт;
· качество товара, услуги;
· удобство в эксплуатации;
· гарантийное обслуживание;
· забота и долгосрочные отношения;
· достоверная информация;
· внимание, понимание, качество обслуживания и сервис;
· профессионализм;
· удобное месторасположение магазинов.
Сотрудники:
· развитие, самореализация;
· стабильное, гарантированное материальное; вознаграждение за свой труд;
· карьерный и социальный рост;
· безопасные условия труда;
· забота, участие;
· профессиональный и личностный рост;
· уважение;
· уверенность в завтрашнем дне;
· признание.
Семьи сотрудников:
· материальное благополучие;
· духовное и физическое здоровье;
· забота и участие;
· уважение;
· уверенность в завтрашнем дне;
· безопасность;
· стабильные отношения.
Партнеры:
· развитие;
· надежность;
· поддержка;
· доверие;
· обмен информацией и профессиональными знаниями, умениями, навыками;
· стабильные и долгосрочные отношения.
Собственники:
· самореализация;
· стабильность;
· доход;
· безопасность;
· уверенность в завтрашнем дне;
· личностный и профессиональный рост;
· понимание.
Общество:
· защита окружающей среды;
· рабочие места;
· налоги;
· устойчивый, развивающийся бизнес.
Конкуренты:
· уважение;
· честная конкурентная борьба.
· гибкая.
Компания «Алькор-К» имеет две собственных линии производства стеклопакетов.
Компания «Алькор-К» стремится сделать всё, чтобы наши заказчики остались довольны своими новыми окнами. Возможно поэтому каждый третий клиент приходит к нам по рекомендации своих знакомых и родных.
В качестве основного поставщика профиля компания «Алькор» выбрала самый крупный в мире Концерн Deceuninck (Декёнинк). Декёнинк является интегрированной международной группой компаний, специализирующейся на производстве компаунда, проектировании, разработке, экструзии, конечной обработке широкого спектра систем и профилей из ПВХ и TPE уплотнений для строительной промышленности. Компания активно работает в 75 странах, имеет 31 филиал и насчитывает порядка 3000 сотрудников по всему миру. По итогам 2006 года суммарный оборот концерна составил 662,5 млн. евро.
3.2.Адаптация организации к изменениям внешней среды
В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появились в конце 50-х годов.
Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь опутанных связями с внешним миром.
Системный и ситуационный взгляды на вещи привлекли внимание как реакция на изменения, в возрастающей мере влиявшие на успешность действия организации. Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание, чем когда-либо. Руководителям предприятий приходится учитывать внешнюю среду, поскольку организация, как открытая система, зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей.
Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.
Рисунок 7. Внешняя среда воздействия
Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации.
На организацию, как открытую систему, в первую очередь действует среда прямого воздействия. Рассмотрим среду прямого воздействия на ООО «Алькор-К».
1. Поставщики.
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и тому подобное, от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.
Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:
· уровень специализации поставщика;
· величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;
· степень специализации покупателя в приобретении определенных ресурсов;
· концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
· важность для поставщика объема продаж.
2. Потребители.
Анализ потребителей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Основные потребители компании «Алькор-К»
Корпоративные:
- Строительные организации. Их объектами являются строящиеся многоквартирные жилые дома и учреждения с большой площадью остекления.
- Частные заказчики.
Объем продаж этой группы потребителей составляет от 50% до 90% от всего объема. На сегодняшний момент частные заказчики являются наиболее важным сегментом рынка, на который мы можем влиять и предугадывать их реакцию.
Предприятия, фирмы, организации.
Это специфический потребитель, занимает количественную долю в 15%, но объем продаж может составить до 40% от объема частных заказчиков.
Небольшие фирмы, занимающиеся ремонтом и отделкой.
Выполняют, полный комплекс работ по ремонту квартир, помещений и т.д., для установки окон привлекают нашу компанию в качестве субподрядчика.
Конкуренты.
Изучение конкурентов, тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направленно на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
На сегодняшний день кроме ООО «Алькор-К» на рынке пластиковых окон присутствует около 100 компаний только в Челябинске. Среди них пять имеет такой же опыт работы, схожие производственные мощности и работают в дорогом ценовом сегменте.
Осуществляя только «Кайзен» улучшения, «Алькор» не мог выдержать ценовой войны, так как заключенные договора содержали минимальную добавленную стоимость и практически не приносили прибыли.
ООО «Алькор-К», как и все остальные предприятия, организации и граждане страны находятся в одном правовом поле. Законодательство страны регулирует практически все сферы деятельности физических и юридических лиц. Поэтому степень воздействия со стороны государства, осуществляемую через уполномоченные органы посредством законодательных и нормативных актов, нельзя недооценивать.
Одним из примеров воздействия на развитие и эффективность работы может служить факт Увеличения пошлины на ввоз импортных товаров (профиль, герметики, оборудование) влияет на экономическое состояние нашего предприятия. Так как в связи с этим увеличивается и стоимость товара, соответственно и желающих воспользоваться нашими услугами становится все меньше.
Воздействие государственных органов в большинстве случаев можно относить к реальным угрозам при составлении матрицы SWOT.
После того как были рассмотрены факторы прямого воздействия, необходимо рассмотреть и среду косвенного воздействия.
Среда косвенного воздействия создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.
К основным факторам среды косвенного воздействия на ООО «Алькор-К» относятся: технологические, экономические, политические, социокультурные и т.п.
Технологические факторы.
Технологические нововведения влияют на эффективность, на скорость устаревания продукта. Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения.
Экономические факторы.
Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние макроэкономики влияет на стоимость вводимых ресурсов, таких как сырье, материалы, энергоресурсы, стоимость специалистов (заработная плата) и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.
Безусловно, если страна переживает, хоть и не большой, экономический подъем, это благоприятно сказывается на возможности у потребителей, увеличивать свои объемы производства, а значит и увеличивать объемы потребления продукции ООО «Алькор-К».
Политические факторы.
Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Так, например, тесно увязанные с экономическими факторами, мероприятия, проводимые Правительством России по вступлению во Всемирную торговую организацию (ВТО).
Ведущиеся в средствах массовой информации (СМИ) дебаты на тему «вступать или не вступать России в ВТО» по-разному оценивают итоги этого шага. В своем послании Президент сказал, что «членство в ВТО должно стать инструментом защиты национальных интересов России на мировых рынках, и мощным внешним стимулом для решения тех задач, которые нам и так нужно решать». Однако и того факта, что российским предприятиям придется бороться за выживание, Президент не отрицает. Так же Он отметил, что «нормой в международном сообществе, современном мире является и жесткая конкуренция за рынки, за инвестиции, за политическое и экономическое влияние. И в этой борьбе,России надо быть сильной и конкурентоспособной».
Социокультурные факторы.
Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.
Безусловно, этими факторами нельзя пренебрегать при анализе воздействия на предприятие. Однако сложившиеся стереотипы и нормы поведения в обществе меняются очень медленно, что бы акцентировать большую часть внимания на них.
Заключение
Из поставленных задач сделаем выводы: Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Организация как элемент общественной системы имеет собственный коллектив, внутреннюю структуру и взаимосвязи или в полном смысле слова свою внутреннюю жизнь и свои интересы. Иначе говоря, каждая организация, кроме внешней среды, имеет внутреннюю среду.
Внутренняя среда – это все то, что находится «внутри» организации.
К внутренней среде относятся ресурсы, оборудование, используемые технологии, кадры, информация, социально-психологический климат, организационная культура и имидж организации.
«Алькор-К» является основателем оконного бизнеса на территории Челябинска. С момента открытия компания всегда опережала конкурентов и в технологии и в качестве обслуживания. При этом все участники рынка пластиковых окон могли позволить себе высокую добавленную стоимость, которая компенсировала допущенные ошибки.
Гибкая ценовая политика и благожелательное отношение к заказчику позволяют удовлетворять любые потребности, как индивидуальных заказчиков, так и крупных компаний.
Клиент «Алькор-К» – это люди и организации, чьи потребности, проблемы и т.д. мы можем удовлетворить, решить посредством нашего продукта, наших профессиональных знаний, умений, навыков и других ресурсов.
Список литературы
1. Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука: В 2 т. М.: Экономика, 1989.
2. Гибсон Дж. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. / Дж. Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д.Х. Донелли. М.: ИНФРА-М, 2000.
3. Гиг Ван Дж. Прикладная общая теория систем. М.: Мир, 1981. Кн. 1.
4. Громкова М.Т. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.
5. Гуиняр Фрэнсис Ж. Преобразование организации. М.: Дело, 2000.
6. Доблаев В.Л. Теория организации. М.: Институт молодежи, 1995.
7. Зудиина Л.Н. Организация управленческого труда: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1997.
8. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов по специальности “Менеджмент”. М.: НОРМА-ИНФРА-М, 1999.
9. Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов. М: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
10. Коротков Э.М. Исследование систем управления. М.: ДЕКА, 2000.
11. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская деловая литература, 1998.
12. Лафта Дж.К. Теория организации: Учеб. псосбие. М.: Проспект, 2003.
13. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2003.
14. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. СПб.: Питер, 2001.
