Введение


   Успешная реализация целей любого предприятия непосредственно связана с оптимальным использованием его человеческих ресурсов, т.е. персонала (работников). Персонал предприятия — это его личный состав, работающий по найму, обладающий качественными характеристиками и имеющий трудовые отношения с работодателем. Руководство компании полностью признает тот факт, что решение стоящих перед ней задач целиком и полностью зависит и осуществляется его работниками. Именно работники ежедневно решают производственные, коммерческие, финансовые и управленческие вопросы. Именно работники ежедневно создают те самые ценности, которые становятся залогом  благополучия  компании, её собственников , а также  клиентов и партнеров. Работники — самый ценный актив компании. Исходя из этого, руководители должны стараться создать для них хорошие условия труда и заинтересовать их в результатах своей работы.

      Актуальность выбранной темы определяется тем, что в настоящее время наблюдается отсутствие заинтересованности работников, которое превратилось в настоящую эпидемию.   Крупные и мелкие организации по всему миру несут из-за этого расходы и не справляются со своими ключевыми проблемами. Причина кроется в неэффективном управления персоналом, так как особенности предприятия малого бизнеса требуют от руководителей высокого профессионализма, навыков в использовании современных технологий оптимизации человеческого потенциала и минимизации его ограничений для повышения конкурентоспособности и развития предприятия. Сегодня важнейшая проблема - максимально заинтересовать работника в результатах своего труда, приблизить личный интерес работника к общественному, коллективному. В России более половины работников реального сектора экономики страны далеко не в полной мере используют свои физические и интеллектуальные способности на производстве. Это колоссальный резерв, использование которого на практике может позволить как минимум в два раза увеличить ВВП, доходную часть бюджетов всех уровней, а значит, адекватно поднять заработную плату, пенсии, стипендии, пособия и т.п.

Целью курсовой работы является изучение способов стимулирования труда работников предприятия.  

Цель работы определяет её задачи:

- рассмотреть важность заинтересованности в труде, как необходимого фактора повышения его эффективности

- выделить три типа кадровой политики и рассмотреть компоненты, влияющие на заинтересованность персонала в своем труде

- как лучше управлять мотивацией

- показать роль руководителя как основную на пути достижения эффективной отдачи

-  рассмотреть особенности применения  методов стимулирования труда на примере фирмы "Орлов и Маринетти"

Объектом исследования является заинтересованность работника в труде как движущей силы успеха предприятия.

Предмет исследования - умение руководителя предприятия заинтересовать и правильно мотивировать подчинённых на качественное выполнение работы.

Практическая значимость курсовой работы заключается в возможности использования приведённых методов для совершенствования навыков наиболее эффективного обеспечения заинтересованности персонала в своём труде
Глава 1. Обеспечение заинтересованности в труде и роль руководителя        

1.1 Типы кадровой политики

          Ключевой вопрос экономической политики любого государства - повышение темпов экономического роста. Оно зависит от многих факторов. Решающим из них был и остается человек, заинтересованный в результатах своего труда. Экономический интерес выражает объективную необходимость активной позиции работника в процессе хозяйственной деятельности, причину социальных действий людей и мотивы этих действий.

           Интерес - целеустремленное отношение человека (класса, общества в целом) к какому-либо объекту, его потребности[1]. Интерес проявляется как побуждение, волевой импульс, направляющий его действия. Осознанный интерес выступает как мотив, намеренно, сознательно поставленная цель. Интерес - наиболее мощный двигатель экономического, научно-технического и социального прогресса. Необходимость его учета заставляет использовать в управлении общественным производством ряд реализующих эти интересы мер, представляющих собой экономические стимулы. Экономические интересы всегда объективны, идет ли речь об индивидууме, как их носителе, или о коллективе, социальной группе, обществе в целом.

        Экономический рост, повышение эффективности производства тесно связаны с системой экономических интересов, побуждающих активность трудящихся. Когда отдельный работник, трудовой коллектив заинтересованы в производительном труде, тогда обеспечиваются высокие темпы роста, и наоборот, темпы падают, когда этот интерес сокращается или исчезает.  Заинтересованность работника в высоких результатах труда увеличивает его причастность к решению производственных проблем - первейшему условию успеха.

    

       Сколько времени существует работодатель, столько он и бьется над вопросом о том, как повысить производительность труда своих подчиненных, как заставить или заинтересовать работников работать более эффективно, чтобы их усилия в конечном итоге приносили весомую прибыль.

        На стратегическом уровне можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:

       1. Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.[2]

       Очевидно, что значение денежной мотивации, как метода заинтересованности сотрудников в улучшении результатов деятельности, весьма существенно для каждого наемного работника. Уровень заработной платы, премий, прочих выплат и материальных поощрений, несомненно, важен для каждого человека. Но не только данный вид мотивации может помочь достичь желаемого результата. Дело в том, что такой вид мотивации непосредственно связан с физиологическими потребностями, которые занимают лишь низ­шую, 1/5 часть потребностей человека. Именно здесь и находится материальное обеспечение (еда, одежда, материальные предметы). В разряд первичных потребностей входит и ощущение безопасности и защищенности (человек трудится, чтобы обеспечить себе отпуск, больничный, пенсию). Но как только человек устраивается на работу, получает достаточную заработную плату, он сра­зу же забывает все прошлые невзгоды и начинает думать о следующих - вторичных потребностях.

        К примеру, коммуникабельные люди удовлетворяют свои потребности в общении. Затем наступает потреб­ность в уважении (менеджер среднего звена посвящает работе 70 часов в неделю, чтобы добиться повышения по службе, и тем самым удовлетворяет свою потребность в уважении). И, наконец, всегда найдется работник, для ко­торого работа — смысл его жизни, т. е. он старается не ради денег, карьерного роста или общения с коллегами, а потому, что это соответствует его системе ценностей.

        Иными словами, на работе человек удовлетворяет не только физиологические потребности, но и потребности в общении, уважении и самовыражении. И задача руководителя — дать раскрыться каждой личности в коллективе в процессе выполнения своих функций.

     2. Второй тип кадровой политики - преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.   

      Суть мотивации состоит в том, чтобы да­вать людям то, что они больше всего хотят по­лучать от работы. Чем полнее возможность удов­летворить их желания, тем больше  шансов получить то, что нужно компании, а именно: произво­дительность, качество, обслуживание, товарооборот.

     3. Третий тип кадровой политики - это гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.
1.2 Факторы заинтересованности в труде

       Существует 4 основных фактора, наличие которых при­носит работнику удовлетворение от труда. Зная и пони­мая их,  можно построить хорошую систему мотивации в коллективе.

1.
«Уверенность в том, что мои старания приведут к нужному результату».

     Многие руководители упускают из виду, что сотруд­никам, как правило, хочется быть теснее связанными с фирмой, и недооценивают заинтересованность подчи­ненных в конечном результате компании. Выход — дать сотрудникам почувствовать свою причастность к ус­пехам компании. Если сотрудник ощущает, что вносит реальный вклад в достижения компании, то он дольше сохраняет ей верность и серьезнее относится к своим обязанностям. Для  оценки вклада каждого в общее дело же­лательно ставить групповые цели, которые можно посчи­тать и увязать с прибылью. Самый элементарный при­мер: увеличение объема продаж. При этом обязатель­но надо сообщать сотрудникам о положительных сдвигах, к которым привели их усилия. Сведения о неудачах име­ют способность сами быстро распространяться, а вот достижениям предпочтительнее уготовить участь стиму­лирующего средства. Донести информацию до сотрудников можно проводив ежеквартальные собрания с коллекти­вом, на которых часть времени выделять информиро­ванию о  совместных достижениях. Также следует отмечать успех с сотрудниками вечеринкой или специаль­ной премией. Увы, часто руководители сознательно не посвящают своих сотрудников в финансовые вопросы или перс­пективные планы, считая такую информацию конфи­денциальной, а зря. Доказано на практике,  если  руководитель скажет, что излагаемые  сведения не подлежат разглашению, то не только по­кажет, что доверяет подчиненным и оценивает их значимость в компании, но и обеспечит гарантирован­ное молчание. Главное — не забывать предупредить работников об этом. Информирование сотрудников — это и есть самая главная мотивация, которая позволяет им почувствовать себя частью коман­ды, а не просто наемным персоналом.

     2. «Уверенность в том, что мои успехи заметит и по достоинству оценит руководство».


Если  сотрудник проявляет особое усердие, руководитель непре­менно должен отреагировать, обеспечив обратную связь (иначе подчиненный решит, что тратит силы напрасно). Можно начать с похвалы и конечно не забыть о вознаграждении достижений сотрудников. Разу­меется, допустимо денежное премирование. Иногда при­меняют льготный пакет, улучшение условий труда, обу­чение, повышение в должности и так далее.

       3. «Полученное поощрение имеет для меня ценность».

По исследованиям, для работника размер материаль­ного поощрения становится ценным тогда, когда он не меньше 30% зарплаты за тот период, за который выпла­чивают премию (например, годовая премия — не менее 30% годового оклада). Но повышение зар­платы стимулирует работника максимум на 3 месяца. Затем наступает эффект привыкания. Если говорить о нематериальном поощрении, то во гла­ву угла ставят не его величину, а сам факт заботы о сотруднике. Идеальное решение — вид и размер поощре­ния совпадают с желаниями работника. Так что руководству надо предварительно изучить вкусы и пристрастия сотрудников (в частности, провести анкетирование, лич­ные беседы). Опять же, поощрение должно быть связано с конкретными достижениями. Только такими методами  можно добиться реальных желаемых результатов.

        4. «Мое вознаграждение на уровне с вознагражде­нием остальных».


Естественно, если выдать трем сотрудникам (вклад которых в развитие фирмы одинаков) разные премии (пусть и превышающие 30% их оклада), получившие меньшую сумму озадачатся вопросами. И несправедли­вость может подтолкнуть:

1. к снижению производительности (мол, если мне не со­бираются платить столько, сколько я заслуживаю, зачем надрываться? Буду делать минимум необходимого);

2. требованию справедливости (я намерен потребо­вать то, что заслуживаю);

3. написанию заявления об уходе (я перейду в компа­нию, которая будет реально оценивать мои старания);

4. требованию, чтобы менее добросовестные коллеги работали лучше (я трудился сверхурочно вдвое больше, чем мой сосед, а зарплату нам повысили одинаково, пусть и он работает аналогично);

5. пересмотру объектов для сравнения.

1.3 Управление мотивацией

Из чего же состоит управление мотивацией?

1. Внутренний мир работника и его личные качества.

     Это то, что именуют подбором персонала, которым менеджер может управлять исключительно на этапе приема на работу.

2. Материальное стимулирование.

    Помимо ежегодных премий  за достижения существует еще так называемое внеплано­вое премирование. А именно — премии ко дню рождения, к юбилею. Огромное значение имеют подарки (независимо от размера). Ими руководство демонстрирует свою заботу о подчиненных, отмечает лояльность и усердие каждого. Поводов при этом уйма. Самые распространенные: день рождения сотрудника или день ухода его в отпуск. Но тут существуют некоторые предостережения:

1. Следует избегать вручать подарки только одному сотрудни­ку, тем более, если они не связаны с результатами работы. Коллектив расценит это как поощрение любимцев;

2.  Подарок - не подкуп. Ни в коем случае не надо стреми­ться подарками задобрить оппозиционно настроенную часть коллектива;

3.  Правильно выбирать презенты, учитывая мнение со­трудников, высказанное в личных беседах;

4.  Не переусердствовать - к излишним знакам внима­ния привыкают. И со временем отсутствие подарков кол­лектив будет воспринимать с обидой;

5.  Проявить творчество, так как использование одно­типных поощрений приводит к снижению мотивации.

3. Компенсационный пакет.

      Сюда можно отнести бесплатные обеды для персона­ла, оплату мобильных переговоров, проездных, аренду спортзала, бассейна, сауны, обучение персонала. Но, кроме традиционных мероприятий, можно проявить оригинальность:

1. Оборудование рабочего места.

Разрешить слушать музыку на работе. Также можно проводить собрания трудового коллектива в нестандартных местах (на природе, в театре, в музеях и т. д.);

2. Забота о семьях. Устраивать праздники, вечеринки с участием семей сотрудников;

3.  Гибкий график работы. Многие фирмы переходят на так называемую телерабо­ту. Несколько дней в неделю сотрудник проводит за ра­ботой дома. А в офис приходит в заранее согласованное время для сдачи заданий и получения новых, для участия в собраниях. "На ура" телеработа пошла у программистов;

4. Вечеринки. Непременное условие — сделать вечеринки не обяза­тельным, а приятным мероприятием. Лучше проводить их вне офиса.

1.  Вовлекать больше людей в организацию вече­ринки. Тогда гарантирован ее успех;

2. подготовить несколько заготовок для разговоров на отвлеченные темы, которые будут интересны всем;

3. Не допускать, чтобы вечеринка длилась чересчур долго. Ориентироваться на наименее общительных: пусть они знают, что могут уйти в любой момент;

4.  Не настаивать на том, чтобы разбить сложившиеся на работе группировки;

5.  Приготовиться руководителю  быть ведущим.

4. Система отношений "руководитель—подчиненный".

      Взаимодействие с руководством — серьезный фактор мотивации, особенно для незаменимого и творческого ра­ботника. Такому человеку очень импонирует, когда руково­дитель заходит к нему посоветоваться и обсудить некоторые вопросы, даже выходящие за рамки его компетенции. По­этому не надо отстраняться от своих подчиненных, необходимо общаться с ними, вместе отмечать дни рождения, приглашать в кафе пообедать, а заодно и обсудить дела. Это особо ценят ра­ботники и воспринимают как признание их значимости.

      Крайне важно также соблюдать все обязательства, которые берет на себя руководитель перед подчиненным. Например, если директор пообещал пересмотреть условия оплаты труда, то, по крайней мере, должен проявлять активность в этом направлении. В противном случае - у работника ликвидируются все гра­ницы устойчивости (халтура, разлад дисциплины).

5. Содержание работы.

      Тщательно продумывать сложность задачи и стараться уйти от крайностей. Задание, с одной стороны, не должно быть слишком простым (конвейер — это рутина), а с другой — слишком трудным, ибо тогда будет настрой на избежание неудачи, а не на достижение успеха. Не надо поручать исполнителю совмещение боль­шого количества функций в одном лице (бухгалтер вы­полняет функции кассира, юриста и т. д.).

      Не путать высокую нагрузку с чередованием заданий. Людям иногда полезно разнообразие в работе, это их вдохновляет, бросает вызов. Время от времени давать сотрудникам выполнять содержательные, творчес­кие задания, требующие полной отдачи. Правда, при этом стоит, и делегировать им надлежащие полномочия. Это будет дополнительным мотивом при выполнении задания.

      Еще один прием, который позволяет вдохнуть в людей желание работать эффективнее и усерднее, — привить в коллективе дух соревнования.Допустим, что каждый выполняет работу и не видит причин выполнять ее быст­рее и лучше. А вот если провести соревнование, да еще и сообщить всем, что победителей ждут нешуточные призы (ценные подарки, премии, оплата обучения), сразу будет видно, какая самоотдача прису­ща сотрудникам.

6. Контроль за работой.

      Если деятельность компании имеет интеллектуальную направленность (реклама, журналистика, редакция), то более всего вредит чрезмерный контроль. При нем теряется стимул к твор­ческому решению. Тем более что в творческих профес­сиях отсутствие контроля обычно компенсируется личны­ми качествами сотрудника (для профессионала каче­ственное выполнение задания — единственно возмож­ный способ выполнения).

7. Имидж предприятия.

     Большую мотивацию для работника имеет динамика развития пред­приятия в целом (развивающееся, застойное, растущее). Особое значение имеет его раз­мер, статус (крупное, престижное или небольшое, неиз­вестное), оборудование офиса. Работать в хорошем коллекти­в — существенный фактор в выборе места работы. А чтобы сделать компанию привлекательной, следует позаботиться о командном духе. Это сильно мотивирует людей. И если в маленьких компаниях команда создает­ся сама собой, спонтанно, то в крупных организациях та­кая обязанность ложится на плечи руководителей.

       Подытоживая сказанное - материальные потребности находятся лишь в базис­ной части пирамиды потребностей, выше - приоритет у социальных по­требностей, в уважении и самовыражении. Именно они и составляют посыл для применения методов мотивации. Поэтому увеличить отдачу от сотрудников можно не только путем денежной мотивации, а массой других методов, которые позволяют удовлетворить те потребности сотрудника, которые необходимы именно ему. Возможно, они даже не будут связаны с материальной мотивацией.

       Таким образом, разработка и внедрение оптимальной системы мотивации сотрудников предприятия должна быть ориентирована на изучение и удовлетворение потребностей отдельно взятого сотрудника коллектива. Нельзя недооценивать потребности человека, поскольку они являются стимулом его работы.

         Итак, можно сделать вывод, что заинтересованность сотрудников должна стоять в числе первичных задач руководителя. Компании с высокими этическими стандартами и понятными ключевыми ценностями, где сотрудники уважают руководство и к ним самим относятся с уважением, где руководители прислушиваются к мнению работников, как раз и демонстрируют высокий уровень приверженности сотрудников своей работе. Руководители могут завоевать доверие, живя в соответствии со своими обязательствами перед компанией, на которую они работают. Люди должны видеть, как их руководитель старается. Они не  должны видеть непогрешимого лидера. На самом деле, они бы хотели видеть в руководителе человека. Фальшивая заинтересованность, возможно, еще хуже, чем равнодушие. Руководитель должен лично демонстрировать приверженность делу, присутствовать "на передовой", общаться со своими подчиненными, а не просто раздавать указания и, в целом, руководить людьми, а не менеджерами. Когда дух и мотивация работников на высоте, они могут ради успеха компании сделать многое сверх тех задач, которые перед ними стоят. Поддержание в работниках чувства заинтересованности и удовлетворенности своим делом важно не только для их чувства собственного достоинства. Они чувствуют, что вносят свой вклад в успех  фирмы и обеспечивают его своим энтузиазмом и ударным трудом, в то время как недовольные работники тормозят ее рост. Тот руководитель хорош, который умеет заинтересовать работника процессом работы, а не просто замотивировать его финансово. Для этого необходимо вникнуть в суть задачи, которую человек, как руководитель выставляет подчиненному, объяснить ему все тонкости работы, объяснить, как можно работать филигранно. Стать ему другом и наставником в его деле.

     

Глава 2. Компания "Орлов и Маринетти"

2.1 Характеристика компании

      Все началось в 1999 году, когда была создана компания, ставящая своей целью предложить всем потребителям, независимо от их социального положения и дохода, высококачественные замороженные полуфабрикаты – ООО «Торговая компания «Что надо». Такой продукт как «Пицца» был уже к тому времени хорошо известен, однако продукция российских производителей по большей части ассоциировалась только с невкусной толстой лепешкой, на которой лежали 2-3 кусочка непонятной колбасы. Импортная пицца после памятных событий августа 1998 года значительно выросла в цене и стала доступна только небольшой группе потребителей.

       В 1996  выпуск марочной коробочной пиццы и пиццы в пленке начало ЗАО Фирма «Орлов и Маринетти», успешно конкурирующая по цене и качеству с российскими и иностранными производителями. Кризис, разразившийся в 1998 году и приведший к гибели многих предприятий малого и среднего бизнеса, не только не сломил производителя пиццы, но и помог ему победить в конкурентной борьбе с западными брендами. Именно в 1998 году на рынок была выведена пицца, ставшая визитной карточкой ЗАО Фирма «Орлов и Маринетти», а потом и Торговой компании «Что надо» - «пицца с Фарадой», как ее называют между собой потребители.

         В 2000 году  продукция появилась в магазинах других городов России.

         В 2002 году в ассортимент торговой компании вошли мясные и картофельные замороженные полуфабрикаты производства ООО «Селина Компании» и ООО «Ниагара».

       В 2003 году на рынок выведена торговая марка «Вкусный мир», которая объединила под собой пиццу в коробке высочайшего качества. Уже сейчас эта Торговая марка – одна из самых известных на рынке.

       С середины 2005 года пиццу в пленке стало выпускать ЗАО Фирма «Орлов и Маринетти», и теперь является единственным производителем пиццы для Торговой компании «Что надо».

       Ассортиментный ряд компании постоянно расширяется, следуя растущим требованиям рынка, а качество продукции остается стабильно высоким.Сегодня торговая компания является одним из основных игроков на рынке замороженной пиццы и других полуфабрикатов, поставляя продукцию не только в магазины Москвы и Московской области, но и по всей России.

2.2 Методы стимулирования труда на примере фирмы "Орлов и Маринетти"

        "Орлов и Маринетти" - молодая российская компания, производящая марочную пиццу. Как и всякая другая коммерческая организация, это не просто группа людей, собравшихся вместе провести время, это, образно говоря, - "живой организм, состоящий из личностей - клеток, для которых придумали название - "персонал".[3] А для того, чтобы этот организм жил, нужно наладить эффективный процесс взаимодействия между работодателем и работниками. Ключ к успеху - это сплоченность всех членов организации вокруг общей цели, именно в этом случае появятся, помимо материальной заинтересованности, энтузиазм, новые идеи, увлеченность общим делом.

        Если человек разделяет общие цели, участвует в их достижении, вклад его должен быть обязательно отмечен. Поощрение должно следовать немедленно и всегда соотноситься с высшей целью, с делом. Сотрудники должны знать, что даже в самом малом они "бьют по мишени, вносят свою лепту" в дело. Именно так обстоят дела с созданием побудительных мотивов. Задача руководителя - "усадить своих подчиненных в одну лодку", помочь им почувствовать себя частью организации, ведь никто не станет дырявить лодку, в которой сидит. Только в этом случае сотрудники будут работать сверхурочно, если это необходимо, подходить к работе творчески, делать много больше того, что предписано заданием, а не следить за стрелкой часов, срываться с рабочего места со звонком, делать работу по минимуму.

          Наивно было бы ожидать, что сотрудники будут добиваться достижения целей организации только ради блага самой организации. Люди преследуют свои цели. Когда они могут достичь свои личные цели, выполняя то, что требует от них организация, тогда и вероятность достижения целей организации повышается. Если цель достигнута, то вся честь и слава всегда должна принадлежать тем, кто в самом низу, чьими руками делается дело. Если дело провалено, то вина целиком должна возлагаться на руководство.

            Людям свойственно повторять те поступки, которые заслуживают одобрения и получили положительную оценку. "Когда людям в радость приходить на работу, когда они чувствуют, что их ценят, и что они состоялись, когда они получают приличное вознаграждение, да еще и учатся, когда у них есть необходимые навыки и оснащение, и когда руководство не отсиживается по кабинетам, а ежедневно общается с ними, стараясь убедить, что они могут многого добиться, тогда труд увлекает, и люди охотно проявляют свои усилия в общей упряжке" [4].

         Общение с персоналом может осуществляться через беседы один на один, через специальную доску объявлений, с помощью ящика для жалоб и предложений. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, которые могут повлиять на производительность. Желательно выявлять эти трудности как можно раньше. Работники должны чувствовать, что им помогут, посоветуют, подбодрят, что они не просто пришли на работу, а это - их второй дом. Все это в совокупности помогает трудиться с наибольшей отдачей.

             На фирме "Орлов и Маринетти"  часть работников составляют инвалиды, в основном глухие и слабослышащие. Люди с комплексами, со сложной психикой. Сколько труда стоило руководству расположить их к себе, завоевать их доверие к фирме. Пришлось провести очень много бесед с ними и с их родственниками. Вначале они очень болезненно воспринимали всякого рода замечания в их адрес по выполнению работы. Они обижались, а иногда, внутренне протестуя, плохо работали. Компания старалась вселить в них веру в себя. На данный момент некоторые инвалиды трудятся настолько хорошо, что фирма в канун праздников наградила их ценными подарками.

        Многие руководители осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако при этом полагают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Истинные мотивы, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными методами стимулирования труда, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника к выполнению задач, стоящих перед организацией.

         Налаженная мотивация работников и обратная связь обеспечат "хорошие взаимоотношения между работниками и работодателем, повышение морального духа, отсутствие слухов и сплетен, что крайне отрицательно сказывается на производительности труда, рост взаимопонимания и доверия, быстроту в решении проблем, эффективное и спокойное ведение бизнеса".[5]

        Компания "Орлов и Маринетти"  представляет своё использование  способов стимулирования труда работников:

     1.  Заработная плата важна для всех. Она должна быть конкурентной по сравнению с той, которую работник мог бы получать в другом месте. На данной фирме трудятся по сменам две бригады поваров. Заработная плата начисляется бригаде в зависимости от количества приготовленной пиццы и коэффициента трудового участия каждого повара. Коэффициент растет по мере приобретения профессиональных навыков. Такая система заработной платы стимулирует поваров, вновь пришедших и не имеющих достаточных профессиональных навыков, повышать свой профессионализм.

       Заработная плата на фирме выплачивается два раза в месяц без задержек, что само по себе является стимулом к труду. Люди к этому привыкли, и поэтому с большим доверием относятся к фирме, растет их уверенность в своем положении, и они ценят это.

        Заработная плата любого работника может быть разбита на несколько компонентов. Одна часть должна выплачиваться за выполнение должностных обязанностей. Все работники, выполняющие сходные обязанностями, должны получать за это одинаковое вознаграждение. Другая - должна определяться количеством отработанных лет и зависеть от среднемесячной заработной платы работников. Для того, чтобы эта часть заработной платы начислялась не автоматически, по истечении года работы, а только достойным, плохие работники не должны работать  на фирме больше года.

         Заработная плата только на первом этапе является стимулом к продуктивной работе, со временем человек к ней привыкает, и она уже на него не оказывает стимулирующего воздействия. Поэтому каждая организация использует собственную дополнительную систему вознаграждения работников.

         Каждый руководитель имеет дело с двумя группами мотивов: внутренними и внешними. Внутренние мотивы создает сама работа, - это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Наиболее простой способ обеспечения внутренней мотивации - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

        Внешние мотивы создаются организацией. Это - заработная плата, продвижение по службе, похвалы и премирование, а также дополнительные выплаты и поощрения. Вознаграждать нужно "не только крупные достижения, которые не так уж часты", но и "небольшие, чтобы воспитать чувство достижимости целей".[6] Очень эффективны в этом плане неожиданные вознаграждения.


      Своих героев на фирме должны знать в лицо, у наиболее отличившихся работников должно быть что-то отличительное в форме одежды, какой-либо специальный знак. Фирма "Орлов и Маринетти" выпускает запатентованный марочный продукт и для того, чтобы не потерять свою марку и лицо, работники должны быть уверены, что повышение качества выполнения работы приведет к получению желаемого вознаграждения. Связь между дополнительными усилиями человека, достижением хороших показателей и вознаграждением должна быть ясной, понятной всем и обязательной. Если этой связи нет, то именно лучшие работники будут разочарованы в наибольшей степени и скорее всего именно они могут уйти со своей работы, снизив, таким образом, общий уровень производства.

        Итак, можно сказать, что хорошо разработанная система вознаграждений повышает степень удовлетворенности работой и ведет к повышению качества работы, снижению текучести и количества прогулов.

    2. Для улучшения духа команды можно предложить персоналу активную общественную жизнь. Поощрять совместные загородные прогулки и пикники, рождественские походы в театр, вечеринки, занятия спортом. Также во все эти мероприятия нужно вовлекать и своих партнеров.

    На фирме "Орлов и Маринетти" есть традиция - поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или ценного подарка. А также совместное празднование общегосударственных праздников, знаменательных событий фирмы с вручением наиболее отличившимся сотрудникам ценных подарков и благодарственных писем, проведение различных шоу, викторин, и других развлекательных мероприятий. Это позволяет людям наиболее полно раскрыться в коллективе и сплотиться, наладить взаимопонимание со всеми, кто работает в компании.

      3. В компании работникам выделяются беспроцентные или с низким процентом ссуды, например, для переезда, установки телефона или покупки какой-то дорогостоящей вещи. Предусмотрена оплата больничных листов и отпусков. В будущем возможно предоставление лучшим работникам дополнительных оплачиваемых дней отпуска или туристических путевок полностью за счет фирмы или со скидкой.

    4. В фирме "Орлов и Маринетти" все сотрудники обеспечены бесплатным питанием. Сотрудники фирмы имеют возможность приобретать продукты питания, из которых изготавливается пицца, по закупочным ценам, зачастую даже дешевле, чем на оптовом рынке. Продукты питания можно брать в долг. Пиццу каждый сотрудник может приобрести за 50 % от ее себестоимости - это в три, а иногда и в четыре раза дешевле, чем в магазине. Сотрудникам, у которых работа связана с разъездами, предоставляется бесплатный проезд в виде единого проездного билета на городской транспорт или пригородные поезда. Это является также немаловажным приложением к бюджету сотрудника. В перспективе можно подумать и о том, чтобы предложить всем работникам помощь в оплате проезда на работу.

      5. Успех деятельности организации зависит от работающих в ней людей. Если целью организации является "непрерывное развитие" - это означает процесс самообразования, который длится всю жизнь. Стратегия непрерывного развития включает в себя мероприятия, обеспечивающие такое обучение на рабочем месте. На фирме приветствуется стремление к обучению, к совершенствованию своих профессиональных навыков. Компания стремимся, чтобы у неё работали либо профессионалы своего дела, либо люди, желающие стать таковыми. Фирма не жалеет средств на обучение персонала. Если предприятие хочет, чтобы процесс обучения в организации был результативным для фирмы и ее персонала, то должны быть соблюдены следующие условия:

- организация должна иметь стратегический план своей деятельности;

-  руководителям разных подразделений необходимо определять потребность организации в обучении персонала, чтобы удовлетворять эти потребности по мере их появления;

-  на практике процесс обучения и производственная деятельность должны составлять единое целое;

-  высшее руководство должно считать непрерывное развитие персонала одним из приоритетных дел.

        Развитие персонала ни в коем случае нельзя рассматривать как роскошь, которая может быть позволительной только в "хорошее время", на самом деле, чем сложнее проблемы, с которыми сталкивается организация, тем выше потребность в повышении квалификации персонала и тем более необходимо вложение средств в обучение. Средства, затраченные на развитие сотрудников являются эффективно вложенными средствами. Обучение и повышение профессионального уровня, в конечном итоге, повысит производственные показатели и способность персонала оперативно реагировать на изменения и непредвиденные обстоятельства, обеспечит большую гибкость в работе. Это позволит с большей уверенностью надеяться на успехи в будущем, даст большее удовлетворение от работы, улучшит моральное состояние отдельного работника и всего коллектива. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на сотрудников. Не случайно возможность получения профессионального обучения в собственной организации высоко ценится работниками и оказывает большое положительное влияние на мотивацию сотрудников к добросовестному труду и их преданность организации.

    6. Для наиболее полного удовлетворения и стимулирования персонала необходимо подумать о рабочих помещениях, об их благоустройстве. Здоровье и безопасность труда - это благополучие персонала. Руководство фирмы должно обеспечить безопасную обстановку и комфортные условия труда: отопление, вентиляцию, освещение, чистоту и наличие туалета. Так для удобства работы производственного цеха были сделаны различные стеллажи для укладки коржей под пиццу, на операции упаковки, установлены кронштейны с подвесными емкостями для наполнителей, что значительно сократило время выполнения технологических операций, сделаны специальные деревянные болванки для удобства склеивания упаковочных коробок. Повара, видя эту заботу о себе, тоже стараются не подвести.

       Понемногу благоустраивается и офисное помещение: закупаются новая офисная мебель, различное оборудование, облегчающее работу. На все просьбы по благоустройству руководство оперативно реагирует. Большая работа ведется в плане перепланировки офисного помещения. Штатный медицинский работник следит за наличием всех необходимых медикаментов и всегда может оказать первую медицинскую помощь.

       Для улучшения бытовых условий работающих необходимы хорошие душевые комнаты, комнаты гигиены для женщин. Не помешала бы комната для отдыха, где работники могли бы расслабиться во время перерывов (комната психологической разгрузки).

       Поводя итог, хотелось бы сказать, что решая задачу стимулирования персонала, необходимо учитывать множество влияющих на этот процесс факторов и возможные последствия предпринимаемых действий. Обобщая методы стимулирования труда, применяемые фирмой "Орлов и Маринетти", можно выделить следующие направления:

1)     создать на работе климат взаимного доверия, уважения и поддержки;

2)     дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;

3)     установить четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки;

4)     дать оценку индивидуальному вкладу каждого сотрудника в результаты деятельности фирмы на основе регулярной обратной связи;

5)     обеспечить возможность для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

6)     предоставить всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обусловливаемые только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом;

7)     компенсировать затраты усилий сотрудников справедливым вознаграждением;

8)     дать сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их к объединению в достижении общих целей;

9)     признать необходимость учета не только деловых, но и личных, семейных и групповых интересов работников.



Заключение
       В данной работе были рассмотрены необходимость и методы повышения заинтересованности в труде, которая  является ключевым  фактором повышения его эффективности, результативности и продуктивности, принося удовлетворение рабочему в виде результатов, за которые он получает вознаграждение, и руководителю, в виде процветания предприятия за счет желания персонала эффективно работать на его благо, обеспечивая таким образом двусторонний интерес.

       Нельзя переоценить роль руководителя в процессе трудовой мотивации персонала организации, ибо мотивация делает поведение человека целенаправленным и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потребности в чем-либо. Руководителю необходимо знать, что влияет на повышение интереса работников к труду и организовать их работу  с максимальной результативностью, отсюда - усиление заинтересованности и осознанное включение работников предприятия в процесс развития и  повышение качества трудовой жизни, которое обеспечивается влиянием многих компонентов, основными из которых являются такие как, совершенствование организации труда и обогащение его содержательности; безопасность и благоприятные условия труда; повышение корпоративной культуры; создание реальных предпосылок для развития творческих способностей и самосовершенствования работников, максимально полного использования их интеллектуальных и организационных способностей для конкурентоспособности предприятия; справедливое вознаграждение труда работников в зависимости от достигнутых результатов; обеспечение социальной защищенности персонала. Профессионализм и заинтересованность руководства, умение на практике правильно применить  способы стимулирования повлекут высокую отдачу от работников, их заинтересованность в конечном результате. “Воспитать” для компании хороших работников, способных делать ту работу, для выполнения которой они наняты. Такие работники будет трудиться больше и упорнее. Они будут легче переносить трудности, неизбежные почти во всякой работе в коммерческой компании. Заинтересованным работником легче управлять, он крепче держится за свою работу.

     Хороший настрой человека к предстоящей работе - это немаловажный фактор для процветания фирмы. На примере фирмы "Орлов и Маринетти" , являющейся достаточно молодой, было показано, какие методы стимулирования работников имеют наибольшую отдачу и  каким образом их  эффективное  применение  влияет на работу всей компании, как лучше строить отношения между руководством и подчинёнными. Компания осознаёт, что процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит отрицательные результаты, поэтому грамотно спроектировала работу, которая  создаёт внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада, причём мотивация труда осуществляется по всему спектру потребностей работников. На процветание компании, несомненно, первостепенное значение оказали её человеческие ресурсы, руководство, которое смогло организовать все элементы системы так, чтобы механизм работал слаженно и обеспечил укрепление позиций и развитие.

       

Список используемой литературы

1.   Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высшая школа, 2004.

2. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. школа, 2005.

3.    Десслер Г. Управление персоналом, М.: «БИНОМ», 2006г.

4. Лэнд П. Э. Менеджмент - искусство управлять/ Пер. с англ. -М.: ИНФРА - М, 2006.

5.  Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе/ Пер. с англ. - М.: Аудит ЮНИТИ, 2007.

6. Фалмер Р. М. Выполнение как функция управления. /Энциклопедия современного управления, том III. М., ВИПКэнерго, 2007.

7. Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, № 43, 2008.

8. Дмитроченко Н. Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд. // Человек и труд, № 28, 2008.

9. Обыденцова. Т. Оплата труда на частном предприятии // Экономика и жизнь, №9, 2008.

10. Журнал: "Мотивация и оплата труда", № 4, 2007 г.

11.http://library.vuzchursin.ru/index.php?option=com_weblinks&catid=30&Itemid=23

12. http://www.hrm21.ru/rus/actual/?action=show&id=468

13. http://www.praxis.smvl.ru/mns13.php

14. http://www.interlink-media.ru/catalog/cdbook/element.php?ID=1033

15.http://litagents.ru/busines/management/2686-menedzhment-personala-predprijatija.html

16.http://www.hr100.ru/wmc/readme/