Реферат Финансовое оздоровление и реструктуризация предприятия
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение. 3
Глава 1. Инструменты антикризисного управления. 4
1.1. Антикризисная программа. 4
1.2. Виды и направления реструктуризации предприятий. 8
1.3. Взаимосвязь оперативной и стратегической реструктуризации. 12
2. Финансовое оздоровление предприятий. 17
2.1. Модели восстановления платежеспособности. 17
2.2. Финансовое оздоровление в РФ. 27
Заключение. 32
Список использованной литературы.. 34
Введение
Актуальность проблемы исследования связана с существующими экономическими условиями хозяйствования предприятий в России и необходимостью осуществления не столько реформирования промышленных предприятий, сколько восстановления бизнес-процессов с учетом реальных экономических условий и проблем и возможностей предприятий.
Объектом исследования являются инструменты антикризисного управления, система механизмов по финансовой стабилизации предприятия, модели восстановления платежеспособности, а также иммитационные модели управления по бизнес-процессам и реструктуризации, опыты функционирования предприятий в России.
Цель исследования: изучить методические и законодательные основы, инструменты и механизмы, опыты осуществления антикризисного управления в современных экономических условиях хозяйствования.
Задачи исследования:
- Изучить теоретические источники, правительственные документы и накопленный опыт по реструктуризации предприятий в условиях переходной экономики в России.
- Рассмотреть существующие способы реструктуризации и финансового оздоровления предприятий, систему механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации, создание моделей восстановления платежеспособности.
Глава 1. Инструменты антикризисного управления.
1.1. Антикризисная программа.
Главное отличие реструктуризации предприятий от других способов преодоления неплатежеспособности и нерентабельности заключается в том, что антикризисное управление преодолевающими убыточность компаниями реализуется посредством разработки и осуществления комплексных программ реструктуризации. Такое программно-целевое антикризисное управление обретает четко выраженное единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами.
Важнейшая цель антикризисной программы - устойчивость работы предприятия, что проявляется не только в достижении требуемых показателей платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис.
При разработке и реализации антикризисных программ важно обращать внимание на повышение их эффективности, т.е. лучшее использование выделяемых ресурсов. Критерий эффективности - отношение приращения чистого дохода предприятия, получаемого за счет инвестирования программы, к объему инвестиций. Показателем эффективности может служить также срок окупаемости вложений.
Поскольку научных и практических разработок антикризисных программ компаний недостаточно, приходится ориентироваться на общие положения методологии программно-целевого управления, методику формирования целевых федеральных программ, а также опыт реструктуризации промышленных предприятий. В то же время при определении структуры программы, включаемых в нее мероприятий, показателей, ресурсных источников и способов управления ее разработкой и реализацией необходимо иметь в виду специфику отрасли.
Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления.
Анализ, дополняемый прогнозированием перспективы, помогает также определить структуру, объемы и источники ресурсов, необходимых для устранения убыточности. Чтобы получить более обширные данные о ресурсных потребностях программы и источниках их удовлетворения, требуется разработка мероприятий, ведущих к достижению поставленных целей.
[1]Традиционно в комплексных социально-экономических программах на первом месте были мероприятия в области производства, в настоящее же время не менее важная роль принадлежит сфере обращения. Имеются в виду необходимость воздействия на спрос, сбыт, повышение конкурентоспособности продукции, поиск новых сегментов рынка.
Поэтому в антикризисных программах целесообразен раздел по маркетингу, формируемый на основе изучения рынка, анализа динамики спроса и конъюнктуры в тех секторах рынка, где фирма способна предложить свой товар. Вместе с тем важны меры, касающиеся изменения объемов производства, ценообразования, повышения эффективности функционирования предприятия, развития рекламного дела, оказания сервисных услуг заказчикам и потребителям.
Большое значение имеет преобразование форм управления компанией в процессе ее реструктуризации. Нередко это выдвигается на первое место, исходя из того, что основная причина кризиса производства - несовершенство управления, неприспособленность его к рыночным условиям хозяйствования.
Острой проблемой является ресурсное обеспечение программ, что вызвано дефицитом денежных средств у нерентабельных предприятий. Приходится привлекать источники инвестиций в виде банковских кредитов, средств заказчиков и других заинтересованных лиц, выручки от продажи неиспользуемого имущества, дебиторской задолженности, иностранных вложений, поступлений от продажи дополнительных выпусков акций за счет «разводнения» акционерного капитала компании.
Обобщение и осмысление специфических моделей поведения предприятий в кризисных условиях позволяет сформулировать следующие выводы:
- попадание в кризисную фазу неизбежно заставляет руководителей применять антикризисные меры управления;
- антикризисное поведение предприятий зачастую противоположно тем действиям, которые эффективны в условиях экономического роста или стабилизации экономики;
- в промышленности стихийно формируются различные антикризисные модели деятельности предприятий. Необходимо их изучить, признать и сознательно использовать на практике.
[2]В ряде регионов страны по инициативе местных органов власти объединяются кредитные ресурсы, которые аккумулируются во внебюджетном фонде финансовой поддержки промышленности региона и выдаются предприятиям с компенсацией части процентной ставки за счет средств фонда. В числе мер, содействующих функционированию предприятий в условиях кризиса, они также добиваются:
- реструктуризации задолженности предприятий перед бюджетом, внебюджетными фондами и системами энерго-, тепло- и водоснабжения;
- выделения централизованных финансовых ресурсов на обслуживание и поддержку мобилизационных производств и объемов государственного резерва;
- защиты отечественных товаропроизводителей от бесконтрольного ввоза импортных товаров путем введения квот и повышения таможенных пошлин на ввозимую из-за рубежа продукцию, аналогичную конкурентоспособной продукции российских товаропроизводителей;
- введения дифференцированных тарифов на перевозки грузов железнодорожным транспортом. Одни — на регулярные перевозки, обусловленные сложившейся технологией производства и потребления товаров; другие — на разовые перевозки грузов в связи с реализацией в основном инвестиционных процессов;
- эффективной рекламной поддержки отечественных конкурентоспособных товаров.
Во многих регионах созданы советы по антикризисным программам, которые: - разрабатывают и утверждают концептуальные подходы к финансовому оздоровлению предприятий; - анализируют ход выполнения антикризисных программ, содействуют осуществлению мероприятий по финансовому оздоровлению предприятий; - ведут мониторинг формирования портфеля инвестиционных проектов и подготовки антикризисных бизнес-планов; - заслушивают сообщения территориальных органов по делам о несостоятельности (банкротстве), о применении предусмотренных законодательством процедур финансового оздоровления или банкротства предприятий, имеющих неудовлетворительную структуру баланса.
На смягчение последствий кризиса и оживление экономики направлены региональные программы государственной поддержки и развития малого предпринимательства.
1.2. Виды и направления реструктуризации предприятий.
Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.
Оперативная реструктуризация, включает меры, дающие быстрые результаты, направленные на те участки работы, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия.
Стратегическая реструктуризация, предполагает глубинные преобразования, обеспечивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушение равновесия по внутренним для предприятия причинам.
Предпринимаемые меры оперативного регулирования в кризисной ситуации должны быть максимально надежными, выверенными, в некоторой степени они могут даже носить рутинный характер, но обязаны выполнить свою функцию стабилизации положения на предприятии. Международная и российская практика установила приблизительные сроки, в которые оперативная реструктуризация должна дать результаты – 6 месяцев.
Успешное проведение оперативной реструктуризация создает предпосылки для стратегической реструктуризации.
Исходной основой стратегической реструктуризации каждой конкретной организации является ответы на вопросы, позволяющие сформировать концепцию финансового оздоровления: какой вид деятельности наиболее перспективен; следует ли расширять данный вид бизнеса или уйти из него; имеет ли смысл заниматься инновациями в рамках имеющегося бизнеса или следует войти в новый бизнес, т. д.
На основе ответов на данные вопросы формируется стратегия будущей деятельности для финансового оздоровления:
а) все направления деятельности фирмы остаются прежними;
б) фирма диверсифицирует деятельность, частично меняется управление, т.д.;
в) деятельность фирмы меняется полностью.
В соответствии с выбранной стратегией вырабатывается политика поведения: новое позиционирование на рынке, свертывание деятельности, экстенсивное развитие (вместе с платежеспособным спросом), агрессивное поведение, оборонительное поведение (отстаивание своей рыночной ниши).
Оздоровление может не получиться, если неправильно выбран тип мер, например, нужны стратегические меры, а пошли на оперативные меры. В этом случае оперативные меры могут послужить лишь продолжению агонии. В то же время, если для спасения бизнеса нужны стратегические меры, но существует высокий риск их неудачи, лучше пойти на ликвидацию бизнеса.
В целом можно отметить, что все предлагаемые меры оперативной и стратегической реструктуризации можно классифицировать как:
• реструктуризацию бизнеса (диверсификация, изменение поля бизнеса),
• реструктуризацию имущества и его источников (активов и пассивов),
• реструктуризацию финансовой деятельности,
• реструктуризацию управления.
Что же является признаками финансового оздоровления? Когда можно сказать, что поставленная задача выполнена? Некоторые авторы сводят финансовое оздоровление к показателям прибыли или убытков. На мой взгляд, это не всегда корректно, так как прибыль – расчетный, управляемый показатель, в российских условиях им достаточно легко манипулировать. При проведении финансового оздоровления первого типа признаками его успешности, на мой взгляд, являются возросшая капитализация, увеличение чистых денежных потоков, увеличение зарплаты работников, увеличение налоговых выплат. Для финансового оздоровления третьего типа важнейшей составляющей является восстановление платежеспособности.
Признаками выполнения задачи финансового оздоровления второго типа может быть восстановление технической неплатежеспособности, а также все признаки, характерные для финансового оздоровления первого типа.
Стратегия и тактика финансового оздоровления рассматривалась нами до сих пор преимущественно как совокупность возрождающих управленческих действий, которые могут проводиться как менеджерами предприятия на предкризисной стадии и в ранней стадии кризиса, так и на более глубокой стадии кризиса во время внешней санации.
Главная цель реструктуризации – выведение компании из кризиса. При этом необходимо достигнуть таких подчиненных целей, как повышение эффективности производства, изменение характера управления активами, использование возможностей заемного финансирования.
В качестве важнейшего показателя эффективности деятельности предприятия выступает рост стоимости собственного капитала, поэтому реструктуризация традиционно проводится в данном направлении. Выбор показателя стоимости компании как критерия реструктуризации не случаен. Собственников предприятия в конечном итоге мало интересуют тип и технология производства, параметры продукции, рынки сбыта. Критерием эффективности их вложений в конкретную компанию является постоянный рост стоимости вкладов, обусловливающий как повышение уровня личного благосостояния собственников, так и стабильное развитие предприятия.
Процесс реструктуризации можно рассматривать как способ снятия противоречий между требованиями рынка и устаревшей логикой действий предприятия. По существу, реструктуризация предприятия — это осуществление организационно-экономических, правовых и технических мероприятий, направленных на: изменение структуры предприятия, управления им, форм собственности, организационно-правовых форм; финансовое оздоровление, увеличение объема выпуска конкурентоспособной продукции, повышение эффективности производства.
Целью реструктуризации является создание полноценных субъектов предпринимательской деятельности, способных эффективно функционировать в условиях рыночной экономики и производить конкурентоспособную продукцию, отвечающую требованиям товарных рынков. Следовательно, процедуру реструктуризации можно определить как комплекс мероприятий, направленных на восстановление устойчивой технической, экономической и финансовой жизнедеятельности предприятий.
Реструктуризация предприятия обычно, предусматривает решение двух основных задач: во-первых, обеспечить его выживание в недалеком будущем; во-вторых, восстановить его конкурентоспособность на длительную перспективу. В соответствии с этими задачами и выделят такие типы реструктуризации предприятий и организаций (рис. 1).
Рисунок 1. Типы реструктуризации предприятий и организаций.
1.3. Взаимосвязь оперативной и стратегической реструктуризации
В процессе оперативной реструктуризации предприятия (организации) особое внимание уделяется решению основным проблемам: обеспечение ликвидности и существенное улучшение результатов ее деятельности. Такая реструктуризация проходит обычно в течение 3—4 месяцев и предусматривает резкое повышение эффективности собственной деятельности предприятия. Последнее достигается путем проведения комплекса оперативных мер представленных (рис. 2).
Рисунок 2. Комплекс мер по оперативной реструктуризации предприятия и организации
Однако если процесс преобразования предприятия (организации) ограничить лишь оперативной реструктуризацией, то оно (она) вскоре неизбежно вновь окажется в кризисном состоянии.
Стратегическая реструктуризация предприятия направлена на обеспечение долговременной его конкурентоспособности на отечественном и мировом рынках. Для достижения этого необходимо четко определить стратегическую цель реструктуризации предприятия (организации). Всесторонне обоснованная цель реструктуризации конкретного субъекта хозяйствования может быть сформулирована в общем виде следующим образом: продукция предприятия и результат деятельности организации должны соответствовать текущему платежеспособному спросу на рынке. Предприятие, удовлетворяющее этому требованию, с одной стороны сохраняет централизованный контроль в наиболее важных сферах деятельности, а с другой — возрождается благодаря проведению активной научно-технической и рыночной стратегии в пределах товарной группы. Как правило, кризисное состояние предприятия наступает вследствие не одной, а нескольких причин. Чем больше их бывает, тем медленнее становится реакция субъектов хозяйствования на изменения типа хозяйственной системы.
Организационно-правовой вид реструктуризации предусматривает коммерциализацию деятельности, изменения в организационной структуре субъекта хозяйствования, смену собственности на государственном предприятии (в учреждении).
Управленческая реструктуризация связана с подготовкой и переподготовкой персонала с ориентацией на конкурентоспособное функционирование предприятия, современную маркетинговую, инновационную и техническую его политику.
Техническая реструктуризация призвана обеспечить такое состояние предприятия, при котором оно достигает соответствующего уровня производственного потенциала, технологии, «ноу-хау», управленческих навыков, квалификации персонала, эффективных систем снабжения и логистики, т. е. всего того, что позволяет данному предприятию выходить на рынок с эффективной конкурентоспособной продукцией.
Экономическая реструктуризация должна обеспечить такой уровень рентабельности производства (деятельности), которая соответствует современным условиям хозяйствования. Это требует достижения определенного уровня текущих и капитальных затрат, гибкого ценообразования и достаточного объема продажи товаров.
Финансовая реструктуризация означает формирование такой структуры баланса, при которой показатели ликвидности и платежеспособности удовлетворяет требованиям рынка, а также не существует проблем с погашением кредитов, других долговых обязательств и выплатой процентов по ним.
Суть и содержание необходимой реструктуризации зависят от характера проблем предприятия. Иногда предприятие нуждается лишь в частичной или так называемой ограниченной реструктуризации для восстановления экономической и технической жизнеспособности. При этом предприятие устанавливает для себя определенные стандарты (ориентиры), являющиеся конечной целью реализации соответствующего типа реформирования. Такими ориентирами могут быть уровень финансового ливериджа (соотношение заемных и собственных средств), размер рабочего капитала предприятия, а также коэффициент покрытия долгов.
Для достижения установленных значений могут использоваться такие мероприятия, как реструктуризация (переоформление) долгов, дополнительная эмиссия ценных бумаг, переоценка активов, ликвидация, инкассирование, дебиторской задолженности и т. п. Когда проблемы предприятия являются более существенными, тогда оно должно осуществить так называемую всестороннюю реструктуризацию. Вполне очевидно, что этот тип реформирования включает и финансовую реструктуризацию.
Всесторонняя реструктуризация охватывает разработку организационно структуры, соответствующей продуктовой, трудовой, технической и технологической политики, изменения в менеджменте, организации деятельности фирмы и т. п. Такая глубокая реструктуризация предприятия или другой предпринимательской структуры длится в большинстве случаев до трех лет.
В процессе обоснования видов, форм и степени реструктуризации того или иного субъекта хозяйствования необходимо, прежде всего, глубоко проанализировать его технико-экономическое и финансовое положение. Первый вопрос, на который необходимо найти ответ, — это определить вид продукции, который будет изготовлять предприятие после реструктуризации с целью восстановления своего потенциала и нормального функционирования.
Этому должен предшествовать анализ всех направлений деятельности предприятия по критерию конкурентоспособности продукции (цена, качество), доли рынка, структуры затрат и прибыльности. Прежде всего, анализируют такие альтернативы:
- если прибыльность производства определенной продукции нельзя восстановить по причине низкого качества, этой продукции устаревшей технологии, высокой себестоимости, низкого уровня использования производственных мощности, что делает невозможным обеспечение ожидаемой экономии ресурсов в связи с увеличение масштабов производства и т. п., то производство нужно прекратить;
- для освобождающихся ресурсов (производственные мощности, «ноу-хау», управленческий и трудовой потенциал) определяются новые перспективные виды продукции, производство которых обеспечит необходимую рентабельность вложенного капитала с учетом стоимости реструктуризации;
- если же производство не может быть восстановлено даже при условии реструктуризации технической базы и перепрофилирования персонала, тогда предприятие подлежит закрытию, а неэкономичное и устаревшее оборудование и наличные активы должны быть проданы (реализованы), а производственные площади сданы в аренду.
В процессе реструктуризации стратегию ее реализации необходимо усиливать мероприятиями по трем основным направлениям:
- уменьшение затрат и повышение эффективности производства и производительности труда, снижение энергоемкости производства, усиление контроля за качеством продукции;
- внедрение новой технологии, целесообразность которой должна быть тщательно обоснована;
- модернизация или замена оборудования: в большинстве случаев модернизация выгоднее замены по критерию затрат и с точки зрения стратегии развития предприятия.
2. Финансовое оздоровление предприятий.
2.1. Модели восстановления платежеспособности.
В настоящее время многие российские промышленные предприятия находятся в кризисном положении, так как усилия органов государственной власти в ходе экономических реформ были направлены в основном на проведение рыночной макроэкономической политики.
В этой области достигнуты определенные успехи: проведена либерализация экономики, осуществлена приватизация объектов государственной собственности, подавлена инфляция, стабилизировался обменный курс рубля, снижаются процентные ставки за пользование привлеченными средствами.
Однако создание макроэкономических условий для экономического роста не переломило негативные тенденции и не сформировало реальные предпосылки для преодоления промышленного кризиса. Недостаточное внимание органов государственной власти к проведению активной макроэкономической политики, в частности отсутствие единой промышленной политики, не позволило максимально реализовать потенциал экономической реформы и наладить эффективное функционирование рыночного механизма.
Реформирование экономики России началось и продолжается на фоне глубокого кризиса всех ее сфер и отраслей. Низкая эффективность производства, неконкурентоспособная продукция, отсутствие действенных стимулов предпринимательской активности, крупные структурные диспропорции, неразвитая инфраструктура, негативные последствия либерализации цен, кризис сбыта и потеря управляемости экономики — это только некоторые из причин, обостривших проблему платежеспособности предприятий и поставивших на повестку дня вопрос о предпосылках массового банкротства предприятий.
Банкротства производств, выпускающих продукцию с высокими издержками или товары, не пользующиеся спросом, в большинстве случаев могут привести к оздоровлению производства, прогрессивному изменению его структуры, подъему экономики в целом.
Причины неплатежеспособности предприятий. Эффективное преодоление кризиса предприятий необходимо начинать с анализа причин его возникновения. Среди причин неплатежеспособности предприятий выделяют внутренние и внешние.
В Российской Федерации к внутренним причинам можно отнести:
- неэффективное управление;
- неразвитость маркетинговых, финансовых служб;
- недостаточное планирование;
- неудачу проникновения на ключевые рынки;
- недостаточное обновление продукции;
- ограниченные источники стратегических или дефицитных материалов;
- низкие стимулы для сохранения ценных кадров;
- нехватку управленческих информационных систем;
- отсутствие своевременной внутренней отчетности;
- недостаточную капитализацию доходов;
- избыточный долг.
Среди внешних можно выделить следующие причины:
- неразвитое законодательство;
- нестабильная политическая ситуация;
- отраслевые условия;
- общие экономические условия;
- проблемы с трудовыми ресурсами;
- иностранная конкуренция;
- изменение вкусов потребителей;
- сокращающийся рынок;
- разрыв экономических связей после распада СССР.
Вывод предприятия из кризиса возможен только при полном искоренении причин неплатежеспособности, иначе через некоторое время предприятие снова станет неплатежеспособным.
Таким образом, арбитражный управляющий в своей работе не должен ограничиваться только удовлетворением требований кредиторов. Его главной целью должно быть оздоровление бизнеса в целом.
Этапы проведения процедуры наблюдения. В настоящее время процесс внешнего управления регулируется Федеральным законом от 8 января
С момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом с целью обеспечения сохранности имущества и проведения финансового анализа вводится процедура наблюдения, в рамках которой необходимо осуществить последовательно следующие этапы:
Первый этап. Проведение инвентаризации всего имеющегося у предприятия имущества.
Директор предприятия должен издать приказ о проведении инвентаризации, в которое указываются состав комиссии и время проведения инвентаризации.
Особенностью проведения инвентаризация при арбитражном управлении является необходимость создания такого количества комиссий при котором становится возможным проведение всей инвентаризации в течение двух-трех дней. Такие короткие сроки обусловлены одно из целей наблюдения - обеспечить сохранность имущества должника.
Выявленные при инвентаризации расхождения фактического наличия имущества с данными бухгалтерского учета регулируются в соответствии с Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации утвержденными Приказом Минфина РФ от 29 июля
- основные средства, материальные ценности, денежные средства и другое имущество, оказавшееся в излишке, подлежат оприходованию и зачислению соответственно на финансовые результаты с последующим установлением причин возникновения излишка и виновных лиц;
- убыль ценностей в пределах норм, утвержденных в установленном законодательством порядке, списывается по распоряжению руководителя предприятия на издержки производства и обращения;
- недостачи материальных ценностей, денежных средств и другого имущества, а также порча сверх норм естественной убыли относятся на виновных лиц. В тех случаях, когда виновники не установлены или во взыскании с виновных лиц отказано судом, убытки от недостач и порчи также списываются на издержки производства и обращения.
Второй этап. Составление реестра кредиторов. Согласно Закону «О несостоятельности (банкротстве)» в пятидневный срок со дня получения определения арбитражного суда о принятии заявления кредитора, т. е. о введении процедуры наблюдения, должник в лице временного управляющего обязан разослать уведомление о введении процедуры наблюдения всем кредиторам, выявленным по данным бухгалтерского учета, с предложением о предъявлении своих требований к должнику.
Для целей участия в первом собрании кредиторов их требования принимаются арбитражным управляющим в течение одного месяца со дня получения кредитором уведомления с введении процедуры наблюдения. К ним должны прилагаться документы, подтверждающие данные требования.
Возражения по требованиям кредиторов могут быть представлены должником в арбитражный суд и кредитору в недельный срок с момента их получения.
Заседание арбитражного суда по проверке обоснованности возражений должника проводится в срок не позднее одного месяца до установленного срока рассмотрения дела о банкротстве.
Третий этап. Составление реестра дебиторов. После завершения первичной работы с кредиторами подобной процедуре подвергаются и дебиторы.
Выявленным по результатам инвентаризации дебиторам направляются письма с требованиями о погашении долга. В зависимости от полученных ответов начинается разработка схем реструктуризации дебиторской задолженности.
Четвертый этап. Проведение финансово-экономического анализа предприятия. Анализ проводится с целью определения достаточности принадлежащего должнику имущества для покрытия судебных расходов, расходов на выплату вознаграждения арбитражному управляющему, а также возможности или невозможности восстановления платежеспособности должника.
Основными элементами финансово-экономического анализа являются:
- анализ бухгалтерской отчетности;
- горизонтальный анализ;
- вертикальный анализ;
- трендовый анализ;
- расчет финансовых показателей;
- экономический анализ.
Анализ бухгалтерской отчетности представляет собой изучение абсолютных показателей, представленных в ней.
В процессе анализа определяются состав имущества предприятия, его финансовые вложения, источники формирования собственного капитала, оцениваются связи с поставщиками и покупателями, определяются размер и источники заемных средств, оцениваются объем выручки от реализации и размер прибыли. При этом следует сравнить показатели отчетности с плановыми (сметными) и установить причины их несоответствия.
Горизонтальный анализ состоит в сравнении показателей бухгалтерской отчетности с показателями предыдущих периодов.
Наиболее распространенными методами горизонтального анализа являются:
- простое сравнение статей отчетности и анализ их резких изменений;
- анализ изменений статей отчетности в сравнении с изменениями других статей. При этом особое внимание следует уделять случаям, когда изменение одного показателя по экономической природе не соответствует изменению другого показателя.
Вертикальный анализ проводится в целях выявления удельного веса отдельных статей отчетности в общем итоговом показателе и последующего сравнения результата с данными предыдущего периода.
Трендовый анализ основан на расчете относительных показателей отчетности за ряд лет от уровня базисного года.
Расчет финансовых показателей основан на традиционных методах анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, которые базируются на довольно большом количестве показателей, производных от структуры активов и пассивов баланса.
При проведении анализа следует учитывать различные факторы, такие, как эффективность применяемых методов планирования, достоверность бухгалтерской отчетности, использование различных методов учета (учетной политики), уровень диверсификации деятельности других предприятий, статичность используемых коэффициентов.
Экономический анализ необходим для получения реальной картины о возможных перспективах развития предприятия. В ходе его проведения оцениваются наличие и годность основных фондов для дальнейшего производства, наличие товарно-материальных запасов, энергетических ресурсов и трудовых кадров, развитость маркетинговых и финансовых служб, эффективность управления и т. п.
Пятый этап. Разработка плана финансового оздоровления предприятия. По окончании процедуры наблюдения арбитражный управляющий представляет в арбитражный суд отчет о своей деятельности, сведения о финансовом состоянии должника и предложения о возможности или невозможности восстановления платежеспособности должника.
Разработка моделей восстановления платежеспособности предприятия-должника. Если по результатам процедуры наблюдения арбитражным управляющим была выявлена возможность восстановления платежеспособности должника, то вводится процедура внешнего управления.
С момента введения внешнего управления устанавливается мораторий на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и обязательным платежам должника. На сумму этих требований начисляются проценты в порядке и размере, которые предусмотрены в ст. 395 ГК РФ.
Постановление Пленума Высшего Арбитражного Суда РФ от 1 июля
Предусмотренные проценты подлежат уплате только на соответствующую сумму денежных обязательств и не должны начисляться на проценты за пользование чужими денежными средствами.
При арбитражном управлении термин «восстановить платежеспособность предприятия» означает удовлетворение на данный момент требований кредиторов, обязательства перед которыми не были исполнены должником в течение трех месяцев с момента наступления даты их исполнения.
В статье 85 Закона «О несостоятельности (банкротстве)» предусмотрены следующие меры по восстановлению платежеспособности предприятий:
- перепрофилирование производства;
- закрытие нерентабельных производств;
- ликвидация дебиторской задолженности;
- проведение реструктуризации активов предприятия;
- исполнение обязательств должника собственником имущества должника - унитарного предприятия или третьим лицом (третьими лицами);
- продажа предприятия (бизнеса) должника;
- иные способы восстановления платежеспособности должника.
Кроме того, восстановлением платежеспособности предприятия при арбитражном управлении считается также заключение мирового соглашения.
Рассмотрим подробнее некоторые модели восстановления платежеспособности промышленных предприятий при арбитражном управлении.
Перепрофилирование производства. Процесс реструктуризации предприятия можно определить как обеспечение более эффективного использования производственных ресурсов.
[3]Реструктуризация производственной деятельности включает:
- анализ структуры издержек производства;
- выявление резервов снижения издержек производства;
- диверсификацию производственной деятельности;
-внедрение прогрессивных технологий, средств механизации и автоматизации производств;
-вывод нерентабельных производств, исключение устаревших технологий, снятие с производства неконкурентоспособных изделий;
- совершенствование организационной структуры.
Управление дебиторской задолженностью. Система управления дебиторской задолженностью требует постоянного контроля по ряду параметров. К ним относятся:
- время обращения средств, вложенных в дебиторскую задолженность;
- дебиторов по разным признакам;
- схемы расчетов с покупателями и возможность их унификации;
- схема контроля за исполнением дебиторами своих обязательств, схема контроля и принципы резервирования сомнительных долгов;
- система принятия мер к недобросовестным или неисполнительным покупателям и др.
При реструктуризации дебиторской задолженности используются следующие схемы: продажа долгов (переуступка прав требования, факторинг), проведение взаимозачетов, взыскание в судебном порядке (через исполнительное производства, через процедуру банкротства).
Реструктуризация активов предприятия. Эта мера восстановления платежеспособности включает следующие элементы:
- консервацию, продажу или сдачу в аренду производственных мощностей;
- продажу объектов незавершенного строительства;
- продажу излишнего оборудования, материалов, комплектующих изделий и готовой продукции, находящейся на складе. Эти невостребованные объекты необходимо продавать даже в том случае, если их продажная цена ниже их балансовой стоимости, так как при арбитражном управлении главная цель - поиск необходимых денежных средств;
- передачу местным администрациям или продажа другим заинтересованным лицам объектов соцкультбыта;
- списание (консервация) мобилизационных мощностей;
- передачу местным администрациям, выделение в отдельное юридическое лицо или продажа другим заинтересованным' лицам объектов энергоснабжения.
После проведения инвентаризации и оценки имущества должника с помощью независимого эксперта-оценщика внешний управляющий вправе приступить к продаже имущества должника, которая проводится, как правило, на открытых торгах, если иное не предусмотрено планом внешнего управления.
Разработка и внедрение различных моделей восстановления платежеспособности промышленных предприятий при арбитражном управлении являются творческой задачей арбитражного управляющего, решения которого должны основываться на изучении истории предприятия и перспектив его развития с использованием теоретических и практических знаний в области антикризисного управления.
Распространенной ошибкой действующих арбитражных управляющих является то, что они строго следуют букве закона, т. е. только удовлетворяют требования кредиторов, но не искореняют истинные причины неплатежеспособности предприятия-должника.
2.2. Финансовое оздоровление в РФ.
[4]В 2008–2009 гг. стало модно использовать такие термины, как «антикризисный управляющий», «реструктуризация предприятия», «финансовое оздоровление».
Финансовое оздоровление проводят по специальному плану, в который входят следующие этапы:
изучение предприятия и подготовка общей оценки ее деятельности;
анализ финансового положения компании;
действия по поддержанию платежеспособности и воссозданию прибыльной хозяйственной деятельности;
изучение и анализ рынка сбыта и конкурирующих компаний;
развитие и совершенствование маркетинговой сферы;
создание эффективного производственного и финансового плана.
Таким образом, можно видеть, что реструктуризация предприятия и финансовое оздоровление преследуют схожие цели, но реструктуризация по сути своей более узкое понятие, она лишь один из способов финансового оздоровления.
Государство сейчас претворяет в жизнь антикризисный план. В его рамках Минэкономразвития России пытается провести через Государственную Думу РФ новый закон о финансовом оздоровлении компаний, но пока его не одобрили, более того, критикуют в нижней палате российского парламента. Законопроект называется «О финансовом оздоровлении и несостоятельности (банкротстве)». Согласно его положениям, компании, имеющие немалые долги, могут вводить процедуру финансового оздоровления через суд на срок до 5 лет, даже если 50% кредиторов эту идею не одобряют. Этот законопроект не находит одобрения большинства предпринимателей, так как не учитывает интересы кредиторов. Чиновники также «против». В частности, заместитель председателя Высшего Арбитражного Суда РФ В.В. Витрянский не считает новый закон лучше прежнего. В нем отменены банковские гарантии для кредиторов, а практика показывает, что если процедура банкротства запущена в ход, то маховик уже не остановить – большинство компаний в нашей стране не имеют сил и возможности возродиться и погасить свои долги.
Что касается антикризисного управления, в том числе реструктуризации предприятий, то за последний год отмечено 70 случаев его введения, и лишь 3,5% компаний из их числа смогли выкарабкаться из ямы, остальные, увы, были признаны банкротами. Но почему столь ничтожные показатели? Да все потому же – сокращали издержки производства, штат и пришли к тому, к чему пришли. Опять в основу положен неверный посыл, трезво мыслить мешает паника, возникающая в умах большинства при резких изменениях обстановки на рынке.
Главными методами проведения финансового оздоровления являются:
- привлечение дополнительных инвестиций;
- увеличение производства и выпуска продукции;
- нахождение и использование более эффективных налоговых схем;
- использование новых технологий;
- дробление имущества и передача его вновь созданным организациям;
- слияние и объединение активов нескольких компаний, способные спасти одного из участников процесса от долговой ямы.
Еще несколько лет назад Челябинский тракторный завод – УРАЛТРАК (ЧТЗ) был убыточным предприятием, которое стоило, условно говоря, пару сотен миллионов рублей. Но благодаря грамотно проведенной реструктуризации производство удалось возродить, более того, расширить, и теперь ЧТЗ оценивают в несколько миллионов долларов. Завод находился в конкурсном производстве, он вышел на финишную прямую, ведущую к ликвидации. Сейчас ЧТЗ – это завод-гигант, занимающий 1
Компании непросто далось решение о разделе ЧТЗ на части, но оно оказалось спасительным – организованный технопарк помог создать новые рабочие места, дал производственные мощности, которые ранее простаивали без толку. Имущество завода стало работать на него и на город, принося в бюджет налоги. Затем администрация области приобрела пакет акций предприятия, что тоже поспособствовало упрочению его положения. Но главными шагами стало ориентирование на развитие, на расширение производства, на обновление парка техники. Использование новейшего, модернизированного оборудования способствовало выходу предприятия на новые рынки – зарубежные. Сейчас ЧТЗ поставляет свою продукцию в Индию, Пакистан, Саудовскую Аравию, Ливию, Вьетнам, а также в Грузию и Прибалтику. На техническое перевооружение было потрачено за 5 лет около 400 000 руб., а за один только
Как можно видеть, финансовое оздоровление было проведено максимально грамотно – предприятие не стало сокращать мощности и увольнять людей, а наоборот, развернулось во всю ширь, не считаясь с тратами, изменило политику, учло ошибки, и положительный результат не может не поражать воображения.
Активная реструктуризация предприятий происходит в Удмуртии. В большинстве своем она коснулась многочисленных сельскохозяйственных комплексов. Здесь практикуется метод по образованию на базе нескольких убыточных хозяйства одного-двух, но крепко стоящих на ногах. Примерами могут послужить компания «Ошмес», которая возникла благодаря объединению имущества и усилий пяти ранее действовавших ферм, а также ООО «Агрокомплекс», в основу которого были положены девять малоэффективных производств по выпуску сельхозпродукции. В общей сложности в республике из 39 предприятий агропромышленного комплекса было создано около 20 крепких жизнеспособных компаний. И сразу поползли вверх показатели деятельности: поголовье скота возросло на 1 500 шт., сохранено порядка 2 500 рабочих мест, привлечено около 120 000 долл. дополнительных инвестиций.
Порой к успеху приводят усилия местной власти, которая, являясь одним из основных кредиторов крупного производственного предприятия, предпринимает все возможные меры для его спасения. Например, в 2009 г. было спасено градообразующее предприятие Нижнеилимского района – Коршуновский горно-обогатительный комбинат. Это стало возможно благодаря поддержке местной администрации, которая дала кредиторам гарантии с обеспечением в виде городского бюджета, что оказалось достаточно для выведения компании из кризиса и привлечения новых, надежных партнеров по бизнесу. Предприятие было сохранено в целостности, с другими кредиторами комбинат заключил мировое соглашение и постепенно выплачивает долги. Финансовое оздоровление предприятие прошло успешно, рабочие места сохранились, завод набирает обороты.
Один из новомодных и популярных в бизнес-кругах методов финансового оздоровления – это сервейинг. Под этим термином понимается профессиональное управление недвижимостью: сбор информации об имеющихся в активе зданиях и сооружениях, планирование ее использования, ремонт имущественного фонда, его обновление и качественное использование. Специалист-сервейер – это профессиональный управляющий недвижимостью.
Сервейинг используется в том случае, когда продукция, выпускаемая предприятием-банкротом, не пользуется спросом и управляющий считает, что нет смысла восстанавливать завод или фабрику в первозданном виде, а лучше активно задействовать его недвижимость. Например, широко применяется при проведении реструктуризации предприятия передача активов (в том числе недвижимого имущества) вновь созданному юридическому лицу, где они могут эффективно работать. Ведь неиспользуемая по назначению недвижимость является тяжким бременем для отягощенной долгами компании – за нее нужно платить налоги, проводить текущий и капитальный ремонт. В этом случае недвижимость лишь ухудшает и без того непростое положение организации-должника. Тут в дело вступают инвесторы, которые приобретают имущество компании-должника, сервейеры осуществляют в отношении него профессиональный уход, приводят его в состояние «боеготовности» и сдают площади в аренду под офисы различным компаниям. Подобный опыт активно применяется на территории Республики Татарстан (примерно
Заключение
Последние 2 года оказались очень непростыми для российского бизнеса. Случился общемировой финансовый кризис, который в немалой степени затронул нашу страну. Многие производственные предприятия и торговые компании столкнулись с необходимостью применения каких-то мер, позволяющих остаться «на плаву» и не потерять бизнес. Такими мерами стали, в частности, реструктуризация предприятий, а также финансовое оздоровление бизнеса в рамках начатой процедуры банкротства.
Самые яркие примеры «проблем реструктуризации»:
- возможно использование схемы фиктивного банкротства компании и незаконный сброс активов;
- поглощение преобразованного предприятия конкурентами (так называемый «гринмейл»).
Увы, в нашей стране пока совсем немного специалистов, разбирающихся в столь сложных вопросах, и зачастую основными используемыми методами для реструктуризации бизнеса становятся малополезные шаги. Дело в том, что при попадании в сложную, стрессовую ситуацию люди начинают метаться, не знают за что хвататься и пытаются бороться не с причинами, вызвавшими проблемы (неправильно выбрана продукция для производства и продажи), а с ее последствиями. Раз товар не покупают и денег не хватает, давайте производить его меньше, уволим часть сотрудников, сократим траты на «прожорливую» рекламу – думают они. Но эта политика в корне не верна! Она крайне малоэффективна и ведет не к упрочению бизнеса, а скорее к окончательной его деградации. Здесь нужно действовать с точностью до наоборот, идти от противного, и это будет более актуально и эффективно.
В чем же секрет? Существуют объективные законы экономики, которые действуют постоянно, будь то кризис или спокойные годы экономического процветания. Так вот, эти законы не позволяют предпринимать типичные, якобы антикризисные меры без того, чтобы уменьшилась прибыль организации. Снижаются объем продажи и качество продукции, и, как следствие, клиенты утрачивают интерес к компании, конкуренты оттягивают потребителей на себя, процесс движется по нарастающей и в итоге приводит к коллапсу. Вроде бы все делали правильно, пытались спасти компанию, а получилось, как обычно, плохо.
Лучшие специалисты по антикризисному управлению рекомендуют стремиться к увеличению прибыли, делать все возможное для роста конкурентоспособности компании, не ставя во главу угла расходы. Для этого понадобятся сильные маркетинговые ходы и тщательно продуманная стратегия. Суть маркетинга не в том, чтобы удачно сбыть малополезный и никому не нужный товар, а в том, чтобы производить и продавать востребованную продукцию, которую охотно купят потребители. Нельзя не соблюдать законы маркетинга, пиар, реклама – все это вторично.
Как можно видеть, в нашей стране используются как эффективные, так и менее продуктивные способы для выведения предприятий из кризиса и разрешения сложных ситуаций, в числе которых огромное количество неудовлетворенных кредиторов и даже банкротство. Увы, малополезные методы применяют шире и чаще. Хотелось бы надеяться, что процесс по внедрению в экономику страны антикризисных мероприятий встанет на более стабильные рельсы, а коэффициент отдачи возрастет. В этом случае руководители предприятий, которые ныне предпочитают идти по пути наименьшего сопротивления, поймут ошибочность данной политики и станут применять методы, хоть и более затратные и сложные, но приносящие богатый урожай.
Список использованной литературы
1. Статья 190 Федерального Закона от 26 октября
№ 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»
2. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 20 августа
3. Постановление Правительства Российской Федерации от 22 мая
4. Аккерман Ш., Свирщевская А., "Азбука M&A"//"Рынок ценных бумаг", №36,
5. Баев С. "Как проникнуть на рынок Cеверо-Запада"//"Рынок ценных бумаг", №48,
6. Мазур М.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.: Экономика, 2001. – 456 с.
7. Тренев В.Н. Реформирование и реструктуризация предприятий: Методика и опыт – М.: ПРИОР, 2001. – 320 с.
8. Реформирование и реструктуризация предприятий: Методика и опыт / Тренев В.Н. и др. – М.: ПРИОР, 2001. – 320 с.
9. Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет, апрель 2010, Т.В. Сударева, старший финансовый консультант юридической компании «Налоговик»
Интернет ресурсы:
10. http://www.raexpert.ru/researches/restructuring/part1-Реструктуризация предприятий и компаний (Рейтинговое Агентство "Эксперт РА").
11. http://www.idi.com.ru/enter.php («Институт инвестиционного развития»).
12. http://restruktizacya.ru/40 Реструктуризация.
13. http://www.aup.ru/
14. http://ozenka-biznesa.narod.ru/glava11.htm
[1] Аккерман Ш., Свирщевская А., "Азбука M&A"//"Рынок ценных бумаг", №36,
[2] Баев С. "Как проникнуть на рынок Cеверо-Запада"//"Рынок ценных бумаг", №48,
[3] Реформирование и реструктуризация предприятий: Методика и опыт / Тренев В.Н. и др. – М.: ПРИОР, 2001. – 320 с.
[4] апрель 2010 - Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. Т.В. Сударева, старший финансовый консультант юридической компании «Налоговик»
