Схема 4.  Диаграмма «Проблема – причины»

Схема5.Диаграмма«Проблема–путирешения».

5.1.2. МЕТОД МОДЕЛИРОВАНИЯ.

Модель - это копия реального объекта, обладающая его основными характеристиками и способная имитировать его поведение. Модель исследования системы работы с персоналом в ГПС Нижегородской области показана на схеме.6.
Модель управления персоналом в системе ГПС
Стратегия ГПС                           Поведение личного                  Подбор, прием, расстановка

                                                     состава ГПС вне службы         кадров
Поведение личного                     Недостатки и проблемы         Развитие кадров

состава ГПС                                 поведения                               
                                                                                                        Оценка и аттестация кадров
                                                                                                Мотивация, компенсация
                                                                                Коммуникации
                                                                                           Маркетинг персонала
                                                                                                         Выбранные методы
Организационные ресурсы              Методы управления              Организационная

                                                            персоналом                             культура
Рис.6 Модель управления персоналом в системе ГПС.
5.1.3. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Методы управления персоналом (МУП) - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП:

•    административные;

•    экономические;

•    социально-психологические.

Систему методов управления персоналом можно представить в виде схемы, (см. схема.7.)

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувства долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Схема методов управления персоналом в организации
Методы управления персоналом
Административные                          Экономические                   Социально-психологические

                                                                                                           

Формирование структуры органов управления. Утверждение администра- тивных норм и нормативов. Правовое регулирование. Издание приказов и распо- ряжений. Инструктирование. Отбор, подбор и расстановка кадров. Утверждение методик и ре- коммендаций. Разработка положений, дол- ностных инструкций, стан- дартов органзации. Разработка другой регламе- нтирующей документации. Установление администра- тивных санкций и поощрений.

Технико-экономический анализ. Технико-экономическое Обоснование. Планирование. Материальное стимулирование. Кредитование. Участие в прибылях и капитале. Установление материаль- ных санкций и поощрений.

Социальный анализ в коллективе сотрудников. Социальное планирование. Создание творческой атмосферы в коллективе. Участие работников в управлении. Социальное стимулирование развития коллектива. Удовлетворение духовных и культурных потребностей. Формирование коллективов, групп, создание нормального психологического климата. Установление социальных норм поведения. Развитие у работников инициативы и ответственности. Установление моральных санкций и поощрений.

                                                           
Схема  7. Система методов управления персоналом в организации.
МУП можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления:

•    методы нормирования;

•    организации;

•    планирования;

•    координации;

•    регулирования;

•    мотивации;

•    стимулирования;

•    контроля;

•    анализа;

•    учета.

Более подробную классификацию МУП по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить в технологическую цепочку весь цикл работ с персоналом. По этому признаку выделяются методы:

•    найма;

•    отбора и приема персонала;

•    деловой оценки персонала;

•    профориентации и трудовой адаптации персонала;

•    мотивации трудовой деятельности персонала;

•    организации системы обучения персонала;

•    управление конфликтами и стрессами;

•    управление безопасностью персонала;

•    организации труда персонала;

•    управления     деловой     карьерой     и     служебно-профессиональным продвижением персонала;

•    высвобождения персонала.
5.1.4. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Сущность кадрового планирования заключается в представлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации можно представить в виде схемы (схема 8).

Система кадрового планирования в ГПС Нижегородской области
Стратегический анализ внешней среды                 Стратегический анализ и прогнозы             развития организации

Формирование кадровой политики организации

Кадровое планирование

Разработка профессионально-квалификационных моделей требований к персоналу по должностям и направлениям деятельности

Набор и отбор персонала

Организация системы оплаты и стимулирования труда

Профориентация и адаптация персонала, работа с увольняющимися сотрудниками

Подбор, расстановка, продвижение персонала (деловая карьера)

Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала

Оценка персонала и результатов его трудовой деятельности

Анализ исследования персонала и рынка труда

Совершенствование работы с персоналом в организации

Схема   8.   Кадровое   планирования   в   системе   ГПС   Нижегородской области.
5.1.5.     
Определение системы.

                  Применяем метод "Дерева целей" и метод экспертных
оценок "Делфи" для разложения проблемы на комплекс четко сформулированных задач
(схема 9). Анализ состояния работы с персоналом можно исследовать посредством изучения документов. Всякое управление связано сдвижением информации, которая фиксируется в документах. Эффективность исследования зависит от состава документов, их содержания, формы и информационной классификации. На основании анализа собственной миссии и состояния внешней среды ,—   любая организация формулирует цели - виденье, описание того состояния, которого она хочет достичь к определённому моменту времени. Это описание может характеризовать как организацию в целом, так и отдельные её подразделения, функции или параметры деятельности. Описание (виденье) является достаточно общей картиной того, к чему организация хочет прийти через определённый период времени. Следующим этапом стратегического планирования является определение путей достижения этой цели.

                 Дерево целей системы управления персоналом ГПС Нижегородской области


Схема  9. Дерево целей системы управления деятельностью гарнизона пожарной охраны Нижегородской области.

Главная цель:

 Миссия ГПС;

Подцели:

1 – государственный надзор за выполнением требований нормативных документов пожарной безопасности на территории области;

2 – осуществление оперативной деятельности;

3 – достижение удовлетворения социальных потребностей сотрудников;

Задачи:                                                                                      

1.1. – противопожарная пропаганда и агитация;

1.2. – рассмотрение проектной документации;

1.3. – контроль за противопожарным состоянием объектов;

1.4. – проведение обследование и проверок противопожарного состояния.

2.1. – обеспечение постоянной боевой готовности;

2.2. – осуществление выезда по вызову;

2.3. – принятие и регистрация поступающих вызовов.

3.1. – использование сотрудников в соответствии со структурой и целями;

3.2. – достижение рациональной степени мобильности сотрудников;

Направления решения задач:

– использование современных методов, средств для обучения инженерно-технических работников ППБ;

 – применение таких средств массовой информации как радио, печать, телевидение;

 – организация посещений пожарно-технических выставок.

1.2.1. – согласование проектов;

1.2.2. – обеспечение нормативно- правовой базы;

1.2.3. – проведение обучения современным методикам анализа, рассмотрения проектно-сметной документации.

1.3.1. – контроль за выполнением работ повышенной опасности в пожароопасных и взрывоопасных помещениях;

1.3.2. – наблюдение за противопожарным режимом на объектах;

1.3.3. – применение мер административного характера для предупреждения пожароопасных ситуаций или в воспитательных целях.

1.4.1. – составление и вручение обязательного для исполнения документа (предписание, предложение, постановление);

1.4.2. – запрещение эксплуатации агрегата, приостановка работы помещения;

1.4.3. – направление информации о противопожарном состоянии руководству предприятий.

2.1.1. – обучение и подготовка (ПТУ, ПТЗ);

2.1.2. – содержание пожарной техники в исправном и работоспособном состоянии;

2.1.3. – поддержание дисциплины и профессиональных отношений на высоком уровне;

2.2.1. – изучение района выезда, водоисточников, характеристик пожароопасных объектов;

2.2.2. – осуществление тренировок, направленных на развитие морально-психологических качеств;

2.2.3. – проведение работ, связанных с ликвидацией пожаров, спасанию людей.

2.3.1. – обеспечение современными средствами связи и средствами приема и обработки оперативной информации;

2.3.2. – организация взаимодействия со службами охраняемых объектов (энергетической, службой безопасности, технологической);

2.3.3. – организация бесперебойного энергопотребления оборудования.

3.1.1. – отбор кадров;

3.1.1.1. – анализ рынка труда;

3.1.1.2. – связь с внешними организациями источниками кадров;

3.1.1.3. – деловая оценка кадров при отборе;

3.1.2. – расстановка кадров;

3.1.2.1. – периодическая аттестация сотрудников;

3.1.2.2. – целенаправленное перемещение сотрудников;

3.1.2.3. – учёт использования сотрудников;

3.1.3. – развитие кадров;

3.1.3.1. – адаптация новых сотрудников;

3.1.3.2. – обучение сотрудников;

3.1.3.3. – служебное и профессиональное продвижение;

3.2.1. – поддержка здорового климата в подразделении;

3.2.1.1. – отношения начальника и подчиненных;

3.2.1.2. – служебные взаимоотношения;

3.2.1.3. – минимизация уровня конфликтности в коллективе;

3.2.2. – воздействие на мотивацию поведения;

3.2.2.1. – оплата;

3.2.2.2. – создание творческой атмосферы;

3.2.2.3. – поддержка карьеры;

3.2.2.4. – учёт интересов;

3.2.2.5. – создание "корпоративного духа";

3.2.3. – создание нормальных условий труда;

3.2.3.1. – охрана труда, соблюдение психофизических и эргономических норм и условий труда;

3.2.3.2. – обеспечение социальной инфраструктуры.



5.1.6.
   Анализ структуры системы. Применяем методы: с помощью разработанных ранее "Дерева целей".

Внутренняя среда организации включает её структуру, процессы функционирования структурных подразделений и элементов, а также организационную культуру. Внутренняя среда организации формируется под влиянием внешнего окружения, которое во
многом определяет как миссию и цели организации, так и основные её подсистемы. Для ГПС миссию и цели определяет государство

Как уже было отмечено, ГПС относится к организациям механистического типа (по взаимодействию с внешней средой). По взаимодействию подразделений ГПС относится к линейным организациям (организациям с линейной структурой). По взаимодействию с человеком ГПС - корпоративная организация.

Организационные структуры могут быть централизованными и децентрализованными. В централизованных структурах руководители высшего уровня реализуют большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших управленческих решений. В децентрализованных структурах полномочия распределены по нижним уровням управления. Организационная структура ГПС - централизованная.

Важным фактором, определяющим эффективную деятельность любой организации, является организационная культура. "...Культуру организации следует рассматривать как совокупность субкультур руководителей, работников аппарата управления, работников организации..." - пишет В. Л. Семиков. По мнению автора для ГПС не стоит вопроса о том, чтобы развивать некие внешние признаки присутствия организационной культуры - их достаточно (начиная с вымпелов и заканчивая орденами). Помогают ли они в формировании организационной культуры или ее сохранении? Скорее всего, ответ будет -"нет". На фоне общей утраты, каких бы-то ни было ценностей, утрата ГПС своей организационной культуры выглядит естественным процессом. Что называется - распалась связь времен. Скорее это связано с жизненным циклом организации, то есть, ГПС переживает стадию старения (по Б. Мильнеру) или фазу бюрократизации (по И. Адизесу). Подробнее о жизненном цикле ГПС будет сказано далее.

5.1.7.
   Формулирование общей цели и критерия системы.

Применяем методы: "Дерева целей"; метод экспертных оценок "Делфи". "Дерево целей" можно использовать при анализе существующей организации, и при дальнейшем организационном проектировании, то есть, можно рассматривать цели существующей организации при проведении ее системного анализа, а можно рассматривать цели проектировщиков организации (например, по проектированию комплексного совершенствования деятельности организации). Диаграмму "Проблема — пути решения" удобнее использовать именно при совершенствовании деятельности уже существующей организации.
5.1.8.
Декомпозиция целей системы.
                                                         
Применяем методы: "Дерева целей".

                      В настоящее время проблемы подготовки и повышения квалификации кадров стоят особенно остро. В тоже время подготовке, точнее ее организации должно быть уделено более пристальное внимание, так как она представляет собой неотъемлемую часть внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие сотрудников; подбор, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений внутри организации.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также стать источником проблем и даже гибели организации, в том случае если она не обеспечивает необходимого уровня функционирования организации. Достаточно представить, что вся система профессиональной подготовки медленно угасает и сворачивается как становится очевидным тот факт, что в таком виде противопожарная служба не в состоянии в полной мере обеспечивать возложенные на нее функции и в конечном итоге теряет смысл своего существования вообще.

Задача управления, в том числе и в области профессиональной подготовки состоит в обеспечении такого состояния внутренней среды, которое позволило бы ей поддерживать собственный потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации (в нашем случае ее части, т.е. профессиональной подготовки), так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются

стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть предполагаемые негативные последствия нерешенных проблем и составить наиболее полное представление о собственных возможностях, которые организация должна учитывать при определении своих целей.

Для того чтобы организация могла результативно и адекватно реагировать на происходящие изменения, должна быть создана специальная система отслеживания динамизма внутренней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так м проведение регулярных наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

-анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

-участие в профессиональных конференциях;

-анализ опыта деятельности организации;

-изучение мнения сотрудников организации;

-проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение не должно заканчиваться только констатацией существующего состояния организации. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть какие негативные последствия могут постигнуть организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Представляет особый интерес, используя блочную систему квалификации комплекса предстающих задач, наметившихся в работах по исследованию проблем подготовки проиллюстрировать взаимосвязи разработанных моделей.
5.1.9. Выявление ресурсов и процессов.

Применяем методы: метод экспертных оценок "Делфи".

"...Ресурсы являются важнейшей частью внутренней среды организации. Они представляют собой средства, запасы, возможности, обеспечивающие стабильную работу организации для достижения её целей...".

Человеческие ресурсы ГПС. Кадровый вопрос стоит как никогда остро! Текучесть кадров, некомплект, слабая подготовка, низкая квалификация сотрудников, незаинтересованность в работе вот основные проблемы в области кадрового обеспечения, свойственные ГПС всех субъектов РФ.

Временные ресурсы ГПС. Наблюдается увеличение внутреннего документооборота, рост объемов отчетности. На это тратится колоссально много времени - показатель того, что организация начинает работать сама на себя.. В. Л. Семиков утверждает в своей книге: "...Эффективность деятельности руководителя в значительной степени зависит от того, насколько рационально он умеет управлять как собственным временем, так и временем своих коллег и подчинённых...".

Информационные ресурсы ГПС - достаточно эффективны, но не рассчитаны на поток информации, (по заключению экспертов - явно бесполезной) оформившийся в недавнее время, а точнее, после изменения подведомственности ГПС МЧС РФ. До изменения подведомственности ГПС был достаточно высок.

Финансовые и материальные ресурсы ГПС. Как отмечает В. Л. Семиков: "...Организация, не имеющая финансовых ресурсов в достаточных размерах, рискует остаться вне бизнеса...", и с этим трудно спорить. Финансовые проблемы и нехватка материальных ресурсов одни из основных причин неэффективности деятельности ГПС. Остается только догадываться о том насколько сильно влияние этих причин, но одно ясно уже сейчас - основная часть злоупотреблений своим служебным положением сотрудников ГПН напрямую связана с недостаточным финансированием и материально-техническим обеспечением ГПС.

Технологические ресурсы ГПС. Разработка новейших технологий проводится, и проводится достаточно широко, но использование разработанных технологий не всегда возможно из-за недостаточного финансового обеспечения ГПС.

Как уже отмечалось в предыдущем разделе, систему подготовки необходимо рассматривать в контексте структурного отображения в сети надсистемных коммуникаций. А так как надсистема в силу целевой разветвленности и широкого спектра стоящих перед ней задач многофункциональна, то, следовательно, и понятие "подготовка", формирующееся на его основе, интегративно по сути и по тому же принципу должно легко подвергаться декомпозиции целей (естественно при наличии в качестве отправного элемента предварительно синтезированной общей цели - "миссии").

Итак, если принять за общую цель организации (еще раз уточним: организация подготовки; без специального профессионального образования, которое по предварительному определению не исследуется), обеспечение постоянной готовности службы к выполнению профессиональных обязанностей по предотвращению и тушению пожаров, то, применив в качестве инструмента исследования графическую модель "дерева целей" и, проследив ее развитие по коммуникационным связям, получим схему, которая не только точно повторяет общий рисунок надсистемных целей, но получается даже разветвленней исходной, т.к. появляются дополнительные факторы, заставляющие одну и ту же цель рассматривать с разных точек зрения: например, появляется независимый от общих целей вид подготовки - физическая.

При явном совпадении интересов отдельных групп личного состава в области физической подготовки, здесь все же существуют различные направления, что в свою очередь порождает некоторую проблему - необходимость по ряду признаков определить необходимость разделения степеней переносимых нагрузок. Этот вопрос более подробно рассматривается в следующем разделе.

Оперативном - тактическую подготовку начальствующего и рядового состава предположительно нужно организовывать отдельно; однако и здесь существует проблема в виде целевой необходимости совместных практических отработок и др. При этом необходимо помнить, что тактическая подготовка рядового и начальствующего состава пожарной охраны занимает исключительно важное место; в процессе организации занятий по тактической подготовке достигаются цели, необходимые для успешного выполнения задач всей надсистемы:

-формирование у начальствующего состава высоких морально-волевых и профессиональных качеств, психологической устойчивости, необходимых для успешного ведения боевых действий на пожаре;

-совершенствование существующих и разработка новых форм и методов боевой подготовки личного состава частей и гарнизонов, организации пожаротушения в населенных пунктах и объектах народного хозяйства;

-отработка существующих и разработка новых приемов и способов работы с пожарной техникой, оборудованием, освоение новых способов и средств тушения пожаров, внедрение в практику пожаротушения новейших достижений науки и техники.

Тактическая подготовка начальствующего состав имеет целью подготовить профессионально грамотных специалистов, умеющих анализировать явления, протекающие при развитии и тушении пожаров, правильно оценивать обстановку, складывающуюся на пожаре, предвидеть возможные ее осложнения и последствия, правильно определять решающее направление боевых действий на пожаре, научить принимать четкие и обоснованные решения по тушению пожаров, быстро и своевременно сосредотачивать силы и средства и вводить их на решающем направлении боевых

действий, максимально используя их тактические возможности, умело управлять силами и средствами при ликвидации пожаров, аварий и иных особых условий.

В то же время разные блоки - инженерно-технической работы (профилактические группы) и оперативно-тактический (служба и подготовка), - сливаются в своих интересах и (на уровне начсостава) образуют особый вид подготовки - служебная подготовка начальствующего состава, имеющая по виду и степени информативности равное значение для обоих блоков.

Служебная подготовка начальствующего состава,- особый вид подготовки, преследующей основной целью ознакомление с основами правового, нормативного и др. видов регулирования деятельности ГПС. По содержанию служебная подготовка -ознакомительная стадия изучения поступающей в надсистему служебной информации в виде документов и новинок спецлитературы. Подчеркнем - только ознакомительный; в небольшой по объему программе (на служебную подготовку отводится 80 часов в год) невозможно глубоко изучить не только все вновь поступившие документы и новинки, но даже ту их часть, которая информационно направлена на должностные обязанности сотрудника.

В настоящее время служебная подготовка начсостава, в том виде, в котором она осуществляется в гарнизоне, представляет собой сложно структурированную подсистему, пытающуюся объединить, вобрать в себя все виды подготовки начсостава. Так существуют директивно установленные допущения, на основании которых оперативные совещания по определенным вопросам разрешено проводить за счет часов служебной подготовки, часть тактической подготовки (например, показные учения) также поглощают ее учебное время; то есть реально служебная подготовка - недостаточно четко определенное "размытое" образование и потому представляется целесообразным уточнение ее статуса как общеознакомительного и замыкающегося на основные виды подготовки: специальную и самостоятельную. Для самостоятельной подготовки необходимо выделять лимиты из общего рабочего времени, либо (что скорее всего окажется предпочтительнее) из расчета реструктуризации 80-ти часовой программы, например: 40 часов в год на служебную и 40 на самостоятельную, - возможны и другие варианты.

Подготовка начальствующего состава по ГПН - самостоятельный блок, целью которого является углубленное изучение документов и материалов (объем и перечень которых определяется на служебной подготовке) и их практическая отработка (практические занятия, игровое моделирование и т.п.) по направлениям деятельности госпожнадзора, а также формирование программ по каждому из них: предотвращение пожаров, предотвращение гибели людей и снижение материальных потерь. Блок также замыкается на специальную и самостоятельную подготовку.

Одной из наиболее сложных представляется подсистема обеспечения боевой готовности, целью которой является совершенствование знаний и навыков в борьбе с пожарами. В этом блоке объединены общей целью и задачами разные по своему статусу группы: начальствующий и рядовой состав, что во многом объясняет сложность внутренних отношений (целей - процессов) в подсистеме. Общие цели достигаются решением целевых направлений в следующих областях: боевая подготовка начсостава, боевая подготовка рядового состава, совместная тактическая подготовка.

Цели и задачи блока подготовки начсостава обусловливают, как и в предыдущей подсистеме, обязательную опору на самостоятельную подготовку.

Цель физической подготовки - обеспечить способность личного состава переносить высокий уровень физических нагрузок, сопровождающих процессы тушения пожаров и несения службы.

Для достижения общих целей системы и частных целей подсистем в ГПС вполне достаточно собственных ресурсов. Это утверждение базируется на основании того, что: во-первых - подготовке традиционно отводится значительное место по степени значимости, что уже заложило хороший фундамент для развития этого вида деятельности; во-вторых, за долгие годы существования пожарной охраны в стране накоплен значительный опыт, сложились определенные традиции; в-третьих, в ГПС функционирует хорошая базовая платформа профессионального образования, сеть специальных учебных заведений которой мы не исследуем, но учитывать результаты ее влияния на общее состояние надсистемы как явление в высшей степени позитивное - просто необходимо.

Ресурсы также широко структурированы как и цели системы и ее организационное построение. В штатах органа управления предусмотрен отдел службы, подготовки и пожаротушения, в состав которого входит специализированное отделение подготовки; существует на правах самостоятельного подразделения учебный пункт; в каждом подразделении должностными инструкциями одного из начальника отряда, части предусмотрено выполнение обязанностей по подготовке личного состава, готовности всего подразделения и ответственность за ее состояние.

Активно (до 40 % рабочего времени) занимаются проблемами подготовки начальники караулов и командиры отделений; значительную роль в организации тактической подготовки гарнизона играет ЦУС и т.д.

Однако, существующая технология организации процесса подготовки очевидно не обеспечивает выполнения целей и решения задач надсистемы, - отсюда участившиеся случаи жалоб на неквалифицированные действия пожарной охраны, обращений граждан и организаций с исковыми заявлениями в суды и т.п.

5.1.10. Анализ будущих условий развития функционирования системы. Прогноз
развития системы.

Применяем методы: сценариев; метод экспертных оценок "Делфи". Кроме того, мы построили матрицу SWOТ для отображения состояния системы при различных сочетаниях обстоятельств (под обстоятельствами понимаются сильные и слабые стороны системы, возможности системы, угрозы для системы) (см.схему 3). Данный метод используется для последующей разработки стратегии системы. При необходимости прогнозирования состояния системы в будущем, точнее, при необходимости отображения возможных различных ее состояний методы сценариев и матрица SWOТ  выполняют практически одну и ту же функцию. Отдадим предпочтение методу построения матрицы SWOТ. Построив матрицу SWOТ можно строить сценарии (стратегии) развития системы.

"...Как и любые, результаты деятельности людей социальные организации имеют свой срок жизни. Они рождаются, развиваются, стареют и умирают. Такой цикл носит название жизненного цикла. Он представляет собой последовательность предсказуемых изменений состояний организаций с течением времени. В системном анализе под жизненным циклом системы понимается период от зарождения системы до её гибели. Ю. В. Яковец выделяет шесть этапов:

- зарождение в недрах старой системы, внутреннее латентное развитие;

-   рождение,   утверждение   в   процессе   революционного   переворота   в   борьбе   с
уходящей, отживающей системой;

-  распространение, превращение в преобладающую, господствующую систему;

-  зрелость, когда в полной мере проявляются присущие системе черты;

-  дряхление, нарастание противоречий, вступление в кризис, в противоборство с уже
родившейся и борющейся следующей системой;

- отмирание,   реликтовое   существование   в   виде   отдельных  трансформированных
осколков на периферии, утверждающейся новой системы...".

Скорее всего, по мнению автора данной работы, к ГПС не подходят ни одни этапы, обозначенные Ю. В. Яковцом, Б. Мильнером или И. Адизесом. Государственная

организация не может измениться, если этого не захочет государство. Погибнуть она тоже не может естественным образом (10 фаза по И. Адизесу). Государственную организацию может ликвидировать только государство, или она может погибнуть вместе с государством ее породившим. Есть некоторые этапы (или фазы), которые, все же, применимы к описанию положения государственной организации, например - по Б. Мильнеру, это рождение (причем организация планируется государством уже достаточно развитой для решения какой-то задачи) (по И. Адизесу можно прировнять данный этап к фазе выхаживания), старение (по И. Адизесу - фазы: ранняя бюрократизация и бюрократизация). И. Адизес предложил еще и фазу гибели, в принципе, ее можно трактовать и как фазу гибели старой системы организации, что вовсе не означает полного исчезновения, каких бы-то ни было следов организации. В общем, можно говорить о гибели организации, а можно сказать, что это этап обновления по Б. Мильнеру - сути это не меняет - старой организации больше не существует! За неимением корректного описания жизненного цикла государственной организации применим для описания ГПС существующие схемы в тех частях, какие нам подходят. Итак, государственная организация может родиться, состариться и умереть. ГПС явно состарилась.

6. ОЦЕНКА СУЩЕСТВУЮЩЕЙ ТЕХНОЛОГИИ ПОДГОТОВКИ. АНАЛИЗ
ТЕНДЕНЦИЙ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ.

       В процессе организации и осуществлении подготовки личного состава подразделений противопожарной службы обязательным является выполнение требований нормативных актов и руководящих документов, регламентирующих установленный порядок.

Программа подготовки личного состава в основной своей части определяет организацию подготовки младшего начальствующего состава, а в отношении среднего и старшего начсостава имеет отправление к Инструкции о порядке подготовки личного состава органов внутренних дел. Уже одна эта переориентация приводит к полному дисбалансу в блоке подсистемы "обеспечение боевой готовности". Достаточно сказать, что этот документ, ориентированный на специфику милицейской службы, не предусматривает разделения целей подготовки среднего и младшего начсостава, - в результате в ОВД все группы смешанные, выполняющие один и тот же объем учебных планов. Цели же подготовки ГПС, как установлено в предыдущем разделе, определяют в этом смысле иную степень иерархичности, где приоритет подготовки старшего и среднего начсостава очевиден. В тоже время нельзя не заметить и рационального зерна, заложенного в Инструкции, в том смысле, что общие точки соприкосновения в интересах достижения общих целей должны решаться совместно. В системе этот процесс протекает раздельно, хотя определенно возникает тяготение к устойчивой связи в области отработки на практике полученных теоретических знаний пожарной тактики (отсюда предположительно появление нового подсистемного направления: Совместная тактическая подготовка).

Итак, существует четкое разграничение в системе подготовки: подготовка среднего и старшего начсостава, подготовка младшего начальствующего состава (для удобства далее применим более привычные разговорные формы - начсостав и рядовой состав).

По целевому назначению в подготовке начсостава существуют две явно обособленные группы, - так называемые "профилактика " и "служба", однако в соответствии с милицейской Инструкцией (да, откровенно, и с традициями среднего и высшего специального образования в ГПС, где до настоящего времени обучают "универсальной" профессии - "пожарный...") группы формируются совмещенные. В аппарате управления, где есть возможность создать сразу несколько групп по направлениям, эта проблема еще как то решается, а в подразделениях, где 6-7 "профилактиков" и 4 начальника караула образуют одну группу начсостава, - на занятиях, как правило, половина группы не работает.

Совершенно очевидно, что долгосрочные цели и задачи ГПС, да и сама существующая структура предполагает функциональное разделение обязанностей, т.е. необходимость специализации хотя бы по этим двум направлениям - "профилактика " и "служба"; конечно в абсолютном варианте должна быть проведена более тонкая дифференциация, например: техническая служба, вполне может выделиться в отдельный блок; не определена подготовка финансовых работников; сотрудники кадрового аппарата, которые не обязательно должны владеть методикой проведения пожарно-тактических учений или обследований объектов, - есть вариант, по которому они могут проходить спецподготовку в составе кадрового аппарата ГПС. Возможны другие варианты.

Совместно для всего начсостава должен проводиться один вид подготовки -служебная. Она представляет собой обзор всей поступающей информации, в части касающейся, на уровне статуса группы (аппарат управления, отряд, часть). Познакомившись с общим содержанием документов каждый сотрудник сам определят для себя необходимый в работе перечень и объем информации для дальнейшего углубленного изучения в процессе самостоятельной подготовки, а руководители групп определяют общий объем специальной подготовки.

Специальная подготовка по своей сути есть углубленное изучение нормативно -регулирующих документов по виду или направлению работы сотрудника или профилированной группы. Время на спецподготовку должно предусматриваться в объеме занятий в группе и самостоятельной подготовки.

Необходимо уделить особое внимание психологической подготовке личного состава, имеющей основной целью формирование и развитие профессиональных способностей, психологической готовности и умение управлять психологическим состоянием в экстремальных условиях.

Для достижения этих целей нужно принять в качестве руководящего документа, определяющего порядок разрешения проблемы, Программу психологической подготовки личного состава подразделений ГПС.

Особый блок представляет собой самостоятельная подготовка. Этот вид обучения существует и сегодня, - не случайно он определен директивными документами как "важнейший вид подготовки начальствующего состава", ибо именно здесь по большей части формируется сущность познавательного процесса, обусловливающего уровень квалификации сотрудников. Однако, в существующем состоянии более формального вида деятельности в ГПС, пожалуй, нет. Официально считается, что самостоятельно изучать необходимые материалы начсостав должен в свободное от службы время, предположительно в городской библиотеке, например приказы МЧС "с двумя нулями", ну в крайнем случае "для служебного пользования". Конечно же в действительности все эти самостоятельные проработки осуществляются на рабочем месте и в рабочее время, - и следует только узаконить и упорядочить этот процесс, причем установить строгую систему контроля и ответственности: либо ежемесячное собеседование, либо взаимоконтроль - сотруднику индивидуально изучившему документ по своему направлению в обязательном порядке поручается провести по этой теме занятие с учебной группой в разделе "Специальная подготовка".

В физической подготовке начсостава должно выделяться несколько разделов: общая физическая подготовка, специальная физическая подготовка и пожарно-прикладной спорт.

Общефизическая подготовка - для профилактической группы и неоперативного состава; специальная - для оперативного состава службы (для работающих с личным составом дежурных караулов на пожарах, занятиях и учениях разрабатывается спецкурс, организуемый совместно с личным составом); пожарно-прикладной спорт -индивидуально - добровольное направление, как секция ВФСО "Динамо".

Наиболее сложной по структуре является "обеспечение боевой готовности гарнизона", так как содержит элементы подготовки начальствующего состава, рядового и их совместных тренировок, как подраздела тактической подготовки в обеих функциональных группах. Выше мы уже определились, что процесс подготовки невозможно рассматривать в отрыве от строения социальной системы (в силу их подобия); дополнительные проблемы возникают именно из-за усложненного управления процессом, который одновременно организуют отдел службы и подготовки, учебный пункт , отряды, много самостоятельных функций и у подразделений.

В этом построении системы есть достаточно слабое звено - учебный пункт пожарной охраны. Даже если не учитывать субъективных факторов - негативное отношение к его деятельности руководителей аппарата управления, руководителей отрядов и частей, в определенной степени снижающее эффективность работы учебного пункта, роль этого учебного подразделения в процессе подготовки крайне низкая, если вообще можно признать ее хоть сколько значимой.

Учебный пункт создан в целях обеспечения процесса обучения личного состава Государственной противопожарной службы, приобретения ими необходимых знаний, получения соответствующей квалификации, ознакомления с научно-техническими и практическими задачами обеспечения пожарной безопасности и методами их решения, приобретения навыков самостоятельного решения оперативно-служебных задач и практического применения полученных знаний, расширения кругозора в процессе изучения нормативно-правовых актов, руководящих документов, научно-технической литературы и т.п.

Это является официальной версией, то есть нормативно закрепленным статусом учебного пункта как структурного подразделения в общей системе профессиональной подготовки кадров. Однако, как и в любом элементе системы в деятельности учебного пункта существует комплекс внутренних и внешних проблем, объективно препятствующих нормальному или ожидаемому развитию событий и явлений, обеспечивающих функционирование подразделения в заданном режиме.

Большинство проблем просты, доступны в понимании причин, их вызывающих; они достаточно общеизвестны и в самом общем виде состоят в следующем.

Даже поверхностный анализ приводит к выводу о том, что статус современного учебного пункта таков, что основная его деятельность направлена на организацию и проведение первоначальной подготовки пожарных. В год набирается 1-2 учебные группы, остальное время (7-8 месяцев) учебный пункт "придумывает" себе сборы. Низкие "потолки" званий способствуют быстрой смене преподавательского состава, - сотрудники не заинтересованы закрепляться на этих должностях, в результате их квалификация соответствует уровню, обеспечивающему возможность проведения только первоначальной подготовки пожарных. Организовать другие виды подготовки практически невозможно. Эти и ряд других обстоятельств делают существование учебного пункта если не бесполезным, то по крайней мере проблематичным.

Изложенные проблемы, в определенном смысле являются на столько официально признаваемой (хотя и разделяемой руководством службы) характеристикой деятельности  учебного    пункта,    сколько    социальной    оценкой    состояния    дел    в    организации профессиональной подготовки.

Эта оценка представляет собой типичный пример общественного мнения, субъектом которого является профессионально обусловленная группа сотрудников противопожарной службы.

         Таким образом, мнение профессиональной группы в определенной степени представляет собой информацию, необходимую для более глубокого и объективного восприятия проблем, в связи с чем представляется весьма целесообразным проведение социологического опроса членов группы. Анализ полученной информации поможет в выработке решений по управлению организацией; в узком смысле - учебным пунктом, что соответственно приведет к изменениям во всей системе подготовки.

Не менее важной остается в этом блоке проблема тактической подготовки, организуемой в группах начальствующего состава, рядового состава и еще имеющей как отдельное направление - совместную подготовку. Формально и в существующем виде подготовка гарнизона осуществляется по этой схеме; в тоже время в совместную тактическую подготовку целесообразно включить не только проведение пожарно-тактических учений, но и часть занятий по решению ПТЗ, возможно превратив их в небольшие по объему штабные учения, что будет только способствовать подъему уровня понимания общих целей и задач, наработки новых коммуникационных каналов, профессионального языка и т.п.

Для достижения целей и развития системы в этом направлении необходимо в организации тактической подготовки соблюдать следующие принципы.

Основной принцип диктуется требованием Боевого устава пожарной охраны (отменен- слабость нормативно-правовой базы службы отражалась выше), обязывающий "учить подчиненных тому, что необходимо при ведении боевых действий на пожаре". Этот принцип определяет необходимость решения задач по постоянной отработке нормативов, систематического совершенствованию тактических и технических знаний и умений начальствующего состава, его методических навыков, овладение искусством руководства боевой деятельностью подразделений в повседневной жизни и при тушении пожаров. Для достижения этого принципа необходимо усилить подготовку самих руководителей занятий, широко используя следующие методы:

-лекции семинары и практические занятия по пожарной тактике, технике, профилактике в процессе служебной подготовки и упражнения по пожарно-строевой подготовке;

- самостоятельная работа.

Самостоятельная работа должна стать основным методом повышения квалификации начальствующего состава по изучению особенностей района выезда части, новой пожарной техники, процессов развития и тушения пожаров уставов и наставлений, положительного опыта работы

Конечным результатом самостоятельной работы необходимо планировать написание и защиту рефератов.

Основными формами тактической подготовки должны стать:

-оперативно-тактическое изучение района выезда пожарной части;

-занятия по решению пожарно-тактических задач;

-изучение и разбор пожаров;

-групповые упражнения;

-стажировка при дежурной службе пожаротушения.

Необходимо организовать действенный контроль за уровнем тактической подготовки начальствующего состава. Проверку знаний руководящих документов, вопросов тактики тушения пожаров, тактико-технических данных пожарных автомобилей и умение работать на них осуществлять не менее двух раз в год у всего начальствующего состава, допускаемого к выезду на пожары в качестве руководителя тушения пожаров.

1. Реферат Валютная система РФ 5
2. Реферат на тему Death Of A Salesman And Biff Essay
3. Курсовая на тему Розрахунок інтегралів за допомогою методів Гауса та Чебишева
4. Контрольная работа на тему Экономико географическая характеристика и экологические проблемы р
5. Реферат Методы анализа финансового состояния предприятия
6. Реферат Философия языка Трактата логика языка versus логика мышления
7. Реферат Живопись и литература
8. Реферат Комплексный экономический анализ производства и реализации продукции предприятия на примере ОАО
9. Курсовая на тему Внутриличностный конфликт
10. Реферат на тему Affirmative Action