ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые современные технологии. Однако всё это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией её целей и выполнению ею своей миссии.

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя “включить”, когда требуется его работа, и “выключить”, когда необходимость в его труде отпадает. Даже если человек должен выполнять рутинную работу, очень простую по содержанию и легко поддающуюся контролю и учёту, работу, не требующую творческого подхода и высокой квалификации, - даже и в этом случае механическое принуждение к труду не может дать высокого положительного результата. Рабовладельческая система ведения хозяйства и коммунистическая лагерная система наглядно доказали, что вопреки воле и желанию человека от него нельзя добиться многого.

Имея определённое расположение, имея желание и настроение, исходя из определённой системы ценностей, следуя определённым нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а следовательно, “очеловечивает” её, придавая ей в определённой степени уникальный характер. Однако из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив,  если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определённую работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он и сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его системы стимулов. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие стимулы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные стимулы, как и каким образом стимулы могут быть приведены в действие, как осуществляется стимулирование людей.

Выбранная тема актуальна тем, что отсутствие разработанной системы стимулирования труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Детально разработанная система стимулирования труда позволит мобилизовать трудовые потенциалы, создаст необходимую заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, будет способствовать проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности, выразится в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и также выразится в повышении качества выполняемых работ.

Проблемы стимулирования труда персонала широко освещены в учебной литературе по управлению персоналом, менеджменту, экономике и социологии труда, а также на страницах научных работ, монографической и периодической печати. При написании данной работы были использованы работы известных авторов, занимающихся вопросами стимулирования труда, таких, как Егоршин А. П., Шапиро С.А., Шаховой В.А., Травин В.В., Бухалков М.И., Кибанов А.Я.  и др.

Целью данной работы является разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования труда на основе изучения теоретических аспектов и анализа существующей системы стимулирования труда персонала на ОАО «Кулундаконсервмолоко».


1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА
1.1 Основные понятия, функции и принципы стимулирования       труда

Мотивация – процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации”

Стимулирование труда – это вид управленческой деятельности, направленный на управление трудовым поведением персонала организации для достижения её целей посредством влияния на условия жизнедеятельности работника. В широком смысле слова стимулирование – совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний .

Стимулирование труда – это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несёт в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно.

Специалисты, занимающиеся вопросами управления человеческими ресурсами, считают, что основными целями системы стимулирования труда являются следующие:

1.     Стимулирование производительности. Используемая организацией система компенсаций призвана поддерживать высокую заинтересованность работников в движении показателей, отвечающих требованиям организации.

2.     Сохранение квалифицированных сотрудников организации. Если работники не могут получить от организации тот уровень оплаты и социальных гарантий, который предполагается другими компаниями, то это приводит к оттоку кадров. Причём в первую очередь организацию покидают наиболее квалифицированные работники, знающие свою цену на рынке труда.

3.     Привлечение персонала в организацию. Система стимулирования труда должна быть конкурентоспособной для того, чтобы эффективно привлекать те категории специалистов, которые требуются для успешной работы.

4.     Справедливая оценка трудового вклада работника. Уровень оплаты и предоставленных работнику льгот должен адекватно отражать тот вклад, который он вносит в работу своего подразделения и организации в целом.

5.     Эффективное развитие бизнеса. Затраты организации на систему компенсаций не должны быть чрезмерными, что может отрицательно повлиять на успех в реализации поставленных целей. В то же время снижение уровня заработной платы и уменьшение затрат на социальный пакет, предлагаемый сотрудникам, способны привести к снижению кадрового потенциала и ослаблению организации .

Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов персонала, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям персонала организации.

Процессом стимулирования называется процесс использования различных стимулов для мотивирования людей.

Стимулы выполняют роль раздражителей, воздействующих на работника извне с целью побуждения его к деятельности. Воздействие стимулов переводит существующие потребности в мотивы при условии их соответствия друг другу.

В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и т.п., что желал бы получить человек за определённые действия (производственное поведение).

В практике стимулирования все стимулы, используемые на предприятии, переплетаются и взаимно обогащают и дополняют друг друга.

В зависимости от потребностей, которые удовлетворяются посредством тех или иных стимулов, выделяют: материальные и нематериальные стимулы к труду.

Материальные стимулы для преобладающего большинства работников  являются ведущими. Материальные стимулы к труду могут выступать в двух формах: денежной и неденежной. К денежным стимулам относятся: прогрессивная заработная плата, премии, доплаты и надбавки и др. Неденежные стимулы могут быть связаны с предоставлением работникам путёвок, беспроцентных или льготных кредитов, служебного транспорта, дополнительного питания и другого.

Нематериальные стимулы также многообразны. Среди них можно выделить следующие:

1.     Социальные (профессиональный рост, обучение за счёт предприятия).

2.     Моральные (общественное признание, уважение).

3.     Социально-психологические (общение в коллективе, причастность к общему делу).

4.     Творческие (возможность самовыражения и самореализации) .

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них.

Наиболее полно влияние стимулирования на поведение работников проявляется в тех функциях, которые оно выполняет. Среди них:

1)    Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует поведению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

2)    Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учётом традиции и исторического опыта.

3)    Социальная функция обеспечивает формирование социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе .

Стимулирование труда – довольно сложная процедура. Существуют определённые требования к организации стимулирования труда:

1.     Комплексность - подразумевает единство всех видов стимулов (моральных и материальных, коллективных и индивидуальных)в силу того, что человек неповторим и оригинален и сила каждого воздействующего стимула неодинакова.

2.      Дифференцированность - означает индивидуальный подход к стимулированию работников различных категорий, разного социального статуса, разного уровня жизни и т.п. (молодёжь и работники предпенсионного возраста, малообеспеченные и обеспеченные, квалифицированные и неквалифицированные).

3.     Гласность – позволяет дать общественную оценку труда работников, распространить передовой опыт, усилить силу примера, сплачивает коллектив.

4.     Гибкость – предполагает постоянное разнообразие используемых стимулов, обусловленное как изменяющимися условиями труда, так и динамикой актуальности стимула для работника. Целесообразно при этом проводить опросы работников о том, как и за что они хотели быть простимулированы, т.е. привлечь их разработке системы стимулирования на предприятии.

5.     Оперативность – требует, чтобы поощрение и наказание следовало за поступком как можно быстрее .

Стимулирование базируется на определённых принципах:

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.

Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать. Однако резко завышенное вознаграждение, не подтверждённое в последствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового  нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он не находился.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, т.к. действует принцип «лучше меньше, но сразу». Учащение вознаграждения, его чёткая связь с результатом труда – это сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и вознаграждение.

Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Всё зависит от места, времени и субъектов воздействия этих факторов. Имеется в виду уровень развития экономии, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учётом их целенаправленного действия на каждого работника.

Сочетание стимулов и антистимулов. Необходимо их разумное сочетание. В экономически развитых странах преобладает переход от антистимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к стимулам. Это зависит от традиций сложившихся в обществе, коллективе, взглядов, нравов. Необходимую корректировку надо делать и на историю компании, род её деятельности, уровень квалификации, профессиональной подготовки и социальный состав работников .

Стимулирование трудовой активности приводит к развитию самого работника, к максимизации удовлетворения его потребностей, что в конечном счёте делает общество более богатым, а люди развивают не только себя, но и производство.

В системе стимулирования трудовой деятельности следует различать два уровня результативности труда, названные Б.М. Генкиным как приемлемый и стимулирующий. Приемлемый уровень результативности представляет собой некую степень трудовых усилий человека, соответствующую действующим нормам труда. Он считается субъективно приемлемым каждым работником и его не следует стимулировать. Стимулирующий же уровень представляет степень перевыполнения норм труда свыше 100%. Для большинства категорий работников этот уровень может стимулироваться за счёт распределения материального вознаграждения, получаемого в результате повышения производительности труда .

Высокой результативности труда можно добиться двумя способами стимулирования: либо подбором персонала с соответствующей внутренней мотивацией, для которого важное значение имеет внутреннее удовлетворение достигнутыми результатами; либо путём внешней мотивации, при которой происходит удовлетворение желаний и потребностей человека через  систему его стимулирования, как материального, так и морального.
1.2 Виды стимулирования персонала в организации

СТИМУЛИРОВАНИЕ

Система стимулирования включает два вида стимулирования: материальное и нематериальное.





Рисунок 1.1 - Виды стимулирования
Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчинённые стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли её цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги при этом являются наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство воздействия на мотивацию работников.

Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность фирмы. Поэтому основная функция заработной платы – это стимулирование работников к эффективному труду. Заработная плата является стимулирующим фактором, если:

·       она однозначно связана с результатами выполненной работы (сдельная);

·       работник не сталкивается с отрицательными явлениями, более весомыми чем заработная плата (физические перегрузки, негативные оценки окружающих);

·       заработная плата тесно связана с произведённой работой во времени (не должно быть длительных промежутков между выполнением работы и её оплатой);

·       заработная плата реально, а не символически, увеличивает доход работника .

В структуру вознаграждения работников фирмы, компенсирующего их трудовой вклад, могут входить следующие компоненты:

·       базовая оплата по тарифным ставкам и окладам;

·        доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда;

·       рыночная компонента, в которой отражается соотношение спроса и предложения данного вида;

·       надбавки и премии за результативность труда;

·       социальные выплаты;

·       дивиденды – участие в прибылях фирмы в соответствии с имеющимся количеством акций.

Первые три компонента имеют фиксированный характер, определяемый трудовым договором, остальные – переменный, т.к. зависят от возможностей и мотивационной политики фирмы .

Оплата по тарифным ставкам и окладам устанавливается на основе тарифных договоров в соответствии со сложностью труда, его ответственностью, уровнем цен на предметы потребления, ситуацией на рынке труда и другими факторами.

Применение доплат и надбавок к основной оплате труда обусловлено необходимостью учёта при оплате дополнительных трудозатрат работников, носящих достаточно постоянный характер и связанных со спецификой отдельных видов труда и сфер его приложения.

В Трудовом кодексе Российской Федерации предусмотрено, что подавляющее большинство компенсационных и стимулирующих доплат и надбавок определяется организацией самостоятельно, выплачивается в пределах имеющихся средств и устанавливается в виде процентного (долевого) отчисления к тарифной ставке и абсолютной, т.е. в рублях за каждый час работы. Размеры и условия выплат оговариваются в коллективных договорах.

Существуют доплаты:

1.     За неблагоприятные условия труда.

2.     За сменность.

3.     За уровень занятости в течении смены.

Надбавки в наибольшей степени зависят от уровня производительности работника. Существуют следующие надбавки:

1.     За производительность выше нормы.

2.     За личный вклад в повышение эффективности.

3.     Надбавки за высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий выплачивается из фонда руководителя подразделения .

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премирование труда является дополнительной формой вознаграждения персонала, выплачиваемой работнику в случае достижения определённых результатов предприятием в целом или его конкретным подразделением, а также с учётом индивидуального вклада работника в конечные результаты.

Размер премии определяет руководство предприятия, исходя из балансовой прибыли, иногда расчётный процент премии резервируется в фонде оплаты труда. Фактически премирование рабочих направлено на достижение групповых результатов бригад, участков и цехов и не всегда связано с конечным результатом предприятия.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация довольно быстро угасает: человек привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который ещё вчера стимулировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет побудительную силу.

Используемые в организации различные формы материального стимулирования подкрепляются различными не денежными формами поощрений. Эффективность комплексного подхода к стимулированию персонала обусловлена тем, что поведение человека, его рабочие результаты не определяются исключительно денежным стимулированием. Человек имеет значительное число несвязанных с деньгами потребностей, которые оказывают существенное влияние на его работу. Используемые различными организациями льготы для работающего у них персонала и призваны добиться улучшения трудовой мотивации через удовлетворение широкого круга потребностей.

Вторым немаловажным видом стимулирования является социальное (материальное не денежное) стимулирование. Это поощрение материально не денежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.

Большинство материально не денежных благ имеют свою денежную составляющую авторитета, то есть может быть измерена в рублях. С другой стороны, рассматриваемая группа стимулов универсальна в том смысле, что человеку всегда что-нибудь из материальных не денежных благ необходимо.

К материальным не денежным стимулам относятся:  программы медицинского обслуживания; страхование жизни; путёвки; организация питания; оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом; предоставление скидок на товары, выпускаемые предприятием; улучшение организации труда; улучшение условий труда; программы связанные с воспитанием и обучением детей; программы жилищного строительства.

Также в распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального (морального) стимулирования.

Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Практика морального стимулирования имеет достаточно долгую историю в нашей стране. Доски почёта, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников и лучших трудовых коллективов, вручение знаков отличия для ветеранов труда, почётных грамот, чествование лучших работников, статьи в многотиражках и т.п. – это была обычная, принятая повсеместно практика. Проблема состояла в одном: формализм часто существенно снижал эффективность используемых средств морального стимулирования, когда в общем-то хорошие мероприятия проводились лишь для галочки.

Сейчас многие организации почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но позабытым методам морального стимулирования, поскольку достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня мотивации персонала лишь с помощью денежных стимулов чаше всего не имеется, да и не всё измеряется деньгами .

Похвала за хорошо выполненную работу является действенным средством поощрения. К похвале человек не привыкает (в отличие от денег), поэтому использовать похвалу можно часто.

Не только устная похвала может служить средством нематериального поощрения подчинённого. У руководителя имеется огромный выбор поощрений, который он может постоянно расширять: предложение более интересной работы; предложение более перспективной, престижной работы; ценные подарки; возможности для неформального отдыха за счёт компании (вечера, поездки, пикники); Расширение полномочий, предоставление большей самостоятельности; участие в подготовке решений; улучшение условий работы; предоставление дополнительного оборудования, новой техники; награждение грамотой, благодарственным письмом от руководства; отгул, дополнительный день к отпуску, направление на значимую для работнику учёбу, повышение квалификации.
1.3 Отечественный и зарубежный опыт стимулирования труда
Отличительные особенности построения системы оплаты и стимулирования труда в западных компаниях (по опыту представительств и филиалов западных компаний, действующих в РФ):

1.     Тщательная и детальная разработка основания для построения системы оплаты труда: тарификация окладов, ранжирование и классификация должностей по сложности, ответственности и объёму работы.

2.     Чёткая фиксация в документах функциональных обязанностей, целей и задач деятельности, продуманная система количественных показателей – критериев результатов деятельности.

3.     Обычно хорошо поставлена система внутрифирменного обучения персонала (например, языку, работе с компьютером, путём стажировки за рубежом), что является дополнительным мотивирующим фактором.

4.     Достаточно жёстко зафиксированы ценности корпоративной культуры (в форме корпоративного кодекса, включающего ясно сформированную фирмы, а также нормы и правила поведения сотрудников, поощряемые фирмой).

5.     Значительное внимание уделяется способам «подачи» тех или иных социальных мероприятий, так что даже незначительное новшество выглядит в глазах персонала крупным достижением и проявлением заботы руководства о рядовом сотруднике.

6.     Акцент на развитую систему социальных льгот. Иногда при этом недооценивается роль материального стимулирования, которое более значимо для российских работников, чем это предполагают управляющие-иностранцы.

7.     Льготы и выплаты дифференцированы в зависимости от категории профессиональной группы; кроме наборов льгот, для каждой категории работников используется метод «меню», который заключается в том, что набора льгот, разбитых на группы по их стоимости и желательности, работник может выбрать по своему усмотрению только одну из каждой категории льгот.

8.     Практически все западные компании считают проблемой штатной политики особенность российского законодательства о труде, ограничивающего возможности работодателя увольнять не справившихся сотрудников .

Система стимулирования труда в структурных подразделениях Московского метрополитена, одного из крупнейших государственных предприятий, представлена следующим образом:

 К материальному стимулированию относятся следующие виды:

1.     Заработная плата. Она невысокая по сравнению с коммерческими предприятиями города Москвы и составляет примерно $(300−400) в рублях по курсу ММВБ у основного контингента работников. Индексация заработной платы проводится примерно два раза в год, но не выше чем на (10−15)% от должностного оклада.

2.     Ежемесячная премия, выплачиваемая одновременно с заработной платой. Она составляет 50% от должностного оклада. Премия выплачивается на основании действующего положения о премировании.

3.     Вознаграждение за выслугу лет, которое начинает выплачиваться ежемесячно после первого года работы. Это вознаграждение выплачивается в следующей прогрессии: после 1 года работы — 5% от должностного оклада; после 5 лет −10%; после 10 лет — 15%; после 15 лет — 20%; после 20 лет −30% . Премия на выслугу лет не начисляется, за время очередного отпуска и временной нетрудоспособности выслуга лет не начисляется и не выплачивается.

4.     Вознаграждение по итогам работы за год (так называемая 13-я зарплата), составляющая примерно 1,5 должностного оклада. Она рассчитывается на основе должностного оклада и квартальной премии, без учета выслуги лет и других надбавок, с применением коэффициентов, учитывающих стаж работы.

5.     Дополнительная премия, выплачиваемая ежемесячно и составляющая фиксированную сумму - 250 рублей. Выплачивается она за фактически отработанное время работникам, не достигшим пенсионного возраста. Ее цель обеспечить работникам бесплатный проезд на городском общественном транспорте. Проездом по Московскому метрополитену его работники пользуются бесплатно путём использования индивидуальных бесконтактных карт. Премия не выплачивается за период очередного отпуска и за период временной нетрудоспособности.

6.     Компенсация железнодорожных расходов в период очередного отпуска длительностью не менее 14 рабочих дней. Компенсация составляет 1000 рублей. Работники метрополитена, живущие в пригородах Москвы, получают возмещение своих расходов на проезд в пригородных поездах от места жительства раз в месяц, вместе с заработной платой. Со всех видов материального вознаграждения удерживается налог на доходы физических лиц в размере 13% .

7.     В связи с тем, что заработная плата и другие компенсационные выплаты начисляются и выплачиваются полностью легально, работники имеют право на получение социальных налоговых вычетов по налогу на доходы физических лиц, предусмотренные Налоговым Кодексом РФ.

8.     Работники метрополитена используют свое право на льготы по социальному страхованию при приобретении путевок лично для себя в санатории, принадлежащие метрополитену, и для своих детей при покупке путевок в лагеря детского отдыха метрополитена. В этих случаях работники оплачивают только 10% стоимости путевок.

9.     Единовременные выплаты. Так на рождение ребенка сотрудники получают 4500 рублей, на погребение умершего сотрудника метрополитена выделяется 2000 рублей, на погребение бывшего сотрудника, нигде не работавшего после ухода из метрополитена (пенсионера) — 1000 рублей. Эти выплаты также производятся с удержанием налога на доходы физических лиц.

10. Разовые вознаграждения. Сотрудники с многолетним стажем работы на метрополитене получают разовые вознаграждения к Дню московского метрополитена, к Дню города, к крупным государственным праздникам. Эти вознаграждения составляют от 500 рублей и выше в зависимости от должности, занимаемой сотрудником.

11. К вознаграждениям материального характера, но не денежным относятся подарки детям сотрудников (наборы сладостей) и билеты на новогодние представления («елки»).

12. На московском метрополитене, так же как и в ряде зарубежных стран, предусмотрены разовые выплаты сотрудникам, уходящим на пенсию (так называемые «золотые парашюты»). В зависимости от занимаемой должности и отработанного стажа они колеблются от 6 до 12 должностных окладов.

Следует отметить, что все вышеперечисленные виды материальных вознаграждений выплачиваются практически всем работникам метрополитена, поэтому несмотря на тот факт, что этим обеспечивается социальная защита сотрудников, данные вознаграждения нельзя назвать методами стимулирования трудовой деятельности.

К методам же материального стимулирования следует отнести вознаграждения, выплачиваемые на многих предприятиях, входящих в состав Московского метрополитена, победителям соревнований, проводящихся между подразделениями в процессе трудовой деятельности. Например, это может быть «лучшая локомотивная бригада», т.е. машинист и помощник машиниста, «лучший по профессии», «лучший наставник», «лучший молодой рабочий» и т.д. Результаты соревнования объявляются по итогам квартала и вывешиваются на предприятии на видных местах. Вознаграждения по результатам соревнований, как правило, невысокие и варьируются в размере от 300 до 500 рублей на человека, но, тем не менее, повышают стимул к трудовой деятельности, развивая в работниках потребность в самоуважении.

Кроме материальных вознаграждений существуют и нематериальные методы поощрения. Они также делятся на те, которыми пользуются все работники метрополитена и те, которыми вознаграждаются отдельные сотрудники. К первой группе можно отнести следующие виды:

1.     Длительный оплачиваемый отпуск продолжительностью 44 рабочих дней (у машинистов и помощников машинистов — 50 рабочих дней), рассчитываемый за три последних месяца работы сотрудника с учетом 50% премии. Впрочем, поскольку отпуск оплачивается, то его также можно отнести и к материальным методам вознаграждения. С другой стороны такой длительный отпуск позволяет полностью восстановить свою рабочую силу, затраченную работу в течении года.

2.     Помимо указанного отпуска работникам, отработавшим более 2-х лет, предоставляется дополнительный оплачиваемый отпуск продолжительностью в два рабочих дня. Этот отпуск относится к льготам метрополитена.

3.     Работники Московского метрополитена, непосредственно связанные с движением поездов, обеспечиваются бесплатной форменной одеждой. Это повышает статус работника и его потребность в самоуважении.

4.     В Московском метрополитене в рамках сектора социальных вопросов существует очередь на получение жилья. Очередь состоит из 527 семей.

К методам нематериального поощрения отдельных сотрудников относятся следующие виды вознаграждений:

·         Почетные грамоты.

·         Фотографии, представленные на Доску Почета. На нее выставляют фотографии работников с лучшими производственными показателями. Это фактор, способствующий повышению потребности в самоуважении и самовыражении работников, особенно при относительно невысокой зарплате.

·         Удостоверения и знаки «Ветеран труда метрополитена». Ими награждаются работники, проработавшие на метрополитене не менее 20 лет (для женщин) и 25 лет (для мужчин).

·         Знак «Почетному железнодорожнику». Этим знаком также награждаются работники, проработавшие много лет и имеющие большие заслуги в области развития железнодорожного транспорта. Стоит отметить, что этот знак дает право бесплатного проезда один раз в год в оба конца по всем железным дорогам России в мягком вагоне типа СВ.

·         Орденами и медалями, а также почетными званиями награждаются работники по представлению руководства метрополитена. Примерно треть личного состава метрополитена была награждена за доблестный труд медалями «850 лет городу Москве». Памятный сувенир – именные часы от начальника метрополитена.

·         Знак «Почетный работник транспорта России».

·         Знак «За безаварийную работу» 2-й степени

Приведенный пример оплаты, мотивации и стимулирования труда в большей или меньшей степени характерен для многих крупных российских предприятий, как государственного, так и негосударственного секторов экономики .

В странах с развитой рыночной экономикой выделяются два направления в системах стимулирования работников предприятий:

стимулирование роста производственных показателей;

стимулирование повышения качества рабочей силы.

Среди систем, направленных на стимулирование роста эффективности производства, одно из первых мест принадлежит системам, стимулирующим повышение производительности труда. Например, в Германии при заключении коллективных договоров о повышении тарифных ставок руководствуются разрабатываемыми авторитетными экспертами прогнозами рота производительности труда и цен. В Великобритании введена практика заключения договоров о производительности между администрацией предприятий и профсоюзами, представляющими интересы работников. Суть этих договоров состоит в том, что доходы от роста производительности труда делятся в соответствующей пропорции между предпринимателями и работниками, что позволяет повысить оплату труда, не увеличивая прямых производственных издержек.

Система стимулирования труда в компании ИБМ:

а)     ставка на самореализующегося человека;

б)    фирма как живой организм, состоящий из людей, объединяемых совместными ценностями;

в)    постоянное обновление, основанное на внутреннем стремлении человека и фирмы к совершенству и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребность.

Ставка на само-реализующегося человека означает реализацию идеи «главное богатство компании – её люди», поощрение самостоятельности и предприимчивости, чтобы дать людям возможность полностью реализовать свой потенциал.

Реализация идеи «главное богатство компании – её люди» осуществляется посредством:

- высоких требований, предъявляемых при приёме на работу, включающих жёсткую систему тестов и собеседований;

- подготовки кадров, понимаемой как постоянной, на протяжении всей карьеры, обучение сотрудников;

- политики гарантированной занятости, или пожизненного найма, важное место в которой отводится практике горизонтального перемещения сотрудников, нередко связанного с переменой рода занятий (так называемая неспециализированная карьера), применяемой для:

а)     маневра ресурсами внутри компании или её подразделений;

б)    предоставление человеку возможности попробовать свои силы в деле, к которому он проявляет интерес;

в)    альтернативного повышения по служебной лестнице, чтобы удержать работников, претендующих на повышение.

Поощрение самостоятельности и предприимчивости работников для предоставления возможности полной реализации творческого потенциала включает:

·         факторы создающие такие возможности:

- максимальное делегирование полномочий;

- право высказывать и отстаивать собственное мнение;

- предоставление единого статуса всем сотрудникам фирмы;

- приоритет горизонтальных связей перед вертикальными;

- покровительство энтузиастам;

- терпимость к неудачам.

• стимулирующие факторы:

- формирование у сотрудников фирмы чувства победителей;

- групповой принцип организации всей работы, взаимный контроль (который считается более эффективным, чем административный) коллег, заинтересованных в результатах совместного труда;

- система ежегодных аттестаций в форме собеседования начальника и подчинённого, заканчивающегося подписанием итогового документа обеими сторонами.

Высокий уровень заработной платы служит средством привлечения способных молодых людей и их удержания в компании. Такая заработная плата (оклад + комиссионное вознаграждение, достигающее 50% оклада, но обычно 20 – 30%) должна освободить людей от материальных забот, с тем чтобы они полностью отдавались работе и не отвлекались а решение бытовых проблем.

Высокая доля комиссионных делает естественным сокращение выплат в периоды спада, позволяя избежать конфликтов, которые могут возникнуть при уменьшении основной заработной платы.


2 АНАЛИЗ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРЯТИИ ОАО «КУЛУНДАКОНСЕРВМОЛОКО»
2.1 Краткая характеристика ОАО «Кулундаконсервмолоко»

Завод сухого цельного молока построен в северной части с. Кулунда по проектной документации, разработанной Московским проектным институтом “Молпромпроект” и введён в эксплуатацию в 1959г.

17.11.1993 г. Кулундинский молочный комбинат преобразован в АООТ “Кулундаконсервмолоко”, а 14.06.1996г. АООТ “Кулундаконсервмолоко” переименовано в ОАО “Кулундаконсервмолоко”.

Ассортимент и мощность завода по проекту:

1.     Выработка масла – 1,2 т. в смену, 2,2 т. в сутки, 350 т. в год.

2.     Выработка сухого цельного молока – 3,33 т. в смену, 6,66 т. в сутки, 2000 т. В год.

3.     Выработка мороженого – 0,1 т. в смену, 0,1 т. В сутки, 4 т. в год.

4.     Творог – 0,1 т. В смену, 0,1 т. в сутки.

5.     Молоко пастеризованное во флягах – 1,5 т. в смену.

Объём переработки молока 21100 т. в год, из них цельным молоком 17400 т. и сливками 3700 т. Стоимость основных производственных фондов на 1 января 1970 г. составила 1731 тыс. руб.

С 1968 по 1993 год была произведена реконструкция предприятия. Реконструкции были подвергнуты производственный корпус, масло цех, котельная, компрессорная, автотранспортный цех, стройцех, ремонтно-механический цех. Вследствие реконструкции и внедрения организационно-технических мероприятий мощности по предприятию на 1 января 1994г. составили:

1.                 Выработка масла – 4,2 т. в смену.

2.                 Выработка сухого цельного молока – 17,0 т. в смену.

3.                 Выработка мороженого – 1,0 т. в смену.

4.                 Творога – 0,6 т. в смену.

5.                 Сметаны – 2,0 т. в смену.

6.                 Диетпродукт (кефир) – 1,0 т. в смену.

7.                 Молоко пастеризованное во флягах – 6,0 т. в смену.

Сырьевая зона составляет четыре административных района: Кулундинский, Ключевской, Табунский, Михайловский.

ОАО “Кулундаконсервмолоко” низовых заводов, сепараторных отделений и сборных пунктов не имеет. Сбор и доставка молока производится автомолоковозами предприятия и хозяйств по схеме ферма – завод. Основное направление деятельности – выработка сухого молока.

В 2004 году ООО «Алтайская молочная компания» скупила 51% акций ОАО «Кулундаконсервмолоко», и стала держателем контрольного пакета акций.

В июле 2005 г. был прекращён выпуск цельномолочной продукции.

С 1 января 2008 г. осуществляется только переработка давальческого сырья ООО «Алтайская молочная компания».

Открытое акционерное общество «Кулундаконсервмолоко» является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства РФ. ОАО создано без ограничения срока его деятельности.

Целью ОАО является  извлечение прибыли и удовлетворение потребностей населения в сухом молоке и сливочном масле.

ОАО имеет гражданские права и несёт гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, незапрещённых федеральными законами.

ОАО осуществляет следующие основные виды деятельности:

- закупка молока у населения, у сельскохозяйственных производителей,

- переработка молока

- торгово-закупочная деятельность

- организация оптовой и розничной торговли

- текущий ремонт зданий и сооружений

- коммунально-бытовые услуги

- эксплуатация объектов теплоснабжения, электроснабжения, водопроводных и канализационных сетей

- медицинское, фармацевтическая и педагогическая деятельность

- общественное питание

- сдача помещений в аренду для занятий торговлей фармацевтической деятельностью.

ОАО является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

ОАО обязано обеспечить ведение и хранение реестра акционеров ОАО в соответствии с правовыми актами РФ с момента государственной регистрации ОАО.

ОАО несёт ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. ОАО не отвечает по обязательствам своих акционеров.

Уставный капитал ОАО составляет 1987000 руб. Уставный капитал разделён на 19870 обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 100 руб. каждая. Все акции ОАО выпущены в бездокументарной форме.

Акционерами ОАО «Кулундаконсервмолоко» на сегодняшний день являются 17 юридических лиц с количеством акций – 6601 штук – 33,2%, 55 физических лиц с количеством акций – 13269 штук – 66,8%, из них три юридических лица являются владельцами контрольного пакета акций – 11911 акций, что составляет – 60,0%.

Дивидендом является часть чистой прибыли ОАО за отчётный финансовый год, распределяемая среди акционеров пропорционально числу имеющихся у них акций.

ОАО вправе один раз в год принимать решение (объявлять) о выплате дивидендов по размещённым акциям. Решение о выплате годовых дивидендов, размере годового дивиденда и в форме его выплаты по акциям принимается общим собранием акционеров при утверждении распределения прибыли. Размер годовых дивидендов не может быть больше рекомендованного советом директоров общества.

Дивиденд выплачивается в денежной форме или ценными бумагами.

Срок выплаты годовых дивидендов 31 декабря текущего года.

Органами управления ОАО являются:

- общее собрание акционеров

- совет директоров

- единоличный исполнительный орган (генеральный директор)

На предприятии существует линейная организационная структура. Организационная структура приведена на рисунке 2.1

Одним из основных требований функционирования предприятий в условиях рыночной экономики являются безубыточность хозяйственной деятельности, возмещение расходов собственными доходами и обеспечение в определенных размерах прибыльности, рентабельности хозяйствования.

Конечный финансовый результат (чистая прибыль или чистый убыток) слагается из финансового результата от обычных видов деятельности, а также прочих доходов и расходов, и подлежит отображению в отчетной форме №2 «Отчет о прибылях и убытках», анализ которой позволяет сделать выводы о результатах финансово-хозяйственной деятельности организации.

Основные показатели работы организации включают в себя оценку динамики показателей прибыли и рентабельности.

Анализируя данные отчета о прибылях и убытках можно отметить, что основной доход организация получает от основной деятельности – оказания услуг по производству сухого молока и сливочного масла. В 2008 году организация имела прочие доходы в размере 11546 тысяч рублей, в 2009 году прочие доходы составили 437 тыс. рублей (таблица 2.1).