Реферат Сущность карьеры менеджера
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение……………………………………………………………………………..3
Глава 1.Теоретические основы управления трудовой карьерой менеджера на предприятии.
1.1. Менеджер: его функции и качества……………………………………….....4
1.2. Сущность и содержание карьеры руководителя…………………………..17
1.3. Мотивация труда - основа формирования успешной карьеры...................26
Глава 2. Организационно-экономическая характеристика организации.
2.1. Анализ среды функционирования организации…………………………...32
2.2. Управленческое обследование организации……………………………….44
Глава 3. Анализ и совершенствование управления трудовой карьерой менеджера на предприятии.
3.1. Разработка модели профессионализации деятельности менеджера…….49
3.2. Ахарактеризация факторов оказывающих влияние на построение и совершенствование карьеры менеджера…………………………………………54
3.3. Практическая рекомендация по управлению карьерой менеджер….……57
Выводы и предложения………………………………………………………….64
Список используемой литературы……………………………………………..66
Приложение………………………………………………………………………..68
Введение.
Во-первых, полноценная карьера – это сбалансированное соотношение, взаимодействие процессов внутреннего развития человека и его внешнего движения в освоении социального пространства
Во-вторых, карьера кроме процессной имеет статичную характеристику.
В-третьих, поскольку большую часть социальной жизни человек проживает в организациях, социальным для него является организационное пространство, которое, как часть общего социального пространства, характеризуется многомерностью.
Таким образом, карьера представляет собой процесс профессионального, социального-экономического развития человека, выраженный в его продвижении по ступеням должностей, квалификации, статусов, вознаграждения и фиксируемый в определенной последовательности занимаемых на этих ступенях позиций.
Необходимость в управлении карьерой обусловлена ее важной ролью в жизни человека, деятельности организации, а также в развитии общества в целом.
Стремление человека управлять своей карьерой объясняется тем огромным значением, которое имеет карьера для его жизнедеятельности. Карьера выступает в роли своеобразного контекста трудовой жизни человека, структурируя его трудовой опыт последовательностью определенных ступеней, благодаря чему профессиональная жизнь видится не сплошной бессвязной массой действий и событий, а приобретает вид развития, упорядоченного этими ступенями.
Глава 1.Теорерические и методологические аспекты управления проектом карьеры менеджера.
1.1
Менеджер: его функции и качества.
С развитием рыночной экономики, в частности в нашей стране, термины “менеджмент” и “менеджер”, быстро и прочно вошли в нашу жизнь и в наш словарный обиход, заменив такие термины, как “управление”, “управленческая деятельность”, “руководитель”, “директор”. Хотя все эти слова являются синонимами по отношению друг к другу, термин “управление” имеет более широкий смысл. Вообще, “управление” – это воздействие управляющей системы (субъекта управления) на управляемую систему (объект управления) с целью перевода управляемой системы в требуемое состояние. В частности, в роли субъекта управления выступает менеджер. Целью этой главы является: раскрытие основных функций менеджера, оценка его профессиональных и личных качеств, профессиональный отбор менеджеров.
Прежде чем говорить о менеджере и его функциях, надо ввести понятие “менеджмента”. Этот термин произошел от американского management– управление. Менеджмент – это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.
Это понятие более узкое и применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях, хотя в последнее время его стали применять в США и в отношении непредпринимательских организаций.
Если немного раскрыть определение “менеджмента”, то мы увидим, что в него входит:
• изучение рынка (спроса, потребления), т. е. маркетинг и прогнозирование;
• производство продукции с минимальными затратами и реализация ее с максимальной прибылью;
• управление персоналом, следовательно, знание социологии, психологии, а также анализ информации и разработка программ для достижения поставленной цели.
Основная функция менеджмента – это умение достигать поставленных целей. В мелких фирмах эту роль выполняет сам директор, а в крупных – менеджер (организатор, управляющий, руководитель). С одной стороны, в связи с многоуровневой системой управления директор не может довести свои решения сам и контролировать их выполнение на более низких ступенях, к тому же, у него много других дел, более глобальных задач и проблем. С другой стороны, профессиональный менеджер решит многие проблемы зачастую лучше директора. Так что менеджер порой является важнейшим человеком на фирме.
В 1981г. компания “Крайслер” пригласила на должность высшего управляющего известного профессионала-менеджера Ли Яккоку. Суть сделки состояла в том, что “Крайслер” в 1980г. понес убытки в размере 1,1 млрд. долл., оказавшись на гране банкротства. Ли Яккока в то время занимал 1-ое место в списке наиболее преуспевающих бизнесменов. Переговоры не ладились, т. к. Ли Яккока никак не соглашался на переход в “Крайслер” несмотря на фантастическую зарплату, предложенную ему. Разногласия состояли в правах его управления на “Крайслере”. Пока эти права не были гарантированы, Ли Яккока слышать не хотел о переходе. В конце концов, на “Крайслере” согласились с тем, что лучше дать неограниченные права человеку, знающему, как вывести компанию из кризиса, чем потерять престиж, а затем и компанию. И что же? За три года после упадка “Крайслер” достиг наивысшего уровня производства и качества автомобилей за всю историю своего существования, а с 1985г. от года к году стал отвоевывать дополнительную долю американского и мирового рынка [1,с.235].
Этот пример показывает насколько важна профессия менеджера, и что может сделать профессионал в этом деле. Но, чтобы достичь высокого уровня в управлении, надо четко знать свои функции и что под ними подразумевается.
Термин “менеджер” имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно:
• к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;
• руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);
• руководителю по отношению к подчиненным;
• администратору любого уровня управления, организующего работу, руководствуясь современными методами и др.
К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования. Многие экономисты выделяют несколько ролей, в которых выступает менеджер.
Менеджер-дипломат.
Среди навыков и умений менеджера – способность ведения переговоров выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят большую часть своего времени на установление контактов.
Менеджер-инноватор.
Производительность труда гораздо проще повысить на базе новой техники и технологий, чем постоянно ремонтировать старое оборудование.
Менеджер-управляющий.
От него в частности требуется:
• наличие общих знаний в области управления предприятием;
• компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности;
• владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;
• принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении.
Личность менеджера можно разделить на 3 составляющих:
· Биографические характеристики (возраст, социально-экономический статус, образование).
· Способности (общие способности – интеллект, специфические способности – знание, компетентность, умение).
· Черты личности (доминантность, уверенность в себе, креативность, стремление к достижению цели, ответственность, общительность, коммуникабельность).
На сегодняшний день полный перечень необходимых и достаточных качеств менеджера очень обширен. К хорошо изученным специальным знаниям, деловым и нравственно-этическим качествам следует добавить специфические личностные качества, характеризующие организаторские способности.
Организаторские способности определяются психофизиологическими свойствами личности и чертами характера. Всего насчитывается около двух тысяч терминов, которыми в научной, художественной литературе и в обычной речи описывают человека и его свойства, его поведение.
Выделим из них наиболее характерные свойства менеджера и отсеем второстепенные, опираясь на представления о сущности и содержании труда предпринимателя (менеджера), в котором на передний план выходит межличностное общение. Свойства личности, которые обеспечивают адекватное общение и эффективную регуляцию совместной деятельности, относятся к профессиональным качествам менеджера.
В группировку качеств, относящихся к "организаторским способностям", включаются: адаптационная мобильность, стрессоустойчивость, контактность, доминантность, социально-адекватный тип общения. Эти качества, следуя методологии изучения личности в психологии, можно назвать частными организаторскими способностями.
Все они имеют сложную структуру, перекрываются друг другом и некоторыми другими качествами личности, которые также необходимы талантливому менеджеру.
Адаптационная мобильность — группировка качеств, составленная из "внутренних" психофизиологических свойств личности и "внешних" социально-психологических качеств, связанных с поведением человека в структуре межличностных и организационно-управленческих отношений в коллективе. К ним относятся: склонность к творческим формам деятельности, стремление учить других; стремление к непрерывным качественным изменениям в организации и содержании собственной деятельности в условиях, средствах и методах труда; стремление к непрерывному пополнению и углублению знаний; способность противостоять дестабилизирующему влиянию негативного поведения; стремление к обоснованному риску; низкие психологические барьеры на пути к нововведениям; стремление к расширению круга своих полномочий ("деловой экспансионизм"), инициативность, нетерпимость ко всему косному, консервативному, предприимчивость и т. д.
Нетрудно убедиться, что перечисленные качества, названные адаптационной мобильностью, приобретают в нынешних условиях переходного периода наибольшее значение. Менеджеры, не отличающиеся высокой адаптационной мобильностью, сознательно или несознательно начинают противиться новым рыночным отношениям.
Контактность — способность к установлению социальных контактов. В эту группировку входят такие социально-психологические качества, как коммуникабельность, общительность, экстравертность (т.е. обращенность во вне, "открытый" характер, непереносимость одиночества), интерес к людям и стремление больше знать о них и о состоянии их дел, высокий уровень притязаний в сфере межличностных отношений, честолюбивое стремление к возвышению самооценки, способность располагать людей к себе, социальная контролируемость (способность видеть себя со стороны, глазами другого человека), умение взглянуть на конфликтную ситуацию глазами собеседника, способность выслушивать, понимать и убеждать людей и пр.
Стрессоустойчивость - это такое качество личности, которое объединяет интеллектуальную, волевую и эмоциональную устойчивость к внешним воздействиям. Стрессоустойчивость - это качество, которое можно улучшить тренировкой, привычкой к повседневному напряженному творческому труду.
От менеджера часто ждут немедленных решений в остром споре на деловых совещаниях, когда работать приходится в условиях дефицита времени и недостатка информации, на фоне личных и производственных конфликтов, быть все время на глазах других людей, сохранять в этих условиях самообладание и трезвость мышления могут немногие.
Доминантность — в общепринятой интерпретации это властность, честолюбие, стремление к личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах и любой ценой, готовность к бескомпромиссной борьбе за свои права, пренебрежение социальными условиями, расходящимися со здравым смыслом законодательными установлениями, игнорирование авторитетов, стремление к самоуправлению, высокая самооценка, завышенный уровень притязаний, смелость, сильная воля.
Помимо описанных качеств можно выделить: гражданственность, требовательность к себе и другим, высокий уровень общей и управленческой культуры, твердый характер, самоконтроль и адекватная самооценка, мощный интеллект, сильная воля и др.
В популярных публикациях, где много интересного сказано о профессиональных и личных характеристиках людей, крайне скупо говорится об уме и особенностях мышления менеджеров, предпринимателей, в том числе финансистов и банкиров.
''Ни один ум не бывает тождественен другому, и никогда одни и те же причины не вызывают в разных умах одинаковых следствий''. Ж. Санд. [4,с. 28].
Ум — это многомерное явление; словами "сознание", "интеллект", "мышление", "ум" обозначают качественно разнородные психические процессы. Результаты наших собственных психодиагностических обследований, когда сравнивались уровни интеллектуального развития руководителей высшего и среднего звена аппарата управления финансовых организаций, говорят о том, что так называемый коэффициент интеллектуальности первых руководителей оказался на 10—20 единиц ниже, чем у менеджеров и ведущих специалистов.
Тут есть над чем задуматься. Довольно просто было бы объяснить наблюдаемое различие в интеллектуальном развитии тем признаваемым многими фактом, что при управлении людьми волевые качества играют несравненно более важную роль, чем качества ума. Но так ли это?
Особенность интеллекта делового человека в том и состоит, что ему приходится принимать решения и действовать в условиях дефицита времени и информации. Реальные финансово-хозяйственные ситуации не укладываются в жесткие алгоритмы схемы: каждая конкретная ситуация всегда уникальна, непредсказуема и неопределенна.
Человек, занятый организаторской работой, должен решать стоящие перед ним задачи без опоры на непосредственное восприятие предмета совместной деятельности, не имея возможности напрямую манипулировать им. Объекты его умственной деятельности — это преимущественно взаимоотношения людей. Жесткие временные условия, действие фактов неопределенности, высокая ответственность – в таких сложных условиях приходится принимать правильные решения.
Процесс принятия решений включает в себя следующие функциональные этапы: познавательные процедуры, анализ, обобщение и структуризация исходной информации, провоз, оценка альтернатив и выбор окончательного варианта с последующей затем выработкой поведения и анализом возможных последствий. В сущности, те же самые этапы или функции присутствуют в любом мыслительном процессе.
Какие именно из перечисленных этапов процесса принятия решений наиболее соответствуют умственным процессам менеджеров? Обычно им приписывают такое свойство ума, как аналитичность. Распространена и более общая характеристика — практичность ума, противоположность теоретическому уму ученого.
Вариантов решения всегда существенно меньше, чем разнообразия исходной информации, превышающего возможности осмысленного выбора. И в этом заключается одна из основных особенностей экономического мышления: большая сложность материала, подлежащего анализу, и простота, ясность, ограниченность результатов — планов, комбинаций и действий, к которым стремится человек, принимающий решения.
Превращение сложного в простое с выделением наиболее существенного — это квинтэссенция интеллектуальной деятельности талантливого финансового менеджера. Сведение сложного к простому — это общая закономерность мышления всякого руководителя при управлении совместной деятельностью людей.
Собственно, в способности интуитивно отсечь все лишнее и построить абстрактную модель, а затем выделить несколько по возможности удовлетворительных вариантов и, сопоставляя их, найти хорошее или даже оптимальное решение — в этом и заключается природа практического мышления.
''Важнейшая задача цивилизации – научить человека мыслить''. Т. Эдисон.
Менеджеров можно разделить по типам экономического мышления. Тип мышления существенно определяет стиль и методы руководства.
К специфическим типам экономического мышления (экономического образа мышления. —П. Хейни) относятся:
—инновационный тип мышления: по П. Дракеру, это ориентация на "созидательное разрушение" с центральной идеей — не приспосабливаться к неизбежным изменениям, а учиться их использовать. Если сущностью любого управленческого решения является неопределенность, то действия в условиях неопределенности предполагают систематизированную инновационную деятельность, основанную на кибернетическом методе проб и ошибок. При этом изменения воспринимаются как нормальное явление, а не помеха в работе, как благоприятные возможности для непрерывного роста и обновления. Особое значение в условиях, когда изменения становятся главным фактором экономической деятельности, приобретает такое качество личности, как адаптационная мобильность, т. е. способность жить и работать в атмосфере перемен, чувство нового, стремление учиться и учить других, интеллектуальная, волевая и эмоциональная стрессоустойчивость при внезапных изменениях обстановки; умение отказаться от хорошего во имя лучшего. Инновационный тип мышления и адаптационная мобильность — это характерные черты менеджера-новатора в противоположность консерватору;
—адаптивный тип мышления: ориентация на стабилизацию, оптимизацию, совершенствование существующего; рационализация стремление к определенности, исключение непредвиденных ситуаций; в идеале — это стремление к созданию алгоритмов управления, должностных инструкций, планов-законов, подчинение логике и знанию;
—мышление, направленное на результат, нуждается в точно определенных целях, критериях успеха, упрощенных моделях действительности; менеджер с таким типом мышления — человек исполнительный, обладает ограниченным видением проблем ("тоннельный взор"), мыслит на знаковом, символическом уровне сознания;
—мышление, направленное на учет потерь и упущенных возможностей: ориентация на аналитические операции, способность к системному представлению действительности, умение видеть и просчитывать варианты. Некоторые авторы (например, П. Хейни) называют такой тип ориентации концептуальным мышлением и выдают его за образец современного экономического образа мышления;
— мышление, направленное на анализ достижений: разбор причин успеха, случайного или непланируемого, его последствий и возможных вариантов использования в дальнейшей деятельности; сложность такого анализа — в неопределенности причин эмерджентных достижений, кроме того, качественные параметры успеха, обязанные случаю, тактическим действиям или избранной стратегии, не находят отражения в обычных статистических данных и технико-экономических показателях производственно-хозяйственной деятельности;
—технократический тип мышления: предпочтение отдается решению текущих инженерных задач, организации производственного процесса; менеджер - технократ предпочитает в качестве подчиненных иметь послушных исполнителей, людей-винтиков, несущих частичные функции производственного процесса и работающих по предписанным технологическим схемам;
—бюрократический тип мышления: приоритет личных интересов над интересами дела, круговая порука и корпоративный дух техноструктуры, предприимчивость, ориентированная на личные интересы, состязательность в латентных структурах организации, проходящая по неписаным правилам игры, дихотомия коалиции, компромисса и конфликта.
О воле деловых людей можно прочитать скорее в литературных, чем научных произведениях. Обычно описывают сильные и неординарные характеры, говорят об умении подчинять себе людей, стойко держать удары судьбы, быть независимым и терпеливым.
Однако гораздо важнее установить, каким должно быть соотношение ума и воли менеджера. Здесь нужно отвергнуть распространенное заблуждение, согласно которому функцией ума считается выдвижение идей и составление планов, а функцией воли — их исполнение. На самом же деле осуществление задуманных планов требует ума не меньше, чем воли, а кроме того, функция планирования в бизнесе практически неотделима от всех остальных управленческих функций и, что самое главное, от функций исполнения намеченных планов.
По-видимому, к деятельности менеджера - маркетолога применима теперь уже почти забытая "формула квадрата" Наполеона. [2,с. 156].
Он сравнивал дарование настоящего военачальника с квадратом, высота которого — ум, а основание — воля. Если воля превалирует над умом, то человек будет действовать решительно и мужественно, но неразумно. У человека с преобладанием ума будут хорошие замыслы и планы, но ему не хватит мужества для осуществления своих идей.
Таким образом,гармония воли и ума есть важнейшее требование к менеджеру. На свой страх и риск, реализуя собственные замыслы, ему остается рассчитывать только на органическое единство интеллекта и воли.
Сложность оценки организаторских способностей усугубляется тем, что, в отличие от природных задатков, эти способности проявляются и развиваются только непосредственно в процессе той деятельности, которая и требует от человека владения ими. Вероятно, отсюда и происходит тезис, до сих пор горячо отстаиваемый многими специалистами, что способности к руководству проявляются не ранее 3—5 лет работы, поэтому лиц, не имеющих достаточного стажа, нельзя назначать на руководящие должности. При этом упускается из виду тот очевидный факт, что после окончания учебного заведения начинающий специалист все свое время вынужден уделять исполнительским функциям, однако как бы хорошо он ни исполнял свои служебные обязанности, никак нельзя судить о его способностях к руководству совместной деятельностью. Хороший специалист не обязательно станет хорошим руководителем.
Мнение некоторых специалистов о том, что способности к руководству проявляются только после нескольких лет работы на должности специалиста, не выдерживает критики. Можно указать на человеческие качества, которые составляют психологическую основу организаторских способностей, навыков и умений руководить совместной деятельностью людей в финансовой организации. Эти качества существуют вне связи с опытом работника, и для того, чтобы оценить уровень их развития, совсем не обязательно возлагать на него функции руководства. Оценив же задатки работника к руководству, можно с некоторой уверенностью судить о том, насколько успешно он будет руководить трудовым коллективом. Возвращаясь к проблеме выбора менеджера, нужно подчеркнуть, что, для того чтобы требовать "от каждого по способностям", нужно уметь эти способности правильно оценить. Конечно, даже самые высокие оценки потенциальных организаторских способностей все же не позволяют принять окончательное решение о профессиональной пригодности их обладателя. Эти оценки представляют собой необходимое, но недостаточное условие менеджера.
Другое необходимое условие — личный интерес. В обширной литературе по подбору и оценке руководящих кадров основное внимание уделяется двум фундаментальным проблемам: каким должен быть руководитель и кто может быть руководителем? Но существует и не менее острая проблема личного выбора, которая встает перед каждым человеком, выдвигаемым на руководящую должность: "Могу ли я быть руководителем, хочу ли я быть им и стоит ли мне заниматься этим делом?"
1.2.Сущность и определение карьеры
Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег.
Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т. п. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Необходимо отметить также, что жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является ее частью.
Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.
Различают несколько видов карьеры.
Карьера внутриорганизационная — означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.
Карьера межорганизационная - означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.
Карьера специализированная - характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо перспективами продвижения по службе. Еще пример, начальник отдела кадров назначен на должность зам. Директора по управлению персоналом организации, где он работает.
Карьера неспециализированная — этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.
Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).
Карьера горизонтальная — вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.
Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Этот вид карьеры доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.
Карьера ступенчатая — вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.
Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия всех видов карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда конкретных задач, а именно:
- увязать цели организации и отдельного сотрудника;
- планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций;
- обеспечить открытость процесса управления карьерой;
- устранять "карьерные тупики", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
- повышать качество процесса планирования карьеры;
- формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях;
- изучать карьерный потенциал сотрудников;
- использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
- определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.
Практика показывает, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.
Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
В мире распространены две модели построения карьеры: американская и японская [11,с. 132].
Характеристики американской и японской моделей управления персоналом показывают разные схемы построения карьеры. Планирование карьеры в японских фирмах, ориентированных на пожизненный наем работников, предполагает, что все перемещения работника (смена сфер деятельности, горизонтальные и вертикальные перемещения) происходят в рамках одной фирмы.
Американские же фирмы расценивают переход работника в другую фирму как естественный вариант развития его карьеры. Такой подход называется диверсифицированным. С одной стороны, американские фирмы гордятся, что ушедшие от них сотрудники добились успеха в других местах. С другой, продолжительная работа в известной фирме является лучшей рекомендацией и гарантией получения новой работы.
Таблица 1
Этапы карьеры менеджера
| Этапы карьеры | Возраст, лет | Потребности достижения цели | Моральные потребности | Физиологические и материальные потребности |
| Предварительный | до 25 | Учеба, испытания на разных работах | Начало самоутверждения | Безопасность существования |
| Становление | до 30 | Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста | Самоутверждение, начало достижения независимости | Безопасность существования, здоровье, уровень зарплаты |
| Продвижеие | до 45 | Продвижение по служебной лестнице, рост квалификации | Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения | Здоровье, высокий уровень оплаты труда |
| Сохранение | до 60 | Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка к смене вида деятельности. | Стабилизация независимости, самовыражения, рост уважения. | Сохранения уровня зарплаты и интерес к другим источникам дохода. |
| Пенсионный | после 65 | Занятие другими видами деятельности | Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения | Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье |
В табл. 1 показаны связи между этапами карьеры и потребностями. Но для того чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях проводятся специальные исследования.
Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.
Этап становления длится примерно пять лет в возрасте от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.
Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.
Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и занимает возрастной период от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени.
Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях и капитале других организаций).
Этап завершения приходится на возраст от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовится к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату в данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.
Пенсионный этап карьеры в данной организации (виде деятельности) завершается. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе - и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.
1.3 Мотивация труда – основа формирования успешной карьеры
Говоря о стимулировании работников, надо учитывать и такое понятие как мотивация труда. Мотивация определяется двумя понятиями: потребность и вознаграждение. Потребности бывают первичные и вторичные. К первичным относятся физиологические потребности человека: еда, вода, одежда, жилище, отдых и т.п. Вторичные потребности являются по своему характеру психологическими: потребности в привязанности, уважении, успехе.
При стимулировании труда как предоставлении работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности. Так, для человека высокого материального достатка лишнее время для отдыха может быть более значимо, чем дополнительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу. Для многих людей, например, работников, занимающихся интеллектуальным трудом, более значимыми будут уважение со стороны коллег и интересная работа, чем дополнительные деньги, которые он мог бы получить, займись торговлей или став коммерческим агентом.
Поэтому вознаграждение за труд может быть двух типов: внутреннее и внешнее.
Внутреннее вознаграждение – это удовольствие, получаемое человеком от работы, от уважения со стороны коллег, от причастности к коллективу.
Внешнее вознаграждение – это материальные выгоды, продвижение по служебной лестнице, повышение социального статуса.
Поэтому при стимулировании работников, не только материальном, руководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы потребности более низкого уровня удовлетворялись прежде, чем потребности более высокого уровня.
К сожалению, в современных российских условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости.
Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования наемных работников должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе.
При решении вопросов стимулирования работников необходимо исходить из приоритетов в мотивации труда у работников. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мотивации работников. При определенном материальном благополучии в обществе, уровне достатка, позволяющем не только удовлетворять первичные потребности, у работников повышенная мотивация к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был значимым для них и общества. В условиях нестабильной экономической ситуации на первое место выходит удовлетворение первичных потребностей, желание заработать средства к существованию.
Система начисления бонусов становится более четкой, прозрачной, привязанной к результату — это тенденция последнего времени. Во многих компаниях вводится система оплаты труда, зависящая от ключевых показателей эффективности деятельности. Если раньше премии руководителю выплачивались, как правило, по усмотрению собственника, были неформальными и бесструктурными и часто представляли собой лишь невыполненные обещания, то сейчас бонусные системы приобрели четкие очертания, они учитывают несколько факторов главных критериев в работе управленца, особенно в части переменной составляющей, и становятся одним из самых действенных стимулов.
Однако, по признанию менеджеров, здесь есть и свои подводные камни. Выплаты зависят от результатов деятельности, но для того, чтобы их оценить, необходимы четкая система управления, налаженная и прозрачная структура финансовой отчетности.
В противном случае прибыль может занижаться (что и делается в некоторых компаниях). Кроме того, часть дохода фирмы может быть использована для инвестирования внутренних направлений и тогда результат может быть высоким лишь через один-два года.
Действительно, довольно часто премии стимулируют руководителей к решению краткосрочных задач, иногда даже в ущерб развитию организации в длительной перспективе. При этом увеличение прибыли предприятия в текущем году, по результатам которого топ-менеджер получит хороший бонус, может отрицательно сказаться на рыночной стоимости компании.
Многие владельцы фирм стали это понимать, поэтому в современных системах стимулирования эти факторы учитываются. Появляется новая тенденция — рост значимости мотивирования руководителей на долгосрочное развитие организации. Это связано с тем, что рыночная ситуация требует построения такой компании, которая могла бы зарабатывать большие деньги постоянно в течение длительного времени. В соответствии с этим необходимо стимулирование управленцев к работе, приводящей к увеличению стоимости фирмы, а не только к получению прибыли от реализации краткосрочных проектов. Эта задача решается с помощью опционов, которые дают право купить акцию фирмы по определенной цене в течение фиксированного периода.
Джим Коллинз, бизнес - гуру, автор книги-исследования «От хорошего к великому», вместе с коллегами провел эксперимент, целью которого являлось выявление соответствия между зарплатой высшего руководства и эффективностью его деятельности. Были проверены все аспекты компенсации управленцев: зарплата, бонусы, премиальные, акции компании и т.д. Результаты не показали искомой связи, не подтвердили предположение о том, что оплата труда главы компании является основным фактором ее перехода «от хорошего к великому». Единственным исключением стало то, что в развитых организациях примерно через десять лет после начала процесса преобразований меньшую часть дохода руководства составляла непосредственно зарплата, большую — акции.
Материальный фактор по-прежнему является важным мотиватором для казахстанских управленцев. В опросе, проводимом специальной компанией, в котором приняли участие 93 руководителя, на вопрос: «Что может стимулировать вас к наилучшему выполнению своей работы?» — были получены следующие ответы:
· участие в прибыли компании — 19%;
· высокая заработная плата — 18%;
· перспектива стать одним из собственников фирмы — 16%;
· возможность получать бонусы за достижение результатов — 14%;
· интересные задачи, удовлетворяющие амбиции — 14%;
· опцион — 10%;
· возможность самореализации — 9%[2,с. 158].
Принимая во внимание данную тенденцию, важно, чтобы зарплаты менеджеров были конкурентоспособными и адекватными современным рыночным условиям. Тем не менее, размер дохода руководства перестает играть существенную роль с повышением уровня развития компании. Более того, по мнению многих экспертов, денежное вознаграждение не столько стимулирует к хорошей работе, сколько привлекает в организацию стоящих специалистов.
Таблица 2. Методы мотивации труда работников
Так, в Казахстане около 60% работников придерживаются мнения, что основной стимул к труду – это получение необходимых средств к существованию. И только около 20% на первое место ставят удовлетворение от работы, от ее социальной значимости независимо от размера оплаты. [2,с. 157].
Соответственно, при создании системы стимулирования на предприятии в основу ее создания должны быть положены превалирующие над остальными типы трудовых мотиваций. В сегодняшней казахстанской ситуации это материальный фактор как средство для существования.
Глава 2. Организационно-экономическая характеристика организации.
2.1. Анализ среды функционирования организации.
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.
SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
§ Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
§ Слабости (Weaknesses) — недостаткиорганизации;
§ Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
§ Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.
Дляпроведенияанализнеобходимо:
§ Определить основное направление развития предприятия (его миссию)
§ Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
§ Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)
Таблица. 3 Последовательность действий для проведения SWOT-анализа
Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.
Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.
Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.
Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.
Таблица 2.1 Данные для проведения SWOT- анализа.
| Сильныестороны | Слабые стороны | Возможности | Угрозы |
| 1.Персонал | 1.Покупатели | ||
| 1.Специалисты обеспечивающие эффективную работу предприятия | 1.Большая текучесть кадров 2.Неопытный персонал | 1.Привлечение покупателей для большей прибыли | 1.Маленькая платёжеспособность клиента 2.Насыщенность рынка |
| 2.Маркетинг | 2.Конкуренция | ||
| 2.Хорошая работа менчендайзера 3. Большой ассортимент продукции 4.Хорошая раскрутка магазина | 3.Некачественный товар | 2.Повышение работоспособности 3.Система скидок | 3.Образование новых конкурентов |
| 3. Управление | 3.Поставщик | ||
| 5. Отлаженная система управления. 6. Чёткое разделение труда | 4.Плохие управленческие навыки 5.Безответственность 6.Превышение должностных полномочий. | 4.Увеличение ас- сортимента товаров. 5.Новшества | 4.Брак товара 5.Огранниченность в товаре 6.Неустойки |
| 4.Производство | 4.Госсударства | ||
| 7.Высокая скорость 8.Собственное производство | 7.Хрупкость товара | 6.Финансовая поддержка 7.Снижение налогов | 7.Высокие налоги 8.Проверки |
| 5.Финансы. | 5.Международная политика | ||
| 9.Возможность уплачивать налоги 10.Увеличение прибыли от продаж 11.Возможность открытияновыхпредприятий | 8.Дорогостоящая аренда 9.Выплачивание кредитов 10.Зависимость от сбыта продукции 11.Появление конкуренции | 8.Дешевый импорт 9.Инвестиции | 9.Запрет на ввоз продукции. 10.Повышение таможенной пошлины |
| | 6.Право | ||
| | | 10.Увеличение рабочей смены. 11.Дополнительные дни отдыха. | 11.Ненормированный рабочийдень. |
Исходя из данных представленных в таблице 2.1,мы можем провести SWOT анализ.
Таблица 2.5 Матрица SWOT – анализа.
| | Возможности | Угрозы |
| Сильные стороны | 1.1 Хорошая работа менчендайзера(+17,3 %) + Увеличение количества покупателей(+9,41 %) = 26,71 % 1.2Отлаженная система управления (+14 %) + Повышение работоспособности (+8,60 %) =22,60 % 1.3Большой ассортимент товаров (+9%) + Новшества(+9,68 %) =18,68 % 1.4Собственное производство(+5,8 %) + Увеличениеассортимента(+8,87 %) =14,67 % Сумма = 82,66 % | 2.1Большой ассортимент продукции(+9 %)+ Брак(-6,43 %)=2,57 % 2.2Четкое разделение труда (+12,4 %) + Ненормированный рабочий день (-10,03 %) =2,37 % 2.3Хорошая раскрутка Магазина (+17,3 %) +Насыщенность рынка(-10,72 %) =6,58 % 2.4Отлаженная система управления(+14 %) + Неустойки(-9,87 %) =4,13 % 2.5Высокая скорость(+10,7 %) + Проверки (-8,15 %) = 2,55 % Сумма = 18,56 % |
| Слабые стороны | 3.1Увеличение кол-ва покупателей, увеличивается Прибыль(+9,41 %) +Выплаты по кредитам(-10,08 %) =-0,67 % 3.2Увеличение рабочей смены(+11,29 %) + Большая теку- Честь кадров(-5,45 %) =5,84 % 3.3Дальнейшее совершенствование магазина(+8,60 %) + Плохой контроль качества продукции(-11,74 %) =-3,14 % 3.4Финансовая поддержка(+8.33) + Дорогостоящаяаренда(-10,74 %) =-2,41 % Сумма = - 0,38 % | Появление новых торговых Точек(-7,29 %) +Уменьшение зарплаты покупателей (-8,58 %) + Нехватка товара(-9,87 %) + Высокие налоги(-11,58 %) + Запрет на ввоз продукции(-9,87 %) +Повышение таможенной пошлины(-7,29 %) + Плохие специалисты(-5,12 %) +Появление конкуренции(-12,73 %) +Товар низкого качества(-5,79 %) +Плохие управленцы(-7,77 %) + Безответственность(-7,77 %) + Превышение должностных полномочий(-11,07%) + Бракпродукции(-11,74 %) Сумма = 116,47 % |
Вывод: Организационно – технический потенциал изучаемого предприятия и предоставленные ему возможности используются низко - эффективно(82.66: 200 % *100 % = 41,33)
Результативность деятельности изучаемой организации в течение 5 лет может понизиться(- 7,81)
Наибольшее отрицательное влияние на результаты деятельности предприятия оказывает такая слабая сторона, как «появление конкуренции». Для ликвидации этой слабой стороны необходимо разработать систему скидок, увеличить ассортимент, повысить квалификацию работников магазина. Также наибольшее отрицательное влияние на результаты деятельности предприятия оказывает такая угроза, как «маленькая платёжеспособность клиента». Для ликвидации такой угрозы, необходимо разработать систему кредитования на выгодных для обеих сторон условиях.
В дальнейшем необходимо провести расчет эффективности использования возможностей, а также нейтрализации угроз, т.е. матрица возможностей и угроз.
Таблица 2.6 Матрицавозможностей.
| Вероятность использования возможностей. | Сила влияния | ||
| Сильная (>11,1 %) | Умеренная (7-11 %) | Малая (<6,9 %) | |
| 1.Высокая(>67 %) | | 2.1Привлечение покупателей(0,0941 * 0,67 = 0,063) 2.2Большая работоспособность(0,086 * 0,67 = 0,057) 2.3Появление новых товаров, продукции(0,0968 * 0,67 = 0,064) 2.4Увеличение ас- сортимента продукции(0,0887 * 0,67 = 0,059) | |
| Средняя | - | - | - |
| Низкая(<33 %) | 7.1Увеличение Рабочей смены (0,1129 * 0,33 = 0,037) | 8.1Снижение цен (0,0914 * 0.33 = 0.030) 8.2 Финансовая поддержка(0,0833 * 0,33 = 0,027) 8.3 Снижение на- логов(0,0914 * 0,33 = 0,030) 8.4 Дешевый им- порт(0.1022 * 0,33 = 0,033) 8.5 Инвестиции (0.0753 * 0.33 = 0.024) | |
| Сумма = 0.300 | |||
Таблица 2.7 Матрица угроз
| Вероятность нейтрализации угроз | Сила влияния | ||
| Сильная (>11,1 %) | Умеренная (7-11 %) | Малая (<6,9 %) | |
| Высокая(>67%) | | 2.1 Ненормированный рабочий день (0,1003 * 0,67 = 0,0672) 2.2Спад заинтересованности покупателей(0,1072 *0,67 = 0,072) 2.3 Задержкапоставкипродукции (0,099 * 0,67 = 0,066) 2.4 проверки (0,0815 * 0,67 = 0,054) | 3.1 брак товара (0,0643 * 0,67 = 0,0431) |
| Средняя | - | - | - |
| Низкая(<33%) | 7.1 высокие налоги (0,1158 * 0,67 = 0,0776) | 8.1Низкая платёжеспособность (0,0858 * 0,33 = 0,028) 8.2 Появление конкурентов (0,0729* 0,33 = 0,024) 8.3Нехватка товара(0,0987 * 0,33 = 0,033) 8.4Запрет на ввоз Продукции (0,0987* 0,33 = 0.033) 8.5Повышение таможенной пошлины (0,0729 * 0,33 = 0.024) | |
| Сумма = - 0,485 | |||
Вывод: мы составили матрицу угроз и выявили, что эффективность использования возможностей является недостаточной(0,424).Для её повышения необходимо увеличить рабочую смену. Это будет способствовать увеличению производства. Эффективность нейтрализации угроз также является недостаточной(0,485).Для её повышения необходимо уменьшить налоги. Это будет способствовать увеличению прибыли, увеличению ассортимента товара, увеличению зарплаты работникам магазина.
2.2 Управленческое обследование организации.
Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выполнения ее стратегически сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы, операции, человеческие ресурсы, а также культура и образ организации. МАРКЕТИНГ. При обследовании функций маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для анализа и исследования.
1. Доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая доля рынка в процентам к его общей емкости является существенной целью, которая устанавливается и контролируется высшим руководством. Вопреки общераспространенному мнению, чтобы обеспечивать прибыльность, нет необходимости контролировать рынок или даже занимать там преобладающее положение. Автомобильная промышленность дает два интересных примера. Товарная серия автомобилей "марки ДЖИП" занимает только два процента автомобильного рынка США, однако "ДЖИП" остается прибыльным и растущим направлением "АММЕРИКЭН МОТОРС". Аналогичным образом автомобиль "РОЛЛС - РОЙС" имеет ограниченное распространение на рынке, но приносит прибыль своей материнской компании.
2. Разнообразие и качество ассортимента изделий. Многие фирмы довольствуются единственным или ограниченным ассортиментом товаров или услуг, в то время как другие активно внедряют на рынок десятки и сотни изделий. "КРОСС ПЕН" выпускает ограниченный ассортимент авторучек высокого качества, а "ИНТЕРНЭШНЛ ТЕЛЕФОН ЭНД ТЕЛЕГРАФ" одно время управляла 260 различными производственными отделениями. При установлении краткосрочных и долгосрочных целей обязательно, чтобы высшее руководство постоянно контролировало и оценивало ассортимент изделий.
3. Рыночная демографическая статистика. Трудную проблему для высшего руководства представляет контроль изменений на рынках и в интересах потребителей. Например, "постарение" Америки создало проблемы для производителей безалкогольных напитков, которые преуспевали на молодежном рынке, но оно означало также большие возможности для производителей витаминов, которые обслуживают более пожилых потребителей.
4. Рыночные исследования и разработки. Еще одной проблемой для руководства являются исследования и разработки новых товаров и рынков. В конкурентной среде бизнеса существенно необходимыми представляются исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг.
5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Одним из наиболее слабых мест в современном предпринимательстве является функция обслуживания. Эффективное и добротное обслуживание помогает продать больше товаров, оно создает и сохраняет лояльность клиентов. Многое фирмы могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию клиентов.
6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным достоянием фирмы. Аналогичным образом творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий. Отдел сбыта "АЙ БИ ЭМ", может быть является непревзойденным по своей компетентности и успеху. Работа по рекламе на фирме "КОКА - КОЛА" подняла изделия этой фирмы на выдающийся мировой уровень. Координация сбыта, рекламы и продвижения товара является существенной управленческой функцией.
7. Прибыли. Лучшие товары или стимулирующие усилия окажутся фактическим ничего не стоящими, если в результате отсутствует прибыль. Постоянный контроль за прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга. Для некоммерческих организаций первостепенной целью является эффективность операций. Здесь также эффективная доставка товара или услуг потребителю становится главным моментом функции маркетинга.
ФИНАНСЫ. Анализ финансового состояние может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Имеются многочисленные "за" и "против" проведения финансовой ревизии фирмы. Но в целом, преимущества постоянного контроля финансового положения, сил и возможностей организации значительно перевешивают недостатки и затруднения. Дательный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе. Фирма "ТЕКСАС ИНСТРУМЕНТС" испытывала серьезные финансовые трудности в 1983 году. Однако тщательный анализ показал, что на самом деле фирма функционировала успешно. Трудной финансовой зоной была группа потребительских товаров, но она составляла только 6% предпринимательской деятельности компании. На основании этой финансовой оценки руководство приняло решение перераспределить фонды для направления средств в это подразделение с целью улучшения его финансовой деятельности.
ОПЕРАЦИИ. Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. А некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.
1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?
2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?
3. Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживает?
4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и входящими изделиями?
5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?
6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?
7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?
8. На сколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?
В последние годы новый подход коценки производительности был сконцентрирован на оперативной функции организации. Успех, достигнутый компанией "КРАЙСЛЕР" в последнее время, приписывается в значительной мере реорганизации производственной деятельности на заводах по всему миру. Более эффективная планировка и лучшее оборудование в сочетании с возрожденной активностью на рынке помогли превратить "КРАЙСЛЕР" в прибыльный концерн.
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ. Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Имеется ряд вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон функции человеческих ресурсов любой организации.
Путем тщательного рассмотрения каждого из этих вопросов руководства может выявить потенциальные слабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.
Глава 3. Анализ и совершенствование управления трудовой карьерой менеджера на предприятии.
3.1.Разработка модели профессионализации деятельности менеджера.
Четвертая группа функций менеджмента. Профессионализация — ключевая особенность менеджмента. Именно профессионализация отличает менеджмент от других видов социального управления. Базой формирования данной особенности менеджмента служит развитие теории методологии менеджмента, обобщение искусства управления и опыта хозяйствования, действующая разветвленная система подготовки менеджеров, разнообразные программы и формы обучения. По критерию профессионализации менеджмента выделяют две группы функций:
1. Функции профессионализации деятельности:
♦ ментальности;
♦ интеллектуализации;
♦ инновационности;
♦ предприимчивости;
♦ социальной ответственности и риска;
♦ результативности и эффективности;
♦ качества и конкурентоспособности;
♦ управляемости и оперативности.
2. Функции профессионализма менеджеров:
♦ организованности и решительности;
♦ гуманности и этичности поведения;
♦ компетентности;
♦ правового сознания;
♦ инициативности;
♦ целенаправленности.
Эффективность корпоративного хозяйствования в динамически функционирующей рыночной экономике в решающей мере зависит от системы менеджмента и его профессионализма. В связи с этим нам еще предстоит пережить свою революцию менеджмента и менеджеров, без которой, как показывает мировой опыт, цивилизованное общество построить невозможно. А для этого предстоит изменить традиции пренебрежительного отношения к менеджменту вообще и к обучению управлению в частности.
До сих пор у нас широко распространено мнение, что управлять людьми
несложно, никаких специальных знаний для этого не требуется, нужны лишь
минимальные организаторские способности и некоторый опыт. Менеджмент
по опыту цивилизованных индустриально развитых стран, да и по
опыту реформирования управления в России, необходимо рассматривать как
инновационный тип управления в системе горизонтальных рыночных отношений между производителями, потребителями и посредниками.
Системно-инновационный тип управления порожден потребностями открытой
либеральной экономики и обладает вполне определенными чертами. К ним
относятся: приоритеты экономических интересов и процессов, важность
человеческого фактора, гибкие организационные формы, конкурентоспособные
системы управления, профессиональная подготовка менеджеров.
Профессионализация менеджмента обусловлена нарастающей сложностью
управления, которая определяется не столько увеличением масштабов
управления, сколько усложнением его структуры и технологии, усилением
динамики, повышением социальной ответственности, обострением конкуренции.
Современный менеджмент — это управление в условиях экономического риска и угрозы банкротства.
Профессионализация менеджмента определяется шестью факторами:
1) профессиональной подготовкой самого менеджера;
2) профессионализмом персонала управления;
3) организационными и социально-экономическими условиями, в которых
возможно проявление профессионализма, его практическая реализация;
4) стимулированием реализации потенциала менеджера в созидательном труде;
5) духовностью, терпимостью и поиском правды;
6) созидательным проявлением любви к Родине.
В своей профессиональной деятельности менеджер, как функциональный работник,
так и системный руководитель корпоративного управления, выполняет разные
роли: генератора идей; концептолога — проводника концепции управления;
инноватора — как защитника, так и организатора реализации инноваций;
организатора — проектировщика организационных структур; арбитра — главного
лица в решении конфликтов; эксперта — человека, умеющего провести анализ и дать объективную оценку; консультанта — специалиста, способного дать полезные рекомендации, советы и установки. Наконец, менеджер — это лидер,
руководитель, принимающий решения и берущий на себя ответственность.
Профессионализм созидания и законопослушность управленцев и менеджеров должны стать основной мерой их ценности, поэтому профессиональное отношение к любому виду деятельности должно воспитываться как осознанная необходимость не только выживания, но и цивилизованного развития.
Разрабатывая модель специальности «Менеджмент» и квалификационные требования к ней, рекомендуется исходить из оценки четырех типов характеристик потребительной стоимости данного специфического товара:
1) профессионально-квалификационных, определяющих основное предназначение кадрового менеджера и обусловленных в свою очередь уровнем и содержанием его знаний, умения и навыков;
2) физических, связанных с социально-демографической ситуацией в стране
(регионе);
3) психомотивационных, включающих психофизиологические особенности и
мотивационный механизм профессиональной деятельности специалиста;
4) специфических, отражающих конкретные желания и предпочтения работодателя в отношении потребительной стоимости специальности «Менеджмент».
Модель личности специалиста — это динамическая система свойств и
качеств, необходимых квалифицированному работнику для оптимального выполнения профессиональных функций в рыночных условиях хозяйствования
Прогностическая ценность этой модели заключается в выявлении эффективных
способов, методов обучения и воспитания работника, отвечающего ожиданиям
работодателя. Практическая ценность состоит в создании основы для маркетинга персонала в корпорациях, муниципальных образованиях и регионах, корректировке учебных программ подготовки, например менеджеров, разработке должностных инструкций в сфере их профессиональной деятельности. Теоретическая ценность определяется возможностью нахождения путей такого соединения рабочей силы со средствами производства, которое содействовало бы максимизации прибыли предприятия, корпорации. В основе модели личности специалиста лежат принцип адекватности, т.е. стремление обеспечить соответствие потребностям покупателя рабочей силы, и принцип динамичности, т.е. возможность периодически корректировать модель с учетом происходящих изменений.
Построение модели проводится в два этапа.
На первом изучаются и анализируются предметная и функциональная сущности профессионального труда для выделения их базовых компонентов с тем, чтобы спроецировать практическую деятельность на методологию познания в процессе обучения.
На втором этапе определяется комплекс необходимых знаний, умения, мотивов и способностей к труду. Развитие совокупности профессионально значимых
характеристик рабочей силы отражает прогрессивную динамику: знание
подготавливает умение; умение совершенствует навык; навык способствует
зарождению знания на более высоком уровне; мотивы профессиональной
деятельности есть производное от знаний, умения, навыков и представляемой
перспективы.
3.2. Факторы, обеспечивающие карьерную успешность.
Факторами, обеспечивающими карьерную успешность являются: активность, адаптация и радикальная ротация управленческих кадров, рассмотрим каждый из этих факторов подробней.
Одной из ведущих характеристик успешных менеджеров является активность. Более тщательная информационная подготовка, рассмотрение большего числа вариантов, дополнительные усилия по контролю и координации деятельности подчиненных, поиск новых сфер приложения своих знаний и способностей, общение с большим числом людей и поддержание деловых отношений с высококвалифицированными специалистами, проявляющими искренний интерес к решению проблем в смежных областях, - это не полный перечень отличий, которые обеспечивают более высокую скорость карьерного продвижения и достижение карьерных целей. Отметим только некоторые проявления активности, характерные для карьерно-ориентированных менеджеров:
выход за рамки должностных, служебных и гражданских обязанностей;
проявление своих возможностей во всех ситуациях;
стремление к расширению, совмещению обязанностей, концентрации власти;
использование нетрадиционных средств (интеллектуальная нагрузка);
чрезвычайные усилия, связанные с физической формой, имиджевыми характеристиками.
Некоторые авторы рассматривают адаптивность руководителей как одну из ведущих характеристик, определяющих успешность управленческой деятельности карьерного продвижения. Руководитель вынужден адаптироваться к быстро изменяющимся условиям бизнеса, к требованиям клиентов, организационной культуре и так далее.
Активная адаптация предполагает существенные изменения организационной среды в соответствии с управленческой концепцией менеджера, его ценностными ориентациями, установками, стилем управления, видением стратегии развития организации, личными предпочтениями. Глубина, объем, а также скорость и методы проведения организационных изменений, связанных с назначением нового руководителя на должность, могут быть различными. Часто активная адаптация затрагивает управление персоналом, что приводит к существенным изменениям кадрового состава.
Успешность достижения карьерных целей в заданные сроки связана с балансом адаптации и активной адаптации менеджера.
Активность менеджеров и их адаптивность, выражающаяся в адекватном балансе активной и пассивной адаптации, в наибольшей мере проявляются при изменении основных параметров управленческой деятельности и системного окружения. Ситуации, требующие от менеджеров активности и адаптивности, являются наиболее важными для управленческого развития. Целенаправленная ротация управленческих кадров способствует формированию личностных характеристик менеджеров, значимых для успешной карьеры.
Радикальные ротации - один из способов управленческой подготовки, предполагающий радикальные перемещения руководителей с одной должности на другую. Необходимость радикальных ротаций вызвана тем, что длительная работа менеджера на одном месте приводит к снижению мотивации, снижению гибкости мышления, использованию одних и тех же стереотипных подходов к решению управленческих проблем и другими словами, у менеджеров снижается активность и отсутствует необходимость адаптации. Радикальные ротации сопровождаются резким изменением содержания управленческой деятельности и требуют коренной перестройки, как в профессиональной подготовке, так и в стиле взаимодействия с подчиненными. Положительные последствия радикальных ротаций: новый взгляд на решение управленческих проблем со стороны нового руководителя, раскрытие и развитие потенциальных способностей, развитие умений действовать в сложных условиях, подготовка к более высокой должности, требующей учета особенностей функционирования организации в целом.
Необходимо отметить, что радикальная ротация нецелесообразна, если руководитель:
занимает должность, не препятствующую его творческому, управленческому развитию;
обладает личностными характеристиками, являющимися предпосылкой для не успешности деятельности в новой должности;
отличается сниженными адаптационными возможностями (состояние здоровья, возрастные ограничения).
3.3. Практическая рекомендация по управлению карьерой менеджеров.
В организациях с численностью сотрудников до 200 человек, целесообразно применять горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое, (ротация кадров, от лат. rotatio - круговое движение). Это связанно с тем, что горизонтальное развитие карьеры происходит медленно, или просто не возможно по определенным причинам.
Горизонтальные перемещения необходимо проводить в течение всей трудовой жизни человека. Однако следует учесть, что впервые годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем. Для преодоления сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была начата с высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства.
В целом применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по "горизонтали" необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Однако всех переместить в порядке ротации невозможно. В связи, с чем актуально рассмотреть ее преимущества и недостатки и применять в соответствии со спецификой системы управления организации.
Можно выделить следующие положительные черты ротации:
снижение текучести кадров;
высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;
большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;
снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью работы;
ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;
взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;
на "рабочих" должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость;
повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;
ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;
в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно "погасить" или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;
работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и так далее;
снижение числа "тупиковых" должностей для лиц, ориентированных на "вертикальный" рост;
если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;
ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства.
Слабые черты ротации состоят в следующем:
падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;
необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;
при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;
никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций.
Политика в области управления карьерой является основой для организации планирования карьеры сотрудников компании. Политика разрабатывается службой управления персонала и руководством организации.
Потребность в управленческих кадрах может быть определена с помощью пяти показателей:
текучести управленческих кадров;
количества руководителей, снятых (пониженных в должности) в единицу времени;
продолжительности сохранения вакантных должностей определенных уровней;
численности и качества резерва на выдвижение;
количества претендентов рассматриваемых при назначении (косвенные показатели).
Внешние целевые установки складываются на основе реальной и прогнозируемой потребности в кадрах и общих требований к их состоянию и развитию. В целевых установках руководителей учитываются как состояние системного окружения, так и их собственная готовность к управленческой деятельности. Этот этап связан с целеполаганием. Анализ возможностей развития карьерного продвижения предполагает оценку управленческих способностей руководителей и соотнесение полученных результатов с прогнозом изменения требований. Выявленные рассогласования позволяют сформулировать проблемы менеджеров. На данном этапе представления о будущем управленческом пути уточняются, принимаются предварительные решения, например о скорости должностного продвижения.
Следующим шагом является разработка мероприятий, способствующих достижению поставленных целей. При этом анализируются существующие мероприятия, и разрабатывается перечень новых. Ожидаемые результаты каждого мероприятия оцениваются по полному перечню показателей, характеризующих решение всей совокупности проблем. Структурирование проблем осуществляется на основе опорных вариантов, которые базируются на возрастной и внутридолжностной периодизации управленческого развития.
На этапе разработки программы рассматриваются структура проблем, мероприятий, прошедших предварительную системную оценку, и ресурсы (сроки, учебные программы и так далее).
Формирование кадрового резерва производится согласно "Положению о формировании кадрового резерва" Источником резерва кадров на руководящие должности компании являются руководящие работники и сотрудники аппарата управления.
На начальном этапе планирования решается проблема оценки готовности человека стать менеджером. Второй этап связан с оценкой управленческих способностей, индивидуальных особенностей руководителей, их способностей приобретать необходимые знания и навыки. Для повышения адекватности оценки используются психодиагностические методы, структурно - функциональные модели деятельности. Именно на этом этапе принимается окончательное решение об управленческой пригодности, основанное на знании основных противопоказаний.
На третьем этапе планирования индивидуальные цели согласовываются с целями конкретного подразделения и организации в целом, анализируются возможные направления развития, выделяются основные проблемы.
Процедура выявления проблем на первый взгляд может показаться достаточно простой, это сравнение уровня развития личностных характеристик менеджера с их нормативными значениями, достаточно сложно учесть взаимосвязи и взаимовлияния. Перечень проблем развития является результатом третьего этапа планирования.
В общие перечни мероприятий обычно входят различные формы стажировок, обучения, саморазвития. Например, обучение решению неструктурированных задач, доля которых возрастает по мере продвижения по уровням иерархии систем управления и зависит от класса управления.
Следующий четвертый этап включает:
определение возможных путей развития организации на 2 года;
выделение ключевых и типичных компетенций для каждого варианта пути;
определение зон пересечения различных компетенций; составление списка примыкающих должностей (то есть тех, требования к которым похожи более чем на 50%);
составление календаря критических точек в развитии компании (в соответствии с сезонностью корректировки принятых планов);
систематизация результатов аттестации в соответствии с ранжированными категориями;
выделение кадрового резерва по каждой из ключевых и типичных компетенций и по зонам пересечения;
составление матрицы карьерного пути.
Для интеграции в единое целое - комплексную целевую программу управленческого развития - перечней проблем и мероприятий осуществляется их структурирование. По мере накопления исходных данных, о конкретизации планов развития на различных управленческих должностях, о сопоставлении планируемых фактических показателях, процесс планирования упрощается, но повышаются требования к его информационной основе.
Следует отметить, что в рамках непрерывной, завершающейся лишь с окончанием управленческого пути программы развития, которая постоянно уточняется и корректируется, существуют подпрограммы, возникающие и завершающиеся за короткий срок. Они предполагают выполнение комплекса работ и достижение конкретной цели. Например, подпрограмма формирования уверенности в себе.
В связи с рассмотрением проблем планирования управленческого пути нельзя не отметить, что некоторые считают необходимым учитывать в планах помимо управленческого развития еще личные интересы, повышение культурного уровня, семейную жизнь, и контакты с друзьями.
Анализ эффективности реализации планов управленческого пути показал, что она в значительной степени определяется постановкой целей, стимулированием активного стремления к карьерному продвижению и качеством индивидуального планирования управленческого развития, определяемым возможностями психологического консультирования.
Успешная карьера, желаемый управленческий путь, имеется только у тех руководителей, которые качественно ее планировали.
Выявлены традиционные причины невыполнения планов:
цель определена недостаточно конкретно;
нереалистичная оценка времени, которое потребуется для достижения цели;
внутреннее сопротивление, вызванное тем, что цель противоречит ценностным ориентациям;
отсутствие побудительных мотивов (если речь идет о внешнем планировании карьеры);
незапланированные отклонения, внутрисистемные возмущающие воздействия;
внешние помехи.
Перечисленные причины должны лечь в основу превентивных мер таким (гибкое планирование, установление приоритетов, реалистичную оценку временных ресурсов, текущий контроль достижения подцелей).
Формирование и развитие управления карьеры менеджеров на основе внедрения предложенных мероприятий позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием. В целом, усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении и реализации их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации.
Вывод.
Управление трудовой карьерой менеджера представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.
При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся необходимо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры человека.
Желание человека оптимизировать карьерное развитие с помощью управления связано еще и с особенностями нынешней ситуации в развитии казахстанского общества. Демократизация способствует созданию условий для свободного самоопределения, самореализации каждого человека, самостоятельного выбора им путей своего движения в социальной структуре, социальном пространстве общества. Но эта свобода порождает конкуренцию, которая ставит перед каждым человеком проблему его конкурентоспособности, достижения личных успехов на фоне опережения других.
Управление карьерой затрагивает такие важные проблемы, как удовлетворенность персонала работой в организации и связанную с этим производительность труда; преемственность профессионального опыта и культуры корпорации; обеспечение бесперебойного и рационального замещения ключевых должностей; адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений в содержании и разделении труда, в условиях кризисов; наконец, оно связано с вопросами внутреннего приращения профессионального потенциала и внешнего роста предприятия в среде.
Прежде всего, следует заметить, что хотя в управлении карьерой заинтересован и менеджер, и организация, инициатором должна выступать организация как носитель карьерного пространства, без которого развитие человека так и останется просто развитием, не проявившись во внешнем движении, не обретя тем самым качества карьеры. Безусловно, без желания и готовности человека карьера тоже не состоится, но тем не менее создать мотивацию к карьерному росту гораздо проще, чем карьерное пространство.
Общее целенаправленное воздействие на характер протекания и содержание процесса карьерного развития человека должно реализовываться посредством объединения усилий по управлению карьерой со стороны организации и самоуправлению карьерой со стороны человека, а также при содействии со стороны государства.
Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого менеджера требуется разработка специальной концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссиюуправления карьерой – достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.
Список литературы:
1.Аширов Д.А., Егоров А.С., «Управление карьерой в организации», Москва 2003
2.Алексеенко Е. // Качественное профессиональное образование как фактор роста конкурентоспособности предприятия. Транзитная экономика № 5-6, 2005г.
3.Базаров Т.Ю. Управление персоналом организации. Учебник для вузов. М.: Экономика и финансы. 2001.
4.Бляхман Л.С., Галенко В.П., Минкин А.В. Введение в менеджмент.-Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 1994г.
5.Вудкок М., Фрэнсис Д. “Раскрепощенный менеджер”.
6.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экон. Спец. Вузов. — М.: Высш. шк., — 1994
7.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
8.Десслер Г. «Управление персоналом», М.: БИНОМ, 1997
9.Каменская В. Г. Социально – психологические основы управленческой деятельности: Учеб. Пособие – М.: «Академия», 2002
10.Колесник М. Менеджмент (конспект лекций). – М., Приор, 2001г.
11.Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент – СПб.: Питер, 2001г.
12.Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2003. – №10
13.ЛафтаДж.К. менеджмент. Учебник. – М.: ПБОЮЛ Григорян А.Ф., 2002
14.Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации. Инфа-М, 2000 г.
15.Резник С. Д., Соколов С. Н., Удалов Ф. Е., Бондаренко В. В. «Персональный менеджмент» М. : ИНФРА – М, 2002.
16.Травин В.В. Дятлов В.А. «Менеджмент персонала предприятия» М.: Дело, 2000.
17.Трейси Д. “Менеджмент с точки зрения здравого смысла”, “Автор” 1993г.
18Травин В.В. Дятлов В.А. «Менеджмент персонала предприятия» М.: Дело, 2000.
19.Экономика: Учебник / Под.ред. доц. А.С. Булатова. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство БЕК, 1997
20.Менеджмент: Хальцбаур У. и др., пер. с нем. (2007, 2-е изд., 384с.)”Пособие по менеджменту, управление.”
21.Менеджмент в России и за рубежом(4’2010 июль-август).
Приложения
Приложение 1.
Таблица 2.Матрица экспертных оценок (сильные стороны).
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | Σ | W% | |
| 1 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 2 | 0 | 0 | 2 | 5 | 4,1 |
| 2 | 2 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 2 | 5 | 4,1 |
| 3 | 2 | 2 | 1 | 0 | 0 | 0 | 2 | 2 | 0 | 0 | 2 | 11 | 9 |
| 4 | 2 | 2 | 2 | 1 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 21 | 17,3 |
| 5 | 2 | 2 | 2 | 0 | 1 | 2 | 0 | 2 | 2 | 2 | 2 | 17 | 14 |
| 6 | 2 | 2 | 2 | 0 | 0 | 1 | 2 | 2 | 0 | 2 | 2 | 15 | 12,4 |
| 7 | 2 | 2 | 0 | 0 | 2 | 0 | 1 | 2 | 2 | 0 | 2 | 13 | 10,7 |
| 8 | 0 | 2 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 2 | 2 | 0 | 7 | 5,8 |
| 9 | 2 | 2 | 2 | 0 | 0 | 2 | 0 | 0 | 1 | 2 | 2 | 13 | 10,7 |
| 10 | 2 | 2 | 2 | 0 | 0 | 0 | 2 | 0 | 0 | 1 | 2 | 11 | 9 |
| 11 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 2 | 0 | 0 | 1 | 3 | 2,5 |
| Σ | 17 | 17 | 11 | 1 | 5 | 7 | 9 | 15 | 9 | 11 | 19 | 121 |
Приложение 2.
Таблица 3.Матрица экспертных оценок (слабые стороны).
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | Σ | W% | |
| 1 | 2,5 | 3 | 4 | 0 | 2 | 0 | 1 | 2 | 2 | 0 | 0 | 16,5 | 5,45 |
| 2 | 2 | 2,5 | 2 | 1 | 4 | 0 | 0 | 0 | 3 | 1 | 0 | 15,5 | 5,12 |
| 3 | 1 | 3 | 2,5 | 3 | 2 | 1 | 2 | 0 | 0 | 2 | 1 | 17,5 | 5,79 |
| 4 | 5 | 4 | 2 | 2,5 | 1 | 0 | 2 | 3 | 0 | 2 | 2 | 23,5 | 7,77 |
| 5 | 3 | 1 | 3 | 4 | 2,5 | 2 | 0 | 2 | 2 | 1 | 3 | 23,5 | 7,77 |
| 6 | 5 | 5 | 4 | 5 | 3 | 2,5 | 3 | 2 | 2 | 1 | 1 | 33,5 | 11,07 |
| 7 | 4 | 5 | 3 | 3 | 5 | 2 | 2,5 | 4 | 3 | 2 | 2 | 35,5 | 11,74 |
| 8 | 3 | 5 | 5 | 2 | 3 | 3 | 1 | 2,5 | 4 | 2 | 2 | 32,5 | 10,74 |
| 9 | 3 | 2 | 5 | 5 | 3 | 3 | 2 | 1 | 2,5 | 3 | 1 | 30,5 | 10,08 |
| 10 | 5 | 4 | 3 | 3 | 4 | 4 | 3 | 3 | 2 | 2,5 | 2 | 35,5 | 11,74 |
| 11 | 5 | 5 | 4 | 3 | 2 | 4 | 3 | 3 | 4 | 3 | 2,5 | 38,5 | 12,73 |
| Σ | 38,5 | 39,5 | 37,5 | 31,5 | 31,5 | 21,5 | 19,5 | 22,5 | 24,5 | 19,5 | 16,5 | 302,5 | 100 |
Приложение3.
Таблица 4. Матрица экспертных оценок (сравниваются разные группы факторов).
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | Σ | W (%) | |
| 1 | 32 | 14 | 23 | 50 | 41 | 32 | 14 | 50 | 41 | 23 | 50 | 35 | 9,41 |
| 2 | 23 | 41 | 41 | 50 | 23 | 14 | 23 | 50 | 23 | 41 | 14 | 32 | 8,60 |
| 3 | 14 | 50 | 50 | 41 | 32 | 14 | 14 | 23 | 50 | 32 | 41 | 34 | 9,14 |
| 4 | 41 | 23 | 32 | 23 | 50 | 23 | 23 | 41 | 14 | 51 | 32 | 33 | 8,87 |
| 5 | 50 | 32 | 14 | 32 | 41 | 50 | 32 | 14 | 41 | 23 | 50 | 36 | 9,68 |
| 6 | 23 | 41 | 50 | 14 | 32 | 32 | 50 | 23 | 32 | 14 | 23 | 31 | 8,33 |
| 7 | 50 | 14 | 32 | 50 | 14 | 23 | 41 | 32 | 50 | 41 | 14 | 34 | 9,14 |
| 8 | 41 | 50 | 32 | 14 | 23 | 50 | 32 | 50 | 14 | 50 | 41 | 38 | 10,22 |
| 9 | 23 | 14 | 41 | 50 | 32 | 14 | 23 | 41 | 23 | 32 | 14 | 28 | 7,53 |
| 10 | 41 | 32 | 50 | 41 | 32 | 50 | 41 | 32 | 41 | 41 | 32 | 42 | 11,29 |
| 11 | 32 | 14 | 32 | 50 | 23 | 41 | 14 | 23 | 14 | 50 | 23 | 29 | 7,80 |
| Σ | 35 | 30 | 38 | 40 | 32 | 32 | 28 | 36 | 32 | 38 | 31 | 372 | 100 |
| Σ | 20 | 25 | 17 | 15 | 23 | 23 | 27 | 19 | 23 | 17 | 24 | 233 | |
| W (%) | 8,58 | 10,72 | 7,29 | 6,43 | 9,87 | 9,87 | 11,58 | 8,15 | 9,87 | 7,29 | 10,30 | | |
