МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО

ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ТЮМЕНСКОЙ ОБЛАСТИ

ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

                       Экономический факультет

                                                                           Кафедра экономики и МХС

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Менеджмент»

на тему: Разработка системы найма персонала в организации.
Выполнила: студентка 3курса, гр. 161 специальности МЭ: Рахматуллина Е. Р.

Проверил:                     Серочудинов Е.С.
Тюмень

2008
ВВЕДЕНИЕ
Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить ее. В данной работе я хочу остановиться на эффективных способах приема на работу людей для восполнения недостатка трудовых ресурсов.

Прием на работу – это ряд действий предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Проблемы социально-экономических преобразований, происходящих в Российском обществе, позволили осознать и оценить задачи, стоящие перед работниками кадровых служб предприятий. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Под персоналом будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, партнеры, эксперты, привлекаемые к реализации некоторых проектов, проведения исследований и т.д.

  Целью данной курсовой работы является разработать систему подбора, отбора и найма персонала в ООО «АВТОСНАБ-СЕРВИС». Анализ  использованной литература показал, что в отечественной науке этой теме курсовой работы выделяется достаточно скромное место. Тем не менее проблему подбора, отбора и найма персонала изучали Бухалков М. И., Макконелл К. Р., Блинов А. О. и другие. Таким образом можно сделать вывод, что технология найма и отбора персонала, является одной из важнейших  направлений ведущей к оздоровлению экономике.

В данной работе были поставлены следующие задачи:

·        Изучить как формируются на фирме нормы и требования к персоналу;

·        Выявить основные правила набора, отбора и найма персонала;

·        Изучить перечень факторов, учитываемых в фирме при наборе, отборе и найме персонала;

·        Изучить как оценивается сотрудник в ходе найма на работу;

·        А также рассмотреть возможны тенденции развития системы набора, отбора и найма персонала.

Объект данной курсовой работы – подбор, отбор и найм персонала на предприятии.

Предмет – формирование и особенности системы подбора, отбора и найма в организации.
 
ЧАСТЬ 1. СИСТЕМА ПОДБОРА, ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА.

1.1.          ПОНЯТИЯ И ОССТАВЛЯЮЩЯЯ СИСТЕМА НАЙМА ПЕРСОНАЛА.
Утверждение, что «кадры решают все», — отнюдь не пустой звук. Разработка требований к подбору персонала и общей кадровой политики фирмы была и остается важным направлением корпоративной идеологии.

То, какие люди будут работать у вас, способно повлиять на ваш имидж как в лучшую, так и в худшую сторону. Иногда руководитель не может понять, почему к нему не идет клиент, а все дело оказывается в нескольких сотрудниках, которых не устраивает их зарплата и условия труда. Две-три склочных личности, рассказывающие всем своим знакомым о том, какой вы «мелкий и жадный человек», какие у вас проблемы и как вы «сплавляете» доверчивым людям недоброкачественный товар, могут нанести колоссальный ущерб, выраженный в совершенно конкретных цифрах недополученной прибыли или прямых убытков.

Первейшее требование к подбору персонала, которому необходимо следовать, — не стоит брать на работу людей, которых в данной фирме что-то не устраивает. Живой пример тому — нынешние проблемы в жилищно-коммунальной сфере, когда слесари, сантехники, дворники и уборщицы очень часто предпочитают вообще ничего не делать, ссылаясь на свою «мизерную зарплату». Каждый сотрудник должен быть изначально согласен не на то, что может его ожидать в неопределенном будущем, а на конкретные условия, предлагаемые вами сейчас.

 Требование второе — это адекватность критериев отбора. К примеру, чаще всего на работу требуются люди не только с наличием высшего образования, но и с определенным сроком стажа (так, иногда даже продавцы-консультнты требуются со стажем работы не менее 3х лет). Как же тогда быть выпускникам вузов? Таким образом, появляется проблема безработицы среди «вчерашних студентов».

Третье требование — профессионализм, то есть соответствие знаний и умений работника занимаемой им должности.

В целом, все требования к персоналу, критерии его поведения, внутренних взаимоотношений и отношений с руководством определяются единым понятием «кадровой политики». Сюда входят:

·              Знания и умения, необходимые работникам, — то, что действительно потребуется им для выполнения должностных обязанностей и участия в деятельности всей фирмы;

·              Образовательный ценз — реальный минимум образования, необходимый для выполнения функций по должности (например, для некоторых видов работ на самом деле достаточно элементарного умения читать и писать, т. е. уровня начальной школы).

·              Личные качества, необходимые для работы в вашей фирме, — черты характера, без которых вашему сотруднику не обойтись (допустим, общительность, терпение, доброжелательность). Имеется в виду не столько то, что нравится в людях вам лично, сколько набор черт, обязательных для выполнения должностных обязанностей.

·              Возрастной цене — какой возраст приемлем для поддержания имиджа вашей фирмы (в отдельных случаях поддержанию имиджа способствует привлечение только «молодых и энергичных», в других — «солидных опытных профессионалов»). Возрастной ценз — характеристика в достаточной мере статичная, он устанавливается один раз, и изменять его нежелательно.

·              Внешние данные сотрудника — перечень внешних характеристик, объективно способных воспрепятствовать нужному восприятию фирмы, отпугнуть клиента и т. п. Допустим, если вы посадите у себя в офисе в качестве секретарши даму «вида чудовищного» и «злобы неимоверной», число посетителей значительно поредеет. Но и здесь главную роль играет адекватность требований: допустим, нельзя учитывать в качестве критерия внешность программиста, который разрабатывает для вас программное обеспечение, не выходя из дома.

·              Стиль одежды и поведения — часто можно заставить человека скорректировать его, но иногда встречаются и «неизлечимые» случаи (к примеру, до крайности вульгарный стиль, провинциальные манеры, неправильная дикция). Но это касается лишь сотрудников, по роду работы находящихся в офисе или контактирующих с людьми.

·              Общий культурный уровень и эрудиция — уровень, необходимый для поддержания стандартной беседы с вашим клиентом. Понимание того, чем занимается ваша фирма, информированность об основных особенностях рынка в отрасли, если у вас совместное предприятие — некоторые знания о государстве, с которым вы работаете; сюда же обычно включается набор общих знаний о политической и экономической ситуаций в стране и регионе.

·              Негласные предпочтения, исходя из пола, национальной и религиозной принадлежности, — хотя в соответствии с законом и запрещена дискриминация работников по этим признакам, но в некоторых случаях это не дискриминация, а объективные условия (допустим, в ресторан корейской кухни могут набираться предпочтительно корейцы).

·              Семейное положение — то, что может помешать нормальной работе по должности (допустим, мать нескольких маленьких детей вряд ли сможет еженедельно выезжать в дальние командировки, а для интенсивной работы с ненормированным графиком может лучше всего подойти одинокий человек).

·              Опыт работы. В отдельных случаях он может и не требоваться; по некоторым специальностям предприятия предпочитают обучать сотрудников сами, а кое-где без определенного стажа не обойтись — какой фирме, допустим, нужен неопытный бухгалтер или юрист?

·              Жизненные принципы и цели — насколько психологические характеристики и ценностные ориентации соответствуют роду деятельности организации.

Таким образом, можно сделать следующий вывод: несмотря на то, что в нашей стране достаточно много различных предприятий разных форм собственности, тем не менее в большинстве случаев все они предъявляют если не одинаковые, то очень схожие требования к кандидатам на вакантную должность.
1.2.          ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ ПОДБОРА, ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА.
Прежде всего на мой взгляд необходимо рассмотреть сами понятия подбора, отбора и найма персонала.

Итак, управление персоналом организации начинается с подбора персонала.

Подбор – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.[2]

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.  При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение.

Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса:

- где искать потенциальных работников;

- как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах?

Есть два возможных источника подбора:

- внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией);

- внутренний (из работников организации).[1]

Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала приведены в таблице 1
                                                                                                      
Таблица 1.1.

  Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения    персонала [9]

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
1	2
Внешние источники привлечения персонала
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникает интриг внутри организации.	Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации.

1	2
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста молодых кадров предприятия Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент) организации.	Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Из внешних источников найма в нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма:

- люди, случайно зашедшие в поисках работы;

- объявления в газетах;

-средние школы, колледжи, лицеи, техникумы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения;

- службы по трудоустройству;

- частные агентства по найму;

- объявления по радио и телевидению;

- профсоюзы [1].

Прежде чем начать отбор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти кандидатов среди знакомых или родственников, желающих подать заявление о приеме на работу.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходиться выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принят, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации. Обращение к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично временных работников, но в этом случае работники не являются временными.

На этапе отбора при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе подбора. В большинстве случаев  выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость  кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Технология отбора может быть построена по принципу поиска соответствия способностей и требований деятельности, а может быть построена по принципу определения наличия психологических противопоказаний к данному виду деятельности. Названные технологии будут отличаться объемом применяемых методик, временем тестирования, ответственностью за принимаемые решения. Наиболее сложным является обоснование отказа в приеме на работу по психологическим или психофизиологическим основаниям с опорой на прогноз поведения, возможной эффективности деятельности и особенностей межличностных отношений кандидата. Обоснование отказа требует отработки правил формулировок, т.к. обычное заключение «вы не прошли психологического отбора» моет вызвать чувство протеста со стороны кандидата и психологически повлиять на дальнейшие поиски работы.

На сегодняшний день нет единой стратегии по отбору персонала даже на одинаковые должности, но в разных организациях.

Выделяются следующие этапы отбора претендентов на вакантную должность специалиста или руководителя [5]:

-  разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;

 - широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

 - проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;

 - отбор на должность из числа нескольких кандидатур обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

 В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами. Используются самые современные методы отбора.

Отбирая важнейшие ка­чества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходи­мы при поступлении на работу, и качества, которые можно при­обрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

Отбор кадров осуществляется работниками от­дела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функ­ции менеджера по управлению персоналом  входят:

- выбор критериев отбора;

- утверждение критериев отбора;

- отборочная беседа;

- работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

- беседа по поводу принятия на работу;

- проведение тестов;

- конечное решение при отборе.

Под подбором и расстановкой персонала, понимается рацио­нальное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и де­ловыми качествами работников, отвечающими требованиям со­держания выполняемой работы, — с другой. При этом преследу­ются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Под­бор и расстановка кадров основывается на принципах соответ­ствия, перспективности, сменяемости [2].

Итак, при приеме на работу нового сотрудника прежде всего необходимо оценить величину потребности в новых сотрудниках, затем создать требования к кандидатам на вакантную должность и только затем начинать подбор, отбор и найм персонала. При этом подбор кадров может осуществляться внутренним или внешним способом, то есть можно найти сотрудника на данную должность внутри самой организации или пригласить нового человека со стороны.
1.3.          ФАКТОРЫ, УЧИТЫВАЕМЫЕ В ФИРМЕ ПРИ ПОДБОРЕ ОТБОРЕ И НАЙМЕ ПЕРСОНАЛА.
Профессиональные интересы человека возникают в результате его целенаправленной трудовой деятельности. Профессиональные интересы обычно приводят к развитию многих других человеческих качеств. Именно поэтому проявление, развитие и закрепление профессиональных интересов уже у учащихся приобретают первостепенное значение не только в их профессиональной ориентации, но во всей их последующей трудовой деятельности. Здесь необходимо рассмотреть более подробно характеристику рабочей профессии, учитывающую как содержание трудовой деятельности, так и многообразные факторы и требования, предъявляемые к современному работнику:

·        Общая характеристика профессии – значение для современного производства, ее удельный вес на предприятии, перспектива развития и распространенность;

·        Общие теоретические знания работника – технические, технологические, экономические, управленческие, организационные и др.;

·        Производственно-организационные факторы профессии – характеристика технологического оборудования и оснастки, соотношение умственных и физических операций, основные обрабатываемые материалы, выпускаемая продукция;

·        Организация труда – разделение и кооперация труда, технологические и организационные связи с другими работниками, условия труда на рабочем месте;

·        Материальные факторы профессии – формы оплаты труда, уровень заработной платы, системы стимулирования, социальная защита, материальные гарантии и льготы, пенсионные выплаты;

·        Моральные факторы профессии – возможности профессионального роста, система морального стимулирования, степень удовлетворенности трудом, текучесть кадров;

·        Формы и методы подготовки персонала – уровень профессиональных, экономических и специальных знаний, квалификационные разряды, повышение квалификации и профессионального мастерства;

·        Требования к работнику – общее состояние здоровья, профессиональные показатели, личные характеристики, творческие способности и др.;

·        Психологические требования – необходимый темп и скорость трудовых движений, ритмичность в работе, точность движений, волевые качества;

·        Физиологические требования – общая выносливость, длительность физического напряжения, острота зрения.

Что касается отбора персонала, то факторы отбора очень схожи с критериями отбора.

Чтобы определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответ­ствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хо­рошо справляющихся со своими обязанностями [2].

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работода­тель должен изучить продолжительность и содержание образо­вания, его соответствие рассматриваемой работе.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудо­вого стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различны­ми способами: общим временем работы в данной организации, вре­менем работы на определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к вынос­ливости, силе, здоровью.  С этой целью следует выявить физичес­кие и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников им соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника явля­ется его социальный статус. Семейный, степенный работник спосо­бен на более высококачественную работу, чем холостяк.

Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспеваю­щих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личнос­ти для выполнения различных работ. Например, предпочитать об­щительных людей замкнутым. Данное качество особо необходимо менеджерам отдела внешнеэкономических связей, так как от их умения общаться с зарубежными партнерами зависит успех всего предприятия. Выдающиеся личностные качества также необходимы работникам, общающимся с клиентами (менеджерам по сбыту).   

Что касается найма, то с точки зрения организации на найм работников влияют три основных фактора:

·        Уровень выдвигаемых требований к персоналу – если человек не соответствует требования организации, то наверняка не стоит принимать его на работу, так как есть вероятность того, что он (она) не будет справляться со своими обязанностями, что может повлиять на работу всей организации в целом, но также и подорвать имидж организации;

·        Общая кадровая политика

·        Сложившийся имидж организации, включая оплату труда – мало кто захочет пойти работать в организацию, где постоянно задерживают или не выплачивают заработную плату, где нет никаких социальных льгот и т.д.; вряд ли кто-нибудь пойдет в оргнанизацию, создавшую себе имидж ненадежного «предприятия-однодневки».
1.4.         ОЦЕНКА СОТРУДНИКОВ В ХОДЕ НАЙМА НА РАБОТУ
Оценка персонала – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.

Различаются два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала.

Отбор кандидатов на должность производится из числа претендентов с помощью оценки деловых качеств кан­дидатов. При этом используются специальные методики, кото­рые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств [8]:

а) общественно-гражданская зрелость;

б) уме­ние работать с людьми;

в) уровень зна­ний и опыт работы с зарубежными партнерами;

г) умение работать с документами и информацией;

д) организаторские способности;

е) отношение к труду;

ж) умение своевременно принимать и реализо­вывать решения;

з) способность увидеть и поддержать передо­вое;

и) морально-этические черты характера.

Отбирая важнейшие ка­чества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходи­мы при поступлении на работу, и качества, которые можно при­обрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и сте­пень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необхо­димыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Пример оценки деловых и личностных качеств руко­водителей приведен в таблице 2. В данной методике рассматривается оценка деловых, социальных, профессиональных и личностных качеств руководителя по пяти бальной системе [4]:

1 балл – зона очень слабого руководителя;

2 балла – зона слабого руководителя;

3 зона – среднего руководителя;

4 балла – зона хорошего руководителя;

5 баллов – зона лучшего руководителя.

При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т. п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т. п.

Для оценки персонала используются следующие методы:

·                   Ранжирование – Определение экспертным или другим путем ранга (места), оцениваемого среди других работников, и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов                                    

·                   Метод попарных сравнений – Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания

·                   Метод заданной балльной оценки – Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения)

·                   Метод графического профиля – Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль) ломаной линии, соединяющей количественные значения (точки) по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также сравнить между собой различных работников

·                   Коэффициентный метод – Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получается различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников

·                   Метод критического инцидента – Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (понятие ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации и др.)

·                   Метод свободного или индивидуального обсуждения – В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов работы кандидата, сотрудника

·                   Метод самооценок и самоотчетов – Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обстоятельств и повышению моральной ответственности

·                   Метод шкалирования – Значение показателя оценки по шкале устанавливается для каждого сотрудника

·                   Метод упорядочения рангов – Несколько оценок расставляют в ранжированный ряд относительно одного значения

·                   Метод альтернативных характеристик – Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества

·                   Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам – Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в заранее разработанной форме

·                   Метод суммируемых оценок – Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок

·                   Тестирование – Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов

·                   Метод заданной группировки работников – Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди

·                   Матричный метод – Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в матричной форме)

·                   Метод групповой дискуссии – Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника

·                   Метод эталона – Оценка относительно наилучшего работника, выбранного за эталон

·                   Оценка по результатам – Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником

·                   Произвольные устные или письменные характеристики – Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения)

·                   Биографический метод – Оценка работника по биографическим данным.

При приеме на работу в организациях чаще всего используются методы тестирования и оценка по результатам (в данном случае по результатам испытательного срока).
Итак, организации прежде чем принять на работу нового сотрудника необходимо его оценить. В дальнейшем по результатам этой оценки будет зависеть не только  факт принятия его на работу, но и дальнейший его карьерный рост.

 
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.
1.         Бирюзкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. – М.: Экономика,1998

2.         Блинов А. О., Василевская О. В., Невежин В. П., Смоляков Н. В.-Тренинг персонала – учебное пособие, Москва, 2005

3.         Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом. – Новосибирск: ЭКО, 1997.

4.         Бочкарев А., Кондратьев В. и др. Семь нот менеджмента. – М: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998.

5.         Бухалков М. И. Управление персоналом: уечбник – М.: ИНФРА- М, 2005

6.         Волгин А. П., Матирко В. И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. – М.: Дело, 1992.

7.         Грачев М. В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело .1993.

8.         Десслер Гари Управление персоналом: перевод с английского. – М.: БИНОМ, 1997

9.         Егоршин А. П.  Управление персоналом:  Учебник для ВУЗов. – М.: «ЭКЗАМЕН», 1999.

10.     Зудина Л. Н.  Организация управленческого труда: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М – Новосибирск: НГАЭиУ, 1997.

11.     Кибанов А. Я. Управление персоналом организации:  Учебник для ВУЗов. –  М.: ИНФРА-М, 2003. 

12.     Кибанов А. Я.,  Дуракова И. Б.  Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация:  Учебное пособие. – М.: «ЭКЗАМЕН», 2003

13.     Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998

14.     Кочеткова А. И  Психологические основы современного управление персоналом. – М.: ЗЕРЦАЛО,1999.

15.     Магура М.И., Поиск и отбор персонала, - М.:  1997.

16.     Маслов Е. В.  Управление персоналом предприятия:  Учебное пособие. – Москва – Новосибирск: «ИНФРА – М», 2001.

17.     Спивак В.А. Управление персоналом: Практикум по курсу – СПб.: ИВЭСЭП, «Знание», 2000.

18.     Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995.

19.     Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/ под ред. Марра, - М.: 1997.

20.     Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: НОРМА – ИНФРА- М, 1998.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.
21.     Бирюзкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. – М.: Экономика,1998

22.     Блинов А. О., Василевская О. В., Невежин В. П., Смоляков Н. В.-Тренинг персонала – учебное пособие, Москва, 2005

23.     Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом. – Новосибирск: ЭКО, 1997.

24.     Бочкарев А., Кондратьев В. и др. Семь нот менеджмента. – М: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998.

25.     Бухалков М. И. Управление персоналом: уечбник – М.: ИНФРА- М, 2005

26.     Волгин А. П., Матирко В. И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. – М.: Дело, 1992.

27.     Грачев М. В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело .1993.

28.     Десслер Гари Управление персоналом: перевод с английского. – М.: БИНОМ, 1997

29.     Егоршин А. П.  Управление персоналом:  Учебник для ВУЗов. – М.: «ЭКЗАМЕН», 1999.

30.     Зудина Л. Н.  Организация управленческого труда: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М – Новосибирск: НГАЭиУ, 1997.

31.     Кибанов А. Я. Управление персоналом организации:  Учебник для ВУЗов. –  М.: ИНФРА-М, 2003. 

32.     Кибанов А. Я.,  Дуракова И. Б.  Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация:  Учебное пособие. – М.: «ЭКЗАМЕН», 2003

33.     Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998

34.     Кочеткова А. И  Психологические основы современного управление персоналом. – М.: ЗЕРЦАЛО,1999.

35.     Магура М.И., Поиск и отбор персонала, - М.:  1997.

36.     Маслов Е. В.  Управление персоналом предприятия:  Учебное пособие. – Москва – Новосибирск: «ИНФРА – М», 2001.

37.     Спивак В.А. Управление персоналом: Практикум по курсу – СПб.: ИВЭСЭП, «Знание», 2000.

38.     Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995.

39.     Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/ под ред. Марра, - М.: 1997.

40.     Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: НОРМА – ИНФРА- М, 1998.