Реферат Определение фазы кризиса на предприятии
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
| Автономная некоммерческая организация Высшего профессионального образования «ПЕРМСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ» |
Контрольная работа
по дисциплине: «Антикризисное управление»
на тему: «Определение фазы кризиса на предприятии ».
Студента: Мамбетовой А.М.
Специальность: Финансы и кредит
Группы: Ф7-27-С(И)
Проверил: Петрова С.В.
г. Пермь, 2010г
ОГЛАВЛЕНИЕ
Оглавление 2
Введение 3
1.Характеристики фазы кризиса на предприятии 5
1.1.Сущность и классификация кризиса предприятий 5
1.2.Причины возникновения кризиса на предприятии и
его следствия 9
1.3.Выход из кризиса 13
2.Анализ и определение состояния компании ОАО «Лукойл» 17
2.1.Прогнозирование банкротства с помощью модели Альтмана 17
2.2.Действия компании ОАО «Лукойл» в условиях мирового финансового кризиса 18
Заключение 22
Список используемой литературы 23
ВВЕДЕНИЕ
Экономический кризис (др.-греч. Krisis -- поворотный пункт) -нарушение равновесия между спросом и предложением на товары и услуги.
Основные виды :
· кризис недопроизводства;
· кризис перепроизводства.
Кризис недопроизводства, как правило, вызывается внеэкономическими причинами и связан с нарушением нормального хода (экономического) воспроизводства под влиянием стихийных бедствий или политических действий (различных запретов, войн и т. п.)
Кризис перепроизводства, известный так же как «циклический» кризис появляется в рыночной индустриальной экономике, первоначально в Англии в 18 веке. Кризис перепроизводства является фазой экономического цикла. Он приводит к рецессии и последующему депрессивному процессу в экономической конъюнктуре. Следствием экономического кризиса является уменьшение реального валового национального продукта, массовые банкротства и безработица, снижение жизненного уровня населения.
Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса предприятия лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:
· внешние причины, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени
· внутренние причины кризиса, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.
Тема данной контрольной работы актуальна на сегодняшний день, так как весь мир только, что пережил всемирный экономический кризис, который, безусловно, повлиял на работу каждого предприятия от самого маленького до промышленных гигантов и на экономику страны в целом.
Цель данной работы провести обзор фазы кризиса на предприятии, проанализировать состояние предприятия.
Объектом исследований является фаза кризиса на предприятии. В ходе работы будет исследована сущность и классификация кризиса, его причины и следствия, пути выхода из кризиса.
Задачи контрольной работы определить сущность и классификацию кризиса, установить его причины, выявить следствия и пути выхода из кризиса. Провести анализ и определить состояния предприятия на примере компании ОАО «Лукойл»
1.
ХАРАКТЕРИСТИКИ ФАЗЫ КРИЗИСА НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1. СУЩНОСТЬ И КЛАССИФИКАЦИЯ КРИЗИСА ПРЕДПРИЯТИЙ
1. По источникам генерирования финансовый кризис подразделяется на следующие группы:
• Финансовый кризис, генерируемый внутренними факторами. Такими факторами могут являться неэффективный финансовый менеджмент, неправильно выбранная финансовая политика по отдельным аспектам финансовой деятельности, недооценка отдельных видов финансовых рисков, высокая средневзвешенная стоимость капитала и другие. Как правило, такой финансовый кризис может быть относительно быстро разрешен за счет внутренних механизмов антикризисного финансового управления.
• Финансовый кризис, генерируемый Внешними факторами. Примером таких факторов могут служить ужесточение налогового регулирования хозяйственной деятельности предприятия, неблагоприятные изменения конъюнктуры финансового рынка и т.п.
• Финансовый кризис, генерируемый как внутренними, так и внешними факторами. Такой кризис является наиболее сложным по возможностям разрешения и носит более длительный характер.
2. По масштабам охвата финансовый кризис разделяют обычно на две группы:
• Структурный финансовый кризис, который вызван постепенным и длительным нарастанием диспропорций в отдельных параметрах финансового потенциала и характеризует несоответствие структурных пропорций этих параметров изменившимся условиям финансовой деятельности и требованиям финансовой безопасности предприятия (этот вид кризиса иногда характеризуется как локальный финансовый кризис).
• Системный финансовый кризис, который охватывает все основные направления и формы финансовой деятельности и отражает противоречия всей финансовой системы предприятия.
3. По структурным формам структурный финансовый кризис предприятия может быть подразделен на следующие группы:
• Финансовый кризис, вызванный неоптимальной структурой капитала предприятия. Вследствие высокой доли используемого заемного капитала предприятие теряет свою финансовую устойчивость, вынуждено привлекать финансовые ресурсы из внешних источников на менее выгодных условиях, что в конечном итоге ограничивает возможности формирования его чистого денежного потока.
• Финансовый кризис, вызванный неоптимальной структурой активов предприятия. Такая неоптимальность определяется прежде всего высокой долей внеоборотных активов предприятия, вызывающей замедление оборота всего авансированного капитала. Кроме того, неоптимальность структуры активов характеризуется и высокой долей низколиквидных активов в общем составе оборотных средств предприятия.
• Финансовый кризис, вызванный несбалансированностью денежных потоков предприятия. Такую форму структурного кризиса порождает несбалансированность объемов положительного и отрицательного денежных потоков предприятия, а также несинхронность их формирования во времени. Следствием такой несбалансированности является снижение уровня платежеспособности предприятия.
• Финансовый кризис, вызванный неоптимальной структурой инвестиций. Такая неоптимальность вызывается чрезмерной долей высокообъемных реальных инвестиционных проектов, превалированием инвестиционных проектов с высоким периодом окупаемости, а также реализуемых проектов с преимущественно заемными источниками финансирования.
• Финансовый кризис, вызванный неоптимальностью структуры прочих параметров финансовой деятельности предприятия. К числу таких параметров может относиться состав портфеля дебиторской задолженности предприятия, состав его издержек в разрезе постоянных и переменных статей и др.
4. По степени воздействия на финансовую деятельность различают:
• Легкий финансовый кризис. Как правило, к нему относят одну из форм структурного финансового кризиса, который может быть быстро разрешен на основе использования отдельных внутренних механизмов антикризисного финансового управления.
• Глубокий финансовый кризис. К нему относят, обычно, комплекс ряда форм структурного финансового кризиса, преодоление которого требует полного использования всех внутренних механизмов финансовой стабилизации, а в ряде случаев и отдельных форм внешней финансовой санации.
• Катастрофический финансовый кризис. Это один из наиболее опасных видов системного кризиса, преодоление которого требует активного поиска преимущественно внешних эффективных форм санации.
5. По периоду протекания финансовый кризис предприятия дифференцируют следующим образом:
• Краткосрочный финансовый кризис. Такой кризис может быть разрешен в течение нескольких месяцев (до одного квартала).
• Среднесрочный финансовый кризис. Продолжительность такого кризиса составляет период до одного года.
• Долгосрочный финансовый кризис. Такой кризис может длиться более одного года до полного его разрешения.
6. По возможностям разрешения выделяют:
• Финансовый кризис, разрешаемый на основе использования только внутренних механизмов. Состав таких механизмов определяется самим предприятием в процессе осуществления антикризисного финансового управления.
• Финансовый кризис, разрешаемый с помощью внешней санации. Такая санация дополняет систему внутренних механизмов разрешения кризиса.
• Непреодолимый финансовый кризис. Это крайняя форма проявления финансового кризиса, идентифицируемая по результатам его диагностики, при которой любые формы санации предприятия являются неэффективными в силу необратимых изменений его финансовой структуры.
7. По последствиям выделяют следующие виды финансового кризиса предприятия:
• Финансовый кризис, приведший к восстановлению финансовой деятельности в прежних параметрах. Такие последствия характеризуют обычно краткосрочный структурный финансовый кризис в легкой его форме, вызванный краткосрочными изменениями конъюнктуры финансового или товарного рынка.
• Финансовый кризис, приведший к обновлению финансовой деятельности на новой качественной основе. Такие последствия характерны преимущественно для системного кризиса, разрешаемого обычно с помощью внешней финансовой санации предприятия.
• Финансовый кризис, вызвавший банкротство (ликвидацию) предприятия. Этот вид характеризует последствия непреодолимого финансового кризиса предприятия.
Классификация финансового кризиса предприятия по этому признаку используется обычно при оценке результатов антикризисного финансового управления.
В зависимости от специфики финансовой деятельности и используемых методов антикризисного финансового управления классификация финансовых кризисов предприятия может быть дополнена и другими его признаками.
1.2. ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КРИЗИСА НА ПРЕДПРИЯТИИ И ЕГО СЛЕДСТВИЯ
Экономический кризис - это нормальное явление рыночной экономики в котором выживают и получают иммунитет и опыт только сильнейшие предприятия. Задача предприятия в период кризиса – приспособиться к условиям «изменившейся окружающей экономической или рыночной среды». Любая ситуация на рынке, которая приводит к вынужденному снижению объемов производства, банкротству, увеличению дебиторской задолженности, срочной продаже активов и перепрофилированию производства попадает под определение «кризиса».
В период кризиса, в жизни предприятия всегда возникают проблемы связанные с нехваткой финансовых средств, и оно становится уязвимым во всех сферах своей деятельности. В такие периоды антикризисное управление становится надеждой на выживание предприятия. Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предприятия, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные финансовые решения. Основной зоной деятельности антикризисных программ является зона финансового управления, поэтому усиление контроля за денежными средствами и затратами всегда будет первым шагом к преодолению кризиса на предприятии.
Антикризисная программа состоит из 3-х взаимосвязанных этапов:
· устранение неплатежеспособности предприятия;
· восстановление финансовой устойчивости предприятия;
· обеспечение финансового равновесия предприятия в длительном периоде времени.
Антикризисная программа оперирует, как правило, тремя инструментами:
· финансовое регулирование;
· реструктуризация активов;
· целеориентированный стабилизирующий менеджмент (планирование и контроллинг).
Кратковременного устранения неплатежеспособности можно добиться с помощью продажи или аренды "лишних" активов предприятия.
Максимально быстро добиться финансовой устойчивости можно с помощью проведения в сжатые сроки радикального снижения неэффективных и вспомогательных расходов предприятия.
Обеспечить финансовое равновесие в длительном периоде возможно только при увеличении денежного потока от основной деятельности предприятия, т.е. с помощью реанимации или перепрофилирования производства и эффективного сбыта продукции.
Кризис предприятия всегда вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам внешней среды. На причины возникшего кризиса влияет много различных факторов. Существует две основные группы факторов:
Внешние факторы (факторы, которые являются результатом изменений внешней среды: рыночной, политической, экологической, социальной и так далее, т.е. факторы которые не зависят от деятельности предприятия);
Внутренние факторы (факторы, которые порождаются внутренней деятельностью предприятия).
Внешние факторы возникновения кризиса можно разделить на:
1. Факторы социально-экономического развития:
· рост инфляции;
· нестабильность налоговой системы;
· нестабильность регулирующего законодательства;
· снижение уровня реальных доходов населения;
· рост безработицы.
2. Рыночные факторы :
· снижение емкости внутреннего рынка;
· усиление монополизации на рынке;
· нестабильность рынка валюты;
· рост предложения товаров-субститутов (т.е. товаров которые отличаются применяемой технологией, невысокой ценой, но имеют тоже назначение).
3. Другие факторы :
· политическая нестабильность;
· стихийные бедствия (экологический фактор);
· рост криминальной деятельности.
Внутренние факторы возникновения кризиса можно разделить на:
1. Управленческие:
· высокий уровень коммерческого риска;
· недостаточное знание конъюнктуры рынка;
· неэффективный финансовый менеджмент;
· плохое управление издержками производства;
· отсутствие гибкости в управлении;
· недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности.
2. Производственные:
· устаревшие и изношенные основные фонды;
· низкая производительность труда;
· высокие энергетические затраты;
· перегруженность объектами социальной сферы;
· необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;
3. Рыночные:
· низкая конкурентоспособность продукции;
· зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.
Каждый из этих факторов может вызвать кризис на предприятии. Особенно опасной может быть ситуация, когда в основе кризиса лежит несколько факторов из разных групп, но, как правило, в основе всегда лежит один фактор, который долго остается незамеченным, прогрессирует и ухудшает ситуацию с каждым витком производственного или хозяйственного цикла, накапливая нерешенные проблемы, подготавливая плодородную почву для роста рисков возникновения других факторов. Как правило, такое влияние на предприятие оказывают управленческие факторы, незначительные на первый взгляд, они имеют тенденцию спонтанного роста и могут привести к серьезной кризисной ситуации.
Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими причинами:
· отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
· отсутствием четкого распределения функций и ответственности среди руководителей и персонала предприятия;
· низкой квалификацией и неопытностью менеджеров;
· низким уровнем ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности;
· слабым финансовым менеджментом;
· слабым производственным менеджментом.
Следствия кризиса
Прежде всего, кризис лишает предприятия финансовой накачки. В одночасье теряется возможность привлекать дешевые кредитные ресурсы. Моментально и остро встает проблема возврата текущих долгов. Сокращение вложений в новые проекты, снижение экономической активности, сокращение затрат, в следствии сокращение штата рабочих.
Возможности функционирования финансового сектора в новых условиях весьма сомнительны. Финансовый голод, вкупе с сокращением ликвидных возможностей размещения свободных средств, резко сокращает возможности заработка предприятий данного сектора. Падение платежеспособности населения на фоне низкой ликвидности текущих вложений финансового сектора неизбежно ведет к возникновению внутреннего кризиса неплатежей.
Все это может привести к ухудшению финансового состояния предприятий, а также к их банкротству.
1.3. ВЫХОД ИЗ КРИЗИСА
В трудное для мировой и, в частности, для российской экономики время хозяин каждого предприятия прикладывает максимальные усилия для спасения собственного бизнеса. Какие же методы позволят сохранить компанию на плаву в столь сложных условиях?
Особенно остро кризисный момент переживают компании, представляющие реальный сектор экономики. Если финансовые структуры еще могут надеяться на активную помощь государства, выражающуюся, к примеру, в устранении нехватки ликвидности, и эту самую помощь получают, то остановить падение цен на сырье и замедлить темпы инфляции, столь критичные для производства, чиновники не в силах. Впрочем, и сами коммерсанты активно поучаствовали в пилении сука, который грозил обломиться при первых же проявлениях кризиса. Получая прибыли, а кое-где и сверхприбыли, они плохо контролировали расходы. Одновременно фирмы недостаточно вкладывались во внедрение инновационных технологий – в тот фундамент, который дал бы предприятию шанс спокойно пережить трудные времена. Как итог – смещение точки безубыточности в неприемлемый для бизнеса диапазон. Тем не менее, утверждают эксперты журнала «Консультант», еще можно вернуться к благоприятным показателям и вновь ощутить успокаивающую сердце стабильность.
В упряжке с государством
Финансовые проблемы автоматически перевели в категорию убыточных большинство рискованных начинаний. Несмотря на то что государство, как мы уже сказали, не может волевым решением сохранить жизнь тому или иному предприятию, «подарив» ему большие деньги, оно все-таки способно стимулировать бизнес к реализации проектов, находящихся на грани самоокупаемости. Механизм частно-государственного партнерства (ЧГП) в условиях кризиса – неплохой способ довести до ума незавершенные объекты либо отказаться от планов приостановки их осуществления. Тем более что в Инвестиционном фонде деньги, как раз и предназначенные для содействия в реализации комплексных инвестпроектов, имеются в достаточном количестве. Главное, чтобы сама бизнес-идея показалась руководителям Фонда перспективной. Дополнительным преимуществом обращения за финансовыми средствами в эту организацию является демократичный подход к авторам проектов: рассчитывать на поддержку может предприятие, намеренное развивать самые разные инфраструктурные объекты – от разработки месторождения до жилищного строительства.
Помимо ЧГП, бизнесменам, желающим получить государственную поддержку частных начинаний, стоит обратить свое внимание на особые экономические зоны (ОЭЗ). Активно раскрученные в свое время Германом Грефом, они так и не вызвали большого интереса у бизнесменов из-за недостаточного объема льгот для их резидентов. Однако недостаточными они казались предпринимателям в условиях быстрого экономического подъема, который Россия переживала все последние годы. В кризисной ситуации на те же самые преференции коммерсантам, задумавшим реализовать инвестиционные проекты, стоит взглянуть повнимательнее.
Спасительное слияние
Второй способ, благодаря которому можно смягчить удар по компании – организовать сделку по слиянию или поглощению. Как показывает практика, практически всегда удачное слияние дает улучшение финансовых показателей за счет синергетического эффекта.
Еще совсем недавно провернуть «объединительную» операцию было чрезвычайно сложно. Дело в том, что стабильная экономическая ситуация позволяла фирмам неоправданно завышать стоимость собственных активов. Кроме того, они не нуждались в финансовых ресурсах более крупных компаний, которые те готовы были предоставить при условии осуществления сделок M&A. Зато теперь все изменилось. Организации финансового сектора, розничной торговли, девелоперские компании с радостью готовы влиться в структуру более богатых и удачливых конкурентов или, наоборот, присоединить тех, что беднее и проблемнее. Аналогичные устремления явственно проявляются и у владельцев предприятий реального сектора экономики.
И все же бросаться в омут с головой нет смысла. Плохо подготовленные и проведенные сделки по слиянию и поглощению дадут эффект, обратный синергетическому. Согласно статистике, более половины слияний и поглощений не приносят дивидендов их участникам, а некоторые заканчиваются обратным распадом.
Сам себе помощник
Тем фирмам, которые не привыкли ждать помощи извне даже в самых сложных случаях, посоветуем заняться внутренней оптимизацией компаний. За весьма общей формулировкой кроются вполне конкретные направления действий. В первую очередь, необходимо усовершенствовать организационную структуру и бизнес-процессы. Проведение системного анализа помогает сократить затраты на персонал, оборудование и накладные расходы.
Существенную экономию обычно обеспечивает и реструктуризация непрофильных активов, многие из которых являются «тяжелым наследием советской эпохи». Те, кто усилием воли успел избавиться от балласта времен СССР, но накопил солидные материальные ресурсы за период экономического благоденствия, как правило, не могут устоять перед соблазном вложить финансовые излишки в новые непрофильные активы. Их реструктуризация, несомненно, пойдет компании на пользу.
Нелишним в условиях кризиса представляется и внедрение механизма управления затратами. Мы уже указывали на то, что интенсивно развивавшиеся до недавних пор компании не обращали особого внимания на оправданность расходов, концентрируясь на быстром росте. Теперь же хочешь не хочешь, а надо искать новые возможности для экономии денежных средств.
Ревизии рекомендуется подвергнуть и реализуемые инвестиционные программы предприятия. Не исключено, что многие из них, как неоправданно дорогие и малоэффективные, лучше «заморозить» или вовсе закрыть. Впрочем, рубить с плеча в этом вопросе не нужно. Основой любых решений должен стать глубокий анализ имеющихся проектов.
Скорректировать можно и установленную в организации систему мотивации персонала. Причем речь здесь не идет только лишь об урезании бонусов. Куда эффективнее порой переориентировать мотивационную систему: к примеру, премировать руководителей среднего и высшего звена не только за достижение максимальной выручки, но и за сопутствующее этому процессу снижение производственных затрат. Главное – не поддаваться паническим настроениям, увольняя огромные толпы сотрудников и массово срезая заработную плату, а постепенно создать компактный и эффективный механизм, за счет которого компания начнет расти в посткризисный период.
2.
АНАЛИЗ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ СОСТОЯНИЯ КОМПАНИИ ОАО «ЛУКОЙЛ»
2.1 ПРОГНОЗИРОВАНИЕ БАНКРОТСТВА С ПОМОЩЬЮ МОДЕЛИ АЛЬТМАНА
Одним из показателей вероятности скорого банкротства организации является Z-счет Альтмана, который рассчитывается по следующей формуле:
Z-счет = 1,2К1 + 1,4К2 + 3,3К3 + 0,6К4 + К5 , где
| Коэф-т | Расчет | Значение на 31.12.2008. | Множитель | Произведение |
| К1 | Отношение оборотного капитала к величине всех активов | 0,24 | 1,2 | 0,29 |
| К2 | Отношение нераспределенной прибыли и фондов спец. назначения к величине всех активов | 0,48 | 1,4 | 0,68 |
| К3 | Отношение фин. Результата от продаж к величине всех активов | 0,08 | 3,3 | 0,26 |
| К4 | Отношение собственного капитала к заемному | 0,99 | 0,6 | 0,6 |
| К5 | Отношение выручки от продаж к величине всех активов | 0,95 | 1 | 0,95 |
Z-счет Альтмана: 2,78
Предполагаемая вероятность банкротства в зависимости от значения Z-счета Альтмана составляет:
1,8 и менее – очень высокая;
от 1,81 до 2,7 – высокая;
от 2,71 до 2,9 – существует возможность;
от 3,0 и выше – очень низкая.
Для ОАО "Лукойл" значение Z-счета на 31.12.2008 г. составило 2,78. Это говорит о том, что существует некоторая вероятность банкротства ОАО "Лукойл". Однако следует обратить внимание, что полученные на основе Z-счета Альтмана выводы нельзя признать безоговорочно достоверными ввиду ограничений на использования данного показателя в условиях российской экономики.
2.2 ДЕЙСТВИЯ КОМПАНИИ ОАО «ЛУКОЙЛ» В УСЛОВИЯХ МИРОВОГО ФИНАНСОВОГО КРИЗИСА
ЛУКОЙЛ получил кредитную линию от Газпромбанка на EUR1 млрд.
ЛУКОЙЛ объявил о получении необеспеченного кредита от Газпромбанка на сумму EUR1 млрд сроком на три года с фиксированной процентной ставкой 8%. Как сообщается, кредит привлечен на общекорпоративные цели. Эта новость, безусловно, позитивна с точки зрения рефинансирования обязательств ЛУКОЙЛа и демонстрирует, что подконтрольные государству банки готовы более активно кредитовать крупнейшие российские компании, замещая внешние источники фондирования, доступ к которым сейчас фактически отсутствует. До ЛУКОЙЛа Газпромбанк предоставил кредиты ТМК и Мечелу общим объемом USD2.1 млрд. Как мы уже отмечали (см. отчет «Nikkei misreports on Russian debt – Much ado about nothing» от 10 февраля), мы считаем, что банковская система, аккумулировавшая около USD100 млрд валютной ликв идности в процессе девальвации рубля, сейчас является более чем адекватной заменой отмененному механизму рефинансирования через Внешэкономбанк.
"
ЛУКОЙЛ" не сокращает персонал
НК "ЛУКОЙЛ", в отличие от многих российских компаний, не сокращает персонал.
"Программа по сокращению издержек, принятая "ЛУКОЙЛом", не коснется численности персонала. За годы работы нами сформирован уникальный коллектив, способный решать самые сложные задачи. И мы намерены этот коллектив сохранить", - пишет президент нефтекомпании Алекперов в статье, публикуемой в четверг "Российской газетой".
Напомнив, что за последние полгода цена на нефть снизилась в 3,5 раза - со 140 до 40 долларов за баррель, Алекперов отметил, что для "ЛУКОЙЛа" это означает в первую очередь сокращение инвестиционной программы на 2009-2010 годы. "Будет отложен запуск крупных зарубежных проектов", - пишет он.
"Вместе с тем мы стремимся сохранять инвестиции в проекты на территории России, и прежде всего - в освоение Западной Сибири и Ямала. Несмотря на кризис, компания по-прежнему намерена развивать производство", - сообщает глава компании.
Он заверил, что социальные обязательства, которые были взяты перед коллективами и регионами, будут выполнены в полном объеме. "Эти обязательства зафиксированы в новом соглашении между компанией и Международным объединением профсоюзных организаций ОАО "ЛУКОЙЛ" на 2009-2011 годы, которое вступило в силу 5 декабря 2008 года", - уточняет Алекперов.
ЛУКОЙЛ изменил инвестпрограмму
Теперь сроки некоторых крупных, а также небольших проектов компании, находящихся на начальной стадии, будут перенесены.
Согласно планам, добыча нефти возрастет на 1—1,5%, добыча газа — на 3,5—4%. Помимо этого в период до 2012 года ЛУКОЙЛ планирует построить комплекс по осушке газа в Калмыкии и 60 АЗС в Краснодарском крае.
Компания ЛУКОЙЛ частично скорректировала свою инвестпрограмму. Изменения, затронут в основном проекты на начальной стадии, помимо этого будут передвинуты сроки некоторых крупных проектов. При этом решение о корректировке инвестпрограммы объясняется не только сложностями в нефтяной отрасли — имеет место глобальный финансовый кризис на мировом уровне.
Помимо прочего в новые планы ЛУКОЙЛа входит строительство в Калмыкии комплекса по осушке газа мощностью около 8,2 млрд куб. м. Комплекс будет расположен рядом с Хвалынским месторождением на Каспии, разработку которого ЛУКОЙЛ ведет совместно с «Казмунайгазом». Инвестиции в строительство оцениваются на уровне 80 млрд руб. Предполагается, что предприятие начнет работу в 2012 году.
Перенос сроков коснется прежде всего затратных и высокорискованных проектов компании, полагает аналитик ИГ «КапиталЪ» Виталий Крюков. Финансовый кризис существенно ограничивает возможности по привлечению средств. Теперь, чтобы закрыть сделку по покупке итальянского НПЗ, ЛУКОЙЛу, вероятно, придется пойти на некоторые уступки, предложив кредиторам более выгодные условия, не исключает г-н Крюков.
Под крупными проектами, сроки которых намерен передвинуть ЛУКОЙЛ, скорее всего стоит подразумевать каспийские, так как они требуют значительных инвестиций, считает аналитик ИК «Велес Капитал» Дмитрий Лютягин. Вероятно, компания попытается сократить свое участие в небольших проектах, находящихся на стадии разведки. К таким проектам можно отнести, например, разведку блока Ялама в Азербайджане, где ЛУКОЙЛ планирует уступить долю участия французской Gaz de France.
Что касается добычи, то введение в эксплуатацию Южной Хыльчую могло бы дать более существенный прирост уже в этом году, рассуждает Виталий Крюков. Но, вероятно, компания предпочла извлечь эту нефть в 2009 году, после вступления в силу налоговых льгот, получив при этом более привлекательную маржу, добавляет он.
Рекомендации для компании ОАО Лукойл по предотвращению кризиса предприятия.
Усовершенствование технологии производств, переход на безотходное производство. Разработка новых продуктов, поиск новых месторождений нефти и рынков сбыта. Увеличение инвестиционной активности, разработка НИОКР.
Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР)- комплекс мероприятий, включающий в себя как научные исследования, так и производство опытных и мелкосерийных образцов продукции, предшествующий запуску нового продукта или системы в промышленное производство. Расходы на НИОКР являются важным показателем инновационности деятельности компании.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Из сказанного можно сделать вывод, что стержнем антикризисной стратегии, в каком бы направлении она не разрабатывалась, является атакующий стиль: жесткое и решительное обновление технологий - производства, сбыта, управления и т.п. «Атакующие выигрывают» - главный принцип антикризисной стратегии.
Рыночная реформа и введение процедуры банкротства в практику экономической жизни России сделали актуальной проблему эффективной организации управления в кризисной ситуации. Даже если по каким-либо причинам процедура банкротства не инициируется, дефицит наличности и нарушение платежеспособности могут привести к фактической ликвидации предприятия.
Антикризисное управление, действительно отличается от управления в обычном режиме. Весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение кризиса), то методы первого нацелены исключительно не преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте. Мы полагаем, что в такой трактовке антикризисное управление обретает реальный смысл.
Для ОАО "Лукойл" значение Z-счета на 31.12.2008 г. составило 2,78. Это говорит о том, что существует некоторая вероятность банкротства ОАО "Лукойл". Однако при проведении некоторых операции по преодолению кризиса (внедрение новых технологий, разработку новых месторождений, создание новых видов продукции, привлечение дополнительных финансовых ресурсов, сокращении затрат), положение компании можноисправить.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Боядин К.В., Быстров О.Ф., Рукосуев А.В. Антикризисное управление – Учебное пособие. – М.: Дашков и К - 2005г.
2. Баидин К.В., Гапоненко Н.П. Антикризисное управление – Учебное пособие. – М.: Инфра-М - 2008г.
3. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е., Бродский И.Б. Антикризисное управление – Учебник для ВУЗОв – М.: ОМЕГА – Л -2008г.
4. Короткова Е.В. Антикризисное управление: Учебник. – М.: ИНФРА – М -2005г.
5. Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник -2005г.
6. http://www. rian. ru
7. http://www. lykoil. ru
