Введение

В народном хозяйстве нашей страны занято большое количество высококвалифицированных специалистов и хозяйственных руководителей. Рост их числа выступает одним из важных факторов повышения эффективности всего общественного развития. За годы десятой пятилетки проделана значительная работа по дальнейшему улучшению качественного состава и расстановки руководящих кадров, повышению их квалификации.

        В течение столетий функционирования индустриальной рыночной экономики основой управление кадрами являлись иерархические отношения между собственниками и подчиненными ему работниками. Это взаимодействие можно выразить формулой  «хозяин – работник», а управление кадрами определить как использование работников для достижения целей, которые поставлены собственниками фирмы. Если дело было крупным, хозяину помогали управляющий, инженеры, мастера, преданность которых проверялась десятилетиями и даже поколениями личных взаимоотношений.

         В современной фирме отношения между собственником и наемными работниками предстают более сложными. Во-первых, фигура хозяина становится неопределенной, так как сегодня доминирующей формой собственности является корпоративная  форма, которая предполагает большое число собственников, в той или иной степени влияющих на дела фирмы. Во-вторых, управление фирмой становиться особой профессией и особой сферой деятельности. При этом интересы и цели профессиональных менеджеров не обязательно совпадают с интересами и целями нанимающих их собственников. Профессионализация управления сегодня столь высока, что даже единоличные собственники маленьких фирм прибегают к услугам профессиональных менеджеров и экспертов.

   С учетом названных обстоятельств ответить на вопросы как, складываются иерархические отношения в фирме довольно сложно. Учитывая важность и актуальность данной темы, мы выбрали ее в качестве своей курсовой работы. Тема нашей курсовой работы - «Кадровая политика на предприятии. Функции кадровой службы».

Цель: раскрыть понятие «кадровая политика», определить функции кадровой службы.

Объект нашей курсовой работы: кадровая политика на предприятии.

Предмет: особенности кадровой политики и ее функций.

Задачи: 1) определить сущность и задачи кадровой политики;

2) определить ее типы и факторы;

3) показать способы обеспечения фирмы кадрами;

4) рассмотреть такие функции кадровой службы как планирование кадров, найм и увольнение работников.

   Теоретической основой исследования стали работы таких ученых как Авдеев В.В., Виханский О.С., . Егоршин А.П., Кафидов В.В., Кибанов А.Я., Федосеев В.Н. и Цветаев В.М.

     Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, шести параграфов, заключения, списка литературы и приложения.
ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ, ЗАДАЧИ, ТИПЫ И ФАКТОРЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

1.1.Сущность и задачи кадровой политики
В рыночных условиях принципиально важным является решение задачи максимально эффективного использования человеческого капитала персонала организации. Эта задача одинаково затрагивает интересы государства в целом и отдельной организации в структуре экономики страны в частности[1].

Многое предстоит сделать для того, чтобы улучшить отбор, воспитание и оценку управленческих кадров, преодолеть сложившиеся стереотипы и инерцию хозяйственного мышления. Но в настоящее время, когда на первый план выдвигаются задачи по ускорению работы по совершенствованию всей сферы руководства экономикой – управления, планирования, хозяйственного механизма, актуальность реализации конкретных задач кадровой политики неизмеримо возрастает.

В настоящее время содержание, вкладываемое в понятие “кадровая политика”, обогатилось. Однако, прежде чем раскрыть качественно новое содержание этого термина, отметим, что в научной литературе существуют различные точки зрения на эту проблему.

Под кадровой политикой государства «правомерно понимать формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного развития страны»[2].

Мнение ряда исследователей склоняется к тому, что кадровая политика – это генеральное направление в кадровой  работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях правительства на длительную перспективу или отдельный период. Они выделяют также понятие “кадровая работа”, включая в ее содержание подготовку кадров, их подбор, расстановку, использование, переподготовку, воспитание, организацию творческого роста, создание кадрового резерва, планирование движения кадров, их переаттестацию.

Есть исследователи, понимающие под кадровой политикой систему принципов и вытекающих из них форм, методов, направлений и критериев работы с управленческим персоналом, направленных на обеспечение общественного производства и других сфер народного хозяйства высококвалифицированными управленческими кадрами, обладающими необходимыми политическими и деловыми качествами.  При этом важно подчеркнуть, что в понятие “кадры”  они включают “всех работников, занятых в системе управления”.

Еще одно определение кадровой политики используется В.В. Кафидовым:

Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой организации. Это стратегическая линия поведения в работе с персоналом[3].

        Однако встречаются и более полные трактовки состава кадров.

Кадровая политика в узком смысле – это работа администрации и общественных организаций предприятия со всем коллективом, с его социальными и функциональными группами, с каждым человеком.

Кадровая политика как инструмент управления – это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. В данном случае авторы распространили понятие “кадры” на всех работников предприятия, на весь коллектив с его группами, но только на уровне предприятия.

Если сгруппировать все имеющиеся точки зрения на эту проблему, то можно достаточно четко выделить три подхода к определению кадровой политики в управлении:

-         во-первых, как подбор и расстановка “всех работников, занятых в системе управления”, т.е. руководителей, специалистов и технического персонала;

-         во-вторых, как подбор, расстановка и использование руководителей, специалистов и рабочих, т.е. охватывает всех без исключения работников, занятых на промышленных предприятиях, в объединениях и министерствах;

-         в-третьих, как процесс социального управления производственным коллективом с его профессиональными группами для решения поставленных перед ним задач.

Большинство авторов рассматривают кадровую политику как подбор, расстановку и выдвижение кадров, занятых выполнением управленческих функций на разных уровнях управления.

Какую роль призвана выполнять кадровая политика? Представляется, что кадровая политика дает возможность увязать (объединить, согласовать) управленческие действия при проведении технической и экономической политики в отраслях народного хозяйства.

Назначение государственной кадровой политики – это своевременное формулирование цели в соответствии со стратегией развития государства, выявление проблем и задач, нахождение способов достижения целей[4].

Для эффективного управления кадровой политикой в отраслях народного хозяйства создается система оперативного учета и анализа кадров, отражающая в каждый конкретный момент деятельности действительное положение за определенный промежуток времени на всех уровнях управления: от предприятия до министерства. Получаемая с ее помощью информация позволяет периодически оценивать тенденции изменения состава кадров в отрасли; разрабатывать научно обоснованные и комплексные прогнозы и планы  потребности в кадрах и на этой основе формировать кадровую политику, согласующуюся с планами социального развития отраслей народного хозяйства.

Организационные функции подбора, расстановки, выдвижения и подготовки кадров, занятых в управлении, все в большей степени ориентируются на социальные процессы. Это способствует повышению единства и сплоченности действий, ответственности за порученную работу, росту эффективности управленческого труда в целом и в конечном итоге росту эффективности системы управления.[5]

Действенность планирования и управления социальными процессами всегда рассматривалась правительством с точки зрения осуществления в полном объеме единства прав и обязанностей трудящихся, их подлинной свободы и гражданской ответственности, гармоничного сочетания интересов общества, коллектива и личности. Вместе с тем нельзя не отметить, что на разных этапах возможности воздействия планирования и управления на социальные процессы были различными в зависимости от тех задач, решение которых считалось первоочередным.

В настоящее время планы социального развития составляют часть государственного плана, они включены в официальную плановую отчетность по реализации планов технического и экономического развития. Это означает, что социальные проблемы наряду с техническими и экономическими приобретают решающее значение. Иными словами, кадровая политика реализуется в планировании социального развития на всех уровнях управления – от производственного коллектива предприятия до министерства. Такое соотношение кадровой политики и планов социального развития определяет соответствующее ей место в планах социального развития, выделяет кадровую политику в один из важнейших разделов планов социального развития[5].
1.2. Кадровая политика: типы и факторы

   Кадровая политика – это выбор и реализация фирмой средств и способов достижения целей управления кадрами, осуществляемые как результат доминирования тех или иных ценностей.

Ценности, которые реализуются в кадровой политике, сосредоточены вокруг понимания роли человеческого ресурса для фирмы и того, как он функционирует. Доминирующие ценности рождаются во взаимодействии заинтересованных участников, способных оказывать влияние на выработку политики фирмы.

   Рассмотрим теперь различные способы и средства, с помощью которых могут быть достигнуты цели управления кадрами.

Рассмотрим кадровую политику как общеорганизационный ориентир.

   Кадровая политика как общеорганизационный ориентир отражает понимание значения гуманитарных принципов для управления фирмой, их соотношения с экономическими целями фирмы. С этой точки зрения фирма проводит демократическую или авторитарную политику, ориентируется на индивидуальные или коллективные ценности.

   В формулировке теории «X» и «Y» Д.Макгрегора фактически отразилась дискуссия, которую столетиями вели и ведут религиозные и светские мыслители по вопросу о ценности труда для человека. Что значит для человека труд: наказание или награда, страдание или радость, необходимость или желанная потребность?

   Д.Макгрегор сформулировал предпосылки автократического стиля управления в виде теории «Х», а демократического – теории «Y». Теория «Х» предполагает, что человек – существо от природы ленивое и безответственное, старается работать как можно меньше, поэтому управление работниками должно строится на внешнем побуждении, прямом регулировании и контроле. Теория «Y» предполагает, что человек трудолюбив, склонен к успеху, стремится к ответственности, внутренне мотивирован к труду, поэтому управление работниками должно строиться на доверии и необходимости считаться с их интересами.[6]

    Кадровая политика может быть ориентирована на индивидуальные или коллективистские ценности. Коллективистская ориентация имеет два взаимосвязанных последствия, которые должны учитываться в процессе управления:

- коллективную ответственность, взаимопомощь и поддержку;

- патернализм, при котором работники ожидают от руководства заботу и поддержку, а руководство претворяет их ожидания взамен на передачу права и ответственности за использование их труда.

   Формирование и осуществление кадровой политики существенно зависит от национально-культурных особенностей функционирования бизнеса. Основное различие двух конкурирующих между собой практик японского и американского менеджирования как раз и состоит в кадровом менеджменте. Американский ученый японского происхождения, специалист в области управления У.Оучи сопоставил японскую и американскую модели кадровой политики. Выявленные им характеристики этих моделей представлены в таблице.[15]

   Кроме того, У.Оучи сформулировал признаки модели, названной им «Z», которая совмещает наиболее перспективные черты американской и японской моделей (характеристика модели «Z» также представлена в таблице).

    По всей видимости, Россия также должна ориентироваться на создание собственной модели управления кадрами, соединяя западные принципы управления с чертами самобытной российской культуры. Важным фактором в данном направлении хозяйственных перемен является трудовая (а более широко – хозяйственная) мораль (Приложение 1).

Мораль – (от лат. moralis – нравственный) регулирует поведение людей на основе общезначимых ценностных требований, которые люди приписывают своему поведению и поведению других и которые функционируют в обществе как нормы морали. Нормы морали могут иметь как всеобщий характер (например, христианские ценности), так и локальный характер (например, ценностные ориентиры трудовой группы или определенной социальной среды – наемных работников, предпринимателей и т.п.).

А теперь рассмотрим кадровую политику  с точки зрения ориентации на рыночные и внутриорганизационные возможности.[11]

Найм как способ обеспечения фирмы кадрами выражает особый тип кадровой политики фирмы – политику найма, основная особенность которой – ориентация на внешние возможности комплектации и стимулирования кадров. Такая политика называется также «купи кадры». В чистом виде этот способ обеспечения фирмы кадрами предполагает, что она нанимает работника, который абсолютно заменим и не требует никакой дополнительной подготовки. На практике такие  случаи весьма редки. И, как свидетельствует статистика (отечественная и зарубежная), примерно 70% работающих проходят полные или частичные циклы подготовки на производстве.[1]

Применительно к современным хозяйственным условиям политика найма, ориентированная в основном на рынок рабочей силы, как правило, перестает быть эффективной. Дефицитность и уникальность многих профессий, потребность в обеспечении непрерывности технологических перемен, уникальность самого трудового процесса, исчерпание традиционных побудительных мотивов к труду заставили фирмы создавать внутренние механизмы удовлетворения их потребности в кадрах. В противоположность политики найма этот тип кадровой политики можно называть внутренней кадровой политикой или политикой «сделай кадры».

Основой внутренней кадровой политики является подготовка, переподготовка, повышение квалификации и (как результат) продвижение работников внутри фирмы. В этом случае найм выступает как первая фаза (первая ступень) включения работника в организацию. В современных условиях это ответственная ступень, так как именно на этой ступени происходит оформление взаимных обязательств работника и фирмы – оформляется трудовой договор (контракт), в котором оговариваются взаимные обязанности и ответственности сторон.

Вложение фирмой денег в квалификацию работников меняет положение этих работников на рынке труда, позволяя им перейти на работу в другую фирму в случае, если та предложит им более высокую заработную плату. Этой другой фирмой может оказаться фирма, которая не вкладывает денег в подготовку собственных кадров, осуществляя противоположную политику – политику найма[6].
    Современные  фирмы ищут способы, с помощью которых они могут обезопасить свои вложения в человеческие ресурсы. Для этого они стремятся распределить издержки и риск от вложений, создавая совместные программы обучения, договариваясь с профсоюзами о частичной компенсации издержек из фонда оплаты труда, получая в том или ином объеме поддержку со стороны правительственных или муниципальных органов власти. Но главными способами «самострахования» вложений средств в подготовку работников является ступенчатая система подготовки и повышения квалификации и органично связанная с ней система продвижения работников, система использования схем индивидуальной карьеры работников.

   Схемы или модели индивидуальной карьеры закрепляются с развитием специальных организационных построений, в частности, формированием так называемого внутреннего рынка труда, инструментов зарплатного и незарплатного стимулирования. В основе схем карьеры лежит профессиональная подготовка и переподготовка работников, их обучение и оценка в соответствии с целями фирмы.

   Для поддержания карьеры необходима разработка долгосрочных планов обучения и продвижения работников,  создание  реальных стимулов и возможностей продвижения по службе. Из таблицы (Приложение 1), в которой приведены характеристики американской и японской моделей кадровой политики, видно, что японские фирмы стремятся поддерживать специализированную карьеру работников, а американские фирмы – развитие и рост работников, которые связывают с переменой профессии, переходом в другое подразделение или фирму. Такой подход к карьере называется диверсифицированным. С одной стороны, американские фирмы гордятся, что ушедшие от них сотрудники добились успеха в других местах. С другой стороны, продолжительная работа в известной фирме является лучшей рекомендацией и гарантией получения новой работы.
Специалисты считают, что не существует идеальной модели управления и нельзя выработать универсальную кадровую политику. Реальная политика – это творческий процесс, но тем не менее ее  выбор во многом зависит от внешних и внутренних условий функционирования фирмы.

Внутренние условия управления кадрами:

1. Размер фирмы. Одним из важнейших критериев, на основе которого определяется размер фирмы, является численность работников.

Численность работников в фирме представляет собой важную предпосылку, обуславливающую выбор той или иной схемы управления кадрами, начиная от личностных отношений руководителя с подчиненными и кончая вопросами набора и обучения персонала.

  Ясно, например, что в фирме, численность которой составляет 5-6 человек, ее руководителю трудно выдерживать дистанцию в отношениях с подчиненными исключительно формальными методами. И наоборот, в фирме, насчитывающей сотни работников, ее руководителю приходится использовать большой набор формальных инструментов, чтобы управлять своей большой «армией».

   От размеров фирмы зависит также, насколько иерархизированы и формализованы отношения между членами фирмы, а следовательно, избираемые руководством инструменты стимулирования и стиля отношений с подчиненными.

   У малой фирмы значительно меньше возможностей самостоятельно готовить кадры, обеспечивать сотрудникам продвижение по службе и т.п., поэтому она может практиковать следующие варианты кадровой работы:

- самостоятельно решать свои проблемы;

- действовать в фарватере крупной фирмы;

- объединяться с другими фирмами, искать для этого поддержку и помощь государственных (муниципальных) органов.
2. Хозяйственно-правовая форма.  Конечно же, в управление персоналом многое зависит от того, является ли фирма собственностью одного лица, крупной корпорации, товариществом на паях и т.д.когда в конце 80-х годов государственные предприятия стали переходить на аренду, никакая сила не могла помешать им в ущерб инвестициям и производительности перераспределять доходы в фонд заработанной платы. Аналогичная ситуация сложилась на крупных российских предприятиях, в приватизации которых активное участие приняли трудовые коллективы. Противоположную позицию занимают небольшие фирмы, являющиеся собственностью работников, которые очень часто сами себя весьма жестоко эксплуатируют и ограничивают в доходах.

3. Особенности технологии и выпускаемой продукции. Цели и способы решение кадровых вопросов в фирме существенно зависят от того, какая технология в ней используется, какая продукция (серийная, массовая, единичная) производится, имеет ли производство непрерывный или прерывный характер и т.п.

4. Фаза жизненного цикла фирмы. Важно также, в какой фазе жизненного цикла находится фирма. Ведь достаточно очевидно, что в разные периоды функционирования фирмы (период роста, кризисы развития, преобразования и т.п.) цели и средства решения ею кадровых вопросов конкретизируются по-разному.

5. Специфичность трудовых ресурсов. Данный параметр также воздействует на формирование кадровой политики фирмы. Под специфичностью трудовых ресурсов понимается такие профессионально-квалификационные и культурные особенности кадров, которые являются результатом специализированных инвестиций и которые не могут быть перепрофилированы для использования в альтернативных целях.    Специализированные вложения в квалификацию и культуру работников осуществляет как фирма, так и сами работники. Будучи реализованы, эти вложения делают трудовые отношения фирмы и работника комплиментарными, т.е. их невозможно прекратить без причинения взаимных убытков. Специфичность трудовых активов обуславливает доверие и лояльность между партнерами[7].
Глава 2. ФУНКЦИИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ И ОБЕСПЕЧЕНИЕ ФИРМЫ КАДРАМИ

2.1. Способы обеспечения фирмы кадрами

   Служба по подбору и управлению персоналом (кадровая служба) представляет собой самостоятельное структурное подразделение коммерческой и некоммерческой организации.

   Существует расхождение в представлениях о службе управления персоналом и существующей реально службе или функциях, распыленных по многим структурным подразделениям предприятия, организации. Кроме отдела кадров, функциями управления персоналом на многих предприятиях занимаются: отдел труда и заработной платы, плановый отдел, профсоюзная организация, отдел техники безопасности, служба главного технолога, отдел технического обучения и т.д[8].

Служба персонала решает следующие задачи:

- осуществление работы по подбору, расстановки и использованию рабочих и специалистов;

- формирование стабильно работающего трудового коллектива;

- создание кадрового резерва;

- организация системы учета кадров.

Полноценная служба персонала обычно включает в себя несколько секторов с четким разделением функций:

- сектор учета и анализа кадрового делопроизводительства. В его компетенцию входит разработка кадрового плана в бизнес-плане организации, подготовка штатного расписания, долджностных инструкций, учет кадров, создание базы данных о сотрудниках, формирование и ведение личных дел сотрудников и т.д.

- сектор подбора специалистов (рекрутинга) занимается комплектованием штата, кадровым планированием, поиском и отбором персонала, оценивает профпригодность соискателей, оформляет прием на работу и т.д.

- сектор потенциала обучает нового работника, вводит его в должность, организует обучение, повышение квалификации, планирует карьеру и т.д.;

- сектор мотивации проводит исследование индивидуальной и групповой  мотивации, проводит аттестацию, разрабатывает системы стимулирования персонала, премирования и т.п.;

- сектор социальной политики создает благоприятный психологический климат в коллективе, внедряет корпоративную культуру, проводит социометрические исследования, поощряет индивидуальную и групповую инициативу, создает условия для творчества и развития.

Если организация не очень большая, эти сектора могут быть объединены.

Одной из наиболее важных функций кадровой службы предприятия (или сотрудника, ответственного за работу с кадрами) является документирование трудовых правоотношений.

При рассмотрении связей общих целей фирмы с целями кадрового менеджмента уже говорилось, что основополагающими в области кадрового менеджмента являются структурные решения, связанные с определением стратегии фирмы, ее организационного построения, внешних и внутренних связей. Именно на этой стадии формируется потребность фирмы в кадрах.

И прежде чем фирма прибегнет к тому или иному способу обеспечения себя работниками (решит, какую форму найма использовать, по каким профессиям и в каком количестве готовить работников самостоятельно и т.п.), она способна воздействовать на формирование потребности в кадрах организационными мероприятиями, которые можно подразделить на внутренние и внешние.

К внутренним организационным мероприятиям, воздействующим на формирование потребности в кадрах, относятся:

- реорганизация подразделений фирмы (их образование, закрытие, объединение или разделение);

- изменение функций подразделений;

- создание бригад с делегированием им дополнительных полномочий;

- определение продолжительности рабочего дня или рабочей недели.

В результате таких мероприятий происходит обогащение труда, изменения содержания профессий, меняется профессионально-квалификационный состав требуемых кадров.

Почему определение продолжительности рабочего дня является важным способом решения кадровых задач?

Современная теория по экономике труда разделяет издержки по обеспечению фирмы кадрами на переменные и постоянные. К переменным относятся издержки, величина которых колеблется пропорционально количеству применяемого труда, т.е. зависит от продолжительности рабочего времени. К данному виду издержек относится заработная плата и связанные с ней выплаты социального назначения.
Постоянные издержки (их еще называют квазипостоянными) включают издержки, не зависящие от количества применяемого труда и, в частности, от продолжительности рабочего дня или недели. К данному виду издержек относятся содержание кадровых служб (включая издержки по найму и обучению работников), некоторые виды социальных выплат, которые не зависят от длины рабочего дня или недели.

С учетом описанного разделения издержек фирма имеет возможность альтернативного выбора между численностью применяемых работников и продолжительностью рабочего дня или недели, в рамках которого учитываются специфические издержки на организацию и виды социальных выплат работникам.

Такой подход особенно важен для фирм с резко колеблющимся составом работников в краткосрочном временном периоде.

К внешним организационным мероприятиям, воздействующим на формирование потребности фирмы в кадрах, относятся:

- отсечение неэффективных видов деятельности;

- расширение или сокращение контрактных отношений (заказы на сторону);

- гибкие формы найма;

- использование посреднических фирм, занимающихся кадрами.

В результате такого рода действия фирма перестает нуждаться в целых группах работников или снимает с себя (частично или полностью) издержки и ответственность за их использование.

Когда потребность работников сформирована фирмой, ее удовлетворение может быть обеспечено двумя основными способами:

1)                      за счет найма работников;

2)                      за счет подготовки фирмой собственных работников.

Нам уже известно, что оба способа обеспечения фирмы кадрами представляют собой альтернативные типы кадровой политики – рыночной и внутренней, политики «купи кадры» и политики «сделай кадры».

Как два типа политики, эти способы представляют собой альтернативные подходы к кадрам. А с практической точки зрения их противопоставление – в значительной мере условно. На практике нужно учитывать следующее:

- Прежде чем обучать работника внутри фирмы, его необходимо нанять на работу. И следовательно, процедура найма распространяется на всех работников фирмы без исключения. Вместе с тем любой вновь принятый работник нуждается в определенной подготовке, по крайней мере в такой, которая обеспечит его адаптацию в новых трудовых условиях.

- Независимо от выбора фирмой кадровой политики, в ее составе в той или иной пропорции присутствуют работники, как нанятые со стороны, так и подготовленные внутри фирмы.

Если в практической работе фирмы противопоставление этих двух способов обеспечения кадрами в значительной мере условно, то для выработки кадровой политики необходимо иметь аргументы, раскрывающие преимущества того или иного способа.

Преимущества и недостатки этих способов видны уже на уровне их характерных черт.

Характерные черты найма:

1)                      невысокие издержки подготовки нужных работников (прежде всего работников массовых профессии);

2)                      небольшие сроки получения нужных работников;

3)                      необходимость затрат на адаптацию работников к условиям фирмы;

4)                      отсутствие необходимости долгосрочного планирования;

5)                      сопротивление работников к инновациям;

6)                      открытость для наблюдения со стороны конкурентов.

Характерные черты подготовки фирмы собственных кадров:

1)                      значительные издержки подготовки кадров;

2)                      риск потери вложений в подготовку;

3)                      значительные сроки получения необходимых кадров;

4)                      высокая адаптация работников к условиям фирмы;

5)                      необходимость долгосрочного планирования;

6)                      снижение сопротивления работников инновациям;

7)                      закрытость для наблюдения со стороны конкурентов;

8)                      высокий имидж на рынке труда.

Интересный материал дает также сравнительный анализ степени риска, которому подвергаются характеристики деятельности фирмы при выборе того или иного способа обеспечения фирмы кадрами.

Характеристика риска, связанного с обеспечением фирмы кадрами, представлена в таблице (Приложение 2).

Примечание: Степени риска: В – высокая, Н – низкая, У – умеренная.

Еще одним аргументом выбора того или иного способа обеспечения фирмы кадрами может служить то, как при этом складываются отношения работников фирмы.(Приложение 2) .

Для российских фирм, активно осваивающих новые для себя методы работы в условиях рыночной конкуренции, прием и подготовка кадров наиболее продуктивно соединилась в модели самообучающейся организации. Ее признаками являются:

- частичная или полная смена поколений менеджеров;

- одновременная учеба нового поколения.

На Нижегородском масло-жировом комбинате (НМЖК) перемены начались с приходом в 1996г. Нового директора – Николая Нестерова. Под руководством нового администратора комбинат, находившийся на грани банкротства, вплотную приблизился к лидерам. Сегодня он – одно из самых престижных мест работы в Нижнем Новгороде.

Отправной точкой для восхождения комбината стал Торговый Дом. В настоящее время через него проходит 95% сбыта продукции комбината. Главная проблема, по оценке Н.Нестерова, заключалась в кадрах – почти никто на комбинате не умел торговать. Для реализации же планов нового руководителя требовалось большее число продавцов, умеющих работать по-новому и способных конкурировать с западными компаниями. Сначала кандидатов искали на бирже, на других предприятиях, с помощью объявлений, но задача не решалась. Тогда обратились в отделы кадров вузов, подняли архивы на всех краснодипломников в возрасте от 28 до 32 лет. За два года  было проинтервьюировано более полутора тысяч человек. Иногда собеседования продолжались в течение полутора месяцев. «В первую очередь искали ребят, - вспоминает Н.Нестеров, - которые будут ездить. Нужны были толковые и непорочные (из торговли никого не взяли)».

Произошло массовое обновление ключевых работников сначала в торговом отделе, а затем во всех ключевых службах – в экономическом отделе, службе внешнеэкономических связей, юридической, безопасности, информационных технологий. Круглые отличники, приглашенные в юридическую службу, по словам директора, «вытащили миллиарды через суды, арбитражи, никто тогда не штрафовал железную дорогу, а мы это делали на сотни миллиардов».

Учебный центр на комбинате появился в августе 1997г. А до тех пор вновь принятые менеджеры собирались каждую субботу на тренинги и семинары. Директор учебного центра Елена Жукова сформулировала идею работы учебного центра следующим образом:

«Когда управленцы ощущают некий образовательный затык, учебный центр должен найти преподавателей и консультантов, которые могли бы его преодолеть. И хотя у учебного центра есть определенный план работы, основную пользу приносят как раз такие занятия по требованию».

Важную учебную и воспитательную функцию на НМЖК сыграли 28 центров финансового учета, которые ежемесячно защищают свои бюджеты на финансовом комитете – главном органе комбината[9].

2.2. Планирование кадров

Кто занимается управлением кадрами? На этот вопрос нет однозначного ответа. Многое зависит от размера фирмы, ее отраслевой принадлежности, сложившегося опыта разделения обязанностей между функциональными службами, а также между штабными и линейными руководителями.

В крупных российских хозяйственных организациях подразделениями, выполняющими задачи по управлению кадрами, традиционно являются следующие:

- Отдел кадров (ОК).

- Отдел труда и заработной платы (ОТиЗ).

- Отдел технического обучения (ОТО).

- Отдел охраны труда (ОТ).

- Отдел научной организации труда (НОТ).

Как правило, работу по управлению кадрами возглавляет заместитель директора по кадрам и социальным вопросам, однако многие из перечисленных подразделений не находятся в его подчинении (ОТиЗ, ОТ, НОТ).

В советское время в кадровую работу и организацию трудового процесса были активно включены политические организации (КПСС и ВЛКСМ) и профсоюзы, которые своей специфической деятельностью также заменяли многие профессиональные обязанности кадровых служб.

В ходе рыночных преобразований выявить потребность перестроить организацию кадровой работы, придать ей целостность. В реорганизующихся российских фирмах стали создаваться Центры оценки персонала (ЦОП), а в более радикальных случаях – кадровые центры с новыми подразделениями. Одна из схем кадрового центра представлена на рисунке (Приложение 6).

Даже при организации вполне современной структуры кадровых служб не существует ясности в ответе на вопрос о том, кто и за что отвечает в работе с кадрами. Эти сложности объективны, они возникают из-за того, что на работу по управлению кадрами выполняют не только специализированные (штабные) подразделения и специалисты по управлению кадрами, но и руководители производственных процессов.

В частности, распространенной и не всегда обоснованной ситуацией является приписывание специализированным кадровым службам ответственности за сверхплановую текучесть кадров, высокий уровень прогулов и других нарушений трудовой дисциплины. Такой подход позволяет смягчать ответственность производственных руководителей за плохие условия и организацию труда и отсутствие возможностей у работников реализовать и повысить свою квалификацию.

Чтобы обоснованно распределить обязанности и ответственность за работу по управлению кадрами, следует знать, из каких функций состоит эта работа. На рисунке 2 представлены 6 основных функций управления кадрами (Приложение 7).

Планирование численности и состава кадров – это сфера внутрифирменного планирования, в ходе которого оцениваются потребности в кадрах и определяются источники и действия для их покрытия.

   В ходе организации работ по планированию кадров решаются следующие задачи, представленные в таблице на рисунке 3 (См. приложение 2).

Над решением первых трех задач по планированию кадров совместно работают специалисты по кадровому менеджменту и линейные руководители. Ядром этой работы является анализ, планирование и конструирование рабочих мест, а ее важным результатом – технологическое и финансовое обоснование текущей и перспективной структур занятости.

Наиболее распространенными способами оценки перспективной структур занятости являются следующие.

·        Управленческая (экспертная) оценка. Предполагается, что управляющие обладают достаточной информацией о будущей, а следовательно, дополнительной потребности в кадрах. Получение экспертной оценки может происходить как по принципу движения информации снизу (от линейных руководителей) вверх, так и сверху вниз (когда высшее руководство доводит до сведения планирующих органов подразделений о производственных и кадровых изменениях).

·        Анализ коэффициентов. С помощью коэффициентов, характеризующих динамику выпуска продукции и роста производительности труда, рассчитывается динамика численности работников.

  Баланс кадров представляет собой эффективный инструмент среднесрочного (начиная с годового) и долгосрочного планирования, с помощью которого решаются вопросы комплектования кадров.   Элементарным показателем баланса кадров является численность работников той или иной профессиональной группы, а также того или иного подразделения.

Разработка баланса кадров включает в себя:

1)     оценку проведенных увольнений работников по профессиям и подразделениям;

2)     оценку дополнительной потребности или сокращения численности работников;

3)     определение источников покрытия дополнительной потребности в работниках или мероприятий по сокращению их численности.

   В ходе разработки баланса кадров происходит оценка причин увольнения работников, выявляются и оцениваются показатели стабильности и текучести кадров. Кадровые службы совместно с линейными службами профсоюзной организации диагностируют трудовую ситуацию в каждом из подразделений службы.

   Важнейшим результатом балансового планирования кадров является определение способов покрытия дополнительной потребности в кадрах. В балансе отражены четыре таких способа. Соотношение между ними оценивается в ходе плановой работы и зависит от определенного руководством типа кадровой политики и возможностей осуществить выбранную политику.

   Баланс разрабатывается как сводный – по всей фирме (Приложение 4), так и по отдельным подразделениям, профессиям и профессиональным группам.

Что лучше положительное или отрицательное сальдо?

  Надо сказать и о том, что избыточная занятость, и увольнение требуют издержек. Кроме того, как избыточная занятость, так и увольнение оказывают отрицательное воздействие на отношение работников к труду и новшествам. Поэтому следует иметь в виду, что в краткосрочном интервале времени дополнительная потребность в работниках может быть покрыта за счет:

·        сверхурочной работы;

·        использования услуг трудовых агентств;

·        использования временных работников.

   Что касается возможностей покрыть дополнительные потребности в кадрах за счет использования сверхурочной работы, то аргументом против ее использования является более высокая оплата (по сравнению с обычной работой). Однако кроме этого очевидного аргумента есть и другой.   Использование работников на сверхурочной работе может означать снижение их работоспособности.

   Как происходит планирование расходов на кадры?

Расходы на кадры включают все выплаты, связанные с использованием труда, и состоят из следующих элементов:

1.     Базовая заработная плата.

2.     Денежные надбавки к заработной плате (премия и т.п.).

3.     Обязательные выплаты, связанные с начислением заработной платы.

4.     Добровольные выплаты, обеспечивающие осуществление социальных программ.

5.     Расходы по обслуживанию рабочей силы.

6.     Расходы на обучение и повышение квалификации.

   Планирование расходов на кадры является одной из важных задач кадрового менеджмента и должно учитывать как внешние, так и внутренние факторы.

   К внешним факторам, влияющим на эти расходы, относятся изменения законодательных норм и тарифных соглашений, природоохранные нормативные требования, макроэкономические тенденции (например, ожидаемый темп инфляции) и т.п.

  К внутренним факторам, воздействующим на указанные расходы, в первую очередь относятся результаты планирования численности и профессионально-квалификационного состава кадров, а также результаты планирования других организационных аспектов деятельности фирмы.

Возможными показателями оценки  эффективности расходов на кадры могут быть:

·        соотношение расходов на кадры и объем продаж (услуг);

·        соотношение расходов на кадры и прибыли;

·        соотношение расходов на кадры и производственных расходов.

   В основном управление расходами на кадры может осуществляться с помощью:

- изменения численности кадрового состава фирмы;

- изменения структуры расходов на кадры;

- изменение общих задач и целей фирмы[10].
2.3. Наим и увольнение работников

   Набор кадров – это процедуры массового привлечения на работу претендентов на вакантные должности в любую организацию. Процесс набора кадров включает в себя:

·        общий анализ текущей и перспективной потребности в кадрах;

·        формулирование требований к персоналу путем составления профессиограмм на основе анализа работ, рабочих мест, должностей, описаний этих работ;

·        определение сроков и условий набора с указанием основных источников отбора кандидатов;

·        выбор методик оценки и отбора кадров.[11]

Найм новых работников является еще одной функцией кадровых служб по обеспечению фирмы кадрами.[12]

Найм (прием на работу) – это ряд действий, направленных на привлечение претендентов на вакантные должности, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, сформулированных менеджментом организации.

Профессиональный отбор и прием на работу являются необходимыми составляющими управления персоналом. Прием на работу предусматривает ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов на вакантные рабочие места. При отборе и найме сотрудников основной задачей является комплектование штатов претендентами, деловые, морально-психологические и иные качества, которых могли бы способствовать достижению целей организации.

Подбор персонала представляет собой единый комплекс  и должен поддерживаться научно-методическим, организационным, кадровым, материально-техническим и программным обеспечением. Научно-методическое обеспечение обосновывает общую методологию отбора, научные принципы, методы и критерии, а также применяемый математический аппарат. Организационное обеспечение – это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных стадиях работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора. Кадровое обеспечение заключается в привлечении всех необходимых специалистов на различных этапах отбора: руководителей высшего звена и соответствующих подразделений, психологов, юристов, экономистов. Материально-техническое обеспечение включает в себя  необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащение требуемой оргтехникой. Программное обеспечение служит для автоматизации некоторых процедур подбора кадров[13].

Научно-обоснованный подбор кадров позволяет избежать главной и широко распространенной ошибки – субъективной оценки кандидата, сильного влияния на последующее решение о приеме на работу первого впечатления о человеке.

Научно-методические принципы подбора кадров заключаются в :

1)     комплексности – всестороннем исследовании и оценки личности (биографических данных, профессиональной карьере, уровня профессиональных знаний, деловых и личных качеств, состоянии здоровья и т.п.);

2)     объективности – повторяемости результатов оценки личных качеств кандидата при повторном отборе;

3)     непрерывности – постоянной работе по отбору лучших специалистов, формированию кадрового резерва на руководящие должности;

4)     научности – использовании при подготовки и проведении отбора последних научных достижений и новейших технологий.

  Прежде чем подбирать кандидатов на вакантную должность, необходимо детально и точно представить его модель, то есть составить профессиограмму – перечень требований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности и должности. Для составления профессиограммы используют методы профессиографии – технологии изучения требований профессии к личностным качествам и психофизиологическим характеристикам, социально-психологическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека[14].

  При реализации отбора необходимо руководствоваться выбранными альтернативами найма:

- найм для соответствия или поиск «новой крови»;

- найм для текущей работы или долгосрочной карьеры;

- найм подготовленных работников или подготовляемых.

В ходе отбора пытаются оценить:

- выразительность поведения (мимика, жесты, манера разговора и т.д.);

- рабочее поведение (организаторские способности, исполнительность и аккуратность, умение вести переговоры, способность к руководству);

- социальное поведение (коммуникабельность, адаптивность);

- уровень подготовки и наличие способностей к выполнению работ.

Процесс отбора имеет две фазы: заочную и очную. Заочное знакомчство с кандидатом происходит благодаря заявительным документам. К ним отгносятся: заявление, автобиография, свидетельства, анкеты, фотографии, рекомендательные письма, заключение графологической экспертизы и т.д.

Высвобождение работников (не следует сводить к увольнению) означает сокращение их численности за счет целенаправленных структурных и организационных мероприятий. Оно является необходимой и эффективной мерой в обеспечении количественного и качественного соответствия состава работающих потребностям фирмы.

Увольнение работников означает прекращение трудовых отношений по инициативе администрации фирмы. Увольнение является экономическим и психологическим бременем как для фирмы, так и для работников. Вопреки расхожему мнению, страх увольнения является плохим мотиватором эффективного труда, требует от фирмы дополнительных издержек (на разрешение конфликтных ситуаций, потерю эффективности, снижение имиджа, на набор и обучение работников в период расширения).

Увольнение может использоваться фирмой, во-первых как инструмент высвобождения от работников: 1) несоответствующих своим должностям или выполняемой работе; 2) плохо исполняющих свои обязанности; 3)нарушающих трудовую дисциплину; во-вторых, как инструмент сокращения численности работников.

Законодательство предусматривает правила, по которым происходит увольнение в случаях сокращения численности или штата работников. В частности, преимущество имеют более квалифицированные работники и работники, имеющие право на дополнительную социальную защиту.

Увольнение должно быть согласованно с профсоюзной организацией.

Увольняемый, как правило, получает компенсацию в размере двухнедельной заработанной платы.

  Существуют следующие формы увольнения:

Временное увольнение. В странах с развитой экономикой широкое распространение получило временное увольнение работников. Оно применяется:

1)     в период временного сокращения объема работ;

2)     в качестве наказания работника, нарушившего трудовые нормы и инструкции.

Ранний уход на пенсию. В данном случае предполагается уход работника на пенсию ранее законодательно установленного пенсионного возраста. Государство в некоторых случаях предусматривает такую возможность. Со своей стороны фирмы могут материально стимулировать ранний уход на пенсию, смягчая тем самым бремя безработицы.

Добровольное увольнение. В современных фирмах, проводящих активную и планомерную кадровую работу, получило распространение выплата денежной компенсации за добровольный уход работников с фирмы. Размер такой денежной компенсации зависит от налоговой системы, а также от обязательных и добровольных выплат фирмы по статьям социального страхования[15].

   В этой главе мы рассмотрели функции кадровой службы, такие как обеспечение фирмы кадрами, планирование кадров, найм и увольнение работников. Исходя из всего вышесказанного, мы можем сделать вывод, что в условиях любых перемен не прекращается процесс управления персоналом в рамках необходимости соблюдения закона. Для эффективной деятельности фирмы менеджеру необходимо четко представлять себе основные функции кадровой службы, а также правила отбора, найма и увольнения работников.
Заключение

   В заключение можно сказать, что прием подходящего кандидата на работу является          важной и ответственной задачей руководства предприятия или организации.

Многое предстоит сделать для того, чтобы улучшить отбор, воспитание и оценку управленческих кадров, преодолеть сложившиеся стереотипы и инерцию хозяйственного мышления. Но в настоящее время, когда на первый план выдвигаются задачи по ускорению работы по совершенствованию всей сферы руководства экономикой – управления, планирования, хозяйственного механизма, актуальность реализации конкретных задач кадровой политики неизмеримо возрастает.

      Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой организации. Это стратегическая линия поведения в работе с персоналом.

Ценности, которые реализуются в кадровой политике, сосредоточены вокруг понимания роли человеческого ресурса для фирмы и того, как он функционирует. Доминирующие ценности рождаются во взаимодействии заинтересованных участников, способных оказывать влияние на выработку политики фирмы.

Кадровая политика в узком смысле – это работа администрации и общественных организаций предприятия со всем коллективом, с его социальными и функциональными группами, с каждым человеком.

Какую роль призвана выполнять кадровая политика? Представляется, что кадровая политика дает возможность увязать (объединить, согласовать) управленческие действия при проведении технической и экономической политики в отраслях народного хозяйства.
       В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и что возможно является даже более важным, его психологической стороны. Так как, если человек не уживется в коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому  необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате ( что сейчас в России является доминирующим стимулом).

  Не менее важным является то, что в большинстве предприятий и организаций отсутствует системность приема на работу, и я думаю, что описанная выше система позволит, если не совсем, то хотя бы значительно уменьшить количество  ошибок, возникающих при приеме на работу.

В своей курсовой работе мы определили сущность и задачи кадровой политики, ее типы и факторы, показали способы обеспечения фирмы кадрами. Мы рассмотрели такие функции кадровой службы как планирование кадров, найм и увольнение работников.

Данная работа позволила мне расширить свои знания по данной проблеме «Кадровая политика на предприятии. Функции кадровой службы» с тем, чтобы в дальнейшем  использовать их в своей будущей профессиональной деятельности.
Список литературы

1. Авдеев В.В. управление персоналом: технология формирования команды: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003.

2. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. - М.: Юнити, 2003.

3. Веснин Р.В. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристъ, 2003.

4.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.:Экономистъ, 2003.

5. Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2002.

6. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия организации. – М.: 2002.

7. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. – Н.Новгород: НИМБ, 2003.

8. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за один час. – 3-е изд. – М.:Альпина Бизнес Букс, 2006.

9. Кафидов В.В. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. – М.: Академический Прект, 2003, стр.19.

10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: ИНФРА-М., 2003, стр.89.

11. Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2005.

12. Куликов В.Г., Резник С.Д. Эффективная команда менеджера/Серия «Бизнес-класс». – ростов н\Д: Феникс, 2005.

13. Федосеев В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006, стр.80.

14.Хойер В. Как делать бизнес в Европе. М.: Издательство "Прогресс", 1990.

15. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: учеб.:  - М.: ТК Вебли, Изд-во Проспект, 2005, стр.57.
                                                                                              
 Приложение 1.

[Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: учеб.: - М.: ТК Вебли, Изд-во Проспект, 2005, стр.48].

Характеристика трех типов кадровой политики по У.Оучи

Организация типа «А» (американская модель)	Организация типа «J» (японская модель)	Организация типа «Z»
1. Найм работников на относительно короткое время 2. Индивидуально принятие решений 3. Индивидуальная ответственность 4.Быстрое развитие и продвижение 5. Механизмы явного, точного контроля 6. Поддержка специализированной карьеры работников (по вертикали) 7. Избирательное отношение к работнику	1. Пожизненный найм работников 2. Коллективное принятие решений 3. Коллективная ответственность 4. Медленное развитие и продвижение 5. Механизмы косвенного контроля 6. Поддержка неспециализированной карьеры работников  7. Холистический (целостный) подход к работнику как личности	1. Долгосрочный найм 2. Коллективное принятие решений 3. Индивидуальная ответственность 4. Медленное развитие и продвижение 5. Косвенный, неформальный контроль с использованием точных, формальных критериев 6. Умеренно специализированная карьера работников 7. Холистический подход, включая семью

Приложение 2.

[Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: учеб.: - М.: ТК Вебли, Изд-во Проспект, 2005, стр.60].
Характеристика риска, связанного с обеспечением фирмы кадрами

Характеристики деятельности фирмы, подвергаемые риску	Обучение	Наем	Организационная перестройка
Критический временной лаг	В	Н	Н
Снижение репутации	Н	У	У
Потеря потребителей	У	Н	Н
Потери на рынке капитала	Н	В	У
Снижение производительности	Н	В	У
Психологические издержки	У	В	У
Потеря ключевых служащих	Н	В	В
Культурное замешательство, беспорядок, путаница	Н	В	В

Приложение 3.

[Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: учеб.: - М.: ТК Вебли, Изд-во Проспект, 2005, стр.60].
Характеристика отношений между работниками и фирмой при разных типах кадровой политики

Характерные черты	Рыночная политика («купи кадры»)	Внутренняя политика («сделай кадры»)
Отношение фирмы к работникам	Формальное, исходящее из баланса сил и интересов	Патерналистское, учитывающее интересы работников и их вклад в фирму
Отношение работников к фирме	Формальное, стремление получить и уйти	Заинтересованность в делах и успехе фирмы

Приложение 4.

[Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: учеб.: - М.: ТК Вебли, Изд-во Проспект, 2005, стр.66].

Сводный баланс фирмы на 1996/97гг. по кадрам

Показатели	1996/97гг. (на конец года)
1.     Численность работников, всего в том числе: по подразделениям по профессиональным группам
2.     Дополнительная потребность в работниках, всего (+или -) в том числе в результате: прироста или сокращения численности увольнения по собственному желанию увольнения по институциональным причинам окончания контракта увольнения по причине несоответствия работников, предъявляемым требованиям
3.А. Источники возмещения дополнительной потребности в            работниках, всего
в том числе за счет:      найма      продвижения работающих      внутрифирменной подготовки      договора с учебными заведениями
3.Б. Способы сокращения численности, всего      в том числе в результате      организационных мер (частичное сокращение)      увольнения (абсолютное сокращение)

Приложение 5.

[Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: учеб.: - М.: ТК Вебли, Изд-во Проспект, 2005, стр.68].
Структура (соотношение в процентах) совокупных расходов на персонал в одной из крупных фирм ФРГ

Наименование затрат	в %
Основные затраты на персонал (затраты на заработную плату) Дополнительные затраты на персонал согласно законодательному предписанию и тарифному соглашению (в % к основным) Добровольные социальные расходы (в % к основным) Итого, дополнительные затраты на персонал составляют                 (к основным)	100 59 50 109
При этом добровольные социальные расходы распределяются следующим образом: обеспечение старости денежные выплаты социальные услуги обучение и повышение квалификации прочие расходы	51.8 25.5 9.0 11.0 2.7

Приложение 6.

[Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: учеб.: - М.: ТК Вебли, Изд-во Проспект, 2005, стр.63].
Схема кадрового центра


Приложение 7.

[Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: учеб.: - М.: ТК Вебли, Изд-во Проспект, 2005, стр.64].
Основные функции управления кадрами


Приложение 8.

[Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: учеб.: - М.: ТК Вебли, Изд-во Проспект, 2005, стр.64].
Организация работ по планированию кадров

---