Содержание:

Введение                                                                                                        

1.Общая характеристика ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес»

2. Анализ численности и структуры персонала

3. Кадровая политика

4. Выводы и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом и отдельных функций по управлению персоналом

Заключение

Введение

Производственная практика является одной из неотъемлемых частей подготовки квалифицированных  специалистов всех специальностей, в том числе и «Управление персоналом». Во время прохождения практики происходит закрепление и конкретизация результатов теоретического обучения, приобретение студентами умения и навыков практической работы по избранной специальности и присваиваемой квалификации.

Основной целью производственной практики является практическое закрепление теоретических знаний, полученных в ходе обучения. Основным результатом данной работы является отчет о прохождении практики, в котором собраны все результаты деятельности студента за период прохождения практики.

Задачи производственной практики состоят в следующем:

1. Раскрыть основные сведения о предприятии.      

2. Изучить особенности организации документооборота.

3. Изучить порядок работы с входящими документами на предприятии.    

 4. Изучить порядок работы с исходящими документами. 

5. Раскрыть особенности регистрации документов.

6. Изучить подготовку документов к передаче в архив.    

Базой для прохождения практики служила компания ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес», которая работает в сфере производства продукции.
1. Общая характеристика ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес»

Группа компаний EFES в России является дочерней компанией холдинга Efes Breweries International N.V., который управляет пивным бизнесом в России, Казахстане, Молдавии, Узбекистане, Грузии и Сербии. В настоящее время производственные мощности Efes Breweries International N.V составляют 24,6 миллионов гектолитров пива и 140 тысяч тонн солода в год. Объем продаж Efes Breweries International N.V за 2009 год составил 836,2 млн. долларов. Более ¾ оборота генерирует российское подразделение компании.

История группы Efes в России насчитывает 10 лет. Строительство первого пивоваренного завода Efes в Москве началось в 1997 году. Уже в 1999    году на российском рынке появилось пиво, произведенное на пивоварне «Пивоварня Москва-Эфес». 2003 год стал крайне успешным для географического расширения производства: в мае начал работу второй завод группы компаний Efes  в России, построенный в Ростове-на-Дону, а в августе в состав компании вошел уфимский завод «Амстар». В 2006 году активы Efes   в России пополнились двумя пивоваренными заводами в Казани и Новосибирске общей производственной мощностью 10 млн. гектолитров, а также тремя расположенными в Казани солодовнями мощностью 90 тыс. тонн. Из года в год Efes в России увеличивает объемы производства, в ответ на растущие потребности рынка.

На сегодняшний день Efes- один из ведущих производителей пива в Россию в состав компании входят пять пивоваренных заводов и четыре солодовни. Производственная мощность предприятий Efes в России составляет 20 млн. гектолитров пива и 140 тыс. тонн солода в год. На предприятиях группы компаний Efes в России работает в общей сложности более 4,3 тыс. человек. В портфель собственных торговых марок компании входят известнейшие бренды, в том числе: Efes, Старый Мельник, Белый Медведь, Сокол, Красный Восток, Gold Mine Beer, а также ряд популярных региональных марок. Пивоваренные подразделения Efes- одни из самых современных в Европе, именно поэтому владельцы ведущих мировых брендов доверяют компании производство своих сортов пива. В числе лицензионных марок производимых на заводах группы- Warsteiner, Zlatopramen, Bavaria.

Значительное внимание уделяется дистрибуции марок и развитию продаж. Продукты компании разливаются в разных странах мира, российские торговые марки выходят на международный рынок и становятся интернациональными. В частности, бренды «Старый мельник» и «Сокол» по лицензии производятся в Казахстане и Молдове и успешно экспортируются более чем в десять стран, в том числе, в США, Канаду, страны Балтии.

В рамках своей социальной политики группы компаний Efes в России активно возрождает традиции меценатства. Флагманская марка компании- Efes-с 2003 года является официальным спонсором чемпионатов Европы и мира по фигурному катанию. Кроме того, с 1999 года Efes выступает генеральным спонсором ежегодных Фестивалей Блюза с привлечением ведущих мировых исполнителей. «Старый Мельник» стал первой в России маркой пива, поддерживающей спортивные мероприятия. «Стрый Мельник» является официальным спонсором российской сборной по футболу, а также спонсором Российского Футбольного союза. Помимо спорта, этот бренд поддерживает крупные музыкальные праздники.










2. Анализ численности и структуры персонала

Структура ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» имеет линейно-функциональный принцип построения, основанный на единоначалии (таблица1). Численность персонала составляет примерно 4,5 тыс. человек.

Для того чтобы охарактеризовать структуру персонала предприятия и его профессионально – квалификационный уровень я воспользовалась рядом вспомогательных материалов. Полученные данные были сведены в следующую таблицу. (Таблица 2)  

Показатели, характеризующие структуру персонала ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес»

Показатель	Величина показателя, %
Руководители высшего звена	2
Руководители среднего звена	8
Специалисты	20
Служащие	30
Рабочие	40
Всего:	100
▪Мужчины	60
▪Женщины	40
Работающие пенсионеры	0
От 45 лет до пенсионного возраста	5
От 35 до 45 лет	25
От 25 до 35 лет	60
До 25 лет	10
Два высших образования, аспирантура	10
Высшее образование	40
Среднее специальное	30
Общее среднее	20
Неполное среднее	0

Таблица 1

Уровень профессиональной подготовки по специальности, после проведенного анализа состава персонала, выглядит следующим образом:



Рис. 1



Исходя из приведенных выше данных, можно сделать вывод, что мужчины в возрасте от 25 до 35 лет составляют значительную часть от всего коллектива. Это объясняется тем, что компания предоставляет много рабочих мест на таких должностях, как: грузчик, оператор производства, торговый представитель. На этих должностях не требуется высшее образование, что также объясняет большой процент сотрудников со средним специальным образованием и без профессиональной подготовки.

3. Кадровая политика ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес»

Кадровая политика предприятия включает в себя следующие направления деятельности:

1. Найм и отбор персонала

2. Адаптация

3. Должностные инструкции

4. Оценка персонала

5. Повышение квалификации персонала

6. Создание кадрового резерва

Найм и отбор персонала

Основными задачами отбора  персонала являются:

- создание резерва кандидатов для приема на работу;

- формирование требований к профессиям и должностям;

- оценка потенциальных кандидатов.

Поиск кандидатов на вакантные места осуществляется как внутри предприятия,  так и вне его.

Исходной точкой отбора и найма персонала в ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» является определение потребности в персонале. Независимо от того, имеется ли уже конкретная кандидатура на заполнение вакансии, или потребуется привлечение сторонних кандидатов, руководитель структурного подразделения заполняет заявку потребности в кадрах, требование к кандидату и должностную инструкцию.

Заявка потребности в кадрах заполняется ежегодно в начале года, а также в случаях необходимости, но не менее чем за месяц до фактической даты, с которой новый работник должен приступить к работе.

На основании заявки потребности в кадрах отдел по подбору персонала производит рекламу вакансий. Сначала производится реклама внутри самой компании. Рекламное объявление распространяется электронным путем.

В рекламном объявлении указывается наименование подразделения, должность, требуемый уровень образования и квалификации, опыт работы, процедура подачи анкеты.

Если внутренняя реклама в течении трёх дней с момента публикации не дала положительных результатов, отдел по управлению персоналом осуществляет внешнюю рекламу.

На всех кандидатов, желающих работать в ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес», в отделе по подбору персонала заполняются анкеты, на основании которых формируется электронная база данных.

Кандидаты, которые соответствуют требованиям, проходят собеседование в отделе по подбору  персонала.

Отдел по подбору персонала формирует личное дело потенциального кандидата и передает его непосредственному руководителю структурного подразделения, в котором имеется вакантная должность, для ознакомления.

Отбор кандидатов проводит непосредственный руководитель структурного подразделения. В случае если руководитель не выбрал подходящую кандидатуру, он сообщает работнику отдела по подбору персонала о необходимости продолжения поиска и уточняет особенности своих требований к кандидату или поясняет, почему представленные ему кандидаты не соответствуют требованиям.

После принятия окончательного решения специалист отдела по подбору персонала уведомляет всех претендентов на должность. Претенденты, по которым приняты отрицательные решения, получают вежливый отказ в приеме на работу. Информация о них заносится в базу данных потенциальных кандидатов.

После того как кандидата утверждают на должность, составляется трудовой договор. Трудовой договор визируется руководителем структурного подразделения, а также следующими лицами:

- директором филиала;

- менеджером по персоналу

- службой безопасности

Трудовой договор подписывается гражданином, нанимаемым на работу, и передается на подпись генеральному директору ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес».

Трудовой договор, подписанный генеральным директором, является основанием для оформления приема гражданина на работу.

Прием на работу оформляется приказом по предприятию.

Вновь поступающий работник проходит вводные инструктажи по технике безопасности, производственной санитарии, правилам противопожарной безопасности и другим правилам охраны труда.

Введение в должность производится отделом по подбору персонала и руководителем соответствующего структурного подразделения. Работнику выдается справочник сотрудника, в котором он может ознакомиться  со всеми основными положениями ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес». К ним относятся:

- краткое описание организации, её структуры и системы управления, история EBG;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- положение о премировании за основные результаты хозяйственной деятельности.

На мой взгляд, система подбора персонала в организации функционирует эффективно. Во-первых, каждый кандидат на ту или иную позицию проходит несколько процедур отбора. У него есть возможность познакомиться как с представителем службы персонала, так и с теми, кто непосредственно участвует в развитии бизнеса. В тоже время у компании есть достаточно времени и критериев, для того, чтобы оценить каждого потенциального сотрудника. Если это необходимо, для кандидата организуют дополнительную аттестацию, или предложат заполнить профессиональные тесты. Но с другой стороны, существуют недостатки. Например, на мой взгляд, несколько нарушен национальный баланс. В силу того, что компания исторически турецкая, с главным офисом в Стамбуле, весь управленческий состав директивно назначается оттуда. В России служба персонала работает в основном с позициями для производственного предприятиями, т.е. московского завода Эфес. С другой стороны, эта система  может быть обусловлена политикой компании, ведь, корпоративная культура и структура управления построена по принципам и примеру турецкого офиса. Собственном бизнеса комфортнее осознавать, что представительством в России руководят назначенные ими люди, разделяющие их ценности и  национальную культуру. 

Оценка персонала

Оценка персонала производится в виде ежемесячной оценки (оценка результатов работы сотрудника и их соответствия стандарту работы на данном рабочем месте) и в виде периодических аттестаций (оценка соответствия квалификации сотрудника требованиям данной должности)

Цели оценки:

1.                  Оценка результатов деятельности и уровня квалификации специалиста

2.                  Принятие решений, непосредственно связанных с изменением компенсационного пакета (подтверждение своего разряда, изменение разряда в большую или меньшую сторону)

3.                  Выявление потенциала, планирование деловой карьеры

4.                  Предоставление обратной связи от руководства, повышение трудовой мотивации

5.                  Планирование обучения персонала

6.                  Принятие решений, связанных с развитием предприятия (изменение организационной структуры, обучение, расширение штата и пр.), с оценкой деятельности всего отдела или подразделения (выявление рабочих проблем)

7.                  Информирование сотрудника об ожиданиях и требованиях предприятия, его планах и ближайших проектах

Ежемесячная оценка

Ежемесячная оценка сотрудников производится линейным руководителем как подведение итогов месяца. До 3-го числа линейный руководитель оценивает каждого своего сотрудника по трем блокам критериев (руководителей участков и отделов по четырем блокам критериев):

Блок. А: Стандарты работы дисциплинарные

Блок. Б: Стандарты работы технологические (отсутствие ошибок)

Блок. В: Стандарты работы поведенческие

Блок Г: Стандарты организация работы отдела (для руководителей участков и отделов)

Ежемесячно линейный руководитель вносит предложение на рассмотрение комиссии об изменении (повышении или понижении) разряда (для каждой должности существует 15-25 разрядов и соответственно 15-25 ступеней зарплаты) с обязательной аргументацией.

Предложение линейного руководителя в период до 7-го числа текущего месяца обсуждается комиссией. Итоговое решение по предложенным изменениям принимается на основании его сравнения с результатами работы всего подразделения или отдела.

До выдачи заработной платы за прошедший месяц линейный руководитель в обязательном порядке проводит собеседование с каждым своим сотрудником и озвучивает решение по изменению его разряда.

Аттестация

Аттестации подлежат все сотрудники предприятия со стажем работы на предприятии от 1 месяца (включая всех руководителей отделов и подразделений).

Аттестация может быть следующих видов:

·                     по окончании испытательного срока

·                     очередная

·                     внеочередная

При приеме на работу или переводе на другую должность назначается срок проведения первой аттестации (не ранее одного месяца после фактического допущения к работе и не позднее 2-х недель после окончания испытательного срока).

Очередная аттестация проводится один раз в год, за исключением некоторых должностей (аттестация будет проводиться раз в полгода).

Внеочередная аттестация проводится по представлению непосредственного руководителя аттестуемого. Сам сотрудник также может заявить о своем желании пройти внеочередную аттестацию. В случае отказа непосредственного руководителя рекомендовать его к досрочной переаттестации, сотрудник с данным вопросом может обратиться к вышестоящему руководителю, решение которого о допуске к аттестации является окончательным.

Результаты аттестации являются основанием для установления квалификационного разряда размера базовой части заработной платы (стоимости часа при почасовой оплате).

Порядок аттестации

1 этап – заполнение аттестационного листа аттестуемым сотрудником. Ответственный – специалист отдела кадров.

2 этап – профессиональное тестирование. Для оценки сотрудников на таких должностях, как бухгалтер, специалист  по кадрам, используются профессиональные тесты (вопросники, состоящие из 10-50 вопросов, связанные с предметной деятельностью сотрудника). Ответственный за обновление вопросников, проведение тестирования и проверку тестов - менеджер по персоналу.

3 этап – анализ результатов работы за аттестуемый период. Ответственный – непосредственный руководитель (готовит характеристику на аттестуемого сотрудника).

4 этап – аттестационное собеседование. Для проведения аттестационного собеседования создается аттестационная комиссия (3-7 человек), в которую входят непосредственный руководитель аттестуемого сотрудника, руководитель подразделения, представитель Отдела кадров. Председатель аттестационной комиссии – представитель Отдела кадров.

Заседание аттестационной комиссии должны проходить в доброжелательной, непредвзятой обстановке в рабочее время. Аттестационная комиссия перед началом собеседования знакомится с характеристикой непосредственного руководителя. Члены аттестационной комиссии задают вопросы аттестуемому и проставляют оценки в анонимном оценочном листе по установленным факторам. По всем заполненным оценочным листам выводится средняя оценка, которая округляется – это квалификационный разряд аттестуемого сотрудника. При аттестации руководителей и некоторых специалистов предприятия результатом аттестации является качественная оценка. А, В, С,D (реальные результаты работы и компетенции на уровне ожидаемых, ниже, существенно ниже или выше уровня ожидаемых). По окончании аттестационного собеседования заполняется первая часть аттестационного листа, куда вносятся рекомендации аттестационной комиссии.

Результаты аттестации

Результаты аттестации доводятся под роспись до аттестуемого сотрудника не позже 1 недели после проведения аттестационного собеседования. Ответственный – непосредственный руководитель (при личной встрече непосредственный руководитель поясняет результаты аттестации, присвоенный разряд и соответствующую ему заработную плату, а также замечания и рекомендации аттестационной комиссии, персональные задачи на установленный период). Результатом аттестации может быть как повышение квалификационного разряда, так и его понижение, кроме того разряд может остаться неизменным.

По итогам аттестации формируется кадровый резерв предприятия (первые кандидаты на выдвижение и на вакантные должности в других подразделениях предприятия). Вся информация, полученная в результате аттестации сотрудника (в том числе результаты аттестации), является конфиденциальной и хранится в отделе кадров.

 Я считаю, что процедура оценки персонала в компании, детально проработана, но не до конца интегрирована. Если говорить о топ-менеджерах, то, для них организовывается большое количество оценочных и аттестационных мероприятий. Если говорить о менеджменте среднего звена и административном персонале, то процедура оценки не структурирована, не регулярна и, на мой взгляд, не эффективна. Технический персонала завода оценивается только с точки зрения профессиональной пригодности и соблюдения правил и норм безопасности. В то время как, психологические и  мотивационные аспекты их деятельности не подвергается оценке и совершенствованию.

Основные положения внутреннего трудового распорядка

Правила внутреннего трудового распорядка - локальный нормативный акт,  регламентирующий в соответствии с Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы, связанные с регулированием трудовых отношений в Обществе.

Прием на работу в Организацию производится на основании заключенного трудового договора. При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет в отдел кадров Общества документы, указанные в ст. 65 ТК РФ. Прием на работу оформляется приказом генерального директора Общества, изданным на основании заключенного трудового договора.

На всех работников, принятых по трудовому договору на основную работу, проработавших в Обществе свыше 5 дней, ведутся трудовые книжки в порядке, установленном действующим законодательством.

Трудовой договор может быть прекращен по инициативе Работника и Работодателя на основании и в порядке, предусмотренными Трудовым кодексом РФ. Прекращение трудового договора оформляется приказом генерального директора.

В день увольнения Работодатель обязан выдать работнику его трудовую книжку с внесенной в нее записью об увольнении, другие документы, связанные с работой – по письменному заявлению работника и произвести с ним окончательный расчет.

ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес»  и работники общества имеют права и несут обязанности в порядке, установленном Трудовым кодексом РФ. Перечень обязанностей (работ), которые выполняет каждый работник по своей должности, специальности, профессии, определяется должностными инструкциями, составленными с учетом положений Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих.

В Обществе устанавливается два вида графиков работы:

1) Ежедневная работа при пятидневной рабочей неделе с нормальной
продолжительностью рабочего времени (40 часов в неделю). Начало работы- 09:00 Окончание работы - 18:00. С 12:00 до 15:00 сотрудник имеет право взять час перерыва в любое удобное для него время. Выходные дни: суббота, воскресенье.

2) Сменный режим рабочего времени; выходные дни, согласно графику сменности.

Исходя из производственных задач и функциональных обязанностей отдельных категорий работников, в индивидуальных трудовых договорах могут быть установлены режимы гибкого рабочего времени, ненормированного рабочего дня или неполного рабочего дня.

Работа за пределами нормальной продолжительности рабочего времени производится по инициативе работника – совместительство или по инициативе Работодателя – сверхурочная работа, и не может превышать 4 часов в день и половины месячной нормы рабочего времени. Применение сверхурочных работ Работодателем может производиться в исключительных случаях с письменного согласия работника, в порядке и пределах, предусмотренных трудовым законодательством.

Работодатель обязан отстранить от работы (не допускать к работе) работника по основаниям указанным в ст. 76 Трудового кодекса РФ.

Работа в выходные и нерабочие праздничные дни допускается только для сотрудников тех подразделений, в которых установлен сменный режим работы; для всех остальных категорий сотрудников работа в выходные и праздничные дни не допускается. Время работы в день, предшествующий нерабочему праздничному, сокращается на 1 час.

Работникам предоставляется ежегодный основной оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней. Нерабочие праздничные дни, приходящиеся на период отпуска, в число календарных дней отпуска не входят и не оплачиваются.

По соглашению между работником и Обществом ежегодный оплачиваемый отпуск может быть разделен на части; При этом продолжительность одной из частей отпуска обязательно должна быть не менее 14 календарных дней.

Предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска осуществляется в соответствии с графиком отпусков и на основании письменного заявления работника.

По письменному заявлению работника компания предоставляет дополнительный оплачиваемый отпуск продолжительностью 3 рабочих дня в случаях: регистрация брака (супругам), рождение ребенка (родителям ребенка), смерть близкого родственника (родители, дети, супруги, братья, сестры).

Основные положения схемы построения материальной мотивации

Основу для выплаты заработной платы работникам подразделений составляет фонд оплаты труда, который включает следующие выплаты в денежной форме:

Заработная плата в денежной форме:

·                     заработная плата за выполненную работу;

·                     выплаты стимулирующего характера;

·                     выплаты компенсирующего характера, связанные с особым режимом работы и условиями труда;

Система оплаты труда и мотивации персонала основана на следующих принципах:

·                     ориентация на достижение конечного результата;

·                     сочетание коллективного и личного интереса;

·                     оплата в зависимости от количества и сложности труда;

·                     нормативный метод планирования труда;

·                     поощрение за совмещение профессий;

·                     заработная плата сотрудника – служебная тайна;

·                     оценка труда производится непосредственно руководителем;

·                     штрафование за нанесение материального и морального ущерба.

Общий заработок штатного служащего (руководителя, специалиста) складывается из должностного оклада и премии по итогам работы за квартал. Заработная плата работников торгового департамента складывается из должностного оклада и вознаграждения за конечный результат деятельности. Должностной оклад работника компании определяется штатным расписанием и фиксируется в его контракте.

Фиксированная часть заработной платы (должностной оклад) работников подразделений определяется на основании системы разрядов. Отнесение выполняемых работ к определенным тарифным разрядам (должностям) и присвоение работникам соответствующей квалификации осуществляется непосредственным руководителем в порядке, определяемом документами, регламентирующими отношения между работником и компанией. Присвоение работнику более высокого разряда и соответственно повышение заработной платы осуществляется по результатам периодических аттестаций.

Тарифные ставки (оклады) по разрядам дифференцируются по сложности выполняемых работ и оценке потенциала работника. Сумма вознаграждения за конечный результат определяется по результатам работы за месяц.

Основные положения схемы построения нематериальной мотивации

Система нематериальной мотивации сотрудников включает в себя следующие методы:

·                     включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность;

·                     объявление благодарности

Благодарность объявляется персоналу компании за следующие достижения:

·                     выполнение на высоком уровне своих трудовых функций;

·                     значительное улучшение применяемых в компании технологий;

·                     перевыполнение плановых заданий;

·                     успехи в повышении качества выполняемых работ, оказываемых услуг;

·                     проведение отдельных, разовых мероприятий по поручению руководства компании или подразделения;

Включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность. Аттестационная комиссия по результатам аттестации вправе внести на рассмотрение руководителя организации мотивированные рекомендации о включении его в резерв на выдвиже­ние на вышестоящую должность.

Если руководитель подразделения считает необходимым поощрить сотрудника, он готовит представление на имя руково­дителя организации об объявлении работнику благодарности, награждении почетной грамотой или вынесении решения о  выдвижении работника на вышестоящую должность. Все решения о поощрения оформляются приказом генерального директора или распоряжением его заместителей и руководителей подразделений и объявляются на общем собрании персонала.

Запись об объявлении благодарности, награждении почетной грамотой или вынесении решения о выдвижении работника на вышестоящую должность с указанием даты и номера при­каза (распоряжения) о поощрении вносится в личную карточку работника в информационной базе.

Нематериальной мотивации в компании уделяется недостаточно внимания. Единственный стимул для улучшения эффективности труда- это продвижение по службе. Что, по большому счету является общим принципом  работы любой компании. В Эфесе не организовывается достаточного количества корпоративных мероприятий и тренингов, направленных на повышение мотивации сотрудников. Не существует индивидуальных мотивационных программ и не выделена группа, специализирующейся на их разработке. Подводя итог можно отметить, что основным мотивирующим фактором для сотрудников является материальная компенсация, в то время, как нематериальная стимулирование труда находится на примитивном уровне.

Мероприятия и формы организации работы по формированию внутреннего имиджа

Успех компании‚ во многом‚ заключается в том‚ что начиналась она с людей творческих и жизнерадостных. Это и сейчас имеет большое значение в политике подбора персонала. Сотрудники ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» - успешные, позитивные люди‚ умело сочетающие свободу с ответственностью‚ инновации и творчество‚ ценящие традиции партнерства с клиентами‚ поставщиками и коллегами.

У сотрудников пивоварни есть все основания гордиться своей работой, потому что компания предоставляет для этого все условия: достойная, регулярно индексируемая  заработная плата, объективно отражающая профессиональный уровень сотрудника, социальные гарантии, возможности карьерного роста, уверенность в завтрашнем дне. А также:

1. Организация льготных горячих обедов для сотрудников всех подразделений;

2. Максимально благоустроенные рабочие места;

3. Спецодежда;

4. Ежемесячное предоставление подарочного ящика пива

5. Предоставление льготных билетов на мероприятия, проводимые компанией.

На мой взгляд, присутствует некоторый диссонанс между тем, как компания позиционирует себя в обществе( клиенты, партнеры, частные потребители) и тем, как ее воспринимают сотрудники. Не все сотрудники до конца осознают свою роль и свою принадлежность общим целям. В компании не организовывается достаточное количество корпоративных мероприятий, на которых сотрудники имели бы возможность научиться лучше работать в команде и понимать чем и для чего живет организация.

4. Выводы и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом и отдельных функций по управлению персоналом

На мой взгляд, основной проблемой в системе управления персонала является психологическая неудовлетворенность персонала рабочей обстановкой. Не проводя специальных психологических исследований, можно сделать некоторые промежуточные выводы и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом. Основной проблемой системы является неблагоприятная психологическая обстановка, ведущая к напряженности и конфликтным ситуациям.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется в определенную ситуацию - общественную форму самоотношения и самосознания личности.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.

Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

Для того, чтобы исправить существующее негативное  положение на предприятии, необходимо разработать ряд мер, способствовавших бы повышению корпоративной культуры в целом и снижению количества конфликтов в коллективе в частности.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

В качестве способа, предотвращающего само появление конфликтных ситуаций, я предлагаю использовать метод межличностного контакта, который носил бы организованный характер.

План подобных мероприятий можно представить в виде следующей таблицы. (см. табл. 3)
Мероприятия, направленные на улучшение психологической обстановки в коллективе

Название мероприятия	Дата проведения	Цель проведения
1. Спортивные соревнования между подразделениями	ежеквартально	Ничто не сплачивает коллектив лучше, чем единая цель и условия конкуренции. В этом качестве спортивные мероприятия идеальны.
2. Выезды на природу	В зависимости от сезонных и погодных условий, не реже чем раз в полгода	Неформальная обстановка всегда помогает найти общий язык, отвлечься от рабочих проблем и способствует поиску общих интересов, областей соприкосновения поведения людей
3.Корпоративные вечеринки	Раз в квартал, может быть приурочено к какому-то событию, при этом не обязательно официальному.	Имеет примерно те же цели, что и предыдущая группа мероприятий, в целом направлены на установления межличностных контактов в неформальной обстановке

Таблица 3

Этот план является примерным, важно при его реализации не переусердствовать с частотой проведения подобных мероприятий, так как это тоже вызывает дополнительную усталость в коллективе, и соответственно формирование негативного отношения к работе.

Среди частных способов решения конфликтных ситуаций и улучшению психологической обстановки в коллективе можно выделить:

- формирование общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики – направить усилия всех участников на достижение общей цели;

- выработка межличностных стилей разрешения конфликтов, среди которых стиль уклонения, сглаживания, принуждения, компромисса и решения проблемы.

Подводя итог, можно заключить, что персонал организации и его руководство, независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль управления коллективом для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным.

Заключение

В заключении можно сказать, что весь период прохождения практики был насыщенным аналитической работой по различным пунктам деятельности компании. Эти сферы деятельности включали в себя не только систему управления персоналом, но также и экономические и финансовые вопросы функционирования компании на рынке.

В ходе написания данного отчета о прохождении практики, я проанализировала и исследовала основные вопросы, связанные с системой управления персоналом. В результате анализа выяснилось, что ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес»»– это успешно работающая компания, которая обладает высокими конкурентными преимуществами, однако, на фоне успешного экономического процветания, на предприятии наблюдается текучка кадрового состава. В ходе проведенного исследования различных сфер функционирования системы управления персоналом, я пришла к выводу о том, что данный факт связан прежде всего с психологической неудовлетворенностью персонала процессом рабочей деятельности.

Как рекомендации, был выделен и составлен план мероприятий, который способствовал бы разряжению напряженной психологической обстановки в компании, и улучшению межличностных отношений между персоналом.