Реферат Шляхи підвищення якості ресторанних послуг 2
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
| | ||||||||||||||||||||||||||||||||
| | 55 ЯКІСТЬ ПОСЛУГ «Шляхи підвищення якості ресторанних послуг» ЗМІСТ ВСТУП РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ РОЗВИТКУ РЕСТОРАННОГО ГОСПОДАРСТВА 1.1 Характеристика нормативної документації, що регламентує діяльність закладів ресторанного господарства 1.2 Тенденції розвитку ресторанного бізнесу на Україні 1.3 Економічна сутність поняття якості 1.4 Якість обслуговування - запорука підвищення ефективності діяльності ресторану РОЗДІЛ 2. ПІДВИЩЕННЯ ЯКОСТІ РЕСТОРАННИХ ПОСЛУГ 2.1 Характеристика ресторану «Делі» 2.2 Організаційна структура управління ресторану «Делі» 2.3 Впровадження автоматизації розрахунку зі споживачами 2.4 Використання дослідницького методу з якості обслуговування Mystery Shopping у ресторані «Делі» ВИСНОВКИ СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ ВСТУП Актуальність. Сьогодні галузь ресторанного господарства набуває швидких темпів розвитку. Щоб встояти на ринку та втримати існуючі позиції, потрібно шукати нових шляхів поліпшення фінансово-економічного стану. Постійно виникає необхідність знаходити нові варіанти вдосконалення процесу обслуговування споживачів ресторанних підприємств для успішного існування на ринку ресторанних послуг та підвищення прибутку. Якість обслуговування - невід'ємна складова ефективності роботи закладу ресторанного господарства, завдяки якій можливо втримати споживача. «Обслуговування на вищому рівні» стало дуже актуальним і важливим елементом ефективного функціонування закладів ресторанного господарства. Світові тенденції. Сьогодні заклади ресторанного господарства, що лідирують по світовим міркам, приділяють особливу увагу якості обслуговування, адже, як вище сказано, якість одна з головних умов успішного і ефективного розвитку ресторану. На сьогодні існує багато методів виявлення недоліків у роботі обслуговуючого персоналу. І виходячи з цього менеджмент закладів ресторанного господарства розробляє методи боротьби з виявленими недоліками. Об'єкт дослідження - ПП Торговий дім «РіД», ресторан індійської кухні «Делі», м. Харків. Предмет дослідження - процес надання послуг у ресторані з індійською кухнею «Делі», існуючі проблеми пов'язані з цим та шляхи підвищення й вдосконалення їх якості. Метою роботи є підвищення якості ресторанних послуг на прикладі ресторану з індійською кухнею «Делі». Завдання: · дослідити нормативно-правову базу ресторанного господарства, вітчизняний та закордонний досвід у цій галузі, фактори забезпечення якості ресторанних послуг; · довести залежність ефективності роботи закладу ресторанного господарства від якості надання ресторанних послуг; · розробити ефективні заходи щодо підвищення якості ресторанних послуг на прикладі ресторану «Делі». Методи дослідження: методи аналізу, синтезу, індукції і дедукції. Інформаційною базою є періодичні видання, підручники, законодавчі акти, нормативна документація, сайти мережі Інтернет та ін. Основними елементами ефективності роботи закладу ресторанного господарства є цінова категорія, кухня, якість обслуговування, атмосфера. Усі ці складові повинні бути поєднанні з поняттям «місце розташування». Запорукою успіху ефективного розвитку ресторану є тісна взаємодія цих складових. РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ РОЗВИТКУ РЕСТОРАННОГО ГОСПОДАРСТВА 1.1 Характеристика нормативної документації, що регламентує діяльність закладів ресторанного господарства Сфера ресторанного господарства - це сфера надання послуг. Послуга харчування _ є результатом економічної діяльності ресторанного підприємства, спрямована на задоволення найрізноманітніших біогенних і культурологічних запитів гостей [1]. Головна задача в індустрії ресторанної діяльності визначається концепцією технології гостинності, детермінантом якої є задоволення найвибагливіших потреб споживача. Якщо гості не отримують задоволення від відвідання ресторану, то все інше немає значення. Виконавцем в сфері надання послуг ресторанного господарства є організація незалежно від організаційно-правової форми, а також індивідуальний підприємець, які надають послуги харчування. Виконавець зобов'язаний дотримуватись установлених в державних стандартах, санітарних, протипожежних правилах, технічних документах, інших правилах і нормативних документах обов'язкових вимог до якості послуг, їх безпеки для життя, здоров'я людей, оточуючого середовища і майна. Виконавець самостійно визначає перелік послуг в сфері ресторанного господарства. Він повинен мати асортиментний перелік кулінарної продукції, що буде виготовлятися відповідно вимогам нормативних документів [2]. За Правилами роботи закладів (підприємств) ресторанного господарства суб'єкти господарської діяльності в сфері ресторанного господарства після їх державної реєстрації в установленому законодавством порядку [3]. Роздрібна торгівля алкогольними напоями та тютюновими виробами здійснюється суб'єктами господарської діяльності при наявності відповідних ліцензій. Згідно ДСТУ 3862-99 “Ресторанного господарства Терміни та визначення” заклад ресторанного господарства _ це організаційно-структурна статистична одиниця, яка виробляє , доготовляє та продає кулінарну продукцію, булочні, борошняні кондитерські вироби та закупні товари [4]. Вибір типу закладу (підприємства) ресторанного господарства і класу ресторану чи бару здійснюється суб'єктом господарської діяльності самостійно з урахуванням вимог законодавства України. Національним стандартом ДСТУ4281-2004 ”Заклади ресторанного господарства. Класифікація” установлено класифікацію закладів ресторанного господарства, загальні вимоги до підприємств різних типів і класів. Класифікація закладів ресторанного господарства здійснюється за такими ознаками: за типом, класом закладу; за місцем розміщення; за видами економічної діяльності [5]. Тип закладу ресторанного господарства - сукупність загальних характерних ознак виробничо-торгівельної діяльності закладу ресторанного господарства [5]. Для визначення типу підприємства ураховують наступні фактори (рис. 1.1). Клас закладу - сукупність відмінних ознак закладу ресторанного господарства певного типу, що характеризує рівень вимог до продукції власного виробництва і закупівельних товарів, умов їх споживання, організування обслуговування та дозвілля споживачів [5]. Ресторани за рівнем обслуговування та номенклатурою послуг, що надаються, підрозділяються на три класи (рис.1.2.) [5]. Рисунок 1.1 - Основні фактори, що визначають тип підприємства ресторанного господарства Рисунок 1.2 - Класифікація ресторанів за рівнем обслуговування та номенклатурою послуг, що надаються Тип підприємства ресторанного господарства характеризується особливостями обслуговування, асортиментом реалізуємої кулінарної продукції і номенклатури послуг, що надаються споживачам. Відкриття закладу (підприємства) харчування погоджується з органами місцевого самоуправління, закладами державної санітарно-епідеміологічної служби в установленому законодавством порядку. Вимоги до закладів ресторанного господарства визначають відповідно до таких основних характеристик: - місце розташування закладу і стан прилеглої території; - вид, тип та особливі будівлі; - комфортність, зовнішній і внутрішній дизайн приміщення; - рівень оснащеності закладів устаткуванням, меблями, посудом, столовими приборами, столовою білизною; - процес обслуговування; - асортимент продукції та вимоги до оформлення меню, прейскуранту і карти вин; - освітньо-кваліфікаційний рівень персоналу; - номенклатура додаткових послуг. 5.2 У всіх закладах РГ має бути передбачено відповідність вимогам щодо безпеки життя і здоров'я, споживачів згідно з ГОСТ 12.1.004, ГОСТ 12.1.005, ГОСТ 12.1.010 та ГОСТ 12.1.019. 5.3 У всіх закладах РГ має бути передбачено надання змоги інвалідам пересуватися у візках. 5.4 Відповідно до свого типу у закладах РГ має бути передбачено наявність необхідних виробничих та побутових приміщень згідно з СанПиН № 42-123-4117, СанПиН № 42-123-5777, ГОСТ 12.1.004, ГОСТ 12.1.005, ГОСТ 12.1.019 та ГОСТ 17.2.3.02. 5.5 Відповідно до типу в закладах РГ має бути передбачено наявність необхідного устаткування для готування і продажу їжі згідно з Рекомендованими нормами . 5.6 Склад і площі приміщень закладів РГ передбачено привести у відповідність із вимогами, передбаченими ДБН В.2.2-9; ДБН В.2.2-3 5.7 Відповідно до типу і класу закладу РГ має бути передбачено наявність достатньої кількості столового посуду, приборів та столової білизни згідно з СанПиН № 42-123-5777. 5.8 Професійно-кваліфікаційний склад працівників виробництва і обслуговувального персоналу має забезпечувати виконання вимог згідно з Довідником 5.9 Інформацію про тип і клас закладу , належність, режим його роботи треба розміщувати на фасаді приміщення. 1.2 Тенденції розвитку ресторанного бізнесу на Україні Сучасний ресторанний бізнес, як ніколи раніше, пропонує широку номенклатуру послуг споживачам продукції та послуг громадського харчування. Але в ресторанній справі немає меж досконалості, тому й з'являються нові їх види: послуги сомельє, години фортуни та щасливі години для гостей; гастрономічні шоу; урочиста презентація страв; бар-шоу; рибалка та кулінарне приготування у присутності гостя; караоке; кімнати для паління; знижки постійним споживачам; виїзний кейтерінг з організацією дозвілля та широким спектром різноманітних послуг у будь-якій точці міста, його садово-паркової зони та мальовничих околиць; відпочинок та розваги на воді, землі та в повітрі тощо [10]. Останнім часом намітилася стійка тенденція переміщення послуг з організації споживання продукції та обслуговування споживачів із залів закладів харчування до робочих місць (офіси, установи); місць відпочинку; місць святкування ювілеїв та інших офіційних та неофіційних святкових подій; до домівки. Ця послуга має назву у міжнародній індустрії гостинності "catering". Послугу з "кейтерингу" здійснюють не тільки заклади ресторанного бізнесу (ресторани, кафе, бари. Цю послугу також здійснюють і заклади харчування при готельних комплексах, у тому числі з різною формою власності. Предметна спеціалізація основного виробництва здійснюється не лише у напрямах "піца, бутерброди, борошняні вироби, страви з курки, січеного м'яса, але й у напрямах "екзотика, морепродукти, вегетаріанство, релігія, дієта, здоровий спосіб життя " тощо. Ресторани умовно можна поділити на три групи : національні (у повному обсязі представлена національна кухня народів світу; інтер'єр включає елементи національного декору, етнічні предмети вжитку); з предметною спеціалізацією, швидкого обслуговування; тематичні (або концептуальні, тому що створювалися "під ідею", за певною концепцією); без чіткого спрямування. Підйом переживають заклади середнього цінового сегменту, тоді як відкриття нових елітних закладів значно пригальмувалося. У зв'язку з чим, круг споживачів, який може дозволити собі відвідувати елітні заклади, вже склався, він практично не розширюється. Заклади елітного сектора можуть тільки ділити одне коло споживачів, «переманювати» її один у одного, але не формувати нову [10]. Нижній ціновий сегмент в ресторанному бізнесі поступається по темпах розвитку середньому. На те є декілька причин: заклад з невисоким середнім чеком виграє за рахунок обороту (коефіцієнт оборотності одного посадочного місця повинен бути не меншого 1,2) [11]. Для того, щоб цього досягти, необхідно знайти фасадне приміщення з пасажиропотоками не меншого 1500-2000 чоловік в годину, а це дуже важке завдання. У дешеві заклади, як правило, не приїжджають спеціально, спонтанність ухвалення рішення про їх відвідання складає більше 70%. [11]. Тому актуальні на даний момент формати дешевих закладів (фаст-фуди, кафе, бари) можуть бути успішними тільки в тому випадку, якщо правильно підібрано приміщення, і орендна ставка дозволяє отримувати прибуток. У зв'язку з цим надзвичайно затребуваний нині формат Quick&Casual розвинений тільки на 20-25 % від можливого [11], оскільки дуже важко сьогодні знайти приміщення, що відповідає всім вимогам, розраховане на велику кількість посадкових місць. Що ж до ринку фаст-фудов і кафе в нижньому ціновому сегменті, то за останній рік з'явилося дуже багато піцерій. Створюється враження, що в якому районі міста піцерію не відкриєш - вона буде затребуваною. Активно розвиваються заміські заклади. Відмічено, що в період уікендів в літній період ресторани, розташовані в межі міста, значно пустіють, тоді як заміські - переповнені. Ідея «відпочинку на природі» набуває все більш цивілізовану форму. Спостерігається активізація розвитку чайних і кав'ярень-кондитерських. Стають популярними заклади з ціновим рівнем 15-25 грн., що пропонують каву, чай, борошняні і кондитерські вироби, шоколад. Але буму, як передбачалося, не відбулося. Стратегічно вірним кроком є створення не одиничної кав'ярні або кондитерської, а мережі таких закладів. Це обумовлено, перш за все, технологічними причинами: набагато вигідніше створювати власний цех для роботи на декілька закладів, і маркетинговими: споживач швидко звикає до певної торгової марки і продукції. Тенденції ресторанного бізнесу - це, звичайно ж, і тенденції розвитку певних кухонь. До великого нашого здивування, переваги за типом кухні дуже неоднозначні, особливо в регіонах України. Характерна прихильність до певного продукту, а не до типу кухні як такому, наприклад, переваги м'яса, часто певного вигляду (свинина, куряче м'ясо), у виконанні різних кухонь, або риби і морепродуктів. В основному у певних кухонь є групи шанувальників, що склалися, в іншому ж споживачі віддають перевагу улюбленому продукту в улюбленого виконання, і при цьому абсолютно не важливо, який тип кухні представляє ту або іншу страву. Тому тип кухні, що найчастіше зустрічається в різних закладах різних міст України, можна назвати як змішана, з акцентом на певну групу страв або спосіб приготування. Для розширення маркетингово-рекламних та менеджерських можливостей окремі ресторани популяризують послуги в Інтернеті шляхом створення фірмових веб-сайтів, розміщення їх у пошукових, комерційно-ділових, туристично-готельних інформаційних системах. Віртуальний ринок ресторанних послуг - це ринок, у якому представлені ресторани забезпечують on-line замовлення столиків для споживачів у мережі Інтернет через посередників або самостійно. Проведене дослідження віртуального ринку ресторанних послуг у структурі досліджуваного Інтернет-проекту показало, що європейську кухню можуть запропонувати 57,1% усіх представлених у базі даних закладів: українську -27,9, французьку - 5,6, американську -4,3, японську - 3,9, китайську, мексиканську, італійську - по 3,0, грузинську -2,6, індійську - 2,1, арабську та німецьку - по 1,7% [10]. Результати групування ресторанів за показником вартості послуг у розрахунку на одну людину такі: до 10 дол. - 18,9%, від 10 до 20 дол. - 41,6%, від 20 до ЗО дол. - 22,8%, від ЗО до 50 дол. - 15,0%, від 50 дол. та вище - 1,7% [10]. На рівень цін ресторанних послуг впливають собівартість і склад сировини (продуктів), з яких готуються фірмові страви, категорія класності підприємства, інтенсивність відвідувань споживачів, їх склад та фінансова забезпеченість, атмосфера перебування і відпочинку, включаючи розважальні заходи. Останнім часом досить поширеним засобом розрахунку стали кредитні картки. Наприклад, кредитну картку "MasterCard/Eurocard" застосовують 71,2% ресторанів, "Visa" - 70,8%, "Maestro Cirrus" - 41,6%, "American Express", "Visa Electron" - no 28,3%, "Prestige card" -4,3%, "Diners Club" - 2,1%, "Discovery"-0,9%, "JCB" - 0,4% [11]. Щоб зарезервувати столик через Інтернет, потенційний споживач спочатку вибирає ресторан, отримує про нього інформацію загального характеру, знайомиться з набором представленого меню, цінами. Після фіксації кількості потрібних страв за певними позиціями, автоматично підраховується загальна вартість. Далі слід натиснути на кнопку "Замовлення столика" і система запропонує вказати такі дані: час, день, місяць, кількість осіб та тип резервування (сніданок, обід, вечеря, день народження). Для підтвердження замовлення столика у ресторані необхідно вказати форму зворотного зв'язку з споживачем (електронна пошта, факс, телефон). Деякі ресторани пропонують ще й електронну карту розміщення усіх наявних столиків і потенційний споживач за певним номером може вибрати необхідні місця. On-line резервування безкоштовне, потрібно сплатити за замовлення у ресторані, а іноді навіть отримує знижку у розмірі 5-10%. Така система розширює можливості корпоративно-групового обслуговування - ділових осіб, туристів, делегацій, екскурсантів. Завжди можна бути усвідомленим про страви і ціни, представлені у режимі реального часу для попереднього формування власного меню-замовлення. Потрібно відмітити й про наявність електронної книги "Скарг та пропозицій", у якій споживач може висловити свої враження від перебування у ресторані, надати пропозиції щодо покращення рівня обслуговування. Отримана інформація надсилається власнику закладу для прийняття відповідних заходів. Та все ж є, є ще незайняті ніші в цьому бізнесі. Наприклад, спеціалізовані дитячі кафе - дитяча тема присутня в багатьох закладах, але окремої уваги вона практично не удостоюється. Перспективні напрями «руху» - локальні заклади, які обслуговували б спальні і околичні райони (піцерії, кафе), так звані «ресторани однієї вулиці». Недостатньо представлені підприємства, орієнтовані на переваги певного продукту (блюда або компоненту меню або напою). Неймовірний простір для розвитку має кейтерінг і доставка блюд додому або в офіс. Хочеться відзначити і перспективу закладів музичної спрямованості (не нічних клубів, а скоріше арт-ресторанов і арт-кафе). Підготовка висококваліфікованих фахівців для підприємств ресторанного господарства повинна здійснюватись на підставі програм сучасного реформування галузі, новітніх технологій, комп'ютерної грамоти, вивчення іноземних мов, проходження практики з можливістю виїзду на стажування у зарубіжні країни. 1.3 Економічна сутність поняття якості У ринковій економіці проблема якості є найважливішим чинником підвищення рівня життя, економічної, соціальної й екологічної безпеки. Якість - комплексне поняття, що характеризує ефективність усіх сторін діяльності: розробка стратегії, організація виробництва, маркетинг і ін. Найважливішою складовою всієї системи якості є якість продукції, обслуговування [15]. Якість це сукупність властивостей продукції, які визначають ступінь придатності її для використання за призначенням. Міжнародна організація по стандартизації визначає якість (ДСТУ ІSО 9000) як сукупність властивостей і характеристик продукції чи послуг, що додають їм здатність задовольняти обумовлені чи передбачувані потреби [8-10]. Підвищення якості продукції та послуг необхідно розглядати з соціальної, технічної і економічної точок зору. Це знайшло своє відображення і у визначенні поняття “якість продукції”. Якість продукції -- це сукупність властивостей продукції, що зумовлюють її придатність задовольняти певні потреби споживачів відповідно до її призначення. Тому слід розуміти, що, по-перше, не всі властивості продукції входять до поняття "якість"; по-друге, якість продукції визначають потребою суспільства; по-третє, задоволення потреб споживачів повинно здійснюватись у точній відповідності з призначенням продукції [16]. Якість послуги _ сукупність характеристик послуги, що визначає її здатність задовольняти встановлені або передбачувані потреби споживача [20]. Якість виробництва (виконання) послуги - це відповідність виробленого або відремонтованого виробу (для матеріальних послуг) або виконаної роботи вимогам стандартів, технічним умовам, а також індивідуальним вимогам споживача [12]. Якість обслуговування - це сукупність умов, що забезпечують замовнику під час отримання послуги максимально зручні умови за мінімальних витратах часу. Кількісну характеристику властивостей продукції, яка входить до складу її якості, називають показником якості продукції. Оптимальним значенням показника якості продукції є те, при якому досягається найбільший корисний ефект від експлуатації (споживання) продукції при заданих витратах на її створення та експлуатацію (споживання). Якість продукції залежить від значної кількості факторів, які можна об'єднати в 4 групи [17]: · технічні фактори, до яких належать конструкція, схема послідовного зв'язку елементів, система резервування, схемні вирішення, технологія виготовлення, засоби технічного обслуговування і ремонту,технічний рівень бази проектування, виготовлення та ін.; · організаційні фактори - це розподіл праці, спеціалізація, форми організації виробничих процесів, ритмічність виробництва, форми і методи контролю, форми і способи транспортування, зберігання, експлуатації та ін.; · до економічних факторів належать: ціна, собівартість, форми і рівень зарплати, рівень витрат на технічне обслуговування і ремонт, ступінь підвищення продуктивності суспільної праці та ін.; · суб'єктивні фактори. В забезпеченні якості продукції значну роль відіграє людина з її професійною підготовкою, фізіологічними й психологічними особливостями, які по-різному впливають на перелічені вище фактори. Забезпечення якості - це своєчасне виконання запланованих заходів, необхідних для впевненості в тому, що продукція чи послуга задовольняють вимоги показників якості на конкретний виріб. Єдина для всіх послідовність розробки і організації управління якістю продукції складається з п'яти ключових термінів [21]: 1. "Політика вирішення проблем якості". Вона визначає основні напрямки, мету і завдання підприємства з проблем якості, офіційно сформованих його вищим керівництвом. 2. "Петля якості". Відповідно до стандартів Міжнародної організації зі стандартизації (ІСО) життєвий цикл продукції визначають як "петлю якості", яка включає 11 етапів. На рис. 1.1 подано модернізовану петлю якості, яка включає 12 етапів. Додатковий дванадцятий етап передбачає аналіз процесів виробництва і споживання продукції та прогнозування їх удосконалення перед наступним витком. Досягнення необхідного рівня якості продукції вимагає залучення до участі у вирішенні проблеми якості всіх працівників підприємства, а відповідальність за загальне керівництво роботою щодо досягнення необхідної якості несе вище керівництво. Загальне керівництво щодо підвищення якості продукції включає оперативне планування, розподіл ресурсів та інші систематичні дії, такі як планування якості, проведення відповідних робіт і оцінка. Рисунок 1.3 _ Модернізована "петля якості" 3. "Система якості" - це сукупність організаційної структури, відповідальності, процедур, процесів і ресурсів, які забезпечують здійснення загального керівництва якістю. Масштаби "системи якості" повинні відповідати завданням забезпечення якості продукції. Робота має бути поставлена так щоб споживач продукції, згідно з умовами контракту, зміг познайомитись наочно з системою і використанням хоча б окремих її елементів. Кожна система якості забезпечена загальними положеннями, де визначені: · обов'язки і повноваження з проблем якості; · організаційна структура; ресурси і персонал; · робочі процедури. Документація системи якості складається із, політики і процедур проблем якості, керівництва якістю, програми підвищення якості, реєстру даних щодо якості. Постійна діяльність системи якості забезпечується регулярно здійснюваними аналізом і оцінкою системи загального керівництва якістю на підприємстві [16]. 4. "Управління якістю" - це методи і діяльність оперативного характеру, які використовують для задоволення вимог, яких потребує якість товару. Управління якістю включає також методи і види діяльності оперативного характеру, спрямовані одночасно на управління процесом. 5. Забезпечення якості - це сукупність усіх заходів, які дають необхідну впевненість що продукція чи послуга задовольняє вимоги показників якості і повністю віддзеркалює потреби споживача, що створює відповідну довіру до постачальника під час укладання контракту (договору) на поставку продукції. Для графічної ілюстрації основних етапів розвитку систем якості використовується фігура - "Знак якості" (рис. 1.4). 55 На зображеній на рис. 1.4. "Зірці якості" дві верхні границі - її "дах". Ліва площина "даху" - це система мотивації якісної роботи, права - система навчання персоналу. Ліва бічна грань зображує систему взаємин з постачальниками, права бічна грань - систему взаємин зі споживачами. У центрі зірки показуємо, які цілі переслідують і, у випадку успіху, досягають створювані системи, а унизу вказуємо час, коли та чи інша система була чітко сформульована в документах і/чи книгах, статтях (для конкретної системи якості) [27]. Отже, для того, щоб спроектована і документована система якості, що включає керування процесами, заробила, потрібно: а) використовувати засоби мотивації для персоналу; б) навчати персонал як за професійними питаннями, так і з питань менеджменту якості; в) вибудувати правильні відносини зі споживачами; г) навчитися так керувати постачальниками, щоб вчасно одержувати від них необхідну продукцію заздалегідь установленої якості. 1.4 Якість обслуговування - запорука підвищення ефективності діяльності ресторану Якісне обслуговування в ресторані - це суть послуг ресторану й умова його успішності. Асортимент, смакові якості страв, ціни, дизайн, імідж, місце розташування важливі, але вони ніколи не компенсують в очах споживача неуважного і недбалого ставленням з боку персоналу. Ресторан, що зумів надати споживачам відмінний сервіс, одержує найсильнішу конкурентну перевагу. Послугам ресторану властива складна структура - вони складаються з великого числа компонентів і параметрів, різних за своєю природою та важливістю для споживача. Це робить складним поліпшення і підтримку якості обслуговування. І складності наростають у міру росту ресторанної мережі [28]. Окремого розгляду вимагають дорогі ресторани. Тут також є потреба в системному контролі сервісу, однак зовсім іншими будуть стандарти обслуговування - акцент на персональній увазі до споживача, ретельному з'ясуванні потреби, можливо, консультуванні. Робота персоналу в дорогому ресторані є важливим інструментом підтримки іміджу ресторану, включаючи розповіді про історію ресторану, способи і традиції готування страв і напоїв, особлива увага постійним споживачам і т.д. Для ресторану швидкого обслуговуваннятипова структура стандартів сервісу така: зовнішній вигляд ресторану, інтер'єр ресторану, чистота, мерчандайзинг, робота персоналу, зовнішній вигляд персоналу, якість страв, атмосфера та інше [28]. Приклад стандартів сервісу в ресторані швидкого харчування наведений на рис. 1.5. Рисунок 1.5 _ Приклад стандартів сервісу в ресторані швидкого харчування Якість сервісу можливо поліпшити в рамках єдиної системи керування сервісом у компанії - системи сервіс-менеджменту. Щоб поліпшити якість обслуговування в компанії, необхідно створити центр відповідальності системи сервіс-менеджменту, що координує роботу в рамках компонентів, які відображені на рис. 1.6. Рисунок 1.6_ Система сервіс-менеджменту Стандартизація обслуговування. Кожен напрямок сервісного бізнесу повинний мати свою базу критеріїв якісного обслуговування - формалізовані стандарти галузі [28]. Так, у сфері роздрібної торгівлі під сервісом розуміють доброзичливість і компетентність у процесі консультації, для ресторану швидкого харчування - швидкість обслуговування, чистоту і якість страв, для банку важлива глибина консультації, конфіденційність і довіра споживача до експерта. Головна вимога при поліпшенні якості обслуговування _ це створення єдиних стандартів, що виключають двояке тлумачення. Стандарти обслуговування є фундаментом, на якому будуються система навчання персоналу. Зміст стандартів кладеться в основу програми навчання, і навіть форми навчання можна підбирати виходячи зі змісту стандартів. Наприклад, навчання техніці продажів успішно проходить у тренінгу, а стандарти мерчендайзинга краще засвоюються при роботі з фотоматеріалами. Інструменти контролю якості сервісу розробляються на основі стандартів: анкета Таємничого Покупця містить перелік основних стандартів сервісу, виконання чи невиконання яких він повинний зафіксувати. Програма контролю. Навіть самий навчений персонал і досконалі стандарти сервісу не гарантують якісного обслуговування споживачів - без програми контролю виконання стандартів і надання зворотного зв'язку персоналу. Контроль, як одна з основних функцій менеджменту, повинний бути системним і об'єктивним. Регулярний контроль якості обслуговування стає необхідний за таких умов: · мережа лінійних підрозділів компанії велика і продовжує рости - ресторанів, магазинів, філій стає більше; · процес обслуговування нескладний _ потреби споживачів і сценарії обслуговування досить стандартні; · послуги надаються масово, великий потік споживачів; · компанія декларує сервіс своєю перевагою; · конкуренція компаній в області цін, тарифів, покриття територій чи асортименту зміщується в сферу якості обслуговування. Навчання персоналу. Система навчання персоналу повинна бути комплексною, тобто, містити не тільки навчання персоналу стандартам обслуговування споживачів, але і навчання технічним знанням про товар,послугу, правилам надання послуг у галузі, визначеним законодавчо, правилам роботи на підприємстві. Вибирати форму навчання потрібно адекватно змісту. Так, навчальному центру підприємства можна запропонувати використовувати. Система навчання повинна передбачати оцінку результатів вивченого. Система навчання тісно зв'язана з програмою контролю - головна оцінка знань і навичок персоналу проходить саме в ході контролю співробітника на робочому місці, у реальній ситуації. Комплексне навчання персоналу має також мотивуюче значення. Навчання персоналу в ході впровадження системи сервіс-менеджменту відбувається в декілька кроків: · Одноразово для всіх співробітників на етапі впровадження; · Повторно для співробітників у рамках підвищення кваліфікації або роботи з відстаючими співробітниками; · У рамках програми адаптації для нових працівників компанії. Система комплексної мотивації. Не всі підприємства в ході поліпшення якості обслуговування включають цей компонент у план дій. І дарма, тому що значимість системи мотивації в забезпеченні високого і стійкого результату у сервісі досить висока. Коли розроблені стандарти сервісу, навчений персонал і проводиться регулярний контроль, саме система мотивації стає двигуном змін, і цементує результат. Доцільніше паралельно використовувати матеріальну і нематеріальну складові системи мотивації. У ході розробки матеріальної частини системи мотивації необхідно чітко збалансувати усі складові винагороди відповідно до цілей підприємства. Формула розрахунку заробітної плати повинна бути прозора і відома співробітнику, інакше левова частка мотивуючого ефекту буде упущена. Тому система нарахування винагороди повинна будуватися на результатах контролю, що відомі і відкриті для персоналу. Корпоративна культура і внутрішній PR сервісу. Важливо, щоб кожен співробітник, відповідальний за обслуговування споживачів, від "переднього краю" до топ-менеджменту, вірив у значимість сервісу як стратегічного пріоритету компанії, причому вірив щиро і на практиці. Вирішити цю задачу покликаний "п'ятий елемент" системи сервіс-менеджменту-внутрішній PR якості обслуговування і формування корпоративної культури, орієнтованої на сервіс. Корпоративна культура якісного обслуговування на підприємстві - це вінець системи сервіс-менеджменту. У компанії, якій вдалося створити сервіс-орієнтоване середовище, персонал навіть у підсобці, удалині від корпоративних гасел і очей начальства, ніколи не буде обговорювати споживача в непристойних виразах, а кожен новий співробітник і підрозділ стає прихильником якісного обслуговування максимально швидко. Ідеєю якісного обслуговування просочуються всі процеси підприємства - від підбору персоналу до змісту рекламних матеріалів, компанія. Центр відповідальності за впровадження системи сервіс-менеджменту - це один чи кілька співробітників підприємства, що мають повноваження для прийняття рішень і впровадження змін, можуть контролювати виконання всіх процесів у рамках упровадження системи сервіс-менеджменту і відповідати за ефективність упровадження системи. Часто центр відповідальності представлений керівником роздробу і менеджером по персоналу. Іноді в групу включені PR менеджер, маркетолог, фахівець з контролю/аудиту виконання стандартів компанії. Центр відповідальності повинний зробити зміни в якості обслуговування незворотними, а також протистояти первісному опору персоналу, повинний працювати з претензіями і запереченнями і виконувати інші функції керування впровадженням змін. Центр відповідальності - головний компонент системи. Без лідера процесу жоден, навіть найкращий процес, не буде впроваджений. Етапи впровадження системи сервіс-менеджменту. Забезпечення поліпшення якості обслуговування - досить трудомісткий і тривалий проект. Його успішність залежить від зрілості менеджменту і фахівців компанії, залучення професіоналів до виконання вузьких специфічних задач, а також ретельного планування зусиль. При плануванні можна виділити основні етапи впровадження системи сервіс-менеджменту (рис. 1.7). Рисунок 1.7 _ Етапи впровадження системи сервіс-менеджменту П'ять етапів побудовані в хронологічному порядку. Кожен етап має вагоме значення в кінцевому результаті, ігнорування його загрожує збоями у впровадженні системи. Перелік етапів носить зразковий (чи еталонний) характер, і кожному підприємству при плануванні поліпшення сервісу варто вивчити модифікувати дану схему під специфіку свого бізнесу, зберігаючи загальні принципи: підготовка, презентація, упровадження, закріплення, аудит. Етап 1. Підготовка базису для впровадження системи сервіс-менеджменту. На першому етапі необхідно сконцентрувати зусилля на наступних задачах: 1. Визначення центру відповідальності за якість сервісу в компанії. 2. Розробка єдиних стандартів обслуговування споживачів підприємства. 3. Розробка комплексної системи навчання персоналу стандартам обслуговування, технічним знанням, правилам роботи на підприємстві. 4. Підбір методів і розробка інструментів контролю якості сервісу, фактично - контролю виконання стандартів обслуговування. 5. Створення системи матеріальної і не фінансової мотивації персоналу, що включає стимулювання за якісне обслуговування споживачів. Дуже важливим є залучення співробітників підприємства в процес розробки системи поліпшення сервісу. Участь персоналу в робочих групах, нарадах, мозкових штурмах дозволить зняти опір до змін, швидше досягти прийняття персоналом змін завдяки тому, що співробітники розділять відповідальність за зміст документів із творцями, будуть сприймати створену систему як свою, завдяки чому зросте мотивація до впровадження системи. Етап 2. Презентація системи сервіс-менеджменту співробітникам підприємства. Мета проведення циклу презентацій для співробітників: · Пояснити мету покращення якості обслуговування на підприємстві. Якщо співробітники не будуть сприймати мету змін, є імовірність, що вони не захочуть брати участь у змінах, будуть пручатися новим підходам. · Донести, до персоналу план впровадження стандартів обслуговування споживачів, що включає навчання й оцінку знань і навичок виконання стандартів. · Повідомити методику контролю виконання співробітниками стандартів на робочих місцях, повідомити мету і необхідність проведення програми. Цей інструмент часто зустрічає насторожене відношення персоналу, сприймається як шпигунство на користь керівництва. До співробітників необхідно донести, що контроль необхідний як зворотний зв'язок для них же самих - про те, які їхні сильні сторони в обслуговуванні споживачів, і які існують зони розвитку. · Детально роз'яснити нову систему мотивації. Система оплати праці завжди заслуговує особливу увагу персоналу, і істотна зміна підходу до виплат руйнує відчуття безпеки, створює тривогу, страх нестабільності. Тільки детальна презентація з прикладами може знизити описані негативні явища. Іноді компанії, у прагненні швидко впровадити зміни в сервісі, ігнорують цей етап - і фактично сповільнюють процес змін. Вони зіштовхуються із сильним опором front-line персоналу, зв'язаним з нерозумінням мети змін, страхом змін, небажанням виконувати нові обов'язки. Тому проведення презентацій для всього персоналу, включеного в процес змін, є обов'язковим етапом. Крім того, подібні заходи мають мотивуюче значення для персоналу: співробітники розуміють мету і шляхи досягнення, бачать свій внесок у розвиток компанії, почувають причетність до компанії і свою значимість, і в остаточному підсумку, приймають процес змін і охоче виконують нові обов'язки. Етап 3. Упровадження системи. Даний етап найбільш тривалий. Він включає упровадження всіх нових бізнесів-процесів підприємства, вимагає уваги і значних зусиль центру відповідальності. Хронологічно описати дії компанії на цьому етапі можна в такий спосіб: · Упровадження стандартів обслуговування споживачів. Упровадження включає навчання й оцінку результатів вивченого. Навчання може проводитися в різних формах: самостійне навчання (по методичному посібнику), перегляд відеоматеріалів, навчання у формі тренінгу чи семінару, індивідуальне наставництво й ін. У залежності від форми навчання визначається тривалість програми навчання і форма оцінки вивченого. · Навчання співробітників технічним знанням про продукт і надані послуги. Навчання може проводитися за рахунок внутрішніх і зовнішніх ресурсів. Під внутрішніми ресурсами розуміється проведення семінарів, тренінгів, інструктажів бренд-менеджерами і тренінг-менеджерами підприємства. Зовнішній ресурс навчання - це запрошення менеджерів компаній-постачальників продукту,послуги для проведення тематичних семінарів, презентацій новинок. · Запуск програми контролю. Украй важливо повідомляти персоналу результати контролю, а також навчити співробітників працювати з отриманими результатами - наприклад, як вести бесіду зі співробітником, що незадовільно обслужив споживача. · Проведення тестування системи мотивації і пілотна програма мотивації. До неї входить нарахування заробітної плати за результатами першого підсумкового періоду, вручення перших номінацій, а також внесення змін і доповнень в існуючу систему за результатами пілотного проекту. · Проведення перших PR заходів і заходів щодо формування сервіс орієнтованого середовища в компанії. Серед них може бути блок новин, присвячений сервісу, на внутрішньому сайті компанії або в корпоративній газеті, створення легенд про унікальне обслуговування, проведення конкурсів на кращий сервіс і багато чого іншого. Етап 4. Закріплення результатів. Головна задача четвертого етапу - зберегти досягнутий результат по обслуговуванню і побудувати сервіс-орієнтоване середовище в компанії. Досягти цього можливо тільки за умови успішного проходження всіх попередніх етапів, при регулярному і чіткому виконанні всіх процесів - навчання персоналу, оцінка і контроль, мотивація. Серед ризиків цього етапу - неефективна робота центру відповідальності. Також серед ризиків - передчасне запаморочення від успіхів. Перші позитивні результати розслаблюють персонал, причому як фахівців, так і менеджмент, і компанія може відкотитися назад. Етап 5. Систематичний аудит і розвиток. Змістом цього етапу є регулярний (наприклад, 1 раз у півроку) аудит існуючих стандартів, системи навчання і мотивації. Протягом усього періоду необхідно накопичувати пропозиції по поліпшенню кожного компонента сервіс-менеджменту, щоб наприкінці періоду оцінити необхідність змін і поліпшень системи, і внести необхідні зміни. Також важливо на даному етапі не зменшувати темп поліпшення утримання якості сервісу і не залишатися закритим для змін. Якщо удалося досягти успіху в обслуговуванні звичайних покупців, варто перейти до поліпшення обслуговування важких споживачів, роботі з поверненнями, консультаціям по складній послузі. Якщо всі існуючі підрозділи обслуговують споживачів якісно, варто звернути увагу на досягнення відповідного рівня сервісу в нових завданнях підприємства. Відновлення і розвиток системи сервіс-менеджменту закладає основу для стабільного приросту по якості обслуговування й утримування високих результатів. Проаналізована нормативно-правова база ресторанного господарства, описано розвиток національної ресторанної справи, вивчена «якість», як запорука ефективності закладу ресторанного господарства. Зроблено висновок про швидкі темпи розвитку ресторанного господарства. Отже задля втримання позиції на ринку та поліпшення ефективності діяльності підприємства, необхідно приділити особливої уваги якості обслуговування. Останнім часом заклади ресторанного господарства, приділяючи увагу нововведенням та намагаючись здивувати споживача, ігнорують найголовніше, культуру обслуговування, високоякісний сервіс. Виведено залежність ефективності і успішності ресторанного закладу від такої необхідної складової, як якість обслуговування. РОЗДІЛ 2. ПІДВИЩЕННЯ ЯКОСТІ РЕСТОРАННИХ ПОСЛУГ 2.1 Характеристика ресторану «Делі» Дослідження проводили на прикладі ресторану «Делі», який розташований у м. Харкові, за адресою вул. Отакара Яроша, 26. Ресторан «Делі» розміщений у жилому будинку з тильної сторони. Ресторан працює з 11:00 до 24:00. Ресторан «Делі» у 2006 та 2007 роках був відзначений нагородою за гідну презентацію індійської кухні у Харкові. Ресторан с індійською кухнею є єдиним у Харкові, ще три є у Києві. Всього 4 ресторани індійської кухні в Україні. Ресторан «Делі» відкрився 10 грудня 2004 року. Ідея відкриття ресторану індійської кухні належить директору та засновнику Бондаренко Б. А., який, побувавши у захоплюючий країні контрастів Індії, та скуштувавши національної кухні, вирішив, що співвітчизники повинні мати можливість у любий час насолодитись такою різноманітною та насиченою їжею. Тож через деякий час харків'яни вже куштували ту саму індійську їжу. До складу приміщень входять: Зал, VIP-зал, маленький літній майданчик (3 столи, розраховані на 2 персони), вестибюльна група приміщень (у т. ч. гардероб, туалетна кімната), доготівельний цех, загально заготівельний цех, комора для зберігання лікеро-горілчаних виробів, комора сухих продуктів, венткамера, електрощитові, бухгалтерія, роздягальня, туалет для персоналу. Загальна місткість закладу складає 64. Споживачі ресторану мають змогу скуштувати більш ніж 150 різновидів індійських страв. Меню дуже велике, а страви, представленні у ньому дуже смачні. Дуже багато спецій, але це зовсім на каже про те, що страви гострі, гострота регулюється бажанням споживачів. Треба зазначити, що готують справжні індуси, тож споживачі отримують страви саме такими, якими вони повинні бути. Ресторан не є закладом ресторанного господарства «на кожен день», ресторан скоріше розрахований на відвідування родиною на вихідні, свята або ж на романтичний вечір з коханою людиною. Відвідувачі ресторану можуть стати свідками захоплюючого індійського шоу по вихідним та святам: індійські танці, факір, жива музика. Характеристика послуг та умови їх надання у ресторанні «Делі» Послуга ресторанного господарства - результат діяльності підприємств та громадян-підприємців по задоволенню потреб споживача у харчуванні та проведені дозвілля [20]. У ресторані «Делі» надаються такі послуги ресторанного господарства: - послуги харчування; - послуги з виготовлення кулінарної продукції; - послуг реалізації кулінарної продукції; - послуги з організації споживання й обслуговування; - послуги з організації дозвілля; - інші послуги. Послуги харчування _ це послуги з виготовлення кулінарної продукції, її реалізації і організації споживання відповідно до типу і класу закладу. Послуга харчування ресторану, яка являє собою послугу з виготовлення, реалізації та організації споживання широкого асортименту страв і виробів складного виготовлення усіх основних груп з різних видів сировини, покупних товарів і вино-горілчаних виробів, що надається кваліфікованим виробничим і обслуговуючим персоналом в умовах підвищеного рівня комфорту та матеріально-технічного оснащення у сполученні з організацією дозвілля. Послуги з виготовлення кулінарної продукції ресторані «Делі», у зв'язку з тим, що це ресторан індійської кухні, мають деякі специфічні аспекти. А саме те, що більша частина страв готується (повністю або частково) у індійській печі Тандур. І для приготування цих страв необхідний певні знання та вміння. Послуги з організації споживання й обслуговування. Як і в звичайному закладі ресторанного господарства, у ресторанні «Делі» наданні всі необхідні умови для організації споживання страв: наявність всіх торговельних приміщень (основний зал, вестибюльна група приміщень, в яку входять туалет, гардероб, вестибюль). За 2х-,4х-,6ти-містними столиками розміщуються споживачі на зручних стільцях у атмосфері далекої та загадкової Індії, адже весь інтер'єр ресторану привезений з цієї країни. У закладі обслуговування здійснюється офіціантами. Послуги з організації дозвілля. У ресторані «Делі» послуги з організації дозвілля відповідають його стилю. Кожної суботи жива музика та яскраве шоу з виступом індуски, яка танцює для споживачів індійські танці, іноді виступи факіра та циркові номери (вхід безкоштовний). Все це задоволення споживачі можуть замовляти виключно для себе за окрему плату. Ресторан «Делі» має наступний спектр додаткових послуг : - Бронювання столиків по телефону та за допомогою мережі Інтернет, на офіційному сайті ресторану; - Розрахування за кредитними картками Visa, MasterCard; - Дисконтні картки постійним споживачам (10%), чи споживачам, замовлення яких склало більш ніж 300грн. на одну людину; продаж фірмовихзначків, квітів, сувенірів. Для продажу квітів у вестибюлі відведено місце для продавця та встановлений стіл-прилавок з ємностями для квітів; фірмові значки і сувеніри реалізуються у вестибюлі з прилавка - продавцем квітів, який передбачений у штаті підприємства; упаковку страв та виробів, що залишились після обслуговування; упаковку кулінарних виробів, що придбані в ресторані; Упаковку виробів виконує офіціант в одноразовий пластмасовий посуд та паперові і целофанові пакети на підсобних столиках. Ці послуги безкоштовні. надання споживачам телефонного зв'язку в ресторані виконує офіціант безкоштовно; гарантоване збереження особистих речей (верхнього одягу), сумок та коштовностей споживача передбачено у гардеробі, за збереженість речей несе відповідальність гардеробник (безкоштовно); виклик таксі за замовленням споживача в ресторані виконує офіціант безкоштовно; паркування особистих автомашин споживачів на організовану стоянку біля підприємства. 2.2 Організаційна структура управління ресторану «Делі» Керівник ресторану, тобто адміністрація - вищий орган, який відповідає за діяльність усього закладу та за результати його діяльності. Йому підпорядковані всі працівники середньої ланки, а саме: головний бухгалтер, шеф-кухар, адміністратори (головні офіціанти), бармени-касири. Головний бухгалтер в свою чергу має тільки одного працівника, який знаходиться під його контролем, це молодший бухгалтер, який веде виключно внутрішню бухгалтерію. Бармени-касири відповідальні лише перед управляючим і не мають підлеглих. Шеф-кухар підпорядкований управляючому і має у своєму розпорядженні двох кухарів. Адміністратор відповідальний перед управляючим і має у розпорядженні всіх офіціантів. Технічний підрозділ у ресторанні представлений мийниками посуди, які також виконують функції прибиральників, і як це не дивно, але в «Делі», вони підпорядковуються безпосередньо керівнику. 2.3 Впровадження автоматизації розрахунку зі споживачами Аналіз закладу ресторанного господарства дозволив виявити основний фактор, що потребує уваги _ це якість обслуговування споживачів. Низький рівень обслуговування, тривалий його час, безвідповідальність персоналу - все це негативно відображається на роботі закладу у цілому. Цей фактор можна виправити шляхом навчання персоналу на місці, підвищенням його кваліфікації, запровадженням ефективних методів мотивації праці. Таким чином, завданням роботи є запропонування заходів щодо підвищення рівня обслуговування споживачів та запровадження їх у досліджуване підприємство з метою забезпечення конкурентоспроможності підприємства. Отже, задля ліквідації цього недоліку, запропоновано введення автоматизації розрахунку зі споживачами. Обов'язкова умова успішного розвитку та збільшення відвідуваності -- запровадження програм лояльності. Це -- комплекс заходів щодо створення, посилення і підтримання сприятливого ставлення споживача до закладу. Наприклад, дисконтна програма передбачає нарахування дисконтних та накопичувальних знижок відвідувачам. Система автоматизації управління як програмно-апаратний комплекс складається з комп'ютерної програми та спеціалізованого устаткування. Використовуючи систему, можна значно спростити й прискорити роботу персоналу в закладі. Комп'ютерні системи в ресторанах застосовуються для автоматизації таких процесів: · калькуляція страв, розрахунок залишків на складах; · облік продажу готових страв; · складський облік; · облік робочого часу; · та ін. Переваги використання систем автоматизації зображені на рис. 2.1. · Рисунок 2.1 _ Переваги використання систем автоматизації Функціональні можливості : · попереднє замовлення столиків; · складання попереднього меню; · відкриття і ведення столів; · оформлення замовлень споживачів; · розсилка замовлень по всіх підрозділах на приготування чи видачу готових страв; · відстежування стану виконання замовлень; · доповнення раніше введеного замовлення; · призначення знижок (націнок) на групу товарів; · роздрукування передчеку; · роздрукування рахунку.Адміністративні функції: · введення та редагування меню; · ведення списку персоналу; · завдання чинних знижок, націнок (на групу страв, залежно від часу, за дисконтними картками споживачів, на суму чека та ін.); · перегляд списку замовлень і чеків; · видалення страв із замовлення ; · зняття поточних і фінансових звітів з виручки (загальний чи з розбивкою за касирами); · зняття поточних і фінансових звітів з витрат страв; · зняття спеціальних звітів (звіт зі знижок, баланс, погодинна виручка та ін.) · закриття касового дня (зміни); · перепризначення обслуговування столу від одного офіціанта іншому. Принцип роботи. Офіціант на касовому терміналі (робочій станції офіціанта) формує замовлення для споживача, обираючи на сенсорному екрані замовлені страви. На принтерах виробничого підрозділу автоматично друкують чеки замовлення, вказуючи номер столу замовника, офіціанта та страві продукції, що входять у замовлення. За цими чеками офіціант отримує страви з виробничого підрозділу та бару. Таким чином обмежується не документоване отримання страв і одночасно збільшується швидкість обслуговування. Одночасно на одному терміналі працює кілька офіціантів і обслуговують велику кількість споживачів. Для розрахунку із споживачем офіціант друкує рахунок. Якщо споживач має дисконтну картку, офіціант реєструє її, і споживач автоматично отримує знижки. Касир приймає гроші в офіціанта та видає фіскальний чек. Проаналізувавши вище наведені дані, приймаємо рішення щодо доцільності автоматизації ведення чеку та розрахунку зі споживачем. Отже, для автоматизації цих процесів необхідно: · комп'ютерна програма; · спеціалізоване устаткування; · навчальні тренінги для персоналу. Розрахунок економічних показників по введенню автоматизації. Для автоматизації необхідно розрахувати одноразові витрати, в тому числі перелік необхідного обладнання, який наведений у табл. 2.1. Одноразові витрати з автоматизації зведені у табл. 2.2. Таблиця 2.1 _ Перелік необхідного обладнання
|
Таблиця 2.2 _ Одноразові витрати по автоматизації
| | ||
| Статті витрат | Сума, грн. | |
| Обладнання | 16960,0 | |
| Комп'ютерна програма | 1500,0 | |
| Тренінг для персоналу | 500,0 | |
| Переобладнання барної стійки під нове устаткування | 2000,0 | |
| Разом | 20960,0 | |
| | | |
Рисунок 2.2 _ Одноразові витрати на автоматизацію
У зв'язку з тим, що автоматизація на потребує нових кадрів, реклами та т.п. у розрахунках на враховуються такі витрати, як витрати на оплату праці, відрахування на соц. потреби, витрати на рекламу та інші подібні витрати.
Але через те, що придбане обладнання відноситься до основних фондів, потрібно розрахувати амортизаційні відрахування. Амортизаційні відрахування нараховуються згідно існуючим нормам відрахувань по 4 групам основних фондів (табл. 2.2). Придбане устаткування належить до 4 групи основних фондів - Електронно-обчислювальні машини, інші машини для автоматичної обробки інформації, пов'язані з ними засоби зчитування або друку інформації, інші інформаційні системи, комп'ютерні програми, телефони (у тому числі стільникові), мікрофони й рації, вартість яких перевищує вартість малоцінних товарів (предметів) до 1000 грн.
Таблиця 2.3 _ Відрахування на амортизацію основних фондів
| | |||||||
| Група ОФ | Елемент ОФ | Вартість, грн.. | Норма АВ, % | Сума АВ, грн.. | | ||
| | | | | 2010р. | 2011р. | 2012р. | |
| 1 | Електронно-обчислювальні машини | 16960,0 | 60 | 10176,0 | 4070,0 | 1628,0 | |
| | Разом | 16960,0 | | 10176,0 | 4070,0 | 1628,0 | |
| | | | | | | | |
Розрахуємо дохід від введення автоматизації:
· у «несезон» (адже ми вводимо автоматизацію сааме в цей час) завдяки підвищенню якості обслуговування, а саме пришвидшенню процесу розрахунку зі споживачем, залучити нових споживачів;
· у «сезон» обслужити більше споживачів.
Припустимо, що завдяки заходу у «несезон» за місяць буде залучено й обслуговано 6 чол. А у «сезон» персонал буде в змозі обслужить на 8 чол. в місяць більше, ніж без автоматизації. Завдяки заходу за рік підприємство обслуговує додатково:
36+48=84 чол.
Розрахуємо дохід від впровадження автоматизації на період 2010-2012 рр., результати розрахунку наведемо у табл. 2.4.
Таблиця 2.4 _ Розрахунок додаткового доходу
| | |||||
| № з/п | Показники | Роки | | ||
| | | 2010 | 2011 | 2012 | |
| 1 | Кількість споживачів за рік | 84 | 84 | 84 | |
| 2 | Вживання страв 1 людиною, грн. | 98,4 | 108,25 | 119 | |
| 3 | Вживання барної продукції 1 людиною, грн. | 27,5 | 30,25 | 33,3 | |
| 4 | Загальна кількість вживаної продукції 1 людиною, грн. | 125,9 | 138,5 | 152,3 | |
| 5 | Дохід за рік, тис. грн. | 10,576 | 11,634 | 12,793 | |
| | | | | | |
Враховуючи процеси інфляції «вживання страв 1 людиною, грн..» і «вживання барної продукції 1 людиною, грн.» будуть збільшуватись на 10%. Проаналізувавши отримані данні, можемо зробити висновок, що автоматизація, допоможе підвищити річний дохід приблизно на 10 тис. грн. кожного року. Нажаль розрахувати прибуток або чистий дохід від заходу неможливо, адже нововведення безпосередньо не приносить доходу, воно лише сприяє привабленню споживачів та втриманню вже існуючих, тобто отриманню додаткового доходу.
Рисунок 2.3 _ Додатковий дохід
Так витрати потрібні для автоматизації великі, але користі з цього ще більше. Адже автоматизація допоможе не тільки підвищити якість обслуговування, а буде головним помічником бухгалтерів у ведені більшості звітностей, буде допомагати попереджувати крадіжки (комп'ютер не легко обдурити) та ін..
Тож прийняття рішення про автоматизацію буде доцільним та доречним, якщо метою є підвищення якості обслуговування.
2.4 Використання дослідницького методу з якості обслуговування Mystery Shopping у ресторані «Делі»
Наступним недоліком у роботі персоналу зі споживачам був визначений брак контролю, що призводив до неуважного обслуговування. Тож запропоновано почати користуватись послугами таємничих покупців (ТП), тобто впровадити метод Mystery Shopping.
Mystery Shopping розглядається як інструмент поліпшення якості сервісу.
Mystery Shopping - це метод включного спостереження (participant observer). Mystery Shopping використовується у формі довгострокових чи постійних програм контролю сервісу і мотивації персоналу в мережах сервісних. Модифікації програми включають використання аудіо і відеозапису процесу обслуговування.
Критеріями успішності програми Mystery Shopping є оперативність звітності, об'єктивність інформації, відповідність профілю ТП профілю дійсних споживачів сервісної компанії і т.п..
У чому причина впровадження саме Mystery Shopping. Відповіддю є, по-перше, можливість створити на основі Mystery Shopping систему мотивації, що стимулює персонал обслуговувати споживачів краще - завдяки залежності між якістю сервісу і винагородою співробітників і, по-друге, оперативно виявляти недоліки в обслуговуванні - для їхнього наступного усунення, наприклад, через додаткове навчання персоналу. Особливо важлива перша функція - мотивація. Регулярна програма Mystery Shopping, що впливає на схему винагороди співробітників "першої лінії", іноді творить чудеса з мотивацією персоналу, що перевіряється. У результаті програма Mystery Shopping допомагає компанії домогтися відмінної якості обслуговування споживачів і вистояти в конкурентній боротьбі.
Основні способи використання інформації від ТП:
1. Заохочення кращої практики в сфері сервісу: нагородження співробітників у рамках різних корпоративних номінацій,матеріальні стимули (премії), нематеріальні (сертифікат кращого офіціанта).
2. Використання результатів контролю в системі оплати праці персоналу.
3. Діагностика недоліків у роботі персоналу - для їхнього виправлення, так зване "сфокусоване" навчання.
4. Стратегічний аналіз і визначення напрямків для внутрішніх інвестицій. Наприклад, поліпшення оформлення торгового залу в мережі чи розширення штату. У рамках цієї функції керівництво компанії вирішує, чи достатня динаміка поліпшення сервісу для досягнення цілей компанії - чи стратегія компанії по сервісному диференціюванню зазнає невдачі.
Поліпшити сервіс без контролю його якості неможливо.
Роль у поліпшенні сервісу. Сама по собі програма Mystery Shopping не панацея і не гарантує поліпшення сервісу. Контроль обслуговування - лише складова комплексної системи сервіс-менеджменту на підприємстві. Критично важлива складова, але не єдина. У компанії також повинні бути вирішені задачі адаптації і навчання персоналу, мотивації і стимулювання співробітників, створення сервіс-орієнтованого середовища і популяризації сервісу серед персоналу, повинні працювати корпоративні стандарти обслуговування, і, нарешті, повинний існувати єдиний координуючий центр, відповідальний за керування якістю обслуговування в компанії. Жоден компонент не може бути виключений, і жоден не працює поодинці.
Необхідне усвідомлення менеджментом компанії необхідності поліпшувати обслуговування і розуміння, що поліпшити сервіс без контролю його якості неможливо.
Окремою проблемою в Mystery Shopping є опір персоналу оцінці _ масова критика і недовіра обслуговуючого персоналу до якості оцінок, виконаних ТП. Етап яскраво виражений у випадках прямої прив'язки фонду заробітної плати персоналу до Mystery Shopping. Особливій критиці піддаються оцінки з низькими балами. Персонал використовує неприйняття і критику програми як інструмент підвищення власних показників, домагаючись анулювання оцінок з низьким рівнем обслуговування. Опір персоналу часто служить причиною відмовлення компаній від Mystery Shopping, через нездатність менеджменту перебороти саботаж і налагодити гармонічну і продуману систему використання результатів оцінки сервісу.
Зібрана ТП інформація використовується для виміру рівня виконання стандартів обслуговування, виявлення недоліків в обслуговуванні для наступного поліпшення. Mystery Shopping використовується в мотиваційних системах front-line персоналу, прив'язуючи винагороду персоналу до рівня виконання стандартів сервісу, який вимірюється за допомогою Mystery Shopping.
Тож мотивація для впровадження Mystery Shopping міцна.
Розрахуємо економічну доцільність використання цього методу.
Згідно з прейскурантом надання послуг таємничих покупців 1 візит ТП у кожному конкретному випадку розраховуються згідно з:
· кількості візитів;
· кількості оцінюваних у ході одного візиту характеристик.
Припустимо, що кількість візитів кожні 3 місяці буде дорівнювати трьом, один з яких будуть контрольними. Тобто за три місяці буде проведено одна експертна оцінка по всім категоріям, які буде вимагати менеджер ресторану «Делі». І дві перевірки будуть здійснені по критеріям, вільно вибраним таємними покупцями. Розрахуємо приблизні витрати на послуги таємного покупця за рік у табл. 2.5.
Таблиця 2.5 _ Витрати на послуги таємного покупця
| | ||||||
| Перевірки | Кількість перевірок за рік | Вартість перевірки, грн. | Вартість складання повного звіту, грн. | Вартість складання звичайного звіту, грн. | Загальна вартість, грн. | |
| Звичайні | 8 | 200,0 | - | 80,0 | 2240,0 | |
| Контрольні | 4 | 300,0 | 150,0 | - | 1800,0 | |
| Разом за рік | 12 | | | | 4040,0 | |
| | | | | | | |
Розглянемо приблизні критерії, за якими буде оцінюватись робота персоналу ресторану «Делі» з точки зору обслуговування. Ці критерії надаються безпосередньо організацією Mystery Shopping, але менеджер ресторану має право доповнити або змінити цей список, наведений у табл. 2.6.
Перед початком користування послугами таємного покупця керівництво ресторану «Делі» повинно зібрати всезагальні збори персоналу задля оповіщення про перевірки і принцип роботи таємничого покупця. Також вважається необхідним сповістити персонал не просто про початок Mystery Shopping, а й про впровадження системи мотивації. Як вже було згадано раніше сам по собі дослідницький метод Mystery Shopping не гарантує покращення якості обслуговування. Mystery Shopping - це лише один із методів контролю. Тож керівництво ресторану «Делі» задля отримання реальних результатів від Mystery Shopping і задля дійсного підвищення якості обслуговування повинно разом з введенням Mystery Shopping розробити стійку та ефективну систему заохочення, тобто систему премій, і можливо систему штрафів.
Таблиця 2.6 _ Список критеріїв оцінювання роботи персоналу
| | ||
| Об'єктивні питання | Суб'єктивні питання(індивідуальне сприйняття таємничого покупця) | |
| 1. Зустріч споживача2. Виявлення потреб споживача3. Консультування споживача4. Робота із запереченнями споживача5. Обслуговування споживача6. Прощання зі споживачем7. Зовнішній вигляд персоналу8. Зовнішній вигляд локації9. Поведінка персоналу | 1. Емпатія2. Комфортабельність локації3. Оцінка задоволеності роботою адміністратору4. Оцінка задоволеності зовнішнім виглядом персоналу5. Загальні коментарі | |
| | | |
Розробка системи заохочення. По-перше висока якість обслуговування виявляється в тому, що споживач повертається до закладу ресторанного господарства знов і знов. Тож можна ввести наступну премію (Премія за п'ятиразове повернення споживача):
Якщо споживач повертається до закладу 5 разів офіціанту, який обслуговував його принаймні 3 рази, дається премія у розмірі 100грн. У цьому випадку офіціанту, який обслуговував споживача під час його першого візиту дозволяється, якщо це можливо, наполягати на обслуговуванні цього споживача. Дізнатися чи справді споживач приходить до ресторану по-п'яте допоможе нововведення №1, тобто автоматизація.
Пропонується до чеку прикріплять свого роду опитувач, який буде містити наступні питання:
- якість страв;
- атмосфера;
- люб'язність персоналу;
- якість обслуговування.
І буде залишено вільне місце для написання побажань та нотаток, якщо вони маються.
На основі цього опитувача можна ввести 2 додаткові премії:
- офіціант за кожні 20 опитувачів заповнених на користь офіціанта, тобто з позитивно відміченими графами «люб'язність персоналу» і «якість обслуговування», буде отримувати премію у розмірі 30 грн. (Премія 20+);
- у випадку відмічення офіціанта словами подяки у цьому опитувачі офіціант миттєво отримує 40 грн. (Премія подяки).
Чесність офіціантів буде контролюватися вже існуючою системою відео спостереження. Відомо, що про якість обслуговування добре свідчить розмір «чайових». Тож наступну премію можна пов'язати саме з ними.
Якщо офіціант за зміну «назбирає» більш ніж 100грн. «чайових», йому миттєво буде видаватися премія у розмірі 10% від «чайових» (Премія 10% чайових). Розрахунок витрат закладу на виплату премій наведений у табл. 2.7.
Паралельно з введенням системи премій дуже доречно буде ввести подібну систему штрафів. Адже введення Mystery Shopping зовсім не означає, що тепер у роботі персоналу не буде недоліків. Вони будуть і потрібно вжити заходів для їх ліквідації. Систему штрафів вважають підходящою для цього.
Отже систему штрафів розробимо на противагу системі премій.
Таблиця 2.7 _ Витрати закладу на виплату премій
| | ||||||
| Назва премії | Кількість обслуговуючого персоналу (офіціанти), чол. | Приблизна кількість премій на офіціанта за 1 місяць, грн. | Приблизна кількість премій за рік, грн. | Розмір премії, грн. | Загальна сума виплат, грн. | |
| Премія за 5-разове повернення споживача | 4 | 0,5 | 24,0 | 100,0 | 2400,0 | |
| Премія 20+ | 4 | 1,5 | 72,0 | 30,0 | 2160,0 | |
| Премія подяки | 4 | 1.5 | 72,0 | 40,0 | 2880,0 | |
| Премія 10% чайових | загальна сума чайових,які перевищили 100грн/день/1оф 1200, о | 14400,0 | 10% | 1440 | | |
| Разом | | | | | 8880,0 | |
| | | | | | | |
Рисунок 2.4 _ Витрати закладу на виплату премій
Наприклад на противагу премії 20+ розробимо штраф 10-, тобто за 10 опитувальників з негативним відгуком, на офіціанта накладається штраф у розмірі 30 грн., які будуть утримуватись із заробітної плати.
Якщо у опитувальнику споживач поскаржиться на офіціанта, до цього офіціанта буде застосовано штраф скарга у розмірі 40грн..
Якщо споживач запише скаргу у книгу скарг, на офіціанта буде накладено штраф скарга* у розмірі 50 грн.
Об'єктивність прийняття рішень щодо накладення штрафів залишається на сумлінні менеджера ресторану, і у випадку суперечних випадків ситуації будуть вирішуватись за допомогою записів відео нагляду.
Також менеджер залишає за собою право накладання штрафів, але не більших ніж 10грн. за місяць на 1 офіціанта у передбачених ним випадках.
Штрафи, виплачені персоналом приблизно наведені у табл. 2.8.
Таблиця 2.8 _ Штрафи, виплачені персоналом
| | ||||||
| Назва штрафу | Кількість обслуговуючого персоналу (офіціанти), чол. | Приблизна кількість штрафів на офіціанта за 1 місяць, грн. | Приблизна кількість штрафів за рік, грн. | Розмір штрафу, грн. | Загальна сума штрафів, грн. | |
| Штраф 10- | 4 | 0,6 | 28,8 | 30,0 | 864,0 | |
| Штраф скарга | 4 | 0,2 | 9,6 | 40,0 | 384,0 | |
| Штраф скарга* | 4 | 0,17 | 8,16 | 50,0 | 408,0 | |
| Штраф менеджерський | 4 | 0,21 | 10 | 105,0 | 1050,0 | |
| Разом | | | | | 3156,0 | |
| | | | | | | |
Виходячи з попередніх двох таблиць зробимо розрахунок безпосередніх витрат ресторану «Делі» без урахування утриманих штрафів.
Рисунок 2.5 _ Штрафи, виплачені персоналом
8880,0 - 3156,0=5724,0 грн.
Таким чином, чисті витрати на виплату премії становлять 5724,0 грн. на рік. Знаючи витрати на послуги таємного покупця та безпосередні витрати на введення системи заохочення та штрафів, розрахуємо витрати на проект «Mystery Shopping + система заохочення і штрафів». Запровадження Mystery Shopping призводить до поліпшення якості обслуговування лише у взаємодії із системами мотивацій. Витрати на проект в цілому зведенні у табл. 2.9.
Таблиця 2.9 _ Витрати на проект в цілому
| | ||
| Назва заходу | Вартість заходу, грн.. | |
| Mystery Shopping | 4040,0 | |
| Система заохочення і штрафів, у т. ч.: | 5724,0 | |
| Витрати на виплату премії, грн.. | 8880,0 | |
| Утримання із заробітної плати персоналу штрафів, грн. | 3156,0 | |
| Разом | 9764,0 | |
| | | |
Рисунок 2.6 _ Витрати на проект в цілому
Розрахуємо приблизний додатковий дохід від проекту. Припустимо, що завдяки проекту:
· у «несезон» завдяки підвищенню якості обслуговування обслужити на 5 споживачів за місяць більше, ніж без впровадження проекту;
· у «сезон» на 8 споживачів більше за місяць.
Таким чином, завдяки впровадженню проекту за рік заклад обслуговує додатково:
30+48=78 чол.
Розрахуємо додатковий дохід від впровадження проекту на період 2010-2012 рр., результати розрахунку наведемо у табл. 2.10.
Таблиця 2.10 _ Розрахунок додаткового доходу
| | |||||
| № з/п | Показники | Роки | | ||
| | | 2010 | 2011 | 2012 | |
| 1 | Кількість споживачів за рік | 78 | 78 | 78 | |
| 2 | Вживання страв 1 людиною, грн. | 98,4 | 108,25 | 119 | |
| 3 | Вживання барної продукції 1 людиною, грн. | 27,5 | 30,25 | 33,3 | |
| 4 | Загальна кількість вживаної продукції 1 людиною, грн. | 125,9 | 138,5 | 152,3 | |
| 5 | Дохід за рік, тис. грн. | 9,82 | 10,8 | 11,88 | |
| | | | | | |
Рисунок 2.7 _ Додатковий дохід
Нажаль розрахунок прибутку та чистого прибутку від реалізації даного проекту також неможливий, через те, що результат від нововведення по поліпшенню якості обслуговування можна вирахувати, лише припустивши, що завдяки проекту збільшиться кількість споживачів.
Порівняльний аналіз проектів по підвищенню якості обслуговування наведено у табл. 2.11
Таблиця 2.11 _ Порівняльний аналіз проектів з підвищення якості ресторанних послуг станом на 2010 рік
| | |||
| Показник порівняння | Автоматизація | Mystery Shopping + система заохочення і штрафів | |
| Витрати на реалізацію проекту, тис. грн. | 20,96 | 9,76 | |
| Додатковий дохід від заходу, тис. грн. | 10,58 | 9,82 | |
| Приблизний строк окупності | 2,5 роки | 1 рік | |
| | | | |
Рисунок 2.8 _ Порівняльний аналіз проектів по підвищенню якості обслуговування станом на 2010 рік
Витрати на впровадження першого проекту, тобто автоматизації, у два рази перевищують витрати другого проекту. Виходячи з цього і строк окупності першого проекту більший. Додатковий дохід майже однаковий. Це обумовлено тим, що при реалізації першого проекту витрачені значні кошти на придбання спеціального устаткування, а саме 16960 грн., а це більша половина вартості проекту в цілому. По всім показникам проект Mystery Shopping + система заохочення і штрафів є більш вигідним.
Але доцільно впроваджувати обидва проекти. Це дасть можливість отримати більший економічний ефект та привабить більше споживачів. Рішення про впровадження обох проектів обумовлено задачею підвищення якості обслуговування споживачів у ресторані «Делі». В сумі проекти дадуть підвищення доходу на 19,58 тис. грн. за рік, а порівняно з доходом за 2008 рік, який дорівнював 541,6 тис. грн., це досить вагомий зріст економічних показників. Отже, рішення про реалізацію обох проектів - доцільне.
Запропоновані нововведення щодо підвищення якості обслуговування. Запропоновані заходи прикликані виправити недоліки у роботі обслуговуючого персоналу. Нововведення стосуються пришвидшення розрахунку зі споживачами, що значно впливає на якість обслуговування, і збільшення контролю над обслуговуючим персоналом.
Автоматизація сприяє покращенню такої складової якості обслуговування, як швидкість. Тобто розрахунок із споживачем завдяки нововведенню значно прискорюється, що знаходить позитивне відображення у якості обслуговування споживачів.
Запропоновано впровадити у заклад ресторанного господарства систему Mystery Shopping. Цей захід впроваджує контроль над роботою персоналу. Позитивним аспектом цього нововведення є постійність, тобто персонал не знає дати перевірки, тому дія нововведення постійна. Розроблена система заохочень та штрафів, що стосуються якості обслуговування. Система є ефективною мотивацією для обслуговуючого персоналу. Вплив на якість обслуговування споживачів суттєвий. Порівняльний аналіз проектів з підвищення якості ресторанних послуг довів ефективність та позитивний вплив на якість обслуговування споживачів.
ВИСНОВКИ Якість обслуговування споживачів - визначальний фактор конкурентоспроможності підприємства ресторанного господарства. Надання широкого спектру послуг поряд із високою їх якістю може забезпечити високу ефективність діяльності підприємства. Тому тема роботи актуальна та доцільна. В роботі проведені широкі теоретичні дослідження сучасного стану роботи підприємств ресторанного господарства, досліджені тенденції розвитку ресторанного господарства в Україні. Проаналізовані нормативні документи, що регламентують діяльність підприємств ресторанного господарства. Результати аналізу довели, що якість обслуговування є визначальним фактором у ефективній діяльності закладу ресторанного господарства. Якість - невід'ємна складова успішності підприємства, особливо ресторану, де якості обслуговування повинна приділятися особлива увага. Підвищення якості обслуговування у закладах ресторанного господарства є необхідним заходом задля підвищення ефективності роботи підприємства. Виявлено, що ресторанна сфера як одна з високорентабельних галузей світової економіки, у ХХІ ст. стає провідним напрямом економічного і соціального розвитку України. Міжнародний досвід свідчить, що необхідною передумовою активного та успішного розвитку цієї галузі є якісне обслуговування. Предметом дослідження є ресторан з індійською кухнею «Делі». Досліджена організаційна структура управління закладу, їх функції та взаємодія. Проведений аналіз та характеристика послуг ресторанного господарства, що надає ресторан «Делі». Проведений аналіз роботи персоналу, який дав підставу для виявлення потенціалу підвищення якості обслуговування. Запропоновані заходи, щодо підвищення рівня якості обслуговування споживачів у ресторані «Делі». Запропоновано введення автоматизації розрахунку зі споживачами. Впровадження автоматизації розрахунку дозволить значно скоротити час розрахунку та неодмінно підвищити якість обслуговування. Запропоновано введення системи контролю роботи персоналу Mystery Shopping , на базі якої впроваджена системи премій та штрафів. Порівняльний аналіз проектів з підвищення якості ресторанних послуг довів ефективність та позитивний вплив на якість обслуговування споживачів. Наведений економічний розрахунок доцільності впровадження запропонованих заходів. Більш економічно ефективним виявився другий захід, але прийнято рішення щодо впровадження обох. Обидва заходи спрямовані на досягнення мети роботи - підвищення якості надання ресторанних послуг у ресторані «Делі». Під час роботи використані нормативні документи, що регламентують діяльність закладів ресторанного господарства, вітчизняні та закордонні літературні джерела, Інтернет. Робота виконана з використанням сучасних комп'ютерних технологій і комп'ютерних програм Word, Excel, PowerPoint. СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 1. Правила роботи закладів (підприємств) ресторанного господарства (Наказ № 219 від 24. 07. 2002 р. Міністерства економіки та з питань європейської інтеграції України). 2. ДСТУ 3862-99 “Ресторанного господарства Терміни та визначення”. 3. ДСТУ 4281:2004 “Заклади ресторанного господарства. Класифікація” (затв. Держспоживстандарт України від 01.07.04). 4. ДСТУ 3279-95 «Стандартизація послуг. Основні положення». 5. ГОСТ 30335-95 «Услуги населению. Термины и определения» (міждержавний стандарт, визнаний Україною, як національний). 6. ДСТУ 3862-99 «Ресторанне господарство. Терміни та визначення». 7. ГОСТ 30523-97 «Услуги ресторанного хозяйства. Общие требования». 8. ДСТУ ISO 9000-2001 Системи управління якістю. Основні положення та словник. 9. ДСТУ ISO 9001-2001 Системи управління якістю. Вимоги. 10. ДСТУ ISO 9004-2001 Системи управління якістю. Настанови щодо поліпшення діяльності. 11. Барановський В.А. Ресторанний бізнес: Навчальний посібник. - РнД.: Фенікс, 2005. - 220 с. 12. Волкова І.В., Миропольський Я.І., Мумрікова Г.М. Ресторанний бізнес. - М: Флінта, 2002. - 184 с. 13. Кристофер Енертон-Томас. Ресторанний бізнес. - М.: Росконсульт, 1999. - 240 с. 14. Кабушкін Н.І., Бондаренко Г.А. Менеджмент готелів і ресторанів. -М.: Нове знання, 2002.- 163 с. 15. Чудковський В.Н. Ресторанний бізнес. - М.: Академія, 2004. - 124 c. 16. Шулік Н.В. Специфіка ресторанного бізнесу. - М: Вища школа, 1999. - 250 с. 17. http://who-is-who.com.ua/ Розвиток національного ринку ресторанних послуг. 18. www.restoran.ua. 19. Наказ міністерства економіки України від 22 липня 2008 року N 295 «Про затвердження Методичних рекомендацій щодо забезпечення якості та безпеки товарів і послуг підприємств ресторанного господарства» 20. Басовский Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством. - М., 2000. - 212 с. 21. Грачев А.Н., Терехова Т.В. ИСО 9001.2000. Просто и доступно о стандартах ИСО серии 9000. - М.: Приоритет, 2002. - 40 с. 22. Зіміна Г. К.. Стандартизація систем управління якістю згідно стандартів серії ISO 9000:2000. -- К. : Школа Адміністративного Управління Зіміної, 2003. -- 255с. 23. Леонов И. Г., Аристов О. В. Управление качеством продукции. - М., 1990. - 223 с. 24. Окрепилов В. В. Всеобщее управление качеством. - СПб., 1996. - 454 с. 25. http://vi-legas.com.ua/index.php?lang_id=2&content_id=882 26. http://www.tourism.gov.ua/ 27. Указ Президента України "Про заходи щодо підвищення якості вітчизняної продукції" // Голос України, 24.12.2001р. 28. Алферов Н.П. Управление качеством. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 374с. 29. Єськов П.О. Українська асоціація якості - запорука якості в Україні. // Факти, 25.10.2002р. _ С.3-4. 30. Крылова Г. Д. Зарубежный опыт управления качеством. - М: Издательство стандартов, 2004 - 298с. 31. Переалина Н.С. Качество в системе маркетинга. - М.: Система, 1999. - 200 с. 32. Фейгенбаум. А. Контроль якості продукції. К.: Діло,2002р.. - 318с. 33. Швец В.Е. "Менеджмент качества" в системе современного менеджмента. Стандарты и качество, 2004, №6, с. 48. 34. http://www.4service.ua 35. Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания», навчальний посібник, Москва, 1997 р. - 296 с. 36. Бутєйкіс Н.Г. “Организация производства предприятий общественного питания», учебное пособие, Москва, 1990 г. - 298 с. 37. Кузнєцова Н.М. “Основи економіки готельного та ресторанного гостподарства”. Київ, 1997 р. - 301 с. 38. Алексєєв Д. Ресторан за інтересами // Журнал "Ресторанні відомості", №101, 2006. - С. 12-14. 39. Єфімова О., Єфімова Н. Економіка готелів і ресторанів. - М.: Нове знання, 2004. - 279 с. 40. Рідель Х. Бари й ресторани. Техніка обслуговування. - М.: Академія, 2002. - 69 с. 41. Шулік Н.В. Організація обслуговування в ресторанах. - М.: Вища школа, 2005. - 89 с. 42. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. - М: Ось-89, 2000г. - 80 с. 43. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. - СПб.: Питер, 2002.-448 с. 44. Рекомендації. «Характеристики підприємств ресторанного господарства за типами та класами» (затв. МЗЕЗторгом України від 09.09.99). 45. Радченко Л.А. Организация производства на предприятиях общественного питания. Ростов на Дону, Феникс, 2003. - 352 с. 46. .Усов В.В. Организация производства и обслуживания в ресторанах. - М.: Экономика, 2004. - 268с. 47. Пятницкая Н.А, Пятницкая Л.П. Менеджмент у громадському харчуванні. - Київ: КНТЕУ, 2002. - 706 с. 48. Захарченко М.Н., Кучер Л.С. Обслуживание в предприятиях общественного питания. - М.: Экономика, 1986. - 212 с. 49. Шаповалов. Организация производства и обслуживания в предприятиях общественного питания. М.: "Экономика", 1986 г. - 302 с. 50. Джон Р. Уокер “Введение в гостеприимство”: Учебное пособие /Пер. с англ. - 2-е изд. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, - 2004. - 607 с. 51. «Ресторанный и гостиничный бизнес», - № 4, 2008 р. - С. 16. 52. «Гостиница и ресторан», - № 4, 2009 р. - С. 23-24. 53. «Ресторанный и гостиничный бизнес», - № 2, 2008 г. С. 24. 54. Фатхутдинов Р.А. Организация производства. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 672 с. 55. Економіка підприємства.: Підручник: /За ред. С.Ф. Покропивного. - Вид. 2-ге, - К.: КНЕУ, 2005. - 528с. 56. Глудкин О.П., Горбунов Н.М. Всеобщее управление качеством. - Москва, 2001. С. 17-73. 57. Розова Н.К. Управление качеством: Учебное пособие. - СПб: Питер, 2002. - 224 с. 58. Ильенкова С.Д, Ильенкова Н.Д., Мхитарян В.С. Управление качеством. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 334 с. 59. Організація роботи бармена /Навчальний посібник. - Малюк Л.П., Кононенко Т.П., Полстяна Н.В., Усіна А.І. - Харків 2002. - 214 с. 60. Богушева В. И. Бары и рестораны. Искусство обслуживания. Серия “Учебники и учебные пособия”. Ростов - на - Дону: “Феникс”, 1999. - 352 с. 61. Черевко О.І., Малюк Л.П., Дейниченко Г.В. Збірник нормативних документів державного регулювання у сфері ресторанного бізнесу. - Харків: ПКФ “Фавор ЛТД”, 2003. - 440 с. 62. Управление и организация в сфере услуг, 2-е изд. /Пер. ас англ. под ред. В.В. Кулибановой. - СПб.: Питер, 2002. - 752 с. | |
| | |
| | |
| |
