Введение......................................................................................... 3

Глава 1. Организационная культура .................................... 5

1.1. Понятие и содержание организационной культуры.................. 5

1.2. Структура организационной культуры..................................... 11

1.3. Ценности - ядро организационной культуры........................... 14

Глава 2. Формирование эффективной организационной

культуры ................................................................................. 22

2.1. Принципы и методы формирования и поддержания организационной культуры............................................................................................. 22

2.2. Факторы, влияющие на формирование организационной культуры   26

2.3. Этапы формирования организационной культуры................. 28

Глава 3. Типологии организационной культуры............ 30

3.1. Национально-ориентированные типологии организационной

культуры.......................................................................................... 30

3.2. Организационная культура современных российских

компаний......................................................................................... 33

заключение.................................................................................. 40

библиографический список..................................................... 42

ВВЕДЕНИЕ

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организационную культуру следует рассматривать как действенный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение и т.д.

Эффективное управление организационной культурой повышает престиж организации и ее конкурентоспособность. Формирование организационной культуры и ее целенаправленное изменение является одной из функций, возлагаемых на руководителей и менеджеров.

Использование потенциала организационной культуры - колоссальная возможность для компаний в ситуации, когда за относительно короткий период необходимо самыми эффективными способами интегрироваться в экономику, рационально используя все виды ресурсов. Если компания стремится не просто «существовать», а результативно работать, то ей придется провести планомерную реализацию политики по развитию и поддержанию такой организационной культуры, которая будет максимально соответствовать выработанной стратегии компании и ценностям работников компании, формирующих отношение к организации и работе в ней.

Диагностика организационной культуры позволяет создать профиль организационной культуры, в котором отражаются содержание ценностей, их согласованность, общая направленность.

Исследование организационной культуры особенно важно в изменяющихся экономических, политических, социальных условиях существования предприятий, характерных для современной России, которые требуют быстрого реагирования, что невозможно без развитой внутренней структуры и твёрдых установившихся принципов организации. Поскольку современная жизнь характеризуется множеством преобразований, которые внедряются в действие настолько быстро, что даже мысль не успевает за ними. И в первую очередь эти преобразования затрагивают основные элементы экономической деятельности - предприятия, которые вынуждены приспосабливаться к переменам не просто для выживания, но и для обеспечения эффективности своей работы.

Объектом исследования является организационная культура,  как феномен и необходимый составляющий элемент любой организации,  оказывающий сильное влияние как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде.

Предметом исследования в  данной работе является особенности создания и развития, организационной культуры, показана возрастающая роль организационной культуры во внедрении изменений и в развитии компаний.

Цель исследования – определить специфику национальной организационной культуры, направления её дальнейшего развития

Задачи исследования:

 -  изучить понятие, содержание, структуру, ценностную модель организационной культуры;

-   рассмотреть формирование и  создание эффективной организационной культуры;

      -    изучить национально-ориентированные типологии организационной культуры;

 - дать характеристику особенностей организационной культуры современных российских компаний.


Глава 1. Организационная культура
1.1  Понятие и содержание организационной культуры
Понятие «культура» следует отнести к числу фундаментальных в современных гуманитарных науках. Это понятие охватывает различные реальности и имеет множество определений (более 500), и, как многие другие термины, этот не имеет единого толкования.

Культура выступает как специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и убеждений, духовных ценностей, в совокупности отношений людей к природе, между собой и к самим себе.

Специалисты в области менеджмента организации утверждают, что организации, как и нации, также имеют свою культуру. Организационная (или корпоративная) культура как одна из форм проявления культуры общества создается и действует по тем же законам, что и любая другая социальная культура, но отличается своими особенностями.

Более того, теоретики и практики современного менеджмента определяют значение организационной культуры как одного из мощных факторов прибыли и конкурентоспособности, успеха и эффективности деятельности, а подчас выживаемости организации.

Теоретическое и концептуальное осмысление этого понятия началось с конца 30-х гг. и продолжается до сих пор. Начало 80-х годов ознаменовано большим интересом, как практиков, так и теоретиков в области менеджмента к вопросу влияния культуры предприятия на эффективность деятельности организации. На этот период приходится большинство исследований в данной области, а также популяризации этой темы, поскольку деловые журналы стали активно использовать понятия «организационная культура», «культура предприятия», «корпоративная культура».

С этого времени изучение организационной культуры становится одним из направлений в организационной технологии, пришедшее на смену традиционным исследованиям социально-психологического климата организации.

Первой серьезной теоретической работой по проблеме организационной культуры считается книга известного американского специалиста в области организационной психологии Э.Х.Шейна.

В настоящее время организационно-культурный подход стал одним из наиболее популярных направлений в изучении организации и управления. Однако, несмотря на то, что организационная культура уже давно и активно исследуется зарубежными авторами, для России это понятие достаточно ново.

До сих пор понятие «организационная культура» не имеет универсального определения. Существующее множество формулировок организационной культуры не отражает различные ее стороны.

Более того, следует отметить, что наряду с термином «организационная культура» в качестве синонимов используются понятия: «корпоративная культура», «культура организации», «культура компании», «культура предприятия», «культура предпринимательства», «культура фирмы», «культура корпорации».

Популярен подход, развитый Э.Х.Шейном, который определяет культуру как «совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценным»[1]. Следовательно, новых членов группы следует обучать этим правилам как единственно правильному способу постигать что-либо, думать и чувствовать в ситуациях, связанных с решением подобных проблем.

У российских исследователей также до сих пор нет единого мнения относительно содержания понятия «организационная культура». Например, Виханский О.С. и Наумов А.И. сходятся на том, что «организационная культура представляет собой систему коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям»[2].

В.Д. Козлов понимает под термином «организационная культура» «систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников организации, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с организацией и перспективами ее развития»[3].

А.Н. Занковский рассматривается организационную культуру как «философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются ее членами».[4]

Т.О. Соломанидина определяет организационную культуру как «социально духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху».[5]

Таким образом, в современной литературе существует большое число определений организационной культуры, сформулированных исходя из различных концепций организационной культуры.

Следует отметить, что ряд авторов характеризуют организационную культуру как элемент имиджа компании и организационного поведения. Более того, в некоторых современных периодических изданиях, публикациях на сайтах, дипломных работах, встречаются исследования, оценивание организационной культуры, которые базируются на исследовании организационного (социально-психологического) климата.

В результате, например, на основании выводов о «благоприятном - неблагоприятном климате», «удовлетворенности – неудовлетворенности работой» делается вывод о силе, уровне и даже типологии организационной культуры.

Необходимо различать понятия организационная культура и организационный климат (социально-психологический климат). Организационному климату свойственны менее длительные временные рамки соответствующих отношений, чувств и восприятия индивидов. То есть, климат включает в себя менее устойчивые характеристики, в большей степени подверженные внешним и внутренним влияниям. Например, при общей организационной культуре организационный климат в двух отделах фирмы может быть разным. Неблагоприятный организационный климат часто является следствием социальной или коммуникативной некомпетентности руководителя, либо результатом существования в группе неформального лидера, дезориентирующего работников и разрушающего единство.

В отличие от организационного климата, культура — это долгосрочный, медленно меняющийся стержневой атрибут организации. Организационный климат, поскольку в его основе лежат отношения, может меняться быстро и кардинально. О культуре говорится как о невыраженных, зачастую незаметных аспектах жизни организаций; климат определяется как более очевидные, доступные наблюдению их атрибуты. Культура включает в себя стержневые ценности и согласованные интерпретации порядка вещей; в понятие климата входит их индивидуальное восприятие, которое зачастую меняется вместе с изменением ситуации и появлением новой информации.

Организационное поведение следует рассматривать как составную часть организационной культуры, по той причине, что поведение – это процесс реализации организационных отношений в социальных системах на основании идей ценностей, верований, традиций, норм и правил поведения.

В организационной культуре находит отражение имидж компании как средство, способствующее установлению взаимопонимания между организацией и ее окружением. С этой точки зрения имиджорганизации представляет собой ее образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности. Можно сказать, что имидж - это своего рода лицо организации, фирмы в «зеркале общественного мнения», т.е. сформированное представление аудитории о деятельности и успехах организации, укрепляющее взаимоотношения с клиентами, конкурентоспособность, способствующая успешному дальнейшему развитию.

В отличие от организационной культуры, имидж - явление достаточно неустойчивое, поскольку зависит от нашего восприятия, на которое влияет множество факторов (информация, воздействие новых обстоятельств, эмоции и т.д.). Поэтому, если эта информация, обстоятельства имеют негативный характер в отношении товара или персонала фирмы (брак, грубость персонала, неэтичное поведение руководителя и т.п.), то благоприятный имидж мгновенно разрушается. Вернуть утраченное доверие и уважение потребителей и партнеров бывает трудно, порой невозможно.

Таким образом, организационная культура представляет собой универсальный инструмент, позволяющий организации адаптироваться к изменениям окружающей среды и выбирать наилучшую ответную реакцию как на уровне принятия решения руководством, так и на уровне принятия решений отдельным сотрудником исходя из общей цели организации. Организационная культура обеспечивает жизнеспособность организации, определяет процесс ее развития, эволюцию и рост, программируя динамику ее продвижения во времени.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Поэтому важно формировать и поддерживать сильную организационную культуру, проведя ряд последовательных мероприятий, таких как диагностика, планирование необходимых изменений, институализация.

Следует еще раз подчеркнуть, что организационная культура – это то, чем является организация как социальный феномен. Она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Она вызывает чувство общности всех членов организации и усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей.

Организационная культура является средством, с помощью которого формируются и контролируются нормы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации. Но ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.

Однако, следует помнить, что организационная культура инерционна; она может, как помогать организации, так и работать против нее; организационную культуру необходимо формировать и, при необходимости, изменять, т.е. культурой нужно управлять. Правда, исследовать и изменять организационную культуру чрезвычайно сложно, но можно. Поскольку организационная культура является комплексной, интегральной характеристикой организации, поддается формированию и изменениям, то  на нее должна быть направлена активность руководителя.

Следует также помнить, что руководитель является носителем и транслятором культуры, а достижения личности руководителя в организации является основой воздействия на организационную культуру. Формирование и изменение организационной культуры должны стать постоянной, повседневнойзаботой руководителя.Чтобы быть способным к таким изменениям, руководитель должен обладать определенными личностными качествами, к числу которых относят, в первую очередь, управленческую этику, лидерские задатки, харизму и т.д.
1.2 Структура организационной культуры.
Структура организационной культуры имеет два измерения: го­ризонтальное и вертикальное.

Горизонтальное измерение характеризуется многообразием куль­турных форм.

Вертикальное измерение задается категорией «уровень культуры».

В горизонтальном измерении организационной культуры выделя­ются четыре формы культуры организации:

- экономическая;

- социально-психологическая;

     - правовая;

    - политическая.

Наибольший интерес представляют две формы организацион­ной культуры: экономическая культура и социально-психологичес­кая культура[6].

Экономическая культура организации — результат ее экономичес­кого поведения, которое обусловлено механизмом экономического мышления.

Экономическая культура включает:

1)        культуру производства — культура организации труда, культура условий труда, культура средств труда и т.д.;

2)       культуру распределения;

3)       культуру потребления;

4)       культуру обмена.

Социально-психологическая культура обусловлена механизмом мыш­ления сотрудников.

Социально-психологическая культура включает множество ком­понентов, наиболее явные из них:

1)       культура руководителей, сотрудников;

2)       этическая и эстетическая культура;

3)       культура поведения (мотивации);

4)       культура коммуникаций;

5)       культура разрешения конфликтов.

В свою очередь каждый из элементов культуры может делиться на другие, более дробные.

Рассматривая вертикальное измерение организационной культу­ры, можно выделить три уровня — поверхностный, подповерхност­ный и глубинный.

На поверхностном уровне изучаются внешние проявления культу­ры; на подповерхностном уровне анализируются ценности и верова­ния, восприятие которых носит сознательный характер, а на глубин­ном уровне — базовые предположения, трудно осознаваемые даже чле­нами коллектива, скрытые, принимаемые на веру предположения, по­могающие воспринять характеризующие культуру атрибуты (рис. 1).




Существуют и другие точки зрения на выделение элементов организационной культуры, однако они лишь уточняют предыдущую схему.

Оценивая любую организацию по определенному набору призна­ков, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации (рис. 2).

Любое исследование организационной культуры должно прохо­дить исключительно на всех выделенных уровнях, поскольку сущ­ность организационной культуры можно установить лишь на глубинном уровне – уровне базовых представлений, лежащих в основе деятельности организации. Установив их, можно понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку.




1.3 Ценности – ядро организационной культуры
Ценность — это то, что значимо для человека, что ему дорого и важно, на что он ориентируется в своей деятельности.

Организационные ценности — все окружающие объекты {как внут­ри, так и вне организации), в отношении которых члены организации занимают позицию оценки в соответствии со своими потребностями и целями организации.

Ценности организации могут подразделяться на те, которыми орга­низация владеет (разделяемые), и те, на которые она ориентируется (декларируемые).

Особенность науки управления,  как самостоятельного направле­ния,  во многом объясняется тем, что ее важнейшим системообразую­щим компонентом (наряду с политическим, экономическим, социо­логическим и др.) является сфера духовной жизни людей, состояние общественного и индивидуального сознания.

Нравственность, мораль как важнейшие регуляторы жизни орга­низационной системы наряду с интеллектуальной властью пронизы­вают все механизмы управления.

Понятие ценности связано с понятием знания, но само по себе знание не может выступать в качестве регулирующего поведения. Оно не только должно воплотиться в цель, в программу деятельности, но и стать убеждением данного человека (социальной группы, социаль­ного института). Только тогда знание обретает новое качество — оно способно положительно регулировать общественную деятельность, в том числе управленческую.

На основе ценностей вырабатываются нормы и формы поведения в организации.

Стремление к общим ценностям способно объединять людей в груп­пы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей.

Современные работники не только рассчитывают на то, что будут материально преуспевать, но также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которых соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Функциональная роль существования ценностей организации на­прямую связана с самим фактом жизни человека в обществе. Без еди­ной системы ценностей организации не могли бы устойчиво функци­онировать и достигать поставленных целей.

В основе формирования единой системы ценностей организации лежит ряд принципов:

Принцип системности — предопределяет рассмотрение формиру­емой культуры как системы взаимосвязанных элементов, изменение (совершенствование) которой возможно только за счет изменения каждого элемента.

Принцип комплексности — заключается в рассмотрении культуры с учетом влияния психологических, социальных, организационных, экономических, правовых и других факторов.

Принцип националистичности — предусматривает при формиро­вании культуры учет национальных особенностей, менталитета, обы­чаев региона, страны, в которой находится и действует организация.

Принцип историчности — обусловливает необходимость соответ­ствия системы ценностей организации и практики межличностных отношений основополагающим современным человеческим ценнос­тям, а также учет их динамики во времени.

Принцип научности — предполагает необходимость использова­ния научно обоснованных методов при формировании культуры орга­низации.

Принцип ценностной ориентации — принцип базовой ориентиру­ющей роли системы ценностей для всей организации в целом.

Принцип сценарности — предусматривает представления всех ре­комендаций, актов, определяющих и регулирующих отношения и действия персонала организации в виде сценария, который описыва­ет содержание деятельности всех ее сотрудников, предписывает им определенный характер и стиль поведения.

Принцип эффективности — предполагает необходимость целена­правленного воздействия на элементы культуры организации и ее ат­рибуты с целью достижения наилучших социально-психологических условий деятельности персонала организации и повышения эффек­тивности ее деятельности.

Необходимо добавить к приводимому списку важный принцип формирования и воспроизводства ценностей, именно в российской организации — принцип личной преданности.

Исполнительская готовность — проявляется в том, что индивиды, включенные в иерархическую систему, готовы выполнить команду руководителя, как только она поступит. Поэтому во многих органи­зациях обычным явлением является то, что работники принимают как должное нерегламентированный порядок рабочего дня.

В создании ресурса времени и состоит системное значение по­требности в установке исполнительной готовности.

Способность выполнять директивы точно в срок — установка не­посредственно связана с предыдущей и полностью вытекает из нее. Система взаимозависимости членов любого коллектива достаточно высока, поэтому точность выполнения распоряжений воспринимает­ся как условие, влияющее и на существование системы, и на личное благосостояние отдельных индивидов.

Однако будучи одной из важнейших установок российской культу­ры данная установка чаще всего не подкреплена личной мотивацией и зачастую реализуется только под давлением авторитета руководителя.

Сама по себе эта установка как ценность является определяющим социальным фильтром — отбором руководителей и условием само­воспроизводства социальной системы.

Инициатива наказуема — это принцип так называемой бюрокра­тической системы, а по сути любой иерархической организации.

Данный принцип буквально требует отсутствия инициативы и вы­сокой точности в деле, если индивид действует в жестком регламент­ном поле. «Что не разрешено, то запрещено» — основа этой ценнос­ти. В первую очередь это характерно для государственных организа­ций. Но, так же свойственно и коммерческим.

Рассматриваемая ценность не исключает и того, что отсутствие инициативы также наказуемо.

Иди туда, не знаю куда — данный принцип предполагает инициа­тиву. Но понимание инициативы в нашей стране несколько отлично от западного. Общая характеристика ментальности западного челове­ка структурирована системой ценностей, в той или иной мере исхо­дящих из комплекса протестантской этики. Отсюда следует, что ини­циатива западного человека представляет собой поступательное дви­жение к разумно выбранной цели исходя из установленных правил.

Совсем иной характер инициатива носит в отечественной культу­ре. Собственно инициатива как ценность не приветствуется, прини­мается только ее положительный результат.

Особенность функционирования инициативы в российском обще­стве состоит в следующем — она импульсивна, порывиста, временна; ориентирована на преодоление барьеров или обход регламентации.

Не просить и не требовать — просьба или требование — это по­пытка нарушить устойчивое состояние системы, проявление несанк­ционированной инициативы. Хотя почти любая инициатива иерар­хической системы несанкционированна, но желание что-то получить для себя индивидуально — это уже нарушение устойчивости.

Выполненная личная просьба или надежда на ее выполнение создает принцип преданности между подчиненным и руководите­лем. В требовании же содержится другая опасность. Удовлетворенное требование подчиненного придает ему харизму и отнимает авторитет у руководителя.

Как отмечает М. Армстронг, управление организацион­ной культурой зачастую основывается на предположении, что форму­лирование общих ценностей приведет к соответствующему типу пове­дения.   Однако внимание организации должно быть сосредоточено не на формировании ценностей (в надежде добиться изменения поведе­ния), а напротив, на формировании нужного типа поведения, которое впоследствии приведет к появлению соответствующих ценностей[4].

Источником организационных ценностей выступает сам сотруд­ник (руководитель), т.е. индивид.

Выделяются три формы существования ценностей.

1.             Общественные идеалы — выработанные общественным созна­нием и присутствующие в нем обобщенные представления о совер­шенстве в различных сферах общественной жизни.

2.             Предметное воплощение этих идеалов или произведений кон­кретных людей.

3.             Мотивационные структуры личности (модели должного), по­буждающие ее к предметному воплощению в своей деятельности об­щественных ценностных идеалов.

Организационно-культурные ценности, идеалы усваиваются со­трудниками и начинают побуждать их активность в качестве «моде­лей должного». В результате чего происходит предметное воплоще­ние этих моделей. Предметно воплощенные ценности в свою очередь становятся основой для формирования организационных идеалов и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каж­дом новом витке развития культуры организации.

Члены организации, разделяя организационно-культурные цен­ности, идеалы, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими дей­ствия и проявляют принимаемые всеми чувства и эмоции, т.е. все общеорганизационные ценности реально проявляются на поверхнос­тном уровне организационной культуры в виде символов высокого и низкого профиля.

К символам высокогопрофиля условно относят те, которые были созданы с целью формирования имиджа организации и ориентирова­ны на потребителей и партнеров организации. Зачастую у потребите­лей первое впечатление об организации формируется на основе сим­волов высокого профиля — логотип, лозунг, миссия, униформа и т.д.

Символы низкого профиля являются более обыденным выраже­нием того, как конкретно выполняется работа.

Символы низкого профиля подразделяют на четыре категории:

1.            физические формы;

2.            процедуры;

3.            общий язык;

4.            коммуникации.

Все это будучи воспринятым работниками помогает им понять и интерпретировать культуру организации, то есть придать свое личнос­тное значение событиям и действиям, происходящим в организации.

Физические формы включают в себя:

·              расположение здания;

·              открытые помещения или отдельные офисы;

·              офисная столовая или талоны на обед;

·              костюмы или неофициальный стиль одежды;

·              переносные доски или стационарные сетевые компьютеры;

·              компьютеры на одного пользователя;

·              мебель и т.д.

Говоря о физических формах проявления культуры, неизбежно подразумевается материальная культура.

К процедурам относятся:

·              обряды;

·              ритуалы;

·              обычаи;

·              традиции.

Обряды — это стандартные и повторяющиеся мероприятия кол­лектива, проводимые в установленное время и по специальному по­воду для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения.

Ритуалы представляют собой систему обрядов.

Обычай — это воспринятая из прошлого форма социальной регу­ляции деятельности и отношения людей, которая воспроизводится в определенном обществе или социальной группе и является привыч­ной для его членов. Обычай состоит в неуклонном следовании вос­принятым из прошлого предписаниям. В роли обычая могут высту­пать различные обряды, праздники, производственные навыки и т.д. Обычай — это неписанное правило поведения.

Традиции — элементы социального и культурного наследия, пере­дающиеся из поколения в поколение и сохраняющиеся в определен­ном сообществе в течение длительного времени.

Общий язык

Общий язык является основой общения, т.е. обмена информаци­ей и смыслом информации между двумя и более людьми

 Язык — это объективная форма аккумуляции, хранения и пере­дачи человеческого опыта. Язык представляет собой систему знаков и символов, наделенных определенным значением.

Коммуникации составляют:

·                истории;

·                мифы;

·                саги;

·                легенды;

·                фольклорные повествования.
Глава 2. фОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1 Принципы и методы формирования и поддержания организационной культуры
В теории организации, развивающейся сегодня на стыке различных наук и направлений, сформировалось три основных позиции по проблеме формирования организационной культуры.[7]

1.                  Организационная культура – продукт «естественного развития» организации, естественного в том смысле, что она складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей и независимо от их субъективных желаний.

2.                 Организационная культура – искусственное изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора.

3.                 Организационная культура – смешанная, естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы.

С позиции менеджмента организационной культуры, основным принципом формирования любой из перечисленных моделей должно быть соответствие культуры всем элементам системы управления.

На практике этот принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и в других элементах системы управления менеджеры должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости предпринимать шаги по её изменению. Однако следует учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления. Поэтому действия по её изменению должны опережать все остальные преобразования. При этом следует понимать, что результаты будут видны не сразу.

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации хотят они того или нет, заносят в неё «вирус» другой культуры.

В некоторых организациях разделяемые верования и ценности культуры четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других организациях относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается большой эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Исследуя методы поддержания и укрепления организационной культуры, по сути дела следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, т.е. такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов:

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!»; «В нашей организации работают лучшие специалисты!»; « Этот год станет переломным для нашей компании».

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В критических ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе её и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих её в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть два варианта: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», по- видимому, примут второй вариант. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.


Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли.

   Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

- критерии определения вознаграждения и статуса, система стимулирования. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно «привязаны» к определенным образцам поведения и таким образом расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большое значение для организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (служебный автомобиль, отдельный кабинет, сотовый телефон и т.д.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией;

-   критерии принятия на работу, продвижения и увольнения.  Один из основных способов поддержания культуры в организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут помешать укреплению и поддержанию соответствующей культуры в организации;

         -  организационные символы и обрядность. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются через различные обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов, которые выступают как организованные и спланированные действия. Соблюдение обрядов, ритуалов, церемоний усиливает самоопределение работников.

         Организационная культура относится к факторам внутренней среды, на ее формирование большое влияние оказывает внешняя среда – общество и рынок. Процесс культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации.  Это путь нахождения способов современной работы и сосуществования. Поддержание организационной культуры представляет собой процесс ее сохранения и укрепления. 
2.2. Факторы, влияющие на формирование организационной культуры
         Организационная культура существует в любой организации и формируется либо стихийно, либо специальным образом. Стихийно организационная культура всегда формируется как реакция на проблемные ситуации (внутри и вне организации), что позволяет организации адаптироваться к изменившимся условиям и достигать своих целей. Отсутствие внимания со стороны руководства организации к процессу формирования и поддержания культуры организации в целом, стихийное развитие организационной культуры вызывает в конечном итоге  обострение важнейшего организационного противоречия – несоответствия индивидуальных и общеорганизационных целей. При создании организационной культуры происходит формирование ценностей, традиций, устанавливаются нормы и правила поведения, ритуалы, системы коммуникации, язык общения, т.е. формируется конкурентное поведение работников внутри организации. Главная роль в процессе формирования культуры отводится руководителю.

         Существует большое количество факторов, влияющих на то, как организации решают проблемы, тем самым влияя на особенности формирования культуры организации. Среди них отметим факторы внутреннего и внешнего окружения. 

         Внутренние факторы – это ситуационные факторы внутри организации, они представляют наибольший интерес, поскольку контролируются руководством. В свою очередь внутренние факторы подразделяются на следующее группы:

         - общеорганизационные факторы: история, собственность и размер компании; цели и задачи компании; стратегия; структура компании; уровень научно-технического развития компании; характер и содержание работ компании;

         - факторы управления: политика компании в области инноваций; средства и методы, используемые для достижения целей; система мотивации персонала; создание творческой атмосферы в коллективе; личность руководителя, его имидж; стиль руководства; цели и ценности высшего руководства компании, его отношение к работе, тип реакции на критические ситуации;

         - факторы, связанные с персоналом: формальные методы  и системы коммуникаций, общий язык сотрудников и организационные процессы; квалификация, образование и общий уровень развития персонала; личные взгляды всех членов компании; локальные культуры подразделений компании.

         К внешним факторам, влияющим на организационную культуру организации, можно отнести:

- национальные особенности (традиции, культура и т.д.);

- общие экономические условия;

- степень интегрированности страны в мировую систему экономики и культурных отношений, мировая конкуренция;

- классовые, этнические, расовые различия, специфика национальной культуры;

- деловая среда в целом и в конкретной отрасли;

- уровень научно-технического развития отрасли;

- уровень правового развития общества;

- информационный уровень развития общества в целом;

- этические и моральные нормы и ценности, превалирующие в обществе;

- идеология и религия.
2.3. Этапы формирования организационной культуры
         Для построения организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство компании должно предпринять ряд шагов.

         Основные этапы работы по формированию организационной культуры:

1.                 Выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения).

2.                Исследование сложившейся организационной культуры. Определение степени соответствия сложившейся организационной культуры выработанной руководством стратегии развития организации, выявление позитивных и негативных ценностей. Именно на этом этапе у менеджеров, формирующих культуру своей организации, возникают трудности, связанные со слабой теоретической разработанностью проблемы организационной культуры, нестабильности во времени предмета исследования – организационной культуры, ограниченных возможностей публикаций результатов исследования в связи с конфиденциальным характером информации.

3.               
Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.

4.               
Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью ликвидировать негативные ценности.

5.               
Оценка успешных воздействий на организационную культуру и внесение необходимых корректив.

Выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принимать решение о тех действиях, которые позволяют перейти из сегодняшнего состояния в желательное.
Глава 3 ТИПОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.
3.1 Национально-ориентированные типологии организационной культуры
Особенности национальных культур, определяющие различия в культурах отдельных организаций, начали изучаться еще в 1970-е годы. Интерес к данной проблематике был вызван «японским экономическим чудом», и не случайно, что все первые типологии организационной культуры включали в себя в качестве базовых моделей именно японскую и американскую (в широком смысле - европейскую) культуру. Японский менеджмент стал во многом «вызовом» западной цивилизации, его основные принципы заставили ученых по-новому взглянуть на проблемы организации и персонала. Национальная составляющая проникла в теорию менеджмента и стала мыслиться как ее необходимый элемент. Дело в том, что до появления детальных исследований, посвященных управлению японскими компаниями, концептуальное осмысление менеджмента шло в рамках единой парадигмы, выработанной прежде всего американскими учеными. Отличия американского менеджмента от его европейских аналогов представлялись не столь существенными и не требующими изменения исследовательских принципов.

Япония, напротив, сформировала совсем иную систему управления организациями, базовые принципы которой отличались от европейских. Прежде всего это касалось персонала компании. Японцам было совс6ем нехарактерно традиционное для Европы и Северной Америки «инструментальное» отношение к людям. Вот как это выразил один из основателей фирмы «Сони» Акио Морита: «Мы в Японии сначала нанимаем людей, а потом уже смотрим, как их можно использовать. Это высокообразованная, но разношерстная публика. Управляющий долго присматривается к этим "необработанным камням" и строит стену, сочетая их лучшим образом: Камни бывают круглые, квадратные, продолговатые, большие и маленькие, но управляющие должны определить, как их ставить вместе»[8]. В отличие от этого традиционная американская компания как бы выстроена из одинаковых кирпичей и ориентирована на минимизацию личностных начал в процессе своего создания и развития.

При этом к началу 1980-х годов создалось впечатление, что японские принципы менеджмента позволяют достичь значительно более высокой производительности в сравнении с традиционными постулатами американской управленческой мысли. Таким образом, японский менеджмент сформировал иную систему координат в рамках изучения организационных феноменов. Подобное значение японского менеджмента сразу позволяло говорить о нем как о системе особых культурных ценностей, отражающих неповторимый японский национальный характер.

Следует сразу оговориться, что отнюдь не все в управлении японскими организациями определяется национальными ценностями. В послевоенное время, когда создавалось или возрождалось большинство современных японских компаний, имели место некоторые особые социально-экономические характеристики общества, которые носили вполне конкретный системный характер и не были напрямую связаны с национальной культурой. Так, дефицит трудовых ресурсов, причиной которого послужили сложности перетока населения из сельской местности в города, определил ориентацию компаний на долгосрочный, в частности, пожизненный наем, что нашло отражение в трудовом законодательстве. Традиционное использование долгосрочных банковских кредитов при низкой процентной ставке позволяло японским менеджерам сформировать принципы управления, ориентированные на долгосрочную перспективу. Однако все же наиболее значимые отличия японских компаний от американских и европейских крылись в особых культурных ценностях, определяющих место человека в мире и обществе, отношение к переменам, роль общины, коллектива и многое другое.    Трудно сегодня переоценить значение японского менеджмента в становлении современного управленческого мышления и развития категории организационной культуры. Но значение это все в большей степени приобретает эпитет «историческое».

За последние три десятилетия бизнес претерпел самые серьезные изменения. Многие из этих изменений касались в частности попыток адаптации японского опыта к практике ведения дел в других странах. Именно поэтому в настоящее время японский тип организационной культуры приобретает скорее статус идеальной модели, черты которой можно найти в организациях буквально каждой страны. Многие компании - американские в том числе - экспериментировали и продолжают экспериментировать с пожизненным наймом как инструментом повышения приобщенности работника к глобальным целям организации. Планирование карьеры и ротация кадров стали также почти повсеместным явлением в крупных организациях. Не стоит говорить и о японских методах контроля качества, которые получили распространение по всему миру как один из рациональных организационно-технических подходов, определяющих эффективность производственной компании.

Вместе с тем в Японии в последние годы происходили сосем другие события. В целом страна не оправдала надежд, возлагавшихся на нее аналитиками мировой экономики в 1980-е годы. Последнее десятилетие ХХ века не было успешным для японской экономики. Не оправдались головокружительные цифры прогнозов экономического роста. Большинство крупных японских организаций переживают если не кризис, то серьезные проблемы. Сообразно такому положению вещей стали усиливаться дискуссии о целесообразности сохранения системы пожизненного найма в компаниях. Тем более что после азиатского кризиса 1997 года большинство азиатских стран отказались от системы, при которой работодатели дают обязательства не увольнять работников. Из-за своей культурной специфики японский менеджмент оказался достаточно косным, неспособным воспринимать и органично включать в свою структуру элементы западного опыта. Таким образом, в XXI веке национальные ценности, определившие расцвет японских корпораций перестали мыслится такими привлекательными, какими они были 20 лет назад. Западный стиль менеджмента со свойственными ему более рациональными культурными ценностями сегодня представляется более адекватным как требованиям внешнего окружения, так и внутренним императивам развития организаций.

Следует обратить внимание на то, что национальные особенности организационной культуры компаний могут быть связаны не только с особенностями национальных характеров тех или иных народов, но и с особенностями их экономического развития. Это имеет место в отношении Японии, это характерно и для других стран.
3.2 Организационная культура современных российских компаний
Работа в разных странах, в том числе и в России, требует от менеджеров иностранных компаний осознания существующих между ними культурных различий. В связи с радикальными изменениями экономических, политических, идеологических, социальных и других условий в России идет процесс формирования национальной деловой культуры, которая оказывает большое влияние на организационную культуру.

В последнее десятилетие как отечественными, так и зарубежными учеными проводятся эмпирические исследования, целью которых является выявление межкультурных различий, особенностей российской деловой культуры и её влияния на организационную культуру. Интересным является  исследование особенностей организационной культуры, основанное на модели голландского антрополога Г.Хофстеде.

Исследование проводится по 5 параметрам, оценка каждого параметра осуществляется по 100-бальной шкале (табл.1). Чем сильнее проявляется влияние данного фактора в данной стране, тем выше его значение. Оптимальным считается среднее значение параметра, т.е.50.

Таблица 1

            Значения многофакторной модели Г.Хофстеде для различных стран

Факторы	Дистанция власти	Уровень индивидуализма	Мужская доминанта	Избежание неопределенности	Долгосрочная ориентация
Россия	76	26	28	92	67
США	40	91	62	46	42
Германия	35	67	66	65	23
Япония	54	46	95	92	95

Параметр дистанция власти отражает степень неравенства между людьми, которая воспринимается в стране как норма. Он может изменяться от относительного равенства (небольшая дистанция власти) до крайнего неравенства (очень большая дистанция власти).  Наиболее высокие показатели дистанции власти характерны для латинских, азиатских и африканских стран, а наиболее низкие – для германских.  Как видно из табл.1, в России значение этого параметра равно 76, что значительно превосходит другие страны и свидетельствует о значительной дистанции власти.

Уровень индивидуализма показывает, как предпочитают действовать люди в данной стране – как индивидуумы или как члены группы. Индивидуализм преобладает в развитых западных странах, коллективизм в менее развитых и восточных.  Япония занимает по этому показателю промежуточное оптимальное положение. Россия, имеющая наименьший показатель – 26 и США, имеющие самое большое значение – 91, фактически являются антиподами по этому параметру.

Третий параметр,  преобладание мужского начала показывает, насколько такие «жесткие» ценности, как настойчивость, деятельность, успех и конкуренция, которые ассоциируются с ролью мужчины, превалируют над «мягкими» ценностями, такими, как поддержание теплых отношений с людьми, помощь, забота о слабых, качество жизни, которые обычно связывают с женщинами. Наиболее высокий показатель мужественности – в Японии, наиболее низкий – в скандинавских странах и в Голландии. В России, где весьма заметны роль и влияние женщин, значение этого параметра оценивается в 28 баллов. В США и Германии мужская доминанта в 2 раза выше, в Японии в 3 раза по сравнению с Россией.

Параметр избежание неопределенности отражает то, насколько люди предпочитают оказываться в определенных ситуациях, чем в неопределенных. К определенным ситуациям относятся такие, для которых существуют четкие правила поведения, которые могут быть формальными или неформальными, определяться традициями и т.п. Показатель стремления избежать неопределенности самый высокий в латинских странах, в Японии и в странах, говорящих на немецком языке. Самый низкий показатель в англоговорящих, скандинавских  странах и китайской культуре. Россия, имеющая по этому параметру показатель 92 балла, относится к странам, где сильно стремление избежать неопределенности и преобладает осторожность. В США этот показатель в 2 раза ниже.

Параметр долгосрочная ориентация имеет наибольшее значение в восточных, азиатских странах – Китае, Тайване, Японии.

В исследовании организационной культуры российских компаний, в качестве критериев сравнения с японской и американской моделью, были выбраны такие характеристики организации, как образ компании, цель бизнеса, мотивация к получению прибыли, основные ценности, оплата труда, отношение к работника и.т.п.

Образ компании

Образ современной российской компании определить пока достаточно сложно. Отмечено, что образ компании во многом зависит от её возраста, размера, формы собственности, на каком этапе жизненного цикла она находится, с какой целью была создана, кто является учредителем.

Мелкие и средние российские фирмы часто напоминают «семейную команду». Это объясняется тем, что большинство частных российских компаний существуют 6-8, максимум 10 лет и находятся либо на этапе « младенчества», либо в фазе «роста». Для этих этапов жизненного цикла организаций характерным является наем сотрудников по «семейному принципу», который обеспечивает высокую степень доверия в компании, более высокую надежность и безопасность деятельности. Однако по мере роста и развития компании постепенно уходят от принципов родственности и семейственности.

Цель бизнеса

Цель бизнеса, которая во многом определяет образ компании, в России не всегда связана с потребностями рынка. Такие факторы, как значительная доля (до 40-50%) теневого бизнеса, сильное влияние государства и властных структур на деятельность компании, а также личность предпринимателя до сих пор часто являются определяющими в выборе её целей. Несмотря на это, результаты опросов показывают, что многие российские компании, успешно преодолев этап выживания, ориентированы на длительное прибыльное существование как основную цель бизнеса.

Мотивация к получению прибыли.

В зависимости от вышеназванных факторов прибыль для многих российских компаний является средством существования, для других – уже и средством развития. В ряде случаев преобладающим мотивом в получении прибыли является обогащение собственников и высшего руководства компании, для чего используются различные способы получения краткосрочных прибылей.

Ценности

Опросы показали, что в российских компаниях преобладает ориентация на материальные ценности (около 95% респондентов). Лишь 5% респондентов указали, что в их компаниях преобладает ориентация на человека.

Работники

Примерно три четверти респондентов указали, что в их компаниях доминирует подход к человеку как к рабочей силе, и лишь четвертая часть считает, что в их организациях характерен подход к человеку прежде всего как к личности.

Человеческие отношения

Россия все еще остается страной, где по-прежнему более характерным является коллективизм, нежели индивидуализм и преобладает эмоциональный, а не рациональный подход к решению проблем.

Конкуренция

Исследование отношений внутри организаций показало, что наряду с традиционным для российского менталитета сотрудничеством между работниками компании существует и конкуренция. Для крупных компаний характерна более сильная конкуренция, а сотрудничество основано на неформальных личных отношениях.

Гарантии для работников

В российских компаниях отсутствуют или находятся на достаточно низком уровне гарантии для большинства работников как результат проводимой в стране социальной политики.

Как показывает данное исследование,  для организационной культуры российских компаний характерны: иерархичность, централизация, субординация, авторитарный стиль руководства, индивидуальное принятие решений, вертикальные связи в направлении сверху – вниз.

Несмотря на ограниченность в использовании методов, внимание руководителей отечественных организаций к проблемам организационной культуры в последнее время неуклонно возрастает. Данный процесс имеет вполне понятные экономические корни - у предприятий появились реальные деньги, а у топ-менеджмента появилось стремление истратить их наилучшим образом.

После 1998 года у многих организаций появляются реальные средства. Встает вопрос, каким образом их лучше потратить. Именно различные ответы на этот вопрос и начинают формировать разнообразные и в достаточной степени целостные культуры отечественных предприятий.

С маркетинговых позиций культуру всегда можно рассматривать как вектор капиталовложений. Для современной российской компании организационная культура - это прежде всего культура инвестиций. Формирование и идеологическое обоснование некоторого единого вектора капиталовложений является в настоящее время важнейшим направлением формирования организационной культуры компаний. Руководство должно сформировать некоторый идеальный образ организации и подтвердить его реальными вложениями финансовых средств. Такая единонаправленная политика как никакие кодексы, гимны и лозунги, будет служить для персонала доказательством того, что в компании действительно существует набор некоторых - пусть не всегда понятных, скрытых за рутинной деятельностью - культурных ценностей и руководители стараются воплотить их в реальные дела. Идеальных образов фирмы, которые способны задавать культурные ценности организационного развития, достаточно много.

Компания может стремиться обладать наиболее квалифицированными человеческим ресурсами и соответственно вкладывать все появляющиеся у нее дополнительные средства в образование персонала. Она может стремиться стать всероссийской или даже глобальной компании и постоянно финансировать открытие филиалов в регионах и странах. Можно вкладывать максимум средств в создание определенного имиджа, тем самым создавая важнейшее конкурентное преимущество на современном рынке. Важно, чтобы такое направление сознательно было выработано руководителями и не менялось в угоду изменившимся обстоятельствам или настроениям отдельных людей.

На практике данная деятельность тесно связана со стратегическим менеджментом. Многие руководители в этом плане не разделяют вопросы формирования организационной культуры от процесса стратегического планирования. Более того, когда они обращаются к специалистам за консультациями, они говорят о том, что им нужно «составить бизнес-план» или определить стратегические направления развития фирмы. В реальности же за этими формулировками скрывается настоятельная потребность создания культурных приоритетов развития организации. Данные приоритеты в дальнейшем способны многократно увеличить способность компании к выживанию, точно также как их отсутствие неминуемо приведет организацию если не к исчезновению, то к серьезному кризису.

Например, если руководство компании в течение пяти лет целенаправленно вкладывает немалые средства в образование персонала, пытаясь создать исключительную команду профессионалов, введение через определенное время формы одежды, отдаленно напоминающей академические регалии (шапочки, мантии и т.п.) не вызовет у персонала удивления и отторжения. Сегодняшние инвестиции задают смысл будущим символам.

Таким образом, современный этап формирования организационной культуры российских компаний предполагает в первую очередь формирование у руководства определенного стратегического видения развития своих организаций. Данный процесс на уровне видимой деятельности должен носить характер четко направленных инвестиций. В дальнейшем такое видение должно быть распространено и на рядовых работников. Тогда сложатся необходимые условия для формирования целостной организационной культуры, и кажущиеся сегодня смешными методы воздействия на организационные ценности станут адекватными новым реалиям.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 В процессе формирования новой организационной культуры на базе новых ценностей российские предприниматели, без сомнения, должны учитывать опыт передовых западных стран, достижения их культуры. Но в то же время они должны четко понимать, что перенос этой культуры на нашу российскую почву далеко не всегда бывает эффективен. Культура предприятий,  опирается на культуру общества в целом, на его культурную историю. Россия — страна с богатой культурой, в том числе и культурой предпринимательской деятельности. И возрождение культуры на отечественных предприятиях, в том числе и всех элементов культуры предприятий советского социалистического периода на базе новых ценностных ориентаций, принесет большую пользу развитию экономики, существенно улучшит социально-психологический климат нашего общества.

Организационная культура оказывает существенное воздействие на различные аспекты функционирования организации, при этом она может как задерживать развитие, так и стимулировать его, что определяется как характеристиками самой культуры, так и ситуациями и целями, в контексте которых она проявляется. Определение того, какой тип организационной культуры является более адекватным целям и структуре определенной организации - одна из сложных и пока нерешенных исследовательских задач.

Анализ особенностей культуры российских бизнес - организаций предполагает обращение к истокам отечественной трудовой этики, формировавшейся в рамках православия, уникальной географической и природной среде, где необходимость приспосабливаться к резким колебаниям климатических условий способствовала развитию таких крайностей в ментальности народа, как долготерпение и взрыв, готовность "всем миром" помогать другим, но непримиримость по отношению к тем, кто выделяется    из         толпы.
         Таким образом, на формирование организационной культуры как модели социального взаимодействия людей, определяющее воздействие оказывают многие факторы, в том числе, этические принципы, кристаллизовавшиеся в рамках религиозных систем, исторические условия существования народа.
         Связь внутренних аспектов существования организации и более абстрактных глубинных категорий культуры говорит о том, что при образовании новой организации ее члены привносят в нее свои глубинные культурные представления, которые по мере совместного развития и функционирования членов организации формируют общую систему коллективных базовых представления на фундаментальном уровне, которая становится базисом для формирования организационной культуры и может отличаться от исходных индивидуальных представлений каждого члена организации.

 Я полагаю, что одним из самых важных моментов в формировании организационной культуры является то, что сотрудник должен рассматривать цели фирмы как собственные цели и быть полностью вовлеченным в деятельность предприятия, а также видеть свои профессиональные перспективы и ощущать заботу о себе со стороны руководства. Позитивное отношение со стороны руководства, объективная оценка достижений сотрудника, предоставление возможности профессионального и карьерного роста, здоровый психологический климат в коллективе, ощущение важности выполняемой работы и собственной значимости в ее реализации, взаимопонимание с руководством и коллегами.

Хороший психологический климат и доброжелательное отношение позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не для кого-то. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной организационной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1.                 Шейн Э. Организационная культура и лидерство/Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака – СПб.:Питер,  2002

2.                 Козлов В.Д. Управление организационной культурой.  – М., 2007

3.                 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2001

4.       Амстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд./ Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина – СПб.: Питер. 2007. – (серия «Классика МВА»).

5.  Занковский А.Н. Организационная психология. – М.:Флинта: МПСИ, 2000

6.              Соломанидина Т.О.  Организационная культура компании. – М. ООО «Журнал « Управление персоналом», 2003

7.                 Дункан Дж.У. Основополагающие идеи в менеджменте / пер.с англ. – М., 2002

8.                 Резник Ю.М., Кравченко К.А. Сущность корпоративной культуры в современной организации// Управление персоналом – 2006. - №8

9.                 Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.

10.               Карпов А.В., Скитяева И.М., Волкова Н.В., Ямщиков И.А. Организационная культура: понятие и реальность. Учебн.пособие. – М.: Институт психологии РАН, 2002.

11.       Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР. 2003. – (Приложение к журналу «Консультант», 9-2003).

12.       Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер, 2003.

---