Реферат Оценка персонала и разработка мероприятий по ее совершенствованию
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время человеческим ресурсам уделяется все большее внимание. Если ранее служба персонала была представлена отделом кадров, основными функциями которого являлись учет персонала, контроль за соблюдением трудового законодательства и документооборот, то в настоящее время кадровая работа направлена на формирование работоспособного и эффективно функционирующего персонала. Для достижения этой цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфические для разных этапов развития организации. Но, практически, ни одно направление кадровой работы в той или иной мере не может обойтись без оценки кадров.
Оценка персонала является неотъемлемой частью управления персоналом во всех его подсистемах. Всесторонняя и объективная оценка персонала помогает достичь целей, как в производственной сфере современного рынка, так и в области развития персонала, которые отвечают стратегии предприятия на перспективу. Она сопровождает все этапы жизненного и профессионального пути любого человека, входит в явном или неявном виде в его повседневную трудовую деятельность.
Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. Если оценке персонала при приеме на работу уделено достаточное внимание, то у организации появляются хорошие возможности заложить прочный фундамент всей работы по управлению человеческими ресурсами. В этом случае можно не только оценить степень развития у сотрудников профессионально важных качеств, но и выявить их потенциальные возможности, а также более продуктивно спланировать карьеру и направления профессионального развития.
В последнее десятилетие вопросы оценки персонала освещаются в рамках интенсивно развивающегося и относительно нового для отечественной теории и практики направления - управления персоналом. Разработаны основные положения, касающиеся статуса оценки персонала в управлении персоналом, её целей, функций, разработаны процедуры, и механизмы оценки и др.
Практическая значимость исследования заключается в том, что разработаны рекомендации, представляют практический интерес для формирования оптимальной системы оценки персонала.
Целью данного проекта является теоретическое обоснование оценки персонала и разработка мероприятий по ее совершенствованию.
Согласно поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. рассмотреть теоретические основы оценки персонала;
2. дать анализ современному состоянию оценки персонала в ООО «Бебелево»;
3. разработать предложения по совершенствованию оценки персонала в организации.
Объектом исследования является персонал ООО «Бебелево». Предметом является процесс оценки персонала.
При написании курсового проекта были использованы следующие методы исследования: метод анализа и синтеза, метод научной абстракции, статистический метод, метод экспертных оценок, метод группировки данных.
Источниками получения информации по проводимому исследованию стали в основном отечественная и зарубежная литература, пособия, периодическая печать, годовые отчеты, а также ресурсы Интернета.
Структурно работа состоит из введения, основной части, включающей три главы, заключения, списка использованной литературы. Кроме того, в работе содержатся 3 рисунка и 8 таблиц.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
1.1 Сущность оценки персонала в организации
Оценка персонала занимает значительное место в системе управления персоналом любого предприятия. Эффективная оценка играет огромную роль в управлении персоналом.
Десслер Г. дает следующее определение оценке персонала: установление соответствия деловых и личных качеств работника требованиям должности или рабочего места [4, с. 84].
Оценка персонала - это полезные и рациональные действия управленцев, соответствующие научной организации труда, с целью отбора, обучения и распределения работников по рабочим местам в определенной отрасли производства
Оценка персонала является основой при приеме сотрудника на работу, повышении и внутренних перемещений персонала, материального и морального стимулирования, улучшения структуры аппарата, контроля персонала и применения санкций.
По мнению Е.А. Борисовой оценка персонала – это отбор физически наиболее сильных кандидатов на работу и подбор на продвижение наименее конфликтных и наиболее дисциплинированных работников с целью упрощения контроля трудовых масс [1, стр. 81]
А. Я. Кибанов дает следующее определение: оценка персонала – это экономически эффективные мероприятия социально ответственного бизнеса, помогающие реализовать мотивацию человека к труду, саморазвитию и личным достижениям [8, с. 92].
С одной стороны, оценка – это выбор сотрудников, стремящихся и способных к непрерывному профессиональному саморазвитию, а с другой - мероприятия, определяющие направления развития организации, целью которых является создание условий для самореализации сотрудников
На основании приведенных определений понятия "оценка персонала" можно уточнить значение этого понятия следующим образом.
Оценка персонала - это целенаправленный процесс реализации системы процедур, выявляющих трудовой потенциал работников и объем его реализации, с целями определения их ценности для предприятия и обеспечения обратной связи с ними.
Для понимания данного определения надо обратить внимание на следующие моменты:
· оценивается исключительно эффективность деятельности сотрудника, а не сам сотрудник. На работе не применим критерий деления людей на плохих и хороших. Есть люди, чьи профессиональные, поведенческие и личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности;
· деятельность сотрудников важна не сама по себе, а в целях реализации задач организации;
· в результате оценки происходит накопление информации, которая нужна для управления людьми.
Оценка может быть формальной и неформальной (к примеру, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании. Оценка может преследовать различные, иногда достаточно узкие, задачи, не обязательно связанные напрямую со стандартами работы (психологическая оценка, корректировка, оценка в целях усиления давления или контроля, сравнение между собой деятельности работников для принятия административных решений и т.п.). Не всегда оценка связана со стандартами работы - иногда, особенно когда речь идет о психологических характеристиках и особенностях личности, она, к сожалению, имеет со стандартами работы мало общего.
В любом случае оценка персонала непосредственно влияет на повышение оплаты труда, на продвижение или повышение в должности, на увольнение, обучение и развитие карьеры сотрудников.
Реализация формализованных процедур оценки позволяет организации получить исчерпывающую информацию о работнике и исполнении им его трудовых функций. Кроме того, оценка позволяет получить важнейший материал для анализа распределения трудовых функций и использования рабочего времени, рационализации трудового процесса, оптимизации численности персонала, соотнесения фактического объема работ с результатом труда, определения стандарта исполнения работы.
Комплексная оценка персонала являются неотъемлемой частью хорошо поставленной кадровой службы любой современной организации. Это своего рода критерий и залог ее конкурентоспособности и устойчивости на рынке, показатель качества управления – важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе. Правильно построенная система оценки персонала – первый показатель уровня и качества кадровой работы в компании.
Основным назначением оценки персонала является регулярное и оперативное обеспечение субъекта управления объективной информацией о состоянии и тенденциях изменения кадрового потенциала предприятия и обеспечивает руководителей необходимой информацией в области управления человеческими ресурсами и может являться эффективным методом улучшения взаимоотношений между руководителем и подчиненным. Выбор системы оценки – функция высшего руководства. Он в значительной мере определяется уровнем постановки кадровой работы в организации: чем уровень выше, тем больше потребность в объективных показателях и формальных процедурах оценки персонала, тем больше времени и ресурсов организация готова тратить на эти цели.
Направления оценки персонала могут быть самыми различными и зависят от целей и задач, поставленных перед исследованием. В целом по предприятию следует проводить комплексную оценку. Она позволит как осуществить оценку работников, основываясь на объективных и субъективных показателях, так и оценить деловые характеристики работника, его потенциал, который организация должна использовать с максимальной отдачей [26, c.29].
Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:
1. оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;
2. анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;
3. оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места [8, c.84].
Все критерии при оценке персонала обычно разделяют на две основных категории - критерии результативности и критерии компетентности.
При оценке результативности достигнутые показатели работы конкретного человека сравнивают с запланированными показателями для данного периода работы. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок.
При оценке компетенции работника оцениваются его знания и умение применять их на практике, личные качества, поведение. Один из самых эффективных способов такой оценки - это решение ситуационных задач с учетом той должности, которую занимает сотрудник или на которую он претендует [29].
Оценка в том или ином виде проводится на каждом этапе работы с персоналом: подбор кандидата на вакантную должность; в ходе прохождения испытательного срока; в ходе выполнения текущей деятельности; обучение сотрудника; перевод в другое структурное подразделение; формирование кадрового резерва; увольнение. [21, c.42]
Если вообще говорить о построении системы оценки в компании, то очень важно помнить три основных черты, оторванность от которых не даст требуемого результата. Во-первых, оценка должна проводится регулярно. Во-вторых, она должна иметь четко очерченную цель. И, в-третьих, система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях.
Сама система оценки персонала - это целый ряд действий и мероприятий, направленных на оценку сотрудников и носящих постоянный характер.
Система оценки персонала — это скорее набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных с четырьмя функциями управления персоналом: подбор и расстановка персонала, мотивация, обучение и развитие, контроль.
Система оценки персонала в условиях конкретного предприятия будет иметь ряд отличительных особенностей, поскольку она должна отражать и учитывать ряд факторов: цели организации; состояние внешней среды; организационную структуру; традиции и культуру организации; характеристики персонала.
Внедрение оценочных процедур возможно после того, как организация сформулировала стратегические цели; для каждого рабочего места созданы должностные инструкции, описывающие действия, которые должен совершать сотрудник, и стандарты их исполнения; в организации разработаны процедуры контроля за результатами труда. Так или иначе, организация должна быть подготовлена к формализации оценки. Руководители предприятия должны осознать оценку работников как необходимый и очень эффективный метод управления персоналом и рассматривать ее как инструмент оздоровления и реформирования деятельности организации.
С точки зрения построения системы можно выделить четыре объекта оценки (то, что оцениваем) [25, с. 21]:
1. Психологические характеристики личности (личностные особенности и черты характера)
2. Знания, умения и навыки сотрудника
3. Поведение (ценности, отношения, мнения)
4. Эффективность труда
Оценка психологических характеристик личности часто встречается при подборе персонала. Методики оценки ограничиваются тестированием и интервьюированием. Качество оценки зависит от квалификации специалиста, проводящего оценку.
Оценка знаний, умений и навыков чаще встречается при подборе и обучении персонала. Основные методики оценки — это тестирование и тренажеры, реже интервьюирование. Однако, для оценки ряда навыков, лучше подходят деловые игры. Качество оценки зависит от проработанности методической базы (тесты, кейсы) и компетентности экспертов, проводящих оценку.
Поведение — самый сложный объект оценки. Часто применяемые методики оценки — опросы и интервьюирование. Качество оценки полностью зависит от проработанности методической базы (модель компетенций) и компетентности экспертов, проводящих оценку.
Оценка эффективности труда отличается тем, что прочно связана с бизнес-процессами компании и системой контроля. Иными словами, оценка эффективности — это обычно оценка, проводимая на стадии контроля персонала. Оценка эффективности — это оценка выполнения персональных ключевых показателей эффективности.
Оценка работы должна производиться по четко сформулированным показателям (рис. 1). Критерии оценки должны соответствовать целям организации и содержанию работы. Они могут быть выражены в виде количественных, качественных, поведенческих, временных, финансовых показателей и т.п. Поскольку деятельность сотрудников часто зависит от нескольких факторов, то, как правило, используется комплексная система критериев оценки.
Рис 1. Классификация показателей оценки персонала
Показатели результативности делятся на три основные группы: количество работы, качество работы, сроки выполнения работ выступают в качестве критерия результативности, если к объему работ предъявляются строгие требования.
Очевидно, что для большинства работ невозможно применение оценки, основанной только на критериях результативности. Поэтому для оценки эффективности деятельности применяются также показатели профессионального поведения, позволяющие выделить те параметры трудовой деятельности, которые обеспечивают выполнение работы на заданном уровне. К ним относятся: дисциплинированность, ответственность, самостоятельность, инициативность и др.
Показатели профессиональной деятельности применяются, чаще всего, в тех случаях, когда результаты труда не находят выражения в показателях результативности. К этой группе относятся такие показатели, как выполнение должностных обязанностей, планирование своей работы, достижение поставленных целей и др.
Показатели квалификации отражают уровень профессионализма работника: уровень его подготовленности к выполнению работы, степень овладения необходимыми трудовыми навыками. Применяются эти показатели в комплексных системах оценки персонала, например, при приеме на работу или при проведении аттестации сотрудников.
Показатели, характеризующие личностные особенности работника, имеют ограниченное применение. Их использование правомерно и целесообразно проводить только в двух случаях: при приеме на работу и при выявлении потенциала работника с целью его продвижения в организации.
В ряде организаций по отношению ко всем работникам предъявляются требования, базирующиеся на оценке соответствия человека организации, так называемая "корпоративность". С этим понятием связывается такое поведение работника, которое свидетельствует о том, что человек усвоил ценности организации. Такое поведение выражается в следовании установленным этическим нормам, ориентации на сотрудничество, отстаивании интересов организации.
Таким образом, оценка персонала - одна из важнейших функций управления персоналом современного предприятия. Она позволяет связать воедино все элементы системы управления персоналом, такие как планирование потребности в работниках, отбор, адаптация, стимулирование труда, развитие способностей, планирование карьеры сотрудников и т.д. А результаты оценки служат информационной базой для принятия решений в сфере управления персоналом.
Для того чтобы система оценки персонала была наиболее эффективной, она должна базироваться на принципах объективности, своевременности, быстроты, регулярности, достоверности информационной базы, гласности и, наконец, на принципе демократии.
Сегодня в России происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Характерной чертой оценки становится набор различных, состоящих из множества критериев и показателей, методов. Тем не менее необходимо отметить, что давно известные и широко применяемые за рубежом методы оценки получили свое распространение в российских компаниях достаточно недавно, поэтому сотрудники служб персонала и руководители сталкиваются со многими трудностями при их использовании. Чтобы свести эти трудности к минимуму, необходимо проводить ряд мер, включающих привлечение независимых экспертов и высококвалифицированных консультантов, подготовку и разъяснение необходимости процедуры оценки, информирование сотрудников о результатах, применение одинаковых стандартов для равных сотрудников [28, с. 27].
Оценка персонала, несомненно, является достаточно сложным процессом, как в организационном, так и в методическом плане. В настоящее время единой системы для решения всех возникающих проблем в ходе подготовки и проведения оценки не существует ни в России, ни за рубежом. Однако опыт успешно развивающихся российских компаний показал: только серьезно подходя к проблеме оценки на всех этапах - от приема на работу до момента плановой аттестации, можно достичь наиболее эффективного управления персоналом в организации.
1.2 Основные методы оценки персонала
Выбор методов оценки персонала для каждой организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации.
Выделяют такие методы оценки персонала, как: метод письменных характеристик; методы ранжирования и парных сравнений; метод рейтинговых шкал; интервью; тестирование; метод анкетирования; аттестация персонала; метод управления по целям; метод оценки «360 градусов»; метод центров оценки; метод критических случаев; метод рейтинговых поведенческих установок; метод шкалы наблюдения за поведением; метод управления результативностью; метод деловых игр.
Рассмотрим более подробно основные методы оценки персонала.
Метод письменных характеристик один из самых простых методов оценки персонала. Менеджер может дать оценку работе подчиненного, описав его работу своими словами. Такая оценка может быть дана полученным результатам работы сотрудника (выручка, объем реализованной продукции, ее качество), деловым качествам, подходам к выполнению тех или иных обязанностей.
Метод ранжирования старейший, понятный, быстрый и наиболее простой с технической точки зрения метод оценки персонала. Сравниваются результаты работы сотрудников и в списке определяется порядок расположения работников, в котором на первых местах указываются фамилий сотрудников с наиболее высокими показателями работы, а на последних – с наиболее низкими.
Ранжирование пригодно только в случае небольшого количества оцениваемых сотрудников при условии, что их должностные обязанности практически одинаковы.
Метод рейтинговых шкал один из наиболее популярных современных методов оценки персонала. В рейтинговой шкале определяются различные уровни эффективности выполнения работы или владения навыком, и каждому из этих уровней сопоставляется определенный балл.
Данный метод предлагает единый подход (основанный на общей шкале) для оценки различных сотрудников, обеспечивая тем самым единую базу для оценки персонала во всех отделах организации.
Интервью - наиболее гибкий метод сбора информации, предполагающий проведение беседы (по определенному плану) с респондентом, непосредственный личный контакт, при этом респондент формулирует свой ответ совершенно самостоятельно. Оценочное интервью может быть использован для получения информации об уровне развития основных компетенций, а также о наличии знаний по определенным вопросам профессиональной деятельности.
Метод диагностики с помощью стандартизированных вопросов и задач (тестов), имеющих определенную шкалу значений. Критерием служит наличие или отсутствие знаний. Он позволяет с известной вероятностью определить актуальный уровень развития у сотрудника необходимых навыков, знаний, личностных характеристик, формировать мотивационный профиль и психологический портрет сотрудника. Недостатками являются то, что не измеряются достижения сотрудника, шаблонная оценка и усреднение результата.
Анкетирование является одним из наиболее распространенных. Анкета состоит из определенного набора вопросов и описаний.
Комплексной и совершенно самостоятельной методикой оценки персонала является аттестация.
«Аттестация» (от латинского «attestatio» — свидетельство) — определение уровня соответствия. Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее определения уровня соответствия работника занимаемой должности и (или) месту на которое он претендует. Сотрудники большинства организаций с налаженным менеджментом проходят процедуру аттестации, как правило, раз в год.
Аттестация персонала - систематическая проверка квалификации и деловых качеств работника, определение уровня его профессиональной подготовки и соответствие занимаемой должности [24, с. 24].
В ходе аттестации оцениваются профессиональные знания и умения сотрудника, а также результаты трудовой деятельности. На каждого сотрудника, подлежащего аттестации, подготавливается необходимая документация: бланк оценки деятельности работника, инструкция по его заполнению и требования к должности аттестуемого.
В отличие от других форм оценки персонала результаты аттестации могут служить основанием для увольнения работника по причине несоответствия занимаемой должности.
Метод управления по целям наиболее популярен за рубежом. Данный метод ориентирован на оценку конечных результатов работы оцениваемого сотрудника. Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок.
Необходимо, чтобы все цели, формируемые в рамках оценки соответствовали стратегии компании и их количество на определенный период не должно превышать пяти-семи. Из этих целей должно быть понятно, какой трудовой вклад рассчитывают получить от лично руководителя и его подчиненных другие подразделения, перед которыми также стоят определенные цели.
Метод критических случаев. На протяжении оцениваемого периода ведутся записи поведения каждого работника, в этих записях фиксируются примеры успешного и неудачного поведения в критических ситуациях. Наблюдение за поведением работника в процессе разрешения критической ситуаций (конфликт, принятия сложного ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы). Данный метод, как правило, используют в сочетании с другими методами оценки персонала.
Метод оценки «360 градусов» представляет собой «круговую» оценку сотрудника его руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами (рис. 2).
Он позволяет использовать как внешние, так и внутренние источники для получения более точной и обширной информации о своих сотрудниках.
Метод может применяться как отдельно, так и наряду с другими оценками, как в дополнение к основной системе оценки (например, управление по целям или управление результативностью).
Рис 2. Оценка работника по методу «360 градусов»
По результатам оценки «360 градусов» принимается решения:
· перемещение сотрудника по должности или в другой отдел в рамках компании,
· определяются сильные и слабые стороны деятельности сотрудника,
· сотрудник присоединяется в проектную группу (работа в конкретной команде).
Рис 3. Результаты оценки методом «360 градусов»
Метод рейтинговых поведенческих установок. Разрабатываются шкалы, основанные на описании поведенческих факторов. Стандартные шкалы привязываются к описанию примеров поведения, непосредственно относящегося к наиболее важным аспектам работы. Метод трудоемок, дорогостоящ, но доступен и понятен.
Метод центров оценки («Ассесмент-центр»). Ассесмент-центр - специализированное учреждение, которое с помощью методик и программ проводит оценку персонала. Данный метод наиболее эффективен для оценки руководителей, является дорогостоящим методом, но результат точный и надежный, окупает все вложения.
Метод шкалы наблюдения за поведением аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работников в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим способом ранее.
Данный метод является трудоемким и требует существенных материальных затрат. Ниже приведен пример рейтинговой шкалы наблюдения за рабочим поведением в таблице 1.2.
Таблица 1.2 Пример рейтинговой шкалы наблюдения за рабочим поведением
| Рабочее поведение | Частота появления | ||||
| 1 никогда | 2 редко | 3 обычно | 4 часто | 5 всегда | |
| Дает претенденту описание предстоящей работы | | | | | |
| Дает претенденту точную информацию об оплате труда | | | | | |
| Проводит подробное собеседование и выясняет все подробности о претенденте | | | | | |
| Относится ко всем претендентам одинаково и делает выводы только на основе деловых качеств | | | | | |
| До проведения интервью проводит полную проверку информации, указанной в анкете претендента | | | | | |
Метод управления результативностью – метод оценки не только результатов работы, но и компетенций сотрудника.
Компетенция – это личностные качества и поведенческие характеристики, которые необходимы сотруднику для эффективного достижения поставленных компанией стратегических целей.
С помощью управления результативностью выявляется необходимость развития работника. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития.
Метод деловых игр заключается в том, что работникам в игровой форме предлагаются различные ситуации, в которых оцениваемые, исполняя предложенные им роли, проявляют свои деловые и личные качества.
Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр.
Проведение организационно-деятельной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «наблюдатель» и так далее).
Подобные игры позволяют оценить готовность персонала к решению задач (реальных и потенциальных), а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.
В настоящее время разрабатываются и новые, все более совершенные способы оценки персонала. Но даже такой большой выбор методов все еще не позволяет решить в полной мере такую проблему как обеспечение объективности оценки.
Поэтому проведение оценки персонала с участием независимых, специально подготовленных специалистов с профильным психологическим образованием не только повышает ее обоснованность, но и существенно снимает фактор предвзятости оценки.
Таким образом, изучая недостатки и преимущества рассмотренных методов оценки разделим методы оценки на возможности оценивать результаты труда и оценивать потенциал сотрудника.
Наиболее объективная оценка достигается при сочетании и одновременном использовании нескольких методов, чтобы была возможность оценивать и потенциальные возможности сотрудника с целью оценки перспектив роста и результатов труда.
Рис. 1.3 Методы оценки персонала
Можно сделать вывод, что оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «БЕБЕЛЕВО»
2.1. Организационно-экономическая характеристика организации
OOO «Бебелево» расположено в центральной части Ферзиковского района Калужской области. Производственные центры размещаются в деревнях Болдасовка, Бебелево, Новая Деревня.
Общество с ограниченной ответственностью «Бебелево» учреждено на основании решения Общего собрания членов СПК «Бебелево» от «01» ноября 2006 г. путем реорганизации в форме преобразования Сельскохозяйственного производственного кооператива «Бебелево» в Общество с ограниченной ответственностью «Бебелево», с передачей Обществу всех прав и обязанностей реорганизованного СПК «Бебелево» в соответствии с Передаточным актом, утвержденным Общим собранием членов СПК «Бебелево».
Учредителями Общества являются члены реорганизованного Сельскохозяйственного производственного кооператива «Бебелево».
Общество создано в целях: получения прибыли, производства научно-технической продукции и товаров народного потребления, расширения сферы обслуживания, а также осуществления иной деятельности в соответствии с Уставом Общества.
Основными видами деятельности являются:
¾ Разведение и сбыт крупного рогатого скота, овец и коз;
¾ Производство, заготовка, переработка, реализация сельскохозяйственной, животноводческой, звероводческой продукции;
¾ Производство мяса с/х птицы и кроликов;
¾ Переработка молока и производство сыра;
¾ Выращивание кормовых культур, заготовка растительных кормов;
¾ Ветеринарная лечебно - профилактическая и диагностическая деятельность;
¾ Предоставление услуг в области растениеводства и животноводства;
¾ Проведение и участие в организации выставок, экспозиций, демонстрации продукции, проведение конкурсов, конференций в России и за рубежом;
¾ Создание и развитие подсобных промыслов и производства по выпуску продукции, товаров народного потребления и осуществление их реализации;
¾ Распиловка и строгание древесины; пропитка древесины;
¾ Предоставление посреднических услуг при покупке, продаже и аренде нежилого недвижимого имущества;
¾ Деятельность столовых при предприятиях и учреждениях и поставка продукции общественного питания;
¾ Любые иные виды хозяйственной деятельности, не запрещенные законодательными актами Российской Федерации,
Нормативно-правовыми актами, регулирующими деятельность предприятия, являются: Устав, Трудовой кодекс, Положение об оплате труда, коллективные и индивидуальные договора.
В ООО «Бебелево» функционирует цеховая структура управления производством с цехами растениеводства, животноводства, цех строительства, механизации и молокоприемный пункт. За цехами растениеводства закреплены все пахотные земли и кормовые угодья.
Общую структуру ООО "Бебелево" составляют 4 цеха (растениеводство, животноводство, механизации, строительный) организация по управлению предприятием, молокоприемный пункт, 4 фермы, столовая.
Производственную структуру хозяйства составляют: 2 цеха - растениеводства (производство кормов), животноводства (производство молока); цех животноводства включает в себя 4 фермы по производству молока — болдасовская, новодеревенская, две центральные.
Производственные процессы в хозяйстве можно охарактеризовать следующим образом. В цехе растениеводства процесс производства кормов включает в себя: подготовку почвы, посев зерновых (весной яровых, в конце августа - озимых), кукурузы, однолетних трав, многолетних трав; уборка урожая, заготовка силоса, сенажа.
В цехе животноводства: на фермах при привязном содержании доение осуществляется доильными установками, молоко через молокопровод поступает в холодильник, где охлаждается до необходимой температуры; в летнем лагере скот находится на выгульном содержании, доение осуществляется доильными установками в специально оборудованных помещениях, дойка двухразовая. Кормление механизировано.
ООО «Бебелево» имеет животноводческое направление, мясо-молочная специализация. Для того чтобы определить уровень специализации используют такие показатели как размер и структура товарной продукции (табл. 2.1).
Сравнивая показатели развития предприятия за 2006-2009 гг. по разным направлениям, можно сделать следующие выводы:
-основную долю в структуре денежной выручки занимает выручка от
реализации продукции животноводства, она составляет более 90% в течение
всего периода;
-основную часть денежной выручки животноводства составляет
выручка от реализации продукции скотоводства (около 90%). Из них на
молоко приходится до 77% общего объема выручки, что говорит об
высокой специализации на производстве молока;
-происходит сокращение денежной выручки от реализации продукции
растениеводства, в т.ч. зернопроизводства, т.к. на реализацию идет только
озимая пшеница и картофель, а все остальные виды продукции
животноводства производятся для удовлетворения потребностей самого
хозяйства, в основном, на корм скоту;
-кроме растениеводства и животноводства в хозяйстве имеет место
быть переработка с/х продукции и реализация меда, выручка от его
реализации незначительна по сравнению с другими отраслями, но эти
направления также входят в структуру денежной выручки.
Таблица 2.1. Размер и структура товарной сельскохозяйственной продукции (в ценах фактической реализации)
| Отрасли и виды продукции | Размер денежной выручки, тыс.руб. | Структура денежной выручки в % к итогу | ||||||
| 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | |
| Растениеводство -всего | 1120 | 1351 | 1596 | 2206 | 4,9 | 5,9 | 4,7 | 7.6 |
| из них зернопроизводство | 242 | 619 | 346 | 429 | 1,1 | 2,7 | 1,0 | 1.5 |
| картофель | 160 | 435 | 882 | 863 | 0,7 | 1,9 | 2,6 | 3.0 |
| прочая продукция растениеводства | 718 | 297 | 368 | 914 | 3,2 | 1,3 | 1,1 | 3.1 |
| Животноводство -всего | 21622 | 21605 | 32309 | 26721 | 95,1 | 94,1 | 95,3 | 92.4 |
| Из них скотоводство - всего | 21351 | 21339 | 32037 | 26307 | 93,8 | 92,9 | 94.5 | 90.9 |
| в т.ч. молоко | 14782 | 17729 | 25699 | 20457 | 64,9 | 77,2 | 75,8 | 70.7 |
| мясо (в ж.м.) | 6569 | 3610 | 6338 | 5850 | 28,9 | 15,7 | 18,7 | 20.2 |
| прочая продукция животноводства | 10 | 12 | 60 | 35 | 0,04 | 0,05 | 0,2 | 0,1 |
| Переработка мяса на продажу | 232 | 224 | 175 | 316 | 1,0 | 1,0 | 0,5 | 1,1 |
| Мед | 29 | 30 | 37 | 63 | 0,1 | 0,1 | 0,1 | 0,2 |
| В целом по с/х производству | 22742 | 22956 | 33905 | 28927 | 100,0 | 100,0 | 100,0 | 100,0 |
Для более полной оценки применяют коэффициент специализации производства. Специализация показывает производственное направление того или иного хозяйства.
На основе данных таблицы 2.1 можно определить его для ряда лет. Коэффициент специализации рассчитывается по формуле:
Кс=100/Уn(2n-1),
где, Уn - удельный вес n-го вида товарной продукции в общем ее объеме;
n - порядковый номер отдельной видов продукции по их удельному весу в ранжированном ряду.
Рассчитаем коэффициент специализации для трех лет:
Кс(06) = 100 / (64,9(2* 1 - 1) + 28,9(2 * 2 - 1) + 3,2(2 * 3 - 1) + 1,1(2 * 4 - 1) + 1,0(2 * 5 - 1)) + 1,0(2 *6 - 1) + 0,7(2 * 7 - 1) + 0,1(2*8-1) + 0,04(2*9-1) = 0,52 Аналогично, Кс(07) = 0,6, Кс(08) = 0,56, Кс(09) = 0,58.
Коэффициент специализации в пределах до 0,6 свидетельствует об высокой специализации хозяйства.
Т.о. формой организации производства в ООО «Бебелево» является хозяйственная специализация - производство молока.
Рассмотрим основные показатели, характеризующие сельскохозяйственное производство в данной организации (табл. 2.2)
Предприятие имеет мясомолочное направление, в большей степени молочное, и рассчитанные показатели полностью соответствуют его производственному направлению. Рассчитанный коэффициент специализации не изменяется в динамике лет и составляет в среднем 0,6, что характеризует направление высокой специализации.
Также из таблицы видно, что сократилась численность работников при практически неизменной площади пашни. Сократилось производство видов продукции — молока, мяса, зерна, лишь производство картофеля неизменно растет на протяжении анализируемого периода. Количество коров остается неизменным.
Таблица 2.2 Размер сельскохозяйственного производства
| Показатели | 2006г. | 2007г. | 2008г. | 2009 г. | 2009 г. В % к | ||
| 2006г. | 2007г. | 2008 г. | |||||
| Стоимость ВП по себестоимости, тыс. руб. | 21193 | 26092 | 33779 | 35525 | 167,6 | 136,1 | 105,2 |
| произведено, ц | | | | | | | |
| молока | 21342 | 2314 | 24024 | 20227 | 94,7 | 90,6 | 84,2 |
| прирост | 1174 | 1004 | 942 | 977 | 83,2 | 97,3 | 103,7 |
| зерна | 1970 | 8756 | 7504 | 4445 | 225,6 | 50,7 | 59,2 |
| картофеля | 3465 | 3905 | 2100 | 3600 | 103,9 | 92,2 | 171,4 |
| среднегодовая стоимость ОС основной деятельности, тыс.руб. | 57797 | 66708 | 74040 | 77350 | 133,8 | 115,9 | 104,4 |
| среднегодовая численность работников в с\х производстве, чел. | 145 | 137 | 129 | 142 | 97,9 | 103,6 | 110 |
| площадь с\х угодий-всего, га | 5073 | 4373 | 4373 | 4165 | 82,1 | 95,2 | 95,2 |
| в т.ч.пашня | 3988 | 3857 | 3857 | 3640 | 91,3 | 94,4 | 94,4 |
| КРС-всего | 1609 | 1512 | 1472 | 1396 | 86,7 | 92,3 | 94,8 |
| в т.ч. коров | 800 | 800 | 760 | 710 | 88,7 | 88,7 | 93,4 |
Рассмотрим основные показатели реализации продукции (табл. 2.3)
Из таблицы видно, что выручка за изучаемый период возросла на 27,2%, но при этом полная себестоимость увеличилась на 50,3%. Прибыль в 2009 году по сравнению с 2008 уменьшилась на 96,7%. Это произошло из-за уменьшения выручки и увеличении себестоимости продукции животноводства. В результате изменений прибыли и себестоимости уровень рентабельности за изучаемый период уменьшился и в 2009 году составил 0,3%.
Таблица 2.3. Основные показатели реализации продукции
| Показатели | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2009 в % к | ||
| 2006 | 2007 | 2008 | |||||
| Выручка от реализации продукции, тыс. руб. в целом по хозяйству, в том числе | 22742 | 22956 | 33905 | 28927 | 127,2 | 126,0 | 85,3 |
| - растениеводства | 1120 | 1351 | 1596 | 2206 | 196,9 | 163,3 | 138,2 |
| - животноводства | 21622 | 21605 | 32309 | 26721 | 123,6 | 123,7 | 82,7 |
| Полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб. в целом по хозяйству, в том числе | 19179 | 20814 | 30992 | 28832 | 150,3 | 138,5 | 93,0 |
| - растениеводства | 815 | 972 | 1383 | 1687 | 206,9 | 173,5 | 121,9 |
| - животноводства | 18364 | 19842 | 29609 | 27145 | 147,8 | 136,8 | 91,7 |
| Прибыль, тыс. руб. | 3563 | 2142 | 2913 | 95 | 2,7 | 4,4 | 3,3 |
| Уровень рентабельности, % | 18,6 | 10,3 | 9,4 | 0,3 | -18,6 п.п. | -10 п.п. | -9,1 п.п. |
Использование достижений научно-технического прогресса проявляется на предприятии в виде закупки нового оборудования. Но в связи с неустойчивым положением последнее приобретение новой техники осуществлялось в 2007 г.
Сбыт готовой продукции общество организует по мере увеличения объемов производства и расширения каналов реализации продукции.
Основным каналом реализации молока является ОАО «Тарусский молочный завод». На него сбывается 80% произведенного молока. Оставшиеся 20 % предприятие реализует на собственных точках рынка и по районам города. Покупателем мяса является ОАО «Калужский масокомбинат».
Цены реализации продукции на заводы за последние четыре года представлены в таблице 2.4
Таблица 2.4. Цена реализации продукции животноводства
| Вид реализуемой продукции | Цена, руб. за ц | Изменение 2009 к | |||||
| 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2006 | 2007 | 2008 | |
| Мясо | 4215,9 | 3694,9 | 4380,1 | 4767,7 | 551,8 | 1072,8 | 387,6 |
| Молоко | 764,4 | 889,6 | 1139,6 | 1084,3 | 319,9 | 194,7 | -55,3 |
Из таблицы видно, что цена реализации мяса в динамике лет увеличивается, а вот цена реализации молока в 2009 году уменьшилась по сравнению с 2008 годом на 55.3 руб. за ц. Это связано с экономическим кризисом, не прошедшим мимо ООО «Бебелево».
2.2 Система управления персоналом в ООО «Бебелево» Калужской области Ферзиковского района
В настоящее время жизненно важным элементом существования любой организации выступает управление персоналом. Правовое обеспечение трудовых отношений в исследуемой организации включает Конституцию РФ, Трудовой Кодекс РФ, Положение об оплате труда работников ООО «Бебелево», Правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции.
Трудовые отношения возникают между работником и работодателем на основании трудового договора, заключаемого ими в соответствии с ТК РФ. В случаях и порядке, которые установлены трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, или уставом (положением) организации, трудовые отношения возникают на основании трудового договора в результате: избрания на должность; избрания по конкурсу на замещение соответствующей должности; назначения на должность или утверждения в должности.
На 01.07.2010 число работников составляло 125 человек, из них 24 человека относятся к административно-управленческому персоналу, из них: директор – 1чел., бухгалтерия – 5 чел., секретарь – 1 чел., кладовщик – 2 чел., экономист – 3 чел., прораб и мастер – 2 чел., зоотехники – 3 чел., агрономы – 2 чел., ветврачи – 3 чел., инженер – 1 чел., зав. ГСМ – 1 чел.
Административно-управленческий персонал имеет высшее образование. Но в основном (70 человек) работают люди со средним специальным образованием. Большая часть персонала довольно долго работает на предприятии. Стаж работы колеблется от 1 года до 55 лет. Это говорит о том, что на предприятии есть как устоявшиеся работники, так и молодые специалисты.
Любой труд реализуется во времени. Время, в течение которого работник в соответствии с установленным распорядком выполняет свои трудовые обязанности, представляет собой рабочее время, которое в соответствии с трудовым законодательством составляет 40 часов в неделю.
Ненормированный рабочий день – особый режим работы, в соответствие с которым отельные работники могут по распоряжению работодателя при необходимости привлекаться к выполнению своих трудовых функций за пределами нормальной продолжительности рабочего времени.
В цехе животноводства, в связи с особенностями технологии производства, вводится разрывной рабочий день. (Ст. 105 ТК.)
Время отдыха включает перерыв для отдыха и питания в течение рабочего дня, перерыв между рабочими днями и сменами, выходные и праздничные дни, ежегодные и очередные отпуска.
Время начала и окончания работы и перерыва для отдыха и питания устанавливается следующие:
| | Начало работы | Перерыв | Окончание работы |
| Женщины | 8 | 12-13 | 15 |
| Мужчины | 8 | 12-13 | 16 |
Рабочее время и его использование, время отдыха, поощрения за успехи в работе, ответственность за нарушение трудовой дисциплины прописаны в «Правилах внутреннего трудового распорядка».
Выплата заработной платы производится два раза в месяц. Для каждого цеха составляется штатное расписание.
Трудовая дисциплина представляет собой определенный порядок поведения участников производственной деятельности.
В ООО «Бебелево» имеют место нарушение дисциплины, которое проявляется в нанесении материального ущерба имуществу организации, нахождении на рабочем месте в нетрезвом виде, а так же прогулы без уважительных причин. Каждый случай нарушения доводится до начальника подразделения и специалиста по кадрам (в некоторых ситуациях и до директора организации), виновный несет наказания в виде выговоров, штрафов, в случаях особо тяжелых работник может быть уволен (в практике учреждения такого никогда не было). Дисциплинарные взыскания применяются директором учреждения. До применения взысканий должны быть затребованы объяснения в письменной форме.
Увольнение в качестве дисциплинарного взыскания может быть применено за систематическое неисполнение рабочим или служащим без уважительных причин обязанностей, возложенных на него трудовым договором или правилами внутреннего трудового распорядка, если к рабочему или служащему ранее применялись меры дисциплинарного или общественного взыскания за прогул ( в том числе за отсутствие на работе более 4-х часов в течении рабочего дня) без уважительных причин, а также за появление на работе в нетрезвом состоянии. Прогулом считается неявка на работу без уважительной причины в течении всего рабочего дня.
Правовые основы оплаты труда работников ООО «Бебелево» отражены в "Положении об оплате труда и материальном стимулировании работников", разработанного главным бухгалтером и экономистом на основании Постановления Правительства РФ. Данным положением определена система оплаты работников, выплаты по должностным окладам и надбавки к ним, материальная помощь, а также премирование работников.
Прием на работу, увольнение, обязанности, ответственность, поощрения работников отражены в «Правилах внутреннего трудового распорядка».
Согласно этим правилам, при приеме на работу с работником заключается трудовой договор. Назначение на должность оформляется приказом. После зачисления в штат администрация ознакомляет работников с его правами и обязанностями, которые отражены в должностных инструкциях, условиями оплаты, правилами внутреннего распорядка, инструктируют по технике безопасности и заводят на него личную карточку, в которой содержится личные данные.
В случае увольнения личное дело работника закрывается и оформляется соответствующий приказ. Основной формой увольнения выступает уход по инициативе работника, причиной которого чаще всего служит неудовлетворенность уровнем заработной платы.
Рассмотрим среднесписочный состав и структуру рабочей силы по категориям работников за последние четыре года. Наглядно динамика состава и структура рабочей силы представлены в таблице 2.5.
В период с 2006 по 2009 происходило снижение численности работников с 165 до 155 человек соответственно, что связано с низкой оплатой труда. Из 155 человек, работающих в ООО «Бебелево» в 2009 году в сельскохозяйственном производстве было занято 142 человека, из которых 120 постоянных рабочих. Что касается структуры рабочей силы, то видна тенденция увеличения числа работников, занятых в сельскохозяйственном производстве, постоянных работников и тенденция уменьшения числа трактористов-машинистов, операторов машинного доения и скотников КРС. Стабильность в численности имеют работники торговли общественного питания.
Таблица 2.5. Среднесписочный состав и структура рабочей силы по категориям работников
| Категории работников | Года | Структура рабочей силы в % к итогу | Изменения в 2009 к | ||||||||
| 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2006 | 2007 | 2008 | |
| По организации - всего В т.ч. | 165 | 152 | 143 | 155 | - | - | - | - | - | - | - |
| -занятые в с/х производстве | 145 | 137 | 129 | 142 | 87,9 | 90,1 | 90,2 | 91,6 | 3,7 | 1,5 | 1,4 |
| -рабочие постоянные Из них: | 121 | 116 | 107 | 120 | 73,3 | 76,3 | 74,8 | 77,4 | 4,1 | 1,1 | 2,6 |
| трактористы-машинисты | 18 | 17 | 17 | 15 | 10,9 | 11,2 | 11,9 | 9,68 | -1,2 | -1,5 | -2,2 |
| операторы маш.доения | 22 | 22 | 20 | 20 | 13,3 | 14,5 | 14 | 12,9 | -0,4 | -1,6 | -1,1 |
| скотники КРС | 20 | 20 | 18 | 18 | 12,1 | 13,2 | 12,6 | 11,6 | -0,5 | -1,5 | -0,9 |
| -служащие Из них: | 24 | 21 | 22 | 22 | 14,5 | 13,8 | 15,4 | 14,2 | -0,4 | 0,4 | -1,2 |
| руководители | 7 | 7 | 7 | 7 | 4,2 | 4,6 | 4,9 | 4,5 | 0,3 | -0,1 | -0,4 |
| специалисты | 15 | 14 | 15 | 15 | 9,1 | 9,2 | 10,5 | 9,7 | 0,6 | 0,5 | -0,8 |
| -работники, занятые в подсобных пром. предприятиях и промыслах | 10 | 8 | 9 | 8 | 6,1 | 5,3 | 6,3 | 5,1 | -0,9 | -0,1 | -1,1 |
| -работники торговли и общ. питания | 5 | 4 | 5 | 5 | 3,0 | 2,6 | 3,5 | 3,2 | 0,2 | 0,6 | -0,3 |
| -работники, занятые на строительстве хозспособом | 5 | 3 | - | - | 3,0 | 1,9 | - | - | -3,0 | -1,9 | - |
Что касается высвобождения персонала, то имеет место две формы: увольнение по инициативе сотрудника и выход на пенсию. Причиной первого чаще всего выступает неудовлетворенность уровнем оплаты труда. А что касается второй формы, то никакой работы с сотрудниками предпенсионного возраста не проводится (например, мероприятия, включающие постепенный переход на неполную занятость). Кадрового резерва на предприятии нет.
Как и в большинстве организаций, время от времени в деятельности учреждения происходят разногласия между работниками и администрацией. Причинами конфликтов служит нарушение трудовой дисциплины работниками организации, а также нанесения материального ущерба имущества. Неисполнение или ненадлежащее исполнения своих обязанностей влечет за собой применение мер дисциплинарного или общественного воздействия. Дисциплинарные взыскания включают замечания, выговор, увольнение.
Социальная политика организации проявляется в предоставлении медицинского страхования и питания работникам. На территории учреждения работает столовая. Служебный транспорт для решения производственных вопросов предоставляется только руководителям и специалистам организации.
Рассмотрим технологию управления персоналом в ООО «Бебелево».
Поиск недостающих кадров чаще всего осуществляется через знакомых. При приеме на работу потенциальный работник проходит собеседование с начальником отдела кадров и с руководителем подразделения, в которое он устраивается на работу. При оценке потенциальных работников на должность служащих предпочтение отдается специалистам с сельскохозяйственным высшим образованием. Таким критериям как опыт, возраст, какие-либо личные качества особого внимания не уделяется. Приветствуются молодые специалисты, которым выделятся определенные доплаты к заработной плате.
В ООО «Бебелево» ежегодно создается квалификационная комиссия, на которой рассматривается вопрос о присвоении квалификационного разряда работнику.
Оценка персонала в ООО «Бебелево» проводится только в неформальной форме. Т.е. оценивается поведение сотрудника в организации. Анализируется нарушение трудовой дисциплины, взаимоотношения в коллективе, должное выполнение обязанностей и т.д. Это происходит по средствам наблюдения за работником вышестоящими сотрудниками.
Отсутствие формальной оценки персонала является важным упущением, т.к. комплексная оценка являются неотъемлемой частью хорошо поставленной кадровой службы любой современной организации. Правильно построенная система оценки персонала – первый показатель уровня и качества кадровой работы в компании.
Оценка является эффективным средством контроля за профессиональным ростом и деловой квалификацией специалистов, а также формой анализа имеющихся уровней профессионализма и профессионально важных качеств и умений.
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ООО «БЕБЕЛЕВО»
3.1 Теоретические аспекты комплексной оценки персонала
Главная задача управления персоналом – поместить нужных людей на нужные позиции и помочь им полностью реализовать свой потенциал.
Оценка представляет собой процесс присваивания баллов атрибутам или компетенциям и навыкам.
Комплексная оценка необходима для усиления мотивации к профессиональному росту и получения объективной информации для принятия управленческих решений (обучение, изменение должностной позиции, установление персональных надбавок, выплата премий, увольнение).
Задача комплексной оценки кадров управления имеет множество альтернативных вариантов, как с точки зрения применяемых методов исследования характеристик работников, так и с точки зрения формирования интегрального показателя.
Рейтинг представляет собой сумму баллов, измеряющую потенциал работника на определенный период времени, в зависимости от сочетания качественных и количественных характеристик и исходя из принятой модели рабочего места.
Определение характеристик работника производится с помощью программированного контроля знаний, социологического опроса, психологического тестирования, лабораторных медицинских исследований, экспертных оценок, интервьюирования, анализа конкретных ситуаций, наблюдения.
Ранжирование элементов модели рабочего места осуществляется с помощью метода экспертных оценок и заключается в определении весовых коэффициентов отдельных характеристик. На данный период времени это один из возможных способов соизмерения показателей с различными единицами измерения. Имея характеристики работника и весовые коэффициенты, можно получить локальные показатели оценки каждого элемента в виде суммы баллов:
Pi = ∑mj=1aijbj
где а – численное значение i-ro элемента j-й характеристики, натуральные единицы;
b – весовой коэффициент 1-го элемента j-й характеристики, балл/натуральные единицы;
m — число характеристик, входящих в i-й элемент модели, единицы.
Численное значение локального показателя оценки pi определяет вклад каждого элемента модели в комплексную оценку работника.
Рейтинг может быть рассчитан с помощью различных статистических методов, например, по средней арифметической, средневзвешенной, среднегеометрической и др. Теоретически возможно использование любых методов интегрирования. Однако практическую ценность представляет определение рейтинга по формуле средней арифметической как суммы баллов по всем элементам модели:
P = ∑ni=1 Pi
где Р – итоговый рейтинг потенциала работника, баллы;
n — число локальных показателей рейтинга.
Рейтинговые методы предполагают, что работники получают оценку по заданным критериям с определенной шкалой. В соответствии с инструментарием социологических исследований в процессе оценки персонала используются, как правило, два варианта шкал: рейтинговые и "список", когда выбирается ответ "да" или "нет". При этом вид анкет с использованием рейтинговых шкал может заметно отличаться, но во всех подобных анкетах необходимо внести оценки качеств аттестуемого.
Однозначно порекомендовать оптимальное количество разрядов оценочной шкалы нельзя, но на практике чаще всего используется пятибалльная шкала оценки.
Рейтинг, дословно с английского, это оценка, некоторая численная характеристика какого-либо качественного понятия. Обычно под рейтингом понимается «накопленная оценка» или «оценка, учитывающая предысторию». В нашей же практике рейтинг – это некоторая числовая величина, выраженная, как правило, по многобалльной шкале и интегрально характеризующая личностную характеристику, профессиональные знания, умения, навыки по одному или нескольким показателям, критериям оценки в течение определённого периода.
Показатели оценки – виды деятельности работника.
Критерии оценки – сами действия.
Однако прежде, чем рассматривать рейтинг как систему оценки персонала, необходимо чётко сформулировать цель данной работы и что в дальнейшем делать с полученными результатами. Нужно заметить, что если эти моменты будут проигнорированы, тогда данная разработка не принесёт практической пользы и экономического эффекта.
Целью рейтинговой системы оценки персонала предприятия является создание объективного представления о профессиональных (а в некоторых случаях и личностных) недостатках и достоинствах сотрудника, возможности целенаправленного исправления этих недостатков, целостного формирования, развития работника как высококвалифицированного специалиста и его дальнейшего карьерного роста.
Непосредственно рейтинговой оценке могут подлежать:
результаты исполнения индивидуальных заданий; стиль поведения;
характерные особенности работника и т. д.
Подходить к разработке рейтинговой системы необходимо основательно, грамотно, подбирая подходящий метод к конкретной ситуации.
После определения критериев выбирается метод оценки:
сравнительный метод – например, сравнивается между собой деятельность работника и эталонная деятельность;
метод декомпозиции – расчленение сложных действий на более простые;
нормативный метод – система нормативов, которые определяют состав и содержание функций работника (сотрудника) и другие методы.
В процедуре рейтингового оценивания принимают участие не только эксперты (внутренние, внешние), но и сам оцениваемый. Чем больше людей будет привлечено к рейтинговой оценке, тем более точными и объективными будут её результаты.
Рейтинговое оценивание может проходить 1–2 раза в год, а при необходимости и чаще (если рейтинговую систему использовать при назначении премий, доплат и т. д.).
Рейтинговая система выполняет множество функций:
· конструктивная (оценка лежит в основе принятия кадровых решений);
· координационная (оценка выступает в качестве информационного обеспечения оперативного управления с целью повышения эффективности работы организации);
· контрольная (содержание оценки может различаться в зависимости от поставленной цели: проверка соответствующих характеристик, например, профессионально важных качеств кандидата на должность; оценка количественного и качественного результата, индивидуального вклада, достижения поставленных целей и т. д.);
· аналитическая (оценка служит информационной базой для анализа);
· коммуникационная (процедура оценки является способом донесения до сотрудника признания результатов его деятельности, служит сигналом для корректировки поведения, обеспечивает обратную связь);
· мотивационная (оценка сама по себе выступает важнейшим средством мотивации людей, поскольку показывает направленность желательных-нежелательных форм проявления трудового поведения или отношения к труду).
Таким образом, успешность применения рейтинговой системы на практике зависит от чётко определённых основных целей и задач; оговорённых сроков выполнения каждой задачи; возможностей работника активно участвовать в процессе постановки задач; определения их приоритетов; наличия промежуточных этапов контроля и обмена информацией; определения способа оценки достижения поставленных задач; форм вознаграждения, предусмотренных в случае успешного выполнения задач.
Применение рейтинга как системы оценки персонала позволит улучшить взаимопонимание между руководителем и подчинённым, выделить направление дальнейших действий для каждого работника (сотрудника), сформулировать программу развития в соответствии с бизнес-целями предприятия в целом.
3.2 Разработка системы комплексной оценки персонала в ООО «Бебелево»
С целью повышения эффективности труда, осуществления целенаправленной кадровой политики в области материального и морального стимулирования сотрудников, организации служебного продвижения и повышения квалификации необходимо провести комплексную оценку результатов труда и деловых качеств работников.
В целях стимулирования материальной заинтересованности работников в своевременном и качественном выполнении своих должностных обязанностей, действующих нормативных актов, приказов и распоряжений администрации, соблюдении трудовой дисциплины, инициативном и творческом отношении к делу, сохранении материальных ценностей, сотрудникам может устанавливаться стимулирующая надбавка за интенсивность и высокие результаты работы и стаж непрерывной работы сверх соответствующего оклада, надбавок и доплат, установленных на основании трудового договора.
Для определения размера стимулирующих надбавок необходимо проводить комплексную оценку.
Одно ли не самое сложное в проведении оценки - выработать критерии Предметами оценки могут быть:
· выполнение должностных обязанностей;
· особенности поведения;
· эффективность деятельности;
· уровень достижения целей;
· уровень компетентности;
· особенности личности и т.п.
Для определения профессиональных и личных качеств руководителей можно применить следующие признаки:
1. Профессиональная компетентность – знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора
2. Способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации
3. Способность практически организовывать работу коллектива
4. Способность стимулировать у работников творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда; умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат
5. Способность работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе выработки и принятия нестандартных решений
6. Поощрение персонала за хорошую работу
У специалистов следует оценивать следующие признаки, характеризующие профессиональные и личностные качества:
1. Профессиональная компетентность – знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, умение работать с документами
2. Сознание ответственности за последствия своих действий, принимаемых решений
3. Способность четко организовывать и планировать выполнение порученных заданий, умение рационально использовать рабочее время
4. Способность выполнять должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности
5. Способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях
6. Обеспечивает помощь, обучение, наставничество
7. Четкое объяснение подчиненным, что от них требуется
8. Обсуждение с персоналом возможности улучшения деятельности
9. Доведение важной информации до подчиненных
Для работников можно выделить следующие критерии оценки:
1. Соблюдение сроков выполнения работ
2. Уровень производительности
3. Качество производимой продукции
4. Тщательность работы - точность/безошибочность
5. Равномерность работы - работа без значительных колебаний
6. Самостоятельность при выполнении задания
7. Инициативность - личный стиль при выполнении заданий; применение неординарных решений в нестандартных ситуациях
8. Выдержка - готовность планомерно работать до завершения задания
9. Многосторонность - временное исполнение других работ
Общими критериями, относящимися ко всему персонала будут являться следующие: стаж работы, уровень образования, категории, классность, уровень квалификации.
Одна из важнейших методических проблем - кто
должен оценивать работника. В ряде случаев этим занимаются:
комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;
подчиненные оцениваемого;
кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;
самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;
использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.
В ООО «Бебелево» оценивать работников будут руководители подразделений. Руководители структурных подразделений обязаны 27 - 28 числа текущего месяца подавать в отдел кадров представления на своих работников, относительно размера их стимулирующей надбавки за этот месяц. На их основании инспектор кадров – секретарь будет составлять приказ либо о стимулирующих надбавках, либо о взыскании штрафа, если будут нарушены какие-либо правила.
Размеры стимулирующих надбавок и работники, которым они выплачиваются, определяются приказами директора, с учётом результатов оценки и производятся ежемесячно.
В зависимости от финансовых возможностей, результатов работы стимулирующая надбавка может изменяться, по сравнению с ее базовой величиной.
Отдельным работникам стимулирующие выплаты могут назначаться директором без соответствующего представления.
При снижении размера стимулирующей надбавки по итогам работы за месяц получение объяснения от работника в письменном виде не является обязательным, поскольку такое снижение не является дисциплинарным взысканием. О возможном снижении размера стимулирующей надбавки работник может быть проинформирован в устной форме.
Работникам, уволившимся из организации, стимулирующая надбавка за месяц, в котором произошло увольнение, как правило, не выплачивается.
ВЫВОДЫ И ПЕРДЛОЖЕНИЯ
Оценка персонала - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.
Критерии оценки должны соответствовать целям организации и содержанию работы. Они могут быть выражены в виде количественных, качественных, поведенческих, временных, финансовых показателей и т.п. Поскольку деятельность сотрудников часто зависит от нескольких факторов, то, как правило, используется комплексная система критериев оценки.
Одним из важнейших вопросов при проведении оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. В любом случае метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателей. Существует много, способов оценки деятельности.
Для того чтобы система оценки персонала была наиболее эффективной, она должна базироваться на принципах объективности, своевременности, быстроты, регулярности, достоверности информационной базы, гласности и, наконец, на принципе демократии.
Общую структуру ООО "Бебелево" составляют 4 цеха (растениеводство, животноводство, механизации, строительный) организация по управлению предприятием, молокоприемный пункт, 4 фермы, столовая.
Производственную структуру хозяйства составляют: 2 цеха - растениеводства (производство кормов), животноводства (производство молока); цех животноводства включает в себя 4 фермы по производству молока — болдасовская, новодеревенская, две центральные.
ООО «Бебелево» имеет животноводческое направление, мясо-молочная специализация.
Прибыль в 2009 году по сравнению с 2008 в организации уменьшилась на 96,7%. Это произошло из-за уменьшения выручки и увеличении себестоимости продукции животноводства. В результате изменений прибыли и себестоимости уровень рентабельности за изучаемый период уменьшился и в 2009 году составил 0,3%.
В настоящее время жизненно важным элементом существования любой организации выступает управление персоналом. Правовое обеспечение трудовых отношений в ООО «Бебелево» включает: Конституцию РФ, Трудовой Кодекс РФ, Положение об оплате труда работников, Правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции.
Трудовые отношения возникают между работником и работодателем на основании трудового договора, заключаемого ими в соответствии с ТК РФ.
На 01.07.2010 число работников составляло 125 человек, из них 24 человека относятся к административно-управленческому персоналу, из них: директор – 1чел., бухгалтерия – 5 чел., секретарь – 1 чел., кладовщик – 2 чел., экономист – 3 чел., прораб и мастер – 2 чел., зоотехники – 3 чел., агрономы – 2 чел., ветврачи – 3 чел., инженер – 1 чел., зав. ГСМ – 1 чел.
В период с 2006 по 2009 происходило снижение численности работников с 165 до 155 человек соответственно, что связано с низкой оплатой труда. Из 155 человек, работающих в ООО «Бебелево» в 2009 году в сельскохозяйственном производстве было занято 142 человека, из которых 120 постоянных рабочих. Что касается структуры рабочей силы, то видна тенденция увеличения числа работников, занятых в сельскохозяйственном производстве, постоянных работников и тенденция уменьшения числа трактористов-машинистов, операторов машинного доения и скотников КРС. Стабильность в численности имеют работники торговли общественного питания.
В ООО «Бебелево» имеют место нарушение дисциплины, которое проявляется в нанесении материального ущерба имуществу организации и нахождении на рабочем месте в нетрезвом виде. Каждый случай нарушения доводится до начальника подразделения и специалиста по кадрам (в некоторых ситуациях и до директора организации), виновный несет наказания в виде выговоров, штрафов, в случаях особо тяжелых работник может быть уволен (в практике учреждения такого никогда не было). Дисциплинарные взыскания применяются директором учреждения. До применения взысканий должны быть затребованы объяснения в письменной форме.
Поиск недостающих кадров чаще всего осуществляется через знакомых. При приеме на работу потенциальный работник проходит собеседование с начальником отдела кадров и с руководителем подразделения, в которое он устраивается на работу. При оценке потенциальных работников на должность служащих предпочтение отдается специалистам с сельскохозяйственным высшим образованием. Таким критериям как опыт, возраст, какие-либо личные качества особого внимания не уделяется. Приветствуются молодые специалисты, которым выделятся определенные доплаты к заработной плате.
Комплексная оценка необходима для усиления мотивации к профессиональному росту и получения объективной информации для принятия управленческих решений (обучение, изменение должностной позиции, установление персональных надбавок, выплата премий, увольнение).
Задача комплексной оценки кадров управления имеет множество альтернативных вариантов, как с точки зрения применяемых методов исследования характеристик работников, так и с точки зрения формирования интегрального показателя.
1. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2008. - 256с.
2. Базаров Т.Ю.
Управление персоналом: учебник. (8-е изд., стер.) – М.: ИЦ Академия, 2010 – 224 с.
3. Вучкович-Стадник А. Четкий алгоритм действий и качественные практические решения. - М.: Эксмо, 2008. - 192 с.
4. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Приор, 2006. - 430 с.
5. Егоршин, А. П. Управление персоналом: учебник для вузов / А. П. Егоршин. – 6-е изд., доп. и перераб. – Нижний Новгород: НИМБ, 2007. – 720 с.
6. Кабаченко Т.С. Психология управления. - М.: Инфра-М, 2005. - 384 с.
7. Карякин А.М. Управление персоналом. - Иваново: ИГЭУ, 2005. - 160 с.
8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 638 с.
9. Кляйнманн М. Ассессмент-Центр. Современные технологии оценки персонала. - М.: Гуманитарный центр, 2006. - 128 с.
10. Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки. - М.: Вершина, 2005. - 220 с.
11. Магура М., Курбатова М. Оценка работы персонала. - М.: ИНТЕЛ-СИНТЕЗ, 2005. - 224 с.
12. Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. - М.: ГроссМедиа, 2009. - 648 с.
13. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебник. – М.: Альфа-Пресс, 2010. – 672 с.
14. Реймаров Г.А. Управление персоналом. - М.: ЛКИ, 2010. – 424 с.
15. Уотлинг Б. Контрольные вопросы для проведения оценки деятельности персонала. Как добиться результатов, к которым стремитесь вы и ваша команда. - М.: Баланс-Клуб, 2007. - 204 с.
16. Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 638 с.
17. Филина Ф.Н. Все сложные кадровые вопросы. – М.: РОСБУХ, 2009. – 155 с.
18. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Инфра-М, 2002. - 540 с.
19. Шнайдер Б., Шмитт Н. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников. - М.: Экономическая школа, 2004. - 160 с.
20. Экономика труда / под ред. Н.А. Горелова. - СПб.: Питер, 2007. - 704 с.
21. Корякина Ю. Проведение аттестации рабочих мест по условиям труда (Начало) // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2009. - № 9. - С.53 - 58.
22. Гаврилова О. Обзор систем, методов и методик оценки персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2009. - № 6. - С.41 - 55.
23. Лысенко Ю.Ю. Активные методы отбора персонала: как сэкономить, получив лучших // Отдел кадров. - 2009. - № 3. - С.36 - 38.
24. Стоянов И. Деловая оценка - инструмент управления эффективностью работы персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 3. - С.28-36.
25. Ющин В.П. Аттестация персонала: что и как? // Отдел кадров коммерческой организации. - 2009. - № 11. - С.23- 31.
26. Реймаров Г.А., Ионов В.В. Комплексная оценка персонала // Управление персоналом. - 2008. - № 7. - С.18 - 24.
27. Селютина А.В. Деловая оценка персонала: авторская методика // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2008. - № 6. - С.28-34.
28. Положение об оценке персонала // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2007. - № 10. - С.28 - 34.
29. Сардарян А. Оценка персонала в современных российских компаниях // Управление персоналом. - 2007. - № 15. - С.25 - 29.
комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;
подчиненные оцениваемого;
кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;
самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;
использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.
В ООО «Бебелево» оценивать работников будут руководители подразделений. Руководители структурных подразделений обязаны 27 - 28 числа текущего месяца подавать в отдел кадров представления на своих работников, относительно размера их стимулирующей надбавки за этот месяц. На их основании инспектор кадров – секретарь будет составлять приказ либо о стимулирующих надбавках, либо о взыскании штрафа, если будут нарушены какие-либо правила.
Размеры стимулирующих надбавок и работники, которым они выплачиваются, определяются приказами директора, с учётом результатов оценки и производятся ежемесячно.
В зависимости от финансовых возможностей, результатов работы стимулирующая надбавка может изменяться, по сравнению с ее базовой величиной.
Отдельным работникам стимулирующие выплаты могут назначаться директором без соответствующего представления.
При снижении размера стимулирующей надбавки по итогам работы за месяц получение объяснения от работника в письменном виде не является обязательным, поскольку такое снижение не является дисциплинарным взысканием. О возможном снижении размера стимулирующей надбавки работник может быть проинформирован в устной форме.
Работникам, уволившимся из организации, стимулирующая надбавка за месяц, в котором произошло увольнение, как правило, не выплачивается.
ВЫВОДЫ И ПЕРДЛОЖЕНИЯ
Оценка персонала - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.
Критерии оценки должны соответствовать целям организации и содержанию работы. Они могут быть выражены в виде количественных, качественных, поведенческих, временных, финансовых показателей и т.п. Поскольку деятельность сотрудников часто зависит от нескольких факторов, то, как правило, используется комплексная система критериев оценки.
Одним из важнейших вопросов при проведении оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. В любом случае метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателей. Существует много, способов оценки деятельности.
Для того чтобы система оценки персонала была наиболее эффективной, она должна базироваться на принципах объективности, своевременности, быстроты, регулярности, достоверности информационной базы, гласности и, наконец, на принципе демократии.
Общую структуру ООО "Бебелево" составляют 4 цеха (растениеводство, животноводство, механизации, строительный) организация по управлению предприятием, молокоприемный пункт, 4 фермы, столовая.
Производственную структуру хозяйства составляют: 2 цеха - растениеводства (производство кормов), животноводства (производство молока); цех животноводства включает в себя 4 фермы по производству молока — болдасовская, новодеревенская, две центральные.
ООО «Бебелево» имеет животноводческое направление, мясо-молочная специализация.
Прибыль в 2009 году по сравнению с 2008 в организации уменьшилась на 96,7%. Это произошло из-за уменьшения выручки и увеличении себестоимости продукции животноводства. В результате изменений прибыли и себестоимости уровень рентабельности за изучаемый период уменьшился и в 2009 году составил 0,3%.
В настоящее время жизненно важным элементом существования любой организации выступает управление персоналом. Правовое обеспечение трудовых отношений в ООО «Бебелево» включает: Конституцию РФ, Трудовой Кодекс РФ, Положение об оплате труда работников, Правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции.
Трудовые отношения возникают между работником и работодателем на основании трудового договора, заключаемого ими в соответствии с ТК РФ.
На 01.07.2010 число работников составляло 125 человек, из них 24 человека относятся к административно-управленческому персоналу, из них: директор – 1чел., бухгалтерия – 5 чел., секретарь – 1 чел., кладовщик – 2 чел., экономист – 3 чел., прораб и мастер – 2 чел., зоотехники – 3 чел., агрономы – 2 чел., ветврачи – 3 чел., инженер – 1 чел., зав. ГСМ – 1 чел.
В период с 2006 по 2009 происходило снижение численности работников с 165 до 155 человек соответственно, что связано с низкой оплатой труда. Из 155 человек, работающих в ООО «Бебелево» в 2009 году в сельскохозяйственном производстве было занято 142 человека, из которых 120 постоянных рабочих. Что касается структуры рабочей силы, то видна тенденция увеличения числа работников, занятых в сельскохозяйственном производстве, постоянных работников и тенденция уменьшения числа трактористов-машинистов, операторов машинного доения и скотников КРС. Стабильность в численности имеют работники торговли общественного питания.
В ООО «Бебелево» имеют место нарушение дисциплины, которое проявляется в нанесении материального ущерба имуществу организации и нахождении на рабочем месте в нетрезвом виде. Каждый случай нарушения доводится до начальника подразделения и специалиста по кадрам (в некоторых ситуациях и до директора организации), виновный несет наказания в виде выговоров, штрафов, в случаях особо тяжелых работник может быть уволен (в практике учреждения такого никогда не было). Дисциплинарные взыскания применяются директором учреждения. До применения взысканий должны быть затребованы объяснения в письменной форме.
Поиск недостающих кадров чаще всего осуществляется через знакомых. При приеме на работу потенциальный работник проходит собеседование с начальником отдела кадров и с руководителем подразделения, в которое он устраивается на работу. При оценке потенциальных работников на должность служащих предпочтение отдается специалистам с сельскохозяйственным высшим образованием. Таким критериям как опыт, возраст, какие-либо личные качества особого внимания не уделяется. Приветствуются молодые специалисты, которым выделятся определенные доплаты к заработной плате.
Комплексная оценка необходима для усиления мотивации к профессиональному росту и получения объективной информации для принятия управленческих решений (обучение, изменение должностной позиции, установление персональных надбавок, выплата премий, увольнение).
Задача комплексной оценки кадров управления имеет множество альтернативных вариантов, как с точки зрения применяемых методов исследования характеристик работников, так и с точки зрения формирования интегрального показателя.
Список использованных источников
1. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2008. - 256с.
2. Базаров Т.Ю.
Управление персоналом: учебник. (8-е изд., стер.) – М.: ИЦ Академия, 2010 – 224 с.
3. Вучкович-Стадник А. Четкий алгоритм действий и качественные практические решения. - М.: Эксмо, 2008. - 192 с.
4. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Приор, 2006. - 430 с.
5. Егоршин, А. П. Управление персоналом: учебник для вузов / А. П. Егоршин. – 6-е изд., доп. и перераб. – Нижний Новгород: НИМБ, 2007. – 720 с.
6. Кабаченко Т.С. Психология управления. - М.: Инфра-М, 2005. - 384 с.
7. Карякин А.М. Управление персоналом. - Иваново: ИГЭУ, 2005. - 160 с.
8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 638 с.
9. Кляйнманн М. Ассессмент-Центр. Современные технологии оценки персонала. - М.: Гуманитарный центр, 2006. - 128 с.
10. Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки. - М.: Вершина, 2005. - 220 с.
11. Магура М., Курбатова М. Оценка работы персонала. - М.: ИНТЕЛ-СИНТЕЗ, 2005. - 224 с.
12. Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. - М.: ГроссМедиа, 2009. - 648 с.
13. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебник. – М.: Альфа-Пресс, 2010. – 672 с.
14. Реймаров Г.А. Управление персоналом. - М.: ЛКИ, 2010. – 424 с.
15. Уотлинг Б. Контрольные вопросы для проведения оценки деятельности персонала. Как добиться результатов, к которым стремитесь вы и ваша команда. - М.: Баланс-Клуб, 2007. - 204 с.
16. Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 638 с.
17. Филина Ф.Н. Все сложные кадровые вопросы. – М.: РОСБУХ, 2009. – 155 с.
18. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Инфра-М, 2002. - 540 с.
19. Шнайдер Б., Шмитт Н. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников. - М.: Экономическая школа, 2004. - 160 с.
20. Экономика труда / под ред. Н.А. Горелова. - СПб.: Питер, 2007. - 704 с.
21. Корякина Ю. Проведение аттестации рабочих мест по условиям труда (Начало) // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2009. - № 9. - С.53 - 58.
22. Гаврилова О. Обзор систем, методов и методик оценки персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2009. - № 6. - С.41 - 55.
23. Лысенко Ю.Ю. Активные методы отбора персонала: как сэкономить, получив лучших // Отдел кадров. - 2009. - № 3. - С.36 - 38.
24. Стоянов И. Деловая оценка - инструмент управления эффективностью работы персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 3. - С.28-36.
25. Ющин В.П. Аттестация персонала: что и как? // Отдел кадров коммерческой организации. - 2009. - № 11. - С.23- 31.
26. Реймаров Г.А., Ионов В.В. Комплексная оценка персонала // Управление персоналом. - 2008. - № 7. - С.18 - 24.
27. Селютина А.В. Деловая оценка персонала: авторская методика // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2008. - № 6. - С.28-34.
28. Положение об оценке персонала // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2007. - № 10. - С.28 - 34.
29. Сардарян А. Оценка персонала в современных российских компаниях // Управление персоналом. - 2007. - № 15. - С.25 - 29.
