Содержание

    Введение………………………………………………………………….3                                                                                  

1.       Понятия и определения организационной культуры…………….5

1.1.                        Организационная культура: сущность, значение………………...5

1.2.                        Функции, структура и элементы организационной культуры…..9

1.3.                        Типы организационной культуры………………………………...13
2.        Анализ организационной культуры ОАО «Сибнефть»………..17

2.1.                        Характеристика ОАО «Сибнефть»………………………………..17

2.2.                        Анализ и развитие культуры ОАО «Сибнефть»…………………20

Заключение………………………………………………………………25

   Список использованных источников…………………………………..27
                                                  Введение

       Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика - определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компании.

       Организация  функционирует и развивается, как сложный организм. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал,  который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных  элементов и подсистем организации. Этот "жизненный" потенциал деятельности организации  обеспечивает организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то,  как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует  диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

В настоящее время организационная культура предопределяет место орга­низации в более широкой внешней среде, способ осмысления окружающей действительности и внутренних отношений. Она действует в жизни организации как предпосылка, образец и стереотип при формировании стратегии, принятии решений, распределении власти, в поведении персонала.

Преуспевающие фирмы для повышения эффективности своей деятель­ности используют комплексные программы управления человеческими ре­сурсами, важная роль в которых принадлежит организационной культуре. При этом на первый план выходят проблемы осознания и поддержания персона­лом культуры организации, а также управления ее изменениями.

Целью данной работы является изучение организационной культуры и основных ее составляющих, а также анализ и направление развития организационной культуры в ОАО «Сибнефть».
                1. Понятия и определения организационной культуры.

                 1.1. Организационная культура: сущность, значение.
       В настоящее время наиболее удачным с позиции системного подхода является определение организационной культуры как социально-духовного поля компании, формирующегося под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, взаимодействие людей в котором происходит на основе общей философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и норм поведения персонала. Это взаимодействие обуславливает своеобразие организации и позволяет ей продвигаться к успеху. Такой подход к организационной культуре позволяет определять, анализировать и понимать организационную культуру как феномен многогранный, динамичный, многоаспектный и многоуровневый.

      Культура организации представляет собой сложную  композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Организационная культура - это шаблонный образ мыслей, ощуще­ний и реакций, присущих организации либо ее внутренним подразде­лениям. Это уникальная «духовная программа», отражающая «инди­видуальность» организации.[10]

      Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми не писаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.[26]

       Специалисты выделяют две важные особенности культуры:

1) Многоуровневость - поверхностный уровень образует способ поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;

2) Многогранность, многоаспектность - культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных, групп, существующих под «крышей» общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности – предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения. [7]

        Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

      1.«Толщина» организационной культуры – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культуру;

     2. «Разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

    3.«Широта» организационной культуры – величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;

    4.Конфликт организационных культур – ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три);

«Сила» организационной культуры – степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала.[25]

    При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:

    1.Базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества…);

    2.Ценности, которых может придерживаться человек: ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;

    3.«Символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, - специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.

        Зарубежные и отечественные исследования по проблематике организационной культуры позволяют выделить ряд ценностных принципов:

    1.Ориентация на действия, достижение целей;

    2.Самостоятельность и предприимчивость (поощрение лидеров, новаторов);

    3.Производительность от человека (рядовой персонал рассматривается  как главный источник достижений в области качества и производительности);

    4.Простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;

    5.Одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (фирма предстает одновременно и централизованной, и децентрализованной).[25]

      Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства..). Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями. Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между  организациями.

       Важным аспектом организационной культуры является то,  что она разделяется на ряд частных культур. В одной организации может быть много субкультур (уровней, подразделений).[24]

         Установлено, что на организационную культуру влияет множество различных факторов. Клю­чевые факторы представлены на рис. 1, при построе­нии которой использована модель ABC.

Рис.1 Основные факторы, влияющие на формирование организационной культуры.
Модель ABC состоит из следующих трех структурных элементов[4]:

    1. A (
Artifacts
) — артефакты2: видимые элементы куль­туры, такие как манера общения сотрудников, форма одежды, открытые или закрытые служебные помещения и др. Элемент А составляет поверх­ностный уровень корпоративной культуры;

    2. В (Behaviours
) — поведение и действия: стереотипы поведения сотрудников организации, включая ме­тоды принятия решений, командную работу и от­ношение к проблемам. Элемент В составляет сле­дующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры;

   3. С (Core

morals
) — мораль, убеждения, ценности: суж­дения сотрудников с позиций таких понятий, как «правильно-неправильно», «справедливо-несправед­ливо», «добро-зло», «законно-незаконно». Элемент С составляет ядро корпоративной культуры.
          1.2 Функции, структура и элементы организационной культуры.
       Организационная культура складывается при формировании предприятия, учреждения. В момент создания и впервые годы жизни организации формируется та культура, которая изначально соответствовала представлениям его создателям. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее выше руководство.[25]                        

      Структуру организационной культуры составляют набор предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами.

       Э. Шейн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням: 

     1.Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнару­жить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать и терминах организационной культуры.

       2.Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный»  уровень. Здесь изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отража­ются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

     3. Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специ­ального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимае­мые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную куль­туру.[26]

         Итак, организационная культура охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы.[20]

        Культура любой организации выстраивается вокруг определенной идеологии. Идеология организации – это система взглядов, убеждений и идей, сплачивающих людей, оценивающих и объясняющих отноше­ние людей к действительности с точки зрения причинно-следственных связей. Идеология помогает сотрудникам организации понять смысл принимаемых решений. Например, утверждение, что «общественное выше личного», является частью идеологии компании, позволяет про­ще и быстрее мобилизовать персонал на ликвидацию форс-мажорных обстоятельств.

       Под мифами обычно понимают ряд вымышленных событий, ис­пользуемых, чтобы объяснить происхождение или трансформацию чего-либо. Это безоговорочная вера, например, в превосходство опре­деленной технологии или поведения, не подтвержденная реальными фактами. С точки зрения степени их приближения к действительности Мифы можно поставить в один ряд с сагами, легендами, преданиями, сказаниями. Все мифы, существующие в компании, касаются важных событий ее жизнедеятельности, передаются от одного поколения другому и становятся основой для принятия решений. Часто соотношение правды и вымыслов в ми­фах не играет никакой роли, важным является то, на­сколько они могут донести информацию о реальных ценностях орга­низации до окружающих и поддаются ли контролю.[10]

        Символы – это объекты, с которыми компания хочет ассоцииро­ваться в глазах окружающих. К символам можно отнести такие атрибу­ты, как название компании, архитектура и размеры здания головного офиса, его местоположение и внутренний интерьер, наличие специаль­ных парковочных мест для сотрудников, автомобили и самолеты, при­надлежащие компании, и т.д.

       Символы могут также подчеркивать определенный статус и полно­ту власти отдельных сотрудников и групп, формально находящихся на одном уровне. Например, в любой компании все вице-президенты но­минально находятся на одной ступени иерархической лестницы, одна­ко по размеру кабинета и его местоположению, окладу и другим при­знакам легко определить, кто из них обладает наибольшей властью. Такое неравенство в символах может вызвать неприятие со стороны сотрудников компании. Кроме того, непониманием может быть встре­чено получение кем-либо из работников символов, присущих более высокой должности, чем та, которую он занимает.

          В каждой компании существует свой специфический уникальный язык общения. Икак в любой стране национальный язык лучше всего понимают коренные жители, так язык организации лучше всего пони­мают ее сотрудники. Употребление в разговоре «фирменных» профессиональных оборотов свидетельствует о принадлежности гово­рящего к конкретной фирме. Язык организации формируется на осно­ве определенного жаргона, сленга, жестикуляции, сигналов, знаков, широко использует метафоры, шутки, юмор. Все это позволяет сотруд­никам организации четко доносить специфическую информацию  до своих коллег по работе. В одной фразе может быть отражена идеология компании, базирующаяся на ее ценностях.

         Традиции - это определенные привычки сотрудников. О традициях говорят, когда что-то (определенные действия или отдельные процессы) сотрудники делают, не задумываясь, поскольку они всегда это делали. Так, для более старой компании может быть традицией, провожая человека на пенсию, дарить ему какие-то смешные подарки, сделанные своими руками. Для небольшой и более молодой компании традицией может быть совместное празднование дня рождения каждого сотрудника. Или традицией продавцов - не делать никаких звонков до конца рабочего дня, если была проведена очень успешная операция, для того чтобы не потерять везение.         Руководитель должен знать традиции, которые сложились в компании, и понимать, что попытка их ликвидировать или изменить, как правило, вызывает очень сильное сопротивление со стороны всего персонала. В то же время в основном традиции не вредят организации, а наоборот, развивают командный дух, лояльность сотрудников к компании, олицетворение себя с компанией.

          Ритуалы - это продуманные, спланированные театрализованные действия, объединяющие различные формы проявления культуры в одно событие. Ритуалы и обряды рассчитаны на зрителей.

         Церемонии – это системы, объединяющие несколько ритуалов, связанных с опреде­ленным событием. Так же как мифы и символы, ритуалы и церемонии играют важную роль в формировании организационной культуры. К ритуалам, характерным для любой организации, можно отнести ри­туал утверждения в должности, ритуал понижения в должности или увольнения, ритуал разрешения конфликтов, ритуал вовлечения и др.[10]

         Манера одеваться, стиль одежды является непременным атрибутом организационной культуры. Именно этому элементу организационной культуры уделяется большое внимание со стороны специалистов. Большинство организаций, добившихся успехов в своем деле, имеют униформу либо особые знаки принадлежности к ней.

Несмотря на многообразие функций организационной культуры их можно свести к трем основным:

1)                обеспечение стабильности организации в условиях постоянно изменяющихся условий производства и хозяйствования;

2)                обеспечение единства и общности всех членов организации. Особенно это важно в крупных организациях, имеющих свои отделения по всему миру. Организационная культура может соединять всех воедино, создавая имидж организации, ее узнаваемость;

3)                обеспечение вовлеченности всех членов организации в ее общее дело и достижение стратегических целей. Организационная культура непосредственно связана с национальной культурой.[18]
        1.3.Типы организационной культуры.

      Модель, разработанной профессором Чарлзом Хэнди, различает четыре "идеологии" культуры: власти, роли, задачи и личности отдельного человека. [3,17]

    Культура власти основывается на владении ресурсами. Такую культуру часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей финансами. Она зависит от центрального источника власти, которая исходит из центра и распространяется в виде центральных волн. Здесь решаются проблемы на основе баланса влияний, а не на процедурной или логической основе.      Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре.

       Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, сотрудник должен интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, быть сосредоточен на результате.

        Культура роли основывается на системе правил и инструкций. Она характеризуется функциональными и специализированными участками (финансовый и торговый отделы). Деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где "жизнь" продукта длительна. И, наоборот, культура роли плохо адаптируется к изменениям и плохо "осознает" необходимость изменений. Отдельному же служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Такая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели.

       Культура задачи ориентирована на проект или работу. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах.

          Большинство менеджеров, на среднем или низшем уровне, предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей. При этом менеджер должен быть гибким и уверенным, имея дело с кратковременной работой, должен быть готов оцениваться по результатам и чувствовать себя на высоте. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации.

          Культура личности связана с эмоциональным началом. Она основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей.        Решения здесь принимаются на основе согласия участников, поэтому задачей власти является координация.

           Немногие организации могут существовать с таким видом культуры, так как организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия.

        Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура, стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

        Но наиболее краткую и точную классификацию организационных культур дал американский исследователь У. Оучи, который выделил три основных их вида [17]:

     - рыночная культура, которая характеризуется господством стоимостных решений и ориентаций на прибыль. Источником власти в рамках этой культуры является собственность на ресурсы;

    - бюрократическая культура, основанная на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;

   - клановая культура, дополняющая предыдущие культуры. Ее основу составляют внутренние ценности, традиции организации, направляющие деятельность бюрократической культуры.
 
          2.Анализ организационной культуры ОАО «Сибнефть».

                      2.1.Характеристика ОАО «Сибнефть».

      Компания «Сибнефть» является открытым акционерным обществом.  ОАО «Сибнефть» является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.

     Уставный капитал компании составляет 7 226,234 млн руб. На момент учреждения компании уставный капитал был разделен на 7 226 234 обыкновенных акций номинальной стоимостью 1 000 руб. каждая.

     «Сибнефть» - вертикально-интегрированная компания, активно развивающая направления разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов (автобензины, дизельное топливо, масла, тосол, керосин и др.)

     «Сибнефть» стремится оставаться социально-ориентированной компанией, соблюдать экологические нормы, уважать историческое наследие народов Севера.

     Компания строит свое будущее на активном и устойчивом росте в основных секторах нефтегазового бизнеса, укреплении лидирующих позиций в отрасли за счет эффективного использования имеющихся активов и новых приобретений.

    В настоящее время бюджет ОАО Сибнефть представляет собой целостную научно-обоснованную систему сбора, анализа и обработки информации, получаемой из внутренней и внешней среды, осуществления расчетов основных и вспомогательных показателей экономического состояния ОАО Сибнефть и контроля за их выполнением на основе экономико-математических моделей и технологий на всех этапах реализации бюджета.                             

При формировании бюджета расчеты ведутся как в сопоставимых условиях текущего года, так и с учетом метода дисконтирования денежных потоков и теории рисков.

     Динамика годовой чистой прибыли:

    Ежегодный объем нефтедобычи "Сибнефти" составляет около 19 млн. тонн, нефтепереработки - около 16 млн. тонн. Извлекаемые запасы сырья на месторождениях компании оцениваются в 900 млн. тонн.

     Основные финансовые результаты компании за 2004 год:

- общая сумма выручки составила 2,045 миллионов долларов США;

- прибыль до уплаты налогов составила 753,2 миллионов долларов США;

- доходность капитала возросла до 17,9 %;

- уровень заимствований остался сравнительно низким - 5,9%;

- Сибнефть выплатила дивиденды в размере 50 миллионов долларов США.

   Финансовые показатели Сибнефти обусловлены благоприятной ценовой конъюнктурой на мировом рынке и повышением эффективности производства.

  Миссия «Сибнефти» состоит в том, чтобы быть устойчивым лидером в секторах разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счет использования внутреннего потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.

    Успех «Сибнефти» складывается из усилий сотрудников различных подразделений,  Предприятие состоит из центрального управления и подчиняющихся ему отделений сбыта.

     Центральное управление направляет, координирует, планирует и прогнозирует всю работу предприятия.

      Центральное управление состоит из отделов и секторов. У каждого отдела есть Заместитель Генерального директора соответствующего отдела.

     Отдел маркетинга. В функции отдела входит: заключение договоров с клиентами, получение нефтепродуктов от ОНПЗ и других поставщиков нефтепродуктов, контроль качества нефтепродуктов, работа с клиентами.

      Отдел по связям с общественностью сопряжен с отделом маркетинга. Функции: реклама, информирование.

      Отдел розничной реализации. Функции: розничная реализация нефтепродуктов, работа с клиентами, торговля сопутствующими товарами и ТМЗ.

      Планово-экономический отдел. Функции: производственное планирование, финансовое планирование, подготовка статистического отчета и системный анализ.

     Общий отдел. Решает вопросы: по кадрам и специальным работам, по подготовке кадров. С данным отделом связан участок общественного питания.

     Производственно-технический отдел. Отдел занимается вопросами охраны труда и пожарной безопасности, перспективного развития и подготовки ПОФ и эксплуатации, эксплуатации оборудования и т.д.

     Информационный отдел, диспетчерский отдел и отдел безопасности сопряжены с производственно-техническим отделом.

     Информационный отдел. Занимается вопросами разработки, эксплуатации и сопровождения, технической поддержки.

      Отдел безопасности. Отвечает за осуществление охраны и безопасности.

     Бухгалтерия. Производит централизованный учет финансово-хозяйственной деятельности организации

     Отделы сбыта. Функции: прием, хранение, отпуск нефтепродуктов.
    2.2.  Анализ и развитие культуры ОАО «Сибнефть». 

       Компания «Сибнефть» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

       Согласно теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей содержание организационной культуры на макро- и микро-уровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы[15]:

      1. В компании «Сибнефть» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.

       2. В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость. Но открытость коммуникаций разница от группы к группе, от подразделения к подразделению.

      3.  В работнике ценится умение выглядеть. Для служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы.

      4. Питание организовано прямо в офисе, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется компанией.

    5. Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями.

     6. Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.

    7. В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.

   8. У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы.

    9. Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания).

   10. Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

      На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. ОАО «Сибнефть» – компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

      Среди положительных черт организационной культуры компании «Сибнефть» можно выделить:

    1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испыта­тельного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике ра­боты;

    2.   Традицию отмечать День Рождения компании;

    3.  Наличие униформы (делового стиля одежды);

    4. Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календа­рей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

    5. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

    6.  Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

    7. Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семина­ров, торжественных мероприятий и др.

    8.  Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средст­вами массовой информации и др.

     Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают мис­сию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

    Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к сниже­ния эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

   1. Закреплённых письменно правил поведения;

   2. Легенд и мифов о компании;

   3. Конкурсов профессионального мастерства.

      Компания не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора не­обхо­димых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни дан­ного предприятия, не  выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, колле­гам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру «Сибнефти», относятся ценности, указываемые высшим ру­ководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к миро­вым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

       Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на ос­нове доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её не­формальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых явля­ется персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

      Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению ор­ганизационной культуры:

- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, ус­танов­ление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов се­мьи. Это настраивает людей на дисциплинированность и наивысшую самоотдачу, что положительно сказывается на производительности и качестве труда;

- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании опреде­лённое число лет: является ведущей мотивацией к работе;

- расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, ин­форма­ционной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

- расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

- установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по воз­можно­сти): это помогает выработать у своего персонала организационный патриотизм, создать единство цели и идеологии;

- поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения)

- введение историй и мифов об организации: они самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру. Ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.

      Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Глав­ное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодо­творно.
                             
                                             
                                                Заключение

      В данной курсовой работе были исследованы теоретические вопросы, связанные с организационной культурой, и анализ организационной культуры компании «Сибнефть» на основе главных её параметров.

    По результатам работы можно сделать следующие выводы:

    1.Организационная культура представляет собой сложное явление и проявля­ется в организационной структуре, статусных разли­чиях, идеологии, мифах и символах, ритуалах и церемониях, языке общения.

     2.Процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей.

      3.Помимо доминирующей культуры, которая представляет собой сумму не­которых ценностей, разделяемых большинством членов организации, в орга­низации присутствуют субкультуры, представляющие собой сумму ценностей, разделяемых меньшинством членов организации. При исследовании органи­зационной культуры необходимо рассматривать иерархические, профессио­нальные, основанные на культурных различиях, и иные субкультуры.[10]

     4.Управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее развития, поддержания, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.

      5.К важным ха­рактеристикам организационной культуры относятся принятые модели поведения, нор­мы, доминирующие ценности, философия, правила и организационный климат.

      6.ОАО «Сибнефть» – компания, в которой уважают личность человека, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эта компания может по праву считаться демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

      Компания «Сибнефть»  имеет уже сложившуюся организационную культуру. Перед руководством «Сибнефти» стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей.  Изменения всегда порождают чувство неуверенности.  От  способностей  менеджеров и всего коллектива,  которые должны проявить гибкость и изобретательность,  зависит, насколько безболезненно будут восприняты и пережиты эти изменения.
                                         Список литературы
1. Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. 2002.

2.Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя: Учебное пособ. 2000.

3.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 2005.

4.Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. 1999.

5. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособ. 2000.

6.Веснин В.Р. Менеджмента: Учебник. 2004

7.Виханский О. С. Наумов А. Н. Менеджмент: Учебник. 2003.

8. Герчикова И. А. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. 2000.

9.Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. 2004

10.Зайцев Л.А., Соколова М. И. Организационное поведение. 2006.

11. Карташова Л.В. Организационное поведение: Учеб. Пособие. 2005.

12.Коротков Э. М. Организационное поведение: Учеб. Пособие. 2002

13.Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учеб. пособ. для вузов. 1999.

14. Мазур И. И. и др. Эффективный менеджмент: Учеб. пособ. 2003.

15.Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. 2000.

16.Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 2006.

17. Парахина Т.М. Теория организации. 2006.

18. Рогожин С.Р. Теория организации: учебное пособие. 2003

19.Румянцева З. П., Саломатин Н. А. Менеджмент организации: Учебное пособие.

20.Семенов Ю. Г.  Организационная культура: управление и диагностика. 2004

21.Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник. 2001.

22.Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. 2001.

23.Спивак В.А. Организационная культура. 2004.

24.Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации. 2003.

25. Шаталова Н. И., Бурносов Н. М. Управление персоналом на производстве. 2003.

26.Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 2002.

27.Шеметов П.В. Теория организации: Курс лекций. 2006.