Реферат Миссия и цели организации 4
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
1
.Миссия и цели организации………………………………………………..2
2.Менеджмент как управление фирмой в условиях фирмы………………..6
3.Теория лидерских качеств………………………………………………….10
4.Системный и ситуационный подходы в менеджменте…………………...17
Практическое задание
Миссия и цели организации
Миссия организации является важнейшей составляющей стратегического плана развития любой компании. Она определяет основную цель фирмы. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством. Однако с течением времени, миссия постепенно затирается, так как компания разрабатывает новые товары и завоевывает новые рынки.
Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии. Формулировка миссии – это формулировка основной цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет сотрудников компании, позволяя им работать независимо и в то же время коллективно для достижения общих целей компании.
Традиционно компании определяют род своей деятельности с точки зрения производимых товаров («Мы делаем мебель») или используемой технологии (Мы разрабатываем программное обеспечение»). Но формулировка миссии компании должна быть ориентированной на рынок.
Определение деятельности с точки зрения рынка лучше, чем определения с точки продукции или технологии. Товары или технологии рано или поздно все равно устаревают, а основные потребности рынка могут остаться прежними навсегда. Миссия, ориентированная на рынок, определяет деятельность компании с учетом его направленности на удовлетворение основных потребностей покупателей. Именно поэтому компания Rolls-Royce утверждает, что занимается мощностью, а не реактивными двигателями. Фирма
Visa предоставляет не кредитные карточки, а возможность клиентам обменивать ценности даже не выходя из дома, приобретать практически все и практически везде.
При определении миссии руководству компании следует избегать двух моментов: как чрезмерной конкретизации, так и излишней расплывчатости.
Миссия должна быть:
. Реалистичной. Например, российская авиакомпания «KrasAir» наверняка обманывала себя, если бы определяла свою цель как превращение в крупнейшую авиакомпанию мира.
. Конкретной. Она должна подходить именно к этой компании и ни к какой другой. Во многих формулировках миссии преследуют рекламные цели, зачастую упуская из виду конкретные действенные ориентиры. Формулировка типа «Мы хотим стать ведущей компанией в данной области промышленности, производя товары высшего качества по самым низким ценам и, обеспечивая лучшее обслуживание» звучит хорошо, но она полна обобщений и противоречий. Она не поможет компании в принятии конкретных решений.
. Основываться на специфических особенностях. Компания «Bang&Olafsen» владеет технологией для производства микрокомпьютеров, однако внедрение на этот рынок, не позволит ей реализовать ее основные преимущества: особый стиль, высококачественная аудиотехника и эксклюзивное распространение.
. Стимулировать. Миссия должна заставлять людей поверить. Она должна вызывать у людей заинтересованность, а не равнодушие. Не следует формулировать миссию компании как увеличение продаж или прибыли: в конце концов прибыль – всего лишь награда за осуществление полезной деятельности. Сотрудники компании должны чувствовать, что их работа важна и облегчает жизнь клиентов. Для примера можно сравнить миссии двух компьютерных гигантов: IBM и Apple. Когда продажи IBM достигли 50 миллиардов долларов, президент Джон Эйкерс заявил, что цель IBM состоит в том, чтобы стать к концу столетия компанией с объемом продаж 100 миллиардов долларов. В то же время долгосрочной целью компании Apple было объявлено – предоставление компьютерных технологий каждому человеку.
Миссия компании Apple в данном случае является более стимулирующей, нежели миссия IBM.
Зачастую прозорливость помогает определить наилучшую миссию. Так президент
Sony Акио Морита хотел, чтобы каждый человек имел доступ к “ персональному переносному звуку”, и его компания создала мини-плейер Walkman, который можно носить с собой. История бизнеса насчитывает массу таких примеров удачного предвидения потребностей рынка.
Формулировка миссии компании должна отражать предвидение компании и направление ее развития на ближайшие десять-двадцать лет.
Компаниям не стоит пересматривать свою миссию каждые несколько лет, реагируя на малейшие изменения рыночной среды. Однако компании следует переопределить свою миссию, если она не вызывает доверия потребителей или противоречит оптимальному пути развития компании. Такая ситуация сложилась у компании Kodak, когда текущие события заставили фирму серьезно задуматься над своей миссией. В 90-х из-за проблем с представителями внешней среды компании Siemens, немецкому электронному гиганту, пришлось пересмотреть свою стратегию.
На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели. Каждый менеджер должен знать свои задачи и отвечать за их выполнение. Например, Международная рудно-химическая корпорация (IMCC) занимается многими видами деятельности, включая производство удобрений. Подразделение удобрений утверждает, что его миссия состоит не в производстве удобрений, а в «повышении производительности сельскохозяйственного производства». Такая миссия порождает иерархию задач, включающую профессиональные цели и маркетинговые задачи. Цель, состоящая в повышении производительности сельского хозяйства, обусловливает профессиональную цель компании – разработку новых удобрений, обеспечивающих повышение урожайности. Но исследования дороги и требуют увеличения прибыли для реинвестирования в исследовательские программы.
Поэтому увеличение прибыли становится следующей главной целью компании.
Прибыль можно повысить, увеличивая объем продаж или сокращая расходы. Объем продаж можно увеличить, расширяя долю компании на внутреннем рынке, осваивая новые зарубежные рынки или сочетая одно с другим. Эти цели становятся актуальными маркетинговыми задачами компании.
Эти цели должны быть максимально конкретны. Задача «увеличить нашу долю на рынке» не столь конкретна, как задача «увеличить нашу долю на рынке на 15% к концу второго года». Таким образом, можно сделать вывод: миссия компании определяет философию предприятия и основное направление деятельности, а стратегические цели – это реально измеряемые задачи, стоящие перед компанией.
Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. В теории управления цели организации подразделяются на цели общие, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам деятельности подразделений фирмы на основе общей стратегии.
Общие цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Существует типичная схема ранжирования общих целей, выражаемых путем формулирования общих направлений деятельности компании:
. Обеспечение максимальной рентабельности, при имеющемся наборе видов деятельности, определяемой следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции и т.д.
. Обеспечение устойчивости положения фирмы по следующим направлениям: техническая политика (расходы на исследование и разработку новой продукции), потенциал конкурентоспособности (снижение издержек, проектирование новых рынков), инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления), кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их подготовка и оплата и т.д.), решение социальных вопросов.
. Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает: разработку структурной политики, включая диверсификацию производства, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния, развитие информационных систем.
Цели специфические разрабатываются в рамках общих целей по основным направлениям деятельности в каждом подразделении фирмы. Важнейшими среди них являются:
. Определение уровня рентабельности по каждому отдельному подразделению.
Первостепенное значение при определении рентабельности каждого подразделения придается такому показателю как норма прибыли на инвестированный капитал. В сопоставлении с данными прошлых лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, т.е. планово-отчетным и играет решающую роль, как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы.
В зависимости от степени централизации управления цели рентабельности для каждого подразделения могут устанавливаться либо на уровне высшего звена управления, либо на уровне управляющего дочерней компанией. В первом случае они определяются централизованно, но показатели по каждому подразделению дифференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для каждого из них. В высокодецентрализованных компаниях производственные подразделения могут сами устанавливать норму рентабельности по каждому продукту. Разрабатываемые ими показатели согласовываются с высшим звеном управления и увязываются с глобальными целями фирмы.
Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей, достижение которых является важным шагом на пути осуществления компанией своей миссии. Обычно они устанавливаются путем определения направлений развития в соответствующих функциональных областях. В частности, подцели могут включать в себя: по маркетингу – достижение определенного уровня продаж в абсолютном выражении или установленной доле продаж на одном или нескольких сегментах рынка, внедрение новых продуктов, определяемых числом или отношением ко всей выпускаемой продукции; мероприятия по улучшению системы распределения и содействия сбыту, расширение объема предоставляемых технических услуг и т.д. в области НИОКР – развитие новых продуктов, приспособление традиционных продуктов к требованиям конкретных иностранных рынков; совершенствование технического уровня производства. по производству – установление нормативных показателей, обеспечивающих эффективное использование данных ресурсов, разработка различных программ: снижения издержек и контроля за качеством продукции, производство новой и усовершенствование выпускаемой продукции. в области финансов – определение структуры и источников финансирования, в частности, долю собственных средств в предполагаемых капиталовложениях на плановый период; использование источников финансирования в принимающих странах для увеличения акционерного капитала дочерних компаний и новых приобретений; разработку конкретных форм и методов перераспределения прибылей, минимизации налогообложения.
Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке, рост прибыли и особенно нормы прибыли,
«вживание» филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны.
В заключение следует отметить, что для достижения компанией поставленных целей необходимо наличие сильных связей внутри организации, которые определяли бы общую стратегию, структуру и стиль менеджмента. Основой стратегии любой фирмы должно являться стремление достигнуть устойчивых лидирующих позиций, добиться технологической, социальной и маркетинговой конкурентоспособности за счет постоянного развития.
В современных условиях бизнеса особое требование предъявляется к стилю предпринимательства – постоянное стремление к лидерству. Менеджеры, участники предпринимательства, должны думать и действовать так, как будто это их собственная компания. Процесс принятия решений должен быть быстрым благодаря координации деятельности всех подразделений. Сильной стороной компании должна стать системная интеграция, ориентированная на поддержание конкурентоспособности продукции при принятии любых решений.
Только учитывая эти положения, компания сможет успешно достичь поставленных целей и, следовательно, эффективно развивать основное направление своей деятельности в условиях меняющейся макросреды.
менеджмент как управление фирмой в условиях рынка
Основными из них являются получившие международное признание стандарты серии ISO 9000 (менеджмента качества), ISO 14000 (экологического менеджмента) и OHSAS 18000 (менеджмента безопасности и охраны труда). Именно такое сочетание стандартов позволяет руководителям уже в скором времени после внедрения ИСМ выстроить работу персонала в самом эффективном направлении, а компании выйти на новый уровень по качеству и объему производимой продукции.
Организационной основой для создания интегрированной системы менеджмента на предприятии должны служить стандарты серии ISO 9000. В первую очередь это объясняется тем, что принципы и требования международного стандарта качества во многом схожи с принципами общего менеджмента предприятия. Получивший мировое признание стандарт серии ISO 9000 призван благотворно повлиять на производство с точки зрения качества. Результатом чего станет снижение количества брака и увеличение объема выпускаемой продукции. Благодаря стандарту серии ISO 9000 вносятся изменения во все организационные структуры предприятия, начиная от управления финансовыми потоками и заканчивая обучением персонала. Кроме новых возможностей поиска партнеров, сертификат ISO 9000 станет основным аргументом для инвесторов или же окончательным доводом в пользу организации при участии в тендерных торгах. Иными словами, ISO 9000 является незаменимым показателем качества работы компании и производимой ими продукции.
Следующим структурным элементом интегрированной системы менеджмента является стандарт серии ISO 14000 - система экологического менеджмента. Основная задача стандарта - регулирование уровня выбросов предприятия и нивелирование влияния на экологию. Экологические показатели производства оказывают большое влияние на имидж и репутацию компании. Далеко не все организации готовы заключать партнерские соглашения с сомнительными производителями, которые не контролируют уровень выбросов вредных для экологии веществ. Помимо этого, выход на международные рынки без наличия сертификата серии ISO 14000 может быть очень осложнен.
Третьим стандартом в структуре интегрированной системы менеджмента является OHSAS 18000 - система менеджмента безопасности и охраны труда. В рамках OHSAS 18000 основной ценностной единицей является персонал. Требования стандарта призваны улучшить условия работы сотрудников, а также снизить возможные угрозы для служащих. Процесс внедрения системы менеджмента безопасности и охраны труда на производстве состоит из оценки рисков и борьбы с ними. Данная система способствует снижению человеческих потерь, включая потерю нетрудоспособности, что уменьшает денежные убытки. Эффективная система менеджмента безопасности и охраны труда нивелирует факторы риска и повышает доверие клиентов.
Среди направлений внедрения интегрированной системы менеджмента специалисты выделяют две модели. Первая из них - создание аддитивных (от лат. additio - прибавление) систем. Смысл операции заключается в том, что к базовой системе (чаще всего - это ISO 9000) постепенно добавляются остальные структурные части ИСМ (ISO 14000 и OHSAS 18000). Прокомментировать такой способ внедрения интегрированной системы менеджмента мы попросили генерального директора «Центра сертификации на соответствие международным стандартам» (ЦСМС) А.Касьянова.
- Основным преимуществом использования последовательной модели внедрения ИСМ, - говорит он, - является то, что оно может быть «заморожено» после достижения определенного этапа. Например, организация может сделать перерыв после внедрения ISO 9000, перед тем как перейти к внедрению ISO 14000 или OHSAS 18000. Разрыв между началом работ и полным завершением может составлять до нескольких лет.
Альтернативной моделью внедрения ИСМ является комплексный подход. В рамках данной модели происходит работа по внедрению сразу всех основных структурных элементов - стандартов серий ISO 9000, ISO 14000 и OHSAS 18000. Однако и у этой модели есть свои недостатки. Комментарий эксперта «Единого центра сертификации» (ЕЦС) Сергея Кузьмина:
- Несмотря на все экономические и организационные выгоды такого внедрения, данный способ пока не пользуется популярностью у потребителей. Это можно объяснить трудностями, которые могут возникнуть при внедрении ИСМ. Все-таки внедрение сразу нескольких крупных стандартов требует больших финансовых и человеческих ресурсов. Поэтому гораздо чаще внедряют последовательно одну за другой системы. Хотя это менее эффективно.
Преимущества от использования комплексного подхода к внедрению ИСМ есть, и они значительны. Среди них можно выделить следующие:
- слаженность внутри организации. Эффект заключается в согласованном характере действий персонала, что в результате дает больше чем простая сумма отдельных результатов;
- внедрение ИСМ менее трудоемко, нежели одной или нескольких параллельно интегрированных систем менеджмента;
- затраты на разработку и внедрение ИСМ ниже, чем суммарные затраты на несколько систем менеджмента, интегрированных параллельно;
- в интегрированной системе достигается более высокая степень вовлеченности персонала в улучшение деятельности организации;
- интегрированная система минимизирует функциональную разобщенность в организации, возникающую при разработке автономных систем менеджмента;
- число внутренних и внешних связей в интегрированной системе меньше, чем суммарное число этих связей в нескольких системах, а объем документов в интегрированной системе значительно меньше, чем суммарный объем документов в нескольких параллельных системах.
Этап за этапом
Наравне с ожидаемой выгодой, руководство предприятия должно в полной мере осознавать все расходы, которые понесет производство, а также трудности и возможные риски на этапе разработки и внедрения ИСМ. Персонал должен быть морально подготовлен к долговременному процессу поэтапного внедрения. Как показывает практика, очень часто затянувшийся механизм реструктуризации компании приводит к снижению творческой активности и работоспособности, а это ведет к снижению производительности всего предприятия. Среди мер, способствующих уменьшению негативного влияния на работу сотрудников, можно выделить проведение консультативных мероприятий для персонала с целью разъяснения целей и задач ИСМ, обеспечение благоприятных рабочих условий для персонала, выделение необходимых для внедрения ИСМ ресурсов, мониторинг и анализ действия всех членов организации и личное общение с каждым из них. Подобные меры способствуют максимально благоприятным условиям для достижения намеченных результатов.
- Удачное внедрение интегрированной системы менеджмента может быть продемонстрировано на примерах следующих организаций. Одна из крупнейших тюменских строительных компаний «Трак» внедрила ИСМ в конце апреля 2007 г. Вот что говорит по этому поводу генеральный директор компании Сергей Кривошеин:
- Сертификация по международным стандартам сегодня становится стилем времени, наличие интегрированной системы менеджмента подчеркивает надежность и стабильность деятельности предприятия, а также его социальную ориентированность, ответственность и заботу о будущем.
В настоящее время «Трак» - обладатель трех сертификатов: ISO 9000 в системе сертификации «Стандарт-Тест», ISO 14000 - в признанной на международном уровне системе «Экосертифика», OHSAS 18000 - в «Стандарт-Сертифике».
В процессе разработки интегрированной системы менеджмента в первую очередь была дана оценка действующей системы управления. Мы получили весьма продуктивные рекомендации по ее совершенствованию. Уверены, что положительные итоги проделанной работы не заставят себя долго ждать, - это уже слова генерального директора московской компании «Нико-Вент» Владимира Никольского. «Нико-Вент» является одним из лидеров в сфере изготовления, монтажа воздуховодов, проектирования и обслуживания систем вентиляции и кондиционирования воздуха.
В числе одной из первых организаций, внедривших интегрированную систему менеджмента в Астраханской области, является строительная компания «Астраханский автомост».
- Мы уверены, что положительные итоги проделанной работы не заставят себя долго ждать. Уже сегодня нам удалось достичь более высокого качества управления, вывести бизнес-процессы на более прозрачный и понятный всем сотрудникам уровень. Мы убеждены, что позитивные изменения скажутся на росте авторитета компании и ее инвестиционной привлекательности, - подчеркнул генеральный директор компании Анатолий Солопов. - «Астраханский Автомост» получил также три сертификата.
По завершению внедрения ИСМ руководство должно осознавать, что интегрированная система менеджмента не является заменой общей системы менеджмента организации. Регулятивная область ИСМ ограничивается только тем кругом вопросов, для решения которых внедрялись ISO 9000, ISO 14000 и OHSAS 18000. Однако, это не говорит о том, что интегрированная система менеджмента не эффективна для всей организации в целом. Финансовый менеджмент, менеджмент персонала, инновационный менеджмент, менеджмент рисков, менеджмент ценных бумаг и другие структурные элементы компании по-своему регулируются в рамках каждого из описанных выше стандартов.
В процессе разработки и дальнейшего внедрения ИСМ основная роль отдается топ-менеджменту организации. Создание ИСМ - это сложный и кропотливый процесс, который может длиться многие месяцы. Однако, по достижению этого срока, предприятие получит новые мощности для развития, а руководство - новые перспективы для ведения бизнеса. Всё это возможно только в случае грамотного управления внедрением ИСМ, а не механическом выполнении требований стандартов в рамках интегрированной системы менеджмента.
Теория лидерских качеств
Ставит перед собой задачу выявить универсальную структуру личности эффективного лидера, определив свойственные ей черты или характеристики.
Множество исследователей пыталось определить набор характеристик, делающий человека лидером. При этом они, сообразуясь с уровнем развития производства на рассматриваемом этапе, ставили на первое место то физическую силу, то интеллект. Так, исследования российских руководителей выявили десять основных характеристик, свойственных современному лидеру:
· умение формировать управленческую команду;
· стратегическое видение развития бизнеса;
· умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса;
способность принимать решения в условиях неопределенности;
фактор самодисциплины и организованности;
умение делегировать полномочия и контролировать получение необходимых результатов;
способность налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива;
умение налаживать и поддерживать конструктивные отношения с внешними сторонами;
детальное знание бизнес-процессов и производственной специфики своего предприятия или отрасли;
способность к ведению переговоров и убеждению в правоте своей позиции.
Вообще выделяют четыре группы лидерских качеств: физиологические, психологические, интеллектуальные и личностны
· В целом структурный подход столкнулся с рядом неразрешимых проблем:
выделение оптимального набора характеристик оказалось неосуществимым;
подход полностью игнорировал групповой контекст, в котором реализуется лидерство;
подход не смог вскрыть причинно-следственную связь между лидерством и индивидуально-личностными особенностями (характеризуют ли определенные черты лидера или успешное лидерство формирует специфические черты);
в контексте данного подхода индивидуальные черты выступают как статичные образования, лишенные развития;
невысокая корреляция личностных черт с поведенческими проявлениями лидерства, строго говоря, не позволяет считать указанные характеристики надежными предикторами.
Разочарование в структурной теории привело к выдвижению концепции «лидера без черт».
Несмотря на недостатки, структурный подход неизменно вызывает интерес практического менеджмента. Даже неидеальные тесты, построенные на достижениях структурного подхода, дают возможность осуществлять профессиональный отбор лидеров. Тестирование нацелено в основном на выявление пяти характеристик, неизменно демонстрирующих высокую положительную корреляцию с успешным лидерством:
· интеллект;
· доминантность;
· уверенность в себе;
· высокий активационный (энергетический) уровень;
профессиональные знания и навыки, релевантные выполняемой задаче.
Недостатки структурного подхода попытались преодолеть авторы теории поведенческого лидерства. Данный подход рассматривает лидерство в контексте внешнего поведения, демонстрируемого лидером, и пытается найти некоторые устойчивые совокупности поведенческих характеристик, обеспечивающие успех лидеру.
Структурный подход подразумевает наличие «готовых», статичных черт лидера, т.е. лидером нужно родиться. Поведенческий же подход рассматривает лидерство не как заданный набор особенностей личности и способностей, а как форму поведения, которую можно освоить и которой можно и нужно обучать.
Именно в рамках этого подхода сформировалось понятие стиля лидерства, под которым понимается «совокупность приемов и методов, применяемых лидером с целью оказания воздействия на зависящих от него или находящихся в его подчинении людей».
Приоритет в разработке поведенческого подхода принадлежит К. Левину. Его интересовало, как стиль поведения лидера связан с эффективностью деятельности группы. Стили руководства получили обозначения, прочно укоренившиеся в социально-психологической литературе: авторитарный, демократический и попустительский.
Авторитарным называют стиль, при котором лидер по отношению к ведомым действует директивно, жестко распределяя роли между членами группы, не позволяя выходить за их пределы и тщательно контролируя их работу во всех деталях. Авторитарный лидер почти все основные функции управления сосредоточивает в своих руках, не позволяя членам группы обсуждать или оспаривать действия и принимаемые им решения.
Характеристиками, противоположными авторитарному стилю лидерства, обладает демократический стиль, при котором лидер старается управлять группой совместно с ведомыми (подчиненными), позволяя обсуждать свои решения, поддерживая проявляемую ими инициативу.
Попустительский стиль лидерства — форма руководства, при которой лидер практически устраняется от активного управления группой
и ведет себя так, как если бы он был рядовым участником. Он позволяет членам группы делать все, что им захочется, предоставляя им полную свободу действий.
Формальная и содержательная стороны стилей лидерства
Дальнейшее развитие теория получила в работах Ф. Лайкерта. Им было обнаружено, что руководители, достигающие наилучших результатов:
· фокусируют свое внимание на создании эффективных рабочих групп, которым ставятся высокие цели для достижения;
· сконцентрированы на работниках. Они рассматривают свою деятельность как работу с людьми, а не с производственными заданиями, видят свою задачу в помощи подчиненным сделать их работу высокоэффективной;
· осуществляют общий, а не детальный, контроль, в большей степени сосредоточены на целях, а не на методах;
· допускают максимальное участие подчиненных в принятии решений.
o Суммируя эти результаты, Ф. Лайкерт выделил четыре системы лидерства.
Система 1 — эксплуататорское авторитарное лидерство, где лидер использует чувство страха и боязнь наказания, для того чтобы добиться повиновения подчиненных. Внутригрупповые коммуникации развиты слабо, лидеры и подчиненные психологически далеки друг от друга, основной объем решений принимается наверху организации.
Система 2 — благожелательный авторитарный тип лидерства, где руководство использует поощрения и награды, поведение сотрудников подчинено руководителям, информация, идущая вверх, ограничена тем, что лидер хочет слышать, политические решения принимаются наверху, но решения, предписанные определенными схемами, могут быть делегированы на более низкие уровни.
Система 3 — система лидерства консультативного типа, где управление использует поощрения, а в некоторых случаях — наказания, предусматривается некоторое участие подчиненных в принятии решений, коммуникации направлены как вверх, так и вниз, но информация, которую хочет услышать руководитель, дается в ограниченных количествах и с предосторожностями. Подчиненные могут оказывать только умеренное влияние на деятельность своих департаментов, так как основные для организации решения принимаются наверху, а решения, касающиеся частных вопросов,— на более низких уровнях.
Система 4 — характеризуется участием в групповом управлении. Руководство осуществляет экономическое поощрение и полностью использует участие группы в установлении целей, связанных с высокой производительностью и улучшением методов работы. Коммуникации осуществляются вверх, вниз и по горизонтали, подчиненные и руководители психологически близки. Решения принимаются в результате групповых процессов.
В конце 40-х годов XX в. ученые университетов Огайо и Мичиган выявили независимые факторы поведения лидера: структуризацию деятельность внимательность к людям .Структуризация деятельности связана с тем, в какой степени лидер определяет и структурирует свою роль и роли других в достижении цели группы. Она включает набор действий, направленных на организацию работы, формирование отношений и определение целей.
Внимательность к людям связана с отношениями лидера с другими членами организации. Этот фактор подчеркивает важность взаимного доверия и уважения лидера к идеям и чувствам подчиненных.
Исследования показали, что лидеры с высокими показателями по обоим факторам, как правило, добиваются от своих подчиненных большей эффективности и удовлетворенности трудом, чем те управленцы, которые имеют высокий показатель только по одному фактору или низкие по обоим.
В качестве дальнейшего развития двухфакторной модели лидерского поведения можно рассматривать метод «управленческой решетки» Р. Блейка и Дж. Моутона
Рис. 3.6. Метод «управленческой решетки» Р. Блейка и Дж. Моутона
Каждый из двух факторов, образующих оси «управленческой решетки», имеет девять градаций. Таким образом формируется пространство из 81 клетки, каждая из которых может характеризовать тот или иной стиль лидерства. Однако задача метода состоит не столько в том, чтобы дать точную количественную оценку лидерскому поведению, сколько в выявлении доминирующих факторов мышления лидера в контексте поставленных перед ним задач.
Согласно данным, наиболее эффективным для лидера является следование стилю ,которому в значительной степени уступают авторитарный (9; 1) и либеральный стили поведения. Однако ряд исследователей ставит под сомнение универсальность стиля для всех организационных ситуаций, считая более стабильным стиль
В русле поведенческого подхода предпринимались и другие попытки объяснить феномен лидерства исходя из поведения, демонстрируемого лидером. Однако главным ограничением этого подхода была сложность принятия решения о выборе стиля лидерства при резком изменении ситуации в группе или при изменениях во внешней среде.
Основной постулат ситуационного лидерства заключается в следующем: не существует лучшего лидерского поведения; при определенных условиях эффективное лидерство может достигаться использованием различных типов лидерства, интегрированием структурного и поведенческого подходов в контекст конкретных ситуационных переменных.
Л. -Картер и М. Никсон выяснили, что тип и стиль лидера во многом зависят:
1. от характера поставленной задачи;
· от структуры группы и модели общения в ней;
· от продолжительности существования и деятельности группы.
Практическим воплощением выделения ситуационных переменных стали РМ-теория, теория Ф. Фидлера, ситуационная теория Херси—Бланшара.
Д. Мисуми, автор РМ-теории, выделяет два базовых фактора, обеспечивающих эффективность лидера, однако рассматривает их не как самостоятельные образования, а как функцию взаимодействия конкретного лидерского поведения с групповой динамикой конкретной группы:
1) лидерский стиль, ориентированный на достижение целей организационной деятельности (планирование, контроль, координация и т.д.);
2) ориентация на поддержку и удовлетворение индивидуальных и групповых потребностей членов организации и ее сохранение как целостного организма. Начальные буквы двух английских слов, обозначающих рассмотренные поведенческие категории лидерства:P
(
erfomance
) — деятельность и M
(
amtenance
) — поддержка, и дали название подходу РМ-теория.
Помимо двух базовых факторов метод позволяет диагностировать восемь вспомогательных факторов:
1) желание работать;
2) удовлетворенность зарплатой;
3) удовлетворенность трудом;
4) психологический климат;
5) совместная деятельность;
6) проведение совещаний;
7) общение и взаимодействие;
8) психологические стандарты групповой деятельности. Исследованиями было доказано, что практически во всех типах организаций РМ-стиль лидерства является наиболее эффективным (обе буквы — прописные, большие), т.е. когда и Р- и М-функции реализованы максимально. И наоборот, РМ-стиль лидерства оказывается минимально эффективным для организации (обе буквы строчные, малые), т.е. когда обе функции практически не реализуются.
При разработке ситуационной модели лидерства Ф. Фидлер пришел к выводу, что в разных условиях эффективными являются разные типы лидерства. Он предложил модель, согласно которой эффективность группы зависит от оптимального соответствия между стилем лидерства и уровнем контроля, которым лидер обладает в конкретной ситуации. Фидлер разработал опросник LPC
(
LeastPreferred Co
-
worker
, т.е. «отношение к наименее предпочтительному из сотрудников»), позволяющий определить основную ориентацию лидера — на людей или на задачу, и выделил ключевые ситуационные переменные, манипулируя которыми можно найти оптимальное соответствие между ситуацией и стилем лидера.
Эффективность стиля лидерства, по Фидлеру, определяется его соответствием конкретной ситуации, в которой ключевыми являются три следующие переменные.
1. Отношения лидера и подчиненных, т.е. степень доверия и уважения, которые испытывают работники к своему руководителю. Эта переменная свидетельствует о том, насколько лояльно группа принимает своего лидера, насколько он привлекателен для последователей.
2. Структурированность задачи, т.е. степень ее формализованности. Структурированность задачи определяется по четырем признакам:
· насколько в представлениях членов группы выбранное решение выглядит правильным;
· насколько четко группа понимает все требования, предъявляемые к данному решению (четкость постановки задачи);
· какие существуют ограничения, касающиеся действий, связанных с выполнением задачи;
· является ли данное решение единственным или возможны альтернативные варианты.
3. Должностная власть, понимаемая как возможность руководителя принимать решения, связанные с наказанием или поощрением подчиненных. Она определяется объемом должностных полномочий лидера, положением руководимой лидером группы в общей организационной структуре, традицией или неформально признаваемым авторитетом лидера.
Эти переменные дихотомичны: отношения лидера и подчиненных могут быть или хорошими, или плохими; структурированность задачи — высокой или низкой; должностная власть — сильной или слабой. Ф. Фидлер считал, что чем лучше отношения лидера с подчиненными, чем выше структурированность
системный и ситуационный подходы в менеджменте
Подходы (методология) к управлению включают в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности.
системный подход. Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результирующую, зависящую от многих различных факторов. Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория также помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления.\
Системный и ситуационный подходы в менеджменте
Системные концепции
Теория систем была впервые применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход - это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих - это способ мышления по отношению к организации и управлению. Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь целей, определим сначала, что такое система.
• Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.
Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами. Точно так же, как и в биологическом организме, в организации части ее взаимосвязаны.
Открытые и закрытые системы. Существуют два основных вида систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей системы. Часы - знакомый пример закрытой системы.
Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой проницаемые границы системы. Такая система не является само обеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающий извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.
Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.
Подсистемы. Крупные составляющие сложный систем, таких как организация, человек или машина, зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимосвязаны, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом.
Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации. Бихевиористская школа в основном занималась социальной подсистемой. Школы научного управления и науки управления - главным образом, техническими подсистемами. Следовательно, они зачастую не могли правильно определить все основные компоненты организации.
Сейчас широко распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации, которые предопределяют - какое из средств арсенала управления может оказаться успешным.
Модель организации как открытой системы. На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж и т.п.
Ситуационный подход Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.
Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов, не считает, что концепция традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частичные подходы.
Ситуационный подход и процесс управления
Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписывающих руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.
Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.
Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс:
1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.
2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильны и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции.
3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.
Список используемой литературы
Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА-М. 1997. – 432 с.
Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. - Петрозаводск: Петрозаводский государственный университет, 2003.
Василенко В.О. Ситуаційний менеджмент: Навч. посіб. для студ. вузів. — 2-ге вид., виправл. і доп. — К.: Центр навч. літ., 2005. —372 с.
Виханский О.С., Наумов А.М. Ситуационное обучение менеджменту: Учеб. пособие для вузов. — М.: ГАУ, 1997. — 148 с. — Кн. 1
