Реферат Экономический механизм как основа экономических методов управления использование прямых материа
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Федеральное государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«СЕВЕРО-ЗАПАДНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ»
КАФЕДРА
ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Теория управления»
«ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ, КАК ОСНОВА ЭКОНОМИЧЕСКИХ МЕТОДОВ
УПРАВЛЕНИЯ: ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРЯМЫХ МАТЕРИАЛЬНЫХ СТИМУЛОВ»
Санкт-Петербург
2011 г.
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………….....3
ГЛАВА 1. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ КАК ОСНОВА ЭКОНОМИЧЕСКИХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ……………5
1.1. Экономические методы управления……………………………….5
1.2. Механизмы стимулирования производства……………………….7
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ ООО «ЦЮП»…………………………………….11
2.1. Описание деятельности организации……………………………..11
2.2. Анализ производственного процесса……………………………..16
2.3. Предложения по совершенствованию стимулирования производственного процесса………………………………………31
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………...…………………………………………………37
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………..…39
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования. Необходимым условием эффективной деятельности предприятия является рациональное построение организационной, производственной и управленческой структуры.
Для успешного ведения производства необходимо рационально построить производственный процесс в пространстве, т.е. определить исходя из особенностей производства наиболее эффективную структуру предприятия.[20;22]
До последнего времени производственно-хозяйственная деятельность крупных негосударственных нефтяных компаний в основном была ориентирована на экспортную реализацию своей продукции. Однако, в связи с усилением государственного контроля за экспортом нефти и нефтепродуктов, а также нестабильностью цен на мировом рынке, нефтегазовые компании стали уделять более пристальное внимание внутреннему рынку нефтепродуктов. Так как наибольшая доходность достигается за счет формирования замкнутой производственно-сбытовой системы, включающей как добычу и переработку нефти, так и реализацию нефтепродуктов конечному потребителю, то вертикально интегрированные нефтяные компании заинтересованы в максимальной эффективности функционирования всех элементов данной системы.
Анализ существующих направлений совершенствования экономического механизма (реструктуризации, интеграции, использования экономических методов управления) позволяет сделать вывод о том. что рассмотрение организации изолированно, без связей с поставщиками, покупателями и партнерами по кооперации в современных условиях не позволяет адекватно реагировать на изменения внешней среды. потребности рынка, повышать эффективность работы. обеспечить выживаемость и конкурентоспособность. Это и определяет актуальность целей и задач исследования.
В связи с вышеизложенным сформулируем цель данной работы – анализ современных подходов к управлению предприятием и разработка мероприятий по совершенствованию экономического механизма управления на примере ООО «ЦЕНТРЮРПЕРЕВОД».
В рамках курсовой работы будут решены следующие задачи:
· Рассмотрены теоретические и практические аспекты экономических методов управления;
· Проведено исследование организации деятельности ООО «ЦЕНТРЮРПЕРЕВОД»;
· Разработаны меры по совершенствованию стимулирования на примере ООО «ЦЕНТРЮРПЕРЕВОД».
ГЛАВА 1. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ КАК ОСНОВА ЭКОНОМИЧЕСКИХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ1.1. Экономические методы управления
Экономические методы управления являются приоритетными в рыночной экономике. Оказывают косвенное воздействие на волю участников хозяйственной деятельности, с помощью экономических рычагов стимулируют интерес исполнителя [3;37]. Экономические методы с помощью экономических рычагов образуют экономический механизм хозяйствования предприятия – совокупность экономических рычагов и стимулов, включающих финансово-кредитные рычаги, налоги, систему цен и тарифов, средства и методы материального стимулирования, систему дотаций и т.д. (Отношения между сторонами регулируются договорами, контрактами, взаимными обязательствами, за нарушение – штрафы).
Совокупность экономических рычагов и инструментов воздействия образуют систему экономических методов:
-методы гос. регулирования;
-методы действующие на уровне предприятия;
-методы материального стимулирования;
1) Методы гос. регулирования экономики:
1.Гос. программы.
2.Налогооблажение (прямые н. - с дохода, косвенные н. – надбавки на цену).
3.Финансово-кредитная и банковская система.
4.Трудовое законодательство.
5.Ценовые ограничения (гос. тарифы на энергоносители, ж/д перевозки).
6.Противомонопольные меры (если предприятие контролирует 60% рынка, попадает под антимонопольный контроль, если 90% - обязательное разукрупнение).
2) Методы действующие на уровне предприятия (методы самонастройки):
методы самонастройки базируются на принципах: самофинансирования (возмещение текущих расходов, выплата з/п, удовлетворение социально-бытовых нужд за счет предприятия), самоорганизации (свобода выбора и осуществления разных видов деятельности), свободного ценообразования, самостоятельного распределения и использования прибыли, возможности использования финансово-кредитных рычагов и конкуренции.
Методы материального стимулирования.
Материальное стимулирование – система экономических мер, которая обеспечивает материальную заинтересованность работников в улучшении показателей производства (з/п, премия, льготы, передача в собственность имущества). Экономические методы. Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такие методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма.
Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.
Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия на прямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критериемпредприятия–прибылью [19;157].
Руководитель предприятия может с помощью перечисленных выше пяти компонентов оплаты труда регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда – сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечивать рост их жизненного уровня. Если руководитель чрезмерно жаден или расточительно щедр в оплате труда, то его перспективы не безоблачны, т.к. в первом случае работники «разбегутся», а во втором доживут до разорения предприятия.
Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.
1.2. Механизмы стимулирования производства
Стимулирование – применение стимула при возникновении ситуации, требующей корректировки поведения персонала. Такую ситуацию далее будем называть основанием стимулирования. Таким образом, стимулирование – это процесс, включающий следующие этапы (в табл. 1 приводится простейший пример реализации процесса стимулирования, в данном случае негативного):
Таблица 1
Этапы процесса стимулирования
| Этап процесса стимулирования | Пример реализации |
| Обнаружение и фиксация факта наступления основания стимулирования | Охрана организации зафиксировала опоздание на работу. Составлен список опоздавших в день проверки. |
| Инициация процедуры принятия решения о выборе стимула, соответствующего зафиксированному основанию стимулирования | Начальник охраны составляет и отправляет начальникам подразделений, в которых работают опоздавшие, служебную записку с указанием на факт опоздания. |
| Выбор стимула (принятие решения уполномоченным лицом) | Начальник подразделения затребует от опоздавших объяснительные записки, поднимает историю нарушений дисциплины, по Положению о стимулировании определяет возможные формы и объем взыскания, на основании полученных объяснений и истории нарушений принимает решение о снятии 20% с премии. |
| Закрепление решения о стимулировании распорядительным документом | Начальник подразделения составляет служебную записку Генеральному директору с изложением предлагаемого взыскания и всех обстоятельств нарушения дисциплины (многократное нарушение без уважительных причин). Генеральный директор накладывает резолюцию. Отдел кадров на основании резолюции готовит приказ и подписывает его у Генерального директора. |
| Исполнение решения о стимулировании (собственно выполнение стимулирующего воздействия) | Бухгалтерия на основании припри начислении премии снижает размер премии на 20%. |
Система стимулирования устанавливает соответствие оснований и форм стимулирования и организационные процедуры, в соответствии с которыми происходит процесс стимулирования. Она представлена в форме локальных нормативных актов – Положения о стимулировании персонала и Положения об оплате труда.
Положение о стимулировании персонала охватывает все формы стимулирования, в том числе определяет принципы оплаты труда. Вопросы оплаты труда, как наиболее значимые во всей системе стимулирования, детально регламентируются специальным документом – Положением об оплате труда.
Для того, что бы система стимулирования персонала была эффективной, должны выполняться пять условий:
1. Система стимулирования должна соответствовать стратегии развития бизнеса и организации, а также принятой политике стимулирования. Это означает, что основания стимулирования должны выбираться, исходя из целей развития, составляющих реализуемую стратегию. Например, если компания находится на этапе интенсивного развития, выводя на рынки новые продукты, важными основаниями стимулирования являются участие в проектах по разработке новых продуктов, продажа новых продуктов, освоение обслуживания и сервиса по новым продуктам и т.д.
2. Выбранные формы стимулирования должны быть адекватны мотивационному профилю компании (сложившемуся или заданному, в зависимости от принятой политики стимулирования). Например, если в компании выделяется кадровое ядро с сочетанием профессиональной и инструментальной мотивации на фоне преобладания в целом люмпенизированно-патриотической мотивации, то основными формами стимулирования должны быть негативные (взыскания), при обеспечении значимого социального пакета (оптимальные для люмпенизированно-патриотической мотивации), но при этом для ключевого персонала необходимо предусмотреть разнообразные организационные формы стимулирования (самостоятельность в рамках бюджета, разнообразное обеспечение деятельности, вовлечение в проекты, включение в экспертные органы и т.п.) в сочетании со специальным целевым премированием по ясно определяемым итогам инновационной деятельности.
3. Применение системы стимулирования должно быть справедливым, т.е. при возникновении основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые указаны в Положении о стимулировании персонала как соответствующие данному основанию. Никакие стимулы не должны применяться без соответствующего основания.
4. Применение системы стимулирования должно носить неизбежный характер. Стимулирование должно производится всякий раз при возникновении соответствующих оснований стимулирования.
5. Система стимулирования должна быть известна всем работникам компании. Это условие имеет особую важность, так как если выполнены все предыдущие, но персонал не проинформирован о существующей системе взысканий и поощрений, то он не может корректировать свое поведение в организации. При этом работник должен видеть, что стимулирование производится строго в соответствии с Положением и в каждой ситуации, определенной как основание стимулирования. В противном случае вся система стимулирования будет оказывать только деструктивное воздействие, так как работник не будет понимать критериев, по которым оценивается его работа («в прошлом году за перевыполнение плана премию не выдали, хотя это закреплено в Положении, зачем напрягаться в этом?»).
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ ООО «ЦЮП»
2.1. Описание деятельности организации
ООО «ЦЕНТРЮРПЕРЕВОД» (или «ЦЮП») – бюро переводов, существующее на рынке переводческих услуг 15 лет. Штатный корпус переводчиков составляет 30 человек. Занимается переводом с 60-и языков народов мира.
Исполняет письменные переводы:
· научно-технических, экономических, медицинских, рекламных, художественных и специальных текстов;
· уставных документов, контрактов, договоров;
· законодательных и нормативных актов;
· аудиторской, бухгалтерской и таможенной документации;
· личных документов: паспорта, свидетельства, дипломы, аттестаты, трудовые книжки и др. с нотариальным заверением;
· документов судопроизводства;
· больших объемов текста практически в любой области планетарного знания.
Преимущества ООО «ЦЮП».
1) Качество. Высокое качество – основной принцип в работе ООО «ЦЮП», который соблюдается и которым гордятся. Учитываются любые пожелания заказчика относительно стиля и терминологии перевода. Качество предоставляемых услуг ООО «ЦЮП» считает одним из важнейших факторов своей работы и достигается путем, с одной стороны, тщательного отбора и проверки привлекаемых к сотрудничеству переводчиков, а с другой стороны, контроля качества выполнения каждого заказа. Контроль качества каждого переведенного текста осуществляется редактором и менеджерами по работе с переводчиками.
2) Оперативность. Готовность принять и выполнить самый срочный заказ.
3) Конфиденциальность. Гарантия клиентам полной конфиденциальности и сохранности
документов.
4) Ценовая политика. Цены, установленные в бюро переводов «ЦЮП», являются средними на рынке профессиональных переводческих услуг города Москвы. ООО «ЦЮП» стремится постоянно повышать качество и спектр предоставляемых услуг, сохраняя при этом их стоимость на постоянном уровне, предпочитая увеличивать доход компании за счет увеличения числа выполненных заказов, нежели за счет увеличения их стоимости. Кроме того, действует система скидок при больших объемах и для постоянных клиентов.
5) Оформление. По желанию заказчика можно выполнить перевод документа с оформлением "один в один", то есть с полным соблюдением исходного форматирования, с сохранением таблиц, рисунков и тому подобное. Поддерживаются все основные форматы компьютерных документов.
6) Удобный сервис. Клиенты имеют возможность оформить заказ и получить готовую работу, не выходя из своего офиса. Возможна доставка с помощью курьера. Произвести оплату можно банковским переводом, наличными в офисе, почтовым переводом и любым другим способом. Большое внимание уделяется вопросам технической оснащенности компании. ООО «ЦЮП» старается идти в ногу со временем, что позволяет еще более гибко и оперативно реагировать на нужды клиентов. В настоящее время офис оборудован:
· многоканальным цифровым телефонным номером, обеспечивающим легкий дозвон, а также отличное качество связи и передачи факсов;
· доступом в Интернет;
· необходимой оргтехникой - принтер, сканер, ксерокс, уничтожитель документов - все это под рукой;
· мощной компьютерной техникой, позволяющей оперативно обрабатывать информацию практически в любом формате данных, а также подготавливать переводы во многих форматах по желанию клиентов и осуществлять их запись на любой носитель информации.
Помимо преимуществ сотрудничества, доступных всем нашим заказчикам, постоянные клиенты пользуются также следующими преимуществами и удобствами.
В деятельности любой компании бывают моменты сверхзагруженности, когда для обеспечения высокого качества выполнения принятых заказов компания вынуждена ограничивать объем новых принимаемых заказов. Однако данное правило не распространяется на постоянных клиентов ООО «ЦЮП», для которых всегда резервируется определенный объем ресурсов и заказы которых принимаются всегда и с удовольствием.
ООО «ЦЮП» не пользуется услугами малоопытных, но дешёвых фрилансеров-переводчиков, или же студентов, которые за ночь каким-то чудом переводят по 50 страниц. Иными словами, бюро переводов «ЦЮП» думает о перспективе больше, чем о сиюминутной прибыли.
Качество - не просто слова, а готовность работать над ошибками, если таковые возникнут. В процессе работы по желанию заказчика возможен постоянный контроль качества перевода и приведение его в соответствие со стилистическими и другими пожеланиями.
ООО «ЦЮП» стремится к долгосрочному и плодотворному сотрудничеству с каждым из своих заказчиков и прикладывает к этому максимум усилий.
За годы работы ООО «ЦЮП» удалось:
· сформировать команду профессиональных и опытных переводчиков, каждый из которых специализируется в своей тематике перевода, владеет специализированной терминологией и способен в полной мере понять переводимый текст, благодаря чему можно обеспечить качественный и корректный перевод текста практически по любой тематике;
· выполнить большое количество разнообразных заказов и выработать удобную и комфортную систему взаимодействия заказчиков с бюро;
· расширить спектр предоставляемых услуг и значительно улучшить их качество;
· разработать систему отбора и проверки уровня квалификации привлекаемых к сотрудничеству переводчиков.
Ниже приведен перечень всех иностранных языков, с которых переводят специалисты в ООО «ЦЮП».
Языки народов СНГ:
· основные - украинский, белорусский, казахский, киргизский;
· другие - туркменский, молдавский, азербайджанский, армянский, грузинский, узбекский, таджикский.
Европейские языки:
· основные - английский, немецкий, испанский;
· другие - итальянский, португальский, французский;
· редкие - болгарский, греческий, голландский, датский, чешский, финский, румынский, латышский, литовский, эстонский, венгерский, норвежский, сербский, словенский, словацкий, хорватский.
Восточные языки:
· основные - арабский, китайский;
· другие - корейский, турецкий, японский, фарси (персидский), иврит, вьетнамский, хинди;
· редкие - лаосский, суахили, тайский, монгольский, малайский.
Бюро переводов также оказывает юридические услуги нотариального заверения перевода по переведенным документам [2;39].
Таким образом, привлекательность рынка переводческих услуг заключается в том, что:
· российский рынок переводов является одним из самых перспективных, поскольку он еще не насыщен, и у отрасли существует большой потенциал роста;
· общий объем российского рынка переводов в 2006г. вырос на 20% в текущих ценах и составил 200-250 млн. долларов;
· более трети переводческих компаний России расположены в Московском регионе. На него приходится 37,5% всех компаний на рынке, остальные 62,5% расположены в других крупных региональных центрах страны;
· в Москве сейчас активно действуют около 250 переводческих организаций.
На основе анализа деятельности ООО «ЦЮП», можно выделить следующие преимущества организации:
· большие объемы заказов;
· деньги клиентов расходуются на оплату труда работников, на внедрение передовых технологий, а не на оплату «офисов с видом на Кремль»;
· бюро переводов ООО «ЦЮП» специализировано на письменных технических и письменных юридических переводах. Специализация позволяет более глубоко вникнуть в суть своей работы;
· главный критерий работы бюро переводов ООО «ЦЮП» - это делать все для эффективной работы;
· в бюро переводов ООО «ЦЮП» используются только лицензионные программы, например, лицензионный Windows, лицензионный словарь ABBYY Lingvo, лицензионный FineReader и т.д. Благодаря использованию лицензионных программ не бывает сбоев и простоев в работе;
· в бюро переводов ООО «ЦЮП» современное оборудование и скоростные линии Интернет;
· наличие собственного сайта, что хорошо характеризует организацию, повышает ее имидж;
· в ООО «ЦЮП» работают переводчики с большим стажем;
· офис расположен в центре Москвы, это повышает репутацию ООО «ЦЮП» и к тому же, это очень удобно территориально для клиентов.
2.2. Анализ производственного процесса
Система управления на предприятии ООО «ЦЮП» простая и гибкая. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех. В условиях рынка с его жесткой конкуренцией ООО «ЦЮП» выживает и успешно развивается, «держит руку на пульсе» развития спроса и предложения и изменяет характер и направленность деятельности в соответствии с их требованиями.
Организация управления предполагает решение следующих вопросов:
· создание структуры предприятия;
· распределение полномочий.
Ключевым аспектом организации управления является создание структуры предприятия. Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых взаимоотношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение [17;59].
Организационная структура предприятия есть средство для достижения поставленных целей и задач.
Прежде чем определить структуру, необходимо проанализировать все виды деятельности, необходимые для функционирования предприятия, выделить ключевые из них, от которых, прежде всего, зависит успех дела, затем распределить их по блокам.
Итак, ООО «ЦЮП» занимается:
· приемом заказов;
· контролем заказов;
· исполнением и выдачей заказов;
· ведением бухгалтерского учета;
· ценообразованием переводческих услуг;
· рекламной деятельностью, связанной с продвижением своих услуг.
Линию поведения менеджера довольно точно охарактеризовал Каносукэ Мацусита:
"Когда у тебя в подчинении 100 человек, ты должен быть среди них; когда тысяча—можешь занять место в центре; если же ты руководишь десятью тысячами—будь на удалении, но там, откуда всех видишь."
"Выросший" на предприятии "свой" руководитель невольно пытается сохранить прежний стиль работы, поскольку мнение окружающих сотрудников всегда влияет на поведение любого руководителя. В ООО «ЦЮП» нынешний руководитель начинал с должности подчиненного (менеджера по работе с клиентами).
В целях подготовки квалифицированных управляющих, в том числе и управляющих высшего эшелона, в экономически развитых странах, прежде всего в Японии, уделяют большое внимание ротации кадров. Передвижение кадров как по горизонтали, так и по вертикали (вертикальное перемещение считается более важным), является процедурой не формальной и осуществляется не столько в силу прямой необходимости, сколько из понимания того, что ротация - один из важнейших приемов стимулирования профессионального роста менеджеров. Так как уровней в организационной структуре в ООО «ЦЮП» достаточно мало, то и передвижение кадров происходит в основном по горизонтали, т.е. менеджер службы приема заказов может стать менеджером по выдаче заказов или, например, кассиром [18;21].
Бюджет времени руководителя целесообразно разделить на три направления: планирование, контроль, помощь подчиненным.
Этим функциям необходимо уделять большую часть времени. Менеджмент в ООО «ЦЮП» постоянно совершенствуется и модернизируется в зависимости от сегодняшних условий. В период прохождения практики было замечено изменение подхода руководителя к распоряжению своим временем. Он был не в состоянии в течение своего рабочего дня полноценно уделять время этим направлениям, и поэтому стало необходимым провести хронометраж времени и переложить часть текущей работы на подчиненных. В связи с этим один из менеджеров по работе с клиентами получил полномочия заниматься частью непосредственных обязанностей руководителя.
Специфика руководства на малом предприятии, как ООО «ЦЮП», предполагает неформальное исполнение власти. Иерархическая лестница формируется большей частью самим персоналом и в меньшей степени навязывается извне. Однако руководителю всегда следует иметь в виду, что автономно работающая небольшая группа, где взаимоотношения между работниками носят прямой характер и доступ к информации имеют все, предрасположена к выделению скрытых лидеров, и личность, более компетентная, обладающая более сильным характером, может в ряде случаев перехватить власть, оставив тем самым номинального менеджера не у дел.
Сам руководитель все время на виду, равно как и принимаемые им решения, естественного барьера между ним и подчиненными нет, и его авторитет в большей степени, нежели в других организационных структурах, основан на профессиональных качествах и трудолюбии.
Процедура формирования управленческих структур на фирмах предложена Питером Друкером: "Поначалу было бы разумно создавать высшие управленческие звенья на неформальной основе. Не стоит начинать работу на вновь созданном и расширяющемся предприятии с раздачи званий и титулов, широкого анонсирования намерений. Вряд ли есть смысл сразу же устанавливать управленческим работникам повышенную зарплату. Со всем этим можно подождать примерно год, то есть до тех пор, пока более или менее не выяснится, насколько работоспособна новая структура.» В ООО «ЦЮП» в первые три месяца устанавливают небольшую зарплату. За это время руководитель наблюдает за работником, оценивает его возможности, его способность налаживать контакт не только с клиентами, но и с коллегами. Таким образом, у руководителя формируется примерное представление о подчиненном, и если оно положительное, то оклад увеличивается.
Принципы формирования организационной структуры управления в ООО «ЦЮП»:
1. Организационная структура управления отражает цели и задачи организации.
2. Предусматривается оптимальное разделение труда между работниками.
3. Формирование структуры управления связано с определением полномочий и ответственности каждого работника, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, поддерживается соответствие; если его нарушить, то это приведет к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления адекватна социально - культурной среде организации.
Организационная структура ООО «ЦЮП» является линейной. Эта структура применяется в случаях, когда выполняемая работа проста и однообразна; владелец предприятия имеет возможность постоянно контролировать работу персонала.
Рис.2. Организационная структура ООО «ЦЮП»
Недостатки линейной структуры:
· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких отделов;
· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Важным преимуществом малых фирм является более высокая скорость прохождения информации. В первую очередь это обстоятельство объясняется значительно меньшим объемом информации на малых фирмах. Менеджер мелкой фирмы может себе позволить подходить ко всей информации относительно равноценно, что существенно снижает риск возможных потерь. Все сотрудники на виду, их работа происходит на глазах у всего предприятия. Поскольку фирма может постоянно пребывать в зоне риска, то это стимулирует сотрудников на непрерывные поиски улучшений.
Небольшие по размеру фирмы не имеют такой строго очерченной структуры и взаимоотношения между сотрудниками складываются скорее не из их первоначальных обязанностей, а в большей степени обусловлены оперативной ситуацией.
Кроме того, определенным образом построенная управленческая структура малых предприятий гораздо в большей степени адаптирована к возможным изменениям внешней среды, и менеджеру приходиться не заниматься процессом формализации связей между сотрудниками, а лишь учитывать их в своей работе.
Таким образом, малые размеры фирмы обеспечивают ей управляемость и что важнее — преданность делу. При этом создается такое положение, при котором не теряются значение и роль каждого отдельного работника.
Малый бизнес работает под страхом разорения, многое зависит не столько от умения менеджеров, сколько от воздействия внешней среды.
Руководитель малой фирмы полагает, что многие функции легче выполнить самому, нежели перепоручать подчиненным. Однако этот выигрыш носит единовременный характер.
Целесообразно потратить определенное время на обучение подчиненного и делегировать ему полномочия, чем постоянно самому выполнять эту работу.
По нашим наблюдениям, руководитель ООО «ЦЮП» делегирует полномочия следующим образом:
· Объясняет сотрудникам, что им следует более активно помогать ему в осуществлении деятельности организации. Чувство сотрудничества - важная часть процесса делегирования.
· Старается не перекладывать на сотрудников только рутинную и сложную работу. Делегирует задания, которые могут быть интересны.
· Делегирует обязанности, одновременно повышая зарплату.
· Делегирует обязанности людям, мнению и компетентности которых доверяет. Способность руководителя правильно выбрать человека отражается на его же способностях ставить цели и принимать решения.
· Делегирует четко структурированные задания менее опытным сотрудникам и оказывайте им помощь.
· Создает линию поддержки для получения обратной связи.
· Четко определяет цели, ожидаемый исход, и меру успеха, чтобы свести к минимуму потерю времени и ресурсов и быть уверенным, что работа успешно завершена.
Подход к делегированию. Делегирование может выполняться несколькими способами. Обычно лучше давать цельное задание одному человеку, чем разбивать его на несколько частей. Это устраняет замешательство и стимулирует инициативу в решении проблем. Если человек позже обращается за помощью к остальным сотрудникам, ответственность за исход лежит по-прежнему на нем. Делегирование подразделяется на:
· Делегирование задания. Это простейший подход и хорошая стартовая точка для новичков в делегировании. Он подразумевает делегирование отдельных заданий или их частей вашим сотрудникам (написать отчет, провести исследование, составить план встречи).
· Делегирование проекта. Проект включает в себя группу заданий, направленных на достижение определенной цели. Он имеет более широкие границы делегирования и сотрудники, выполняющие эти задания, должны нести большую ответственность (составление руководства, справочника, проведение опроса покупателей, тренинг по новой компьютерной программе или информационной системе).
· Делегирование функции. Это делегирование для менеджеров с большим количеством сотрудников. "Функция" - это группа заданий или проектов, которые относятся к одному виду деятельности, например продажи, маркетинг или тренинг. В этой модели, функция передается одному сотруднику, который предоставляет своевременную информацию.
Для ООО «ЦЮП» характерно делегирование задания. Руководитель ООО «ЦЮП» ответственен за:
· Наблюдение за работой сотрудников.
· Сложные переговоры с клиентами.
· Работу, требующую технических навыков, которыми обладает только руководитель.
После того как руководитель определил задание, он сравнивает его с возможностями каждого сотрудника. Итак, он учитывает следующее:
· Высказанные раньше пожелания роста в профессиональном плане, связанные с данным заданием.
· Занятость сотрудников. Нельзя делегировать задание сотруднику, который работает над другим важным заданием.
· Насколько часто рассматриваемому сотруднику может быть нужна помощь и есть ли у руководителя достаточно времени, чтобы ее оказать. Это может быть хорошей проверкой для того, кто высказал инициативу.
· Как долго сотрудник работает в ООО «ЦЮП». Исключаются перегрузки новичков, пока они не освоятся.
· Количество заданий, которые до этого были делегированы этому человеку.
Построение коллектива — это работа по созданию, использованию и развитию механизма коллективной деятельности, определенной философии и отличительного стиля совместной работы, вовлекающих талант и энергию людей в достижение как общих, так и личных целей. В ООО «ЦЮП» во время собеседования руководитель уделяет большое внимание не только интеллектуальному уровню соискателя, но и его личностным качествам. В частности, его интересуют такие характеристики как дружелюбие, коммуникабельность, хобби, увлечения, взгляды на жизнь, моральные ценности и т.д. Первый вопрос, который задает руководитель ООО «ЦЮП» претенденту на какую-либо имеющуюся вакансию- «какого вы знака зодиака?», т.е. ему крайне важно, вольется ли данный человек в коллектив. Он считает, что теплые отношения между коллегами превыше всего.
Коллектив нуждается в том, чтобы поставленную перед ним цель понимали и считали значимой все его члены. Проблема состоит в том, чтобы каждый работник четко представлял себе задачи, стоящие перед коллективом, принимал участие в их анализе и поиске путей реализации[15;39].
Важным условием построения коллектива является четкая координации взаимоотношений между работниками. В ООО «ЦЮП»:
1. Каждый считает задачу, стоящую перед коллективом, приоритетной.
2. Каждый стремится быть информированным наилучшим образом.
3. Каждый ежедневно принимает участие в беседах в группе.
4. Каждый чувствует личную ответственность на своем рабочем месте.
5. Каждый откровенен и честен.
6. Каждый сразу же сообщает об обнаруженных недостатках в отношении качества работы коллектива.
7. Каждый старается соблюдать оговоренные сроки исполнения работы.
8. Каждый поддерживает организационное единство коллектива.
В последнее время в мировой практике, как, впрочем, и в российской практике, формирование корпоративной культуры предприятия становится действенным инструментом формирования позитивной мотивации сотрудников. Корпоративная культура предприятия — это система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм поведения работников. Она получает выражение в символических средствах духовного и материального окружения людей, работающих в данной организации.
Организационную культуру ООО «ЦЮП» характеризуют следующие атрибуты:
· вера в руководство, в успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.;
· осознание времени, отношение к нему и его использование: степень точности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это;
· взаимоотношения между людьми, различающимися по возрасту и полу, статусу и власти, опыту и знаниям, религии и гражданству, а также пути и методы разрешения возникающих конфликтов;
· трудовая этика и методы стимулирования: отношение к работе и ответственность за порученное дело; разделение труда и исполнение должностных обязанностей; оформление и чистота рабочего места; качество работы; оценка работы и вознаграждение;
· внешний вид, одежда, деловой стиль.
Авторы известной книги по менеджменту «В поисках эффективного управления» Т. Питере и Р. Уотермен обнаружили сильную связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они выявили ряд ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:
· вера в действия (решения принимаются даже в условиях недостатка информации; откладывание решений равносильно их непринятию);
· связь с потребителем (информация, поступающая от потребителя, так называемый фокус на потребителя - ценность для всех работников);
· поощрение автономии и предприимчивости (крупные и средние компании зачастую делятся на филиалы, которым предоставляется определенная самостоятельность, необходимая для творчества и разумного риска);
· рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности (человек - наиболее важный актив компании, поэтому он - центр внимания и объект инвестиций).
Для того чтобы иметь четкое представление о том, кто, в каком количестве и за какое вознаграждение работает в организации, руководителю необходимо составить штатное расписание. Штатное расписание - организационно-распорядительный документ, содержащий перечень наименований должностей постоянных сотрудников с указанием количества одноименных должностей и размеров должностных окладов. Штатное расписание утверждается собственником предприятия, руководителем или вышестоящим органом.
Сейчас в России применяется единая форма штатного расписания. До введения в действие постановления Госкомстата России от 06.04.2001 № 26 каждая организация составляла этот локальный нормативный акт по-своему. До 2001 года правового акта федерального уровня, который бы устанавливал форму и порядок составления штатного расписания для всех без исключения организаций, не существовало. На протяжении длительного времени обязательность штатного расписания, особенно для малых и средних компаний, вообще ставилась под сомнение.
В апреле 2001 года кадровики, наконец, получили официальный ответ на вопрос, каким должно быть штатное расписание. А с принятием Трудового кодекса РФ сомнения в обязательности этого документа для организации отпали окончательно.
Штат — это состав работников организации, определяемый руководством на определенный период.
Различные источники дают различные определения понятию «штатное расписание», но, в принципе, суть их сводится к следующему: штатное расписание — это организационно-распорядительный документ, в котором отражается структура организации, содержится перечень должностей с указанием их количества и размеров должностных окладов. Также в штатном расписании отражается размер надбавок и доплат, существующих в данной организации, применительно к конкретным должностям.
В разных организациях функции по составлению штатного расписания выполняются разными структурными подразделениями. Возлагая на работников какого-либо структурного подразделения ответственность за формирование штатного расписания, руководство нередко отталкивается от размера организации. На сегодняшний день в России существуют как большие организации с численностью персонала свыше 500 человек, так и малые предприятия, численность которых не превышает 50 сотрудников. Численность сотрудников ООО «ЦЮП» насчитывает примерно 40 человек. В силу небольшого размера рассматриваемой фирмы, у нее нет ни отделов кадров, ни отделов организации и оплаты труда, поэтому составлением штатного расписания занимается руководитель.
Штатная единица — это должностная или рабочая единица, предусмотренная штатным расписанием предприятия. Как правило, количество штатных единиц организаций, финансируемых из федерального или регионального бюджета, определяется вышестоящими организациями. Количество штатных единиц коммерческого предприятия определяется его потребностями в тех или иных видах работ, степенью срочности их выполнения и экономической целесообразностью.
При установлении должностных окладов или тарифных ставок необходимо помнить, что в штатном расписании можно отразить лишь размер оклада или тарифной ставки, поэтому учесть фонд оплаты труда полностью невозможно. Это обусловлено тем, что на предприятиях со сменным графиком работы оплата труда работников, получающих должностной оклад, увеличивается на размер доплат за работу в ночное время, а труд работников, заработная плата которых исчисляется из размера тарифной ставки, оплачивается в зависимости от числа проработанных часов в конкретном месяце и бывает различным. В большинстве организаций размер месячного фонда оплаты труда для отражения в штатном расписании рассчитывается из среднего числа рабочих часов и принимается условно равным 166 часам в месяц.
Для рабочих, труд которых оплачивается по сдельной системе, в Штатном расписании, как правило, устанавливается тарифная ставка или оклад, которые, в зависимости от специфики организации, рассчитываются по определенным методикам.
Очень важно сделать так, чтобы работники, занимающие одинаковые должности, получали бы зарплату, соответствующую уровню их квалификации, и при этом соблюдались бы принципы равенства, заложенные в Трудовом кодексе РФ. У этой задачи решения могут быть разными — все зависит от профессионализма руководства. При поиске собственного решения необходимо оценить существующую систему оплаты труда на предприятии. Но, в основном, эта проблема решается путем установления «стандартного» оклада для всех сотрудников, работающих по данной должности или профессии, а оплата труда более квалифицированных работников производится путем установления персональных надбавок на определенный период.
Все переводчики, работающие в ООО «ЦЮП» – неважно, штатные или внештатные – проходят тщательный отбор. Сначала рассматриваются их резюме, выясняется и проверяется наличие диплома, опыта и специальных знаний, позволяющих адекватно переводить материалы из тех или иных областей. Ведь правильный перевод достаточно специфического текста можно выполнить только с пониманием смысла написанного. Далее, следующая обязательная стадия – это тестирование (выполнение пробного перевода). Переводчики, прошедшие тест, привлекаются к работе – сначала над небольшими заказами, потом над всё более и более крупными проектами. Проверяется скорость работы переводчика, скорость печати, умение искать терминологию в Интернете, его деловая обязательность. Далеко не каждый переводчик может пройти такой «кастинг». Многие переводчики в ООО «ЦЮП» работают с самого дня основания бюро. Что касается образования, то в основном это профессиональные лингвисты-переводчики.
В ООО «ЦЮП» существуют следующие виды должностей:
1) переводчики иностранных языков (30 человек – штатных). Их зарплата зависит от объема заказов. Также имеют место быть внештатные переводчики, так называемые фрилансеры (примерно 10 человек). Сегодня фрилансер - внештатный работник, сотрудничающий с компанией в удаленном режиме. Бытует мнение, что фрилансеры выбирают свободную работу ежедневному сидению в офисе и изнуряющим нотациям начальства, образ жизни и манера поведения "синих воротничков" их совершенно не устраивает, офис open-space с выделенными стеклянными перегородками рабочими местами, прокси-карта, которую надо показывать считывающему устройству на входе и выходе, перерывы для курения и обеда - все это их раздражает. Они более результативно работают в комфортной обстановке, дома.
2) редактор (один). Зарплата в виде оклада и надбавок.
3) менеджеры по работе с клиентами (4 человека). Их зарплата состоит из фиксированного оклада + надбавки.
4) служба маркетинга (2 человека). Оклад и надбавки в зависимости от результатов работы.
Функции переводчиков в ООО «ЦЮП»:
· исполнять заказы в количестве, объеме и сроке исполнения;
· знать основы законодательства РФ, Указы, Постановления, Решения руководства страны, методические, нормативные материалы строительства, развития и специфики ООО «ЦЮП», технические требования к письменному переводу, контроль его качества, составы языковых групп, историю лингвы и письменности;
· в случае выявления редактором ошибок, недочетов, помарок - ликвидировать их.
Функции редактора в ООО «ЦЮП»:
· проверять и редактировать выполненные заказы переводчиками;
· предоставлять во время отредактированные заказы менеджерам по выдаче.
Функции менеджеров по работе с клиентами в ООО «ЦЮП»:
· осуществлять прием и производить калькуляцию затрат заказчика;
· организовывать контроль, исполнение и выдачу заказов в количестве, объеме и сроке исполнения;
· документы, требующие нотариального свидетельства, заверять по срокам норматива, так же отвечать за исполнение договорного срока соглашения клиентских платежей;
· знать основы законодательства РФ, Указы, Постановления, Решения руководства страны, методические, нормативные материалы строительства, развития и специфики ООО «ЦЮП», технические требования к письменному переводу, контроль его качества, составы языковых групп, историю лингвы и письменности, а также специфику нотариального действа и характер заверяемых документов.
Функции службы маркетинга в ООО «ЦЮП»:
· планирование ассортимента услуг;
· определение цен услуг;
· распространение информации о своих услугах с помощью рекламы.
Из анализа штатного расписания следует, что в ООО «ЦЮП» существует несколько видов должностей: переводчик иностранных языков, редактор, менеджер по работе с клиентами (служба приема и служба выдачи), маркетолог.
2.3. Предложения по совершенствованию стимулирования производственного процесса
Бюро переводов «ЦЮП» имеет необычную для переводческих агентств организационную структуру. В отличие от компаний-конкурентов, бюро переводов «ЦЮП» имеет в своей структуре отдел по работе с клиентами и отдел по работе с переводчиками. Такое разделение позволяет сотрудникам каждого отдела глубже сконцентрироваться на своей работе, в частности, у менеджеров по работе с клиентами появляется больше времени на знакомство с каждым заказчиком, на более глубокое понимание его потребностей и пожеланий, а у менеджеров по работе с переводчиками появляется больше времени на выбор подходящего переводчика, на контроль качества перевода, а также на отбор и проверку привлекаемых к сотрудничеству переводчиков.
Все это вместе взятое позволяет компании уделять больше времени клиентам, больше времени переводчикам, а также больше времени самому переводу, его качеству и своевременности.
Объемы переводов в ООО «ЦЮП» всё возрастают и возрастают, и стало ясно, что работа с крупными массивами документации требует другого подхода. В качестве примера возьмем самый простой случай, когда работа заключается только в переводе текстовых данных (без каких-либо сопутствующих операций). Объем материала составляет, скажем, 1200 страниц. Предположим, что норма работы среднестатистического переводчика в среднем составляет 8 страниц в день (1 страница - это 1800 знаков с пробелами). Таким образом, один переводчик переведет его за 150 рабочих дней, или 30 рабочих недель. Раньше, до эпохи массовых коммуникаций, переводы делались примерно такими темпами. Ускорить процесс можно при помощи потоковой организации труда. Процесс можно сделать параллельным. Двум переводчикам для перевода понадобится уже не 150 рабочих дней, а 75. Четырем переводчикам - 37,5 дней, и т.д. Чем больше переводчиков, тем меньше времени потребуется для выполнения заказа. Однако все не так просто. Необходимое для выполнения задания суммарное время уменьшалось совсем не в такой оптимистичной пропорции, которая появлялась в ходе чисто арифметических расчетов. Опыт распараллеливания процесса перевода показал, что несмотря на всю жесткость регламентации работы у разных опытных переводчиков получались довольно разные тексты, хотя в оригинале текст мог быть везде типовым. Каждый переводчик имеет неповторимую индивидуальность. Отсюда и все сложности. Вопрос не праздный, ведь с точки зрения клиента качество – это, прежде всего соблюдение заданной терминологии и стиля. Редактирование и приведение к единообразию материалов, переведенных несколькими лингвистами, требует больше времени, чем работа с переводом одного человека. Редактору проще приспособиться к однотипным ошибкам или неточностям, чем к их неповторимому разнообразию. Скажем, бороться с какими-то прямыми ошибками в тексте более или менее можно. Немного труднее бороться с размытыми проблемами, например, с разнобоем в терминологии и способах изложения - одну и ту же мысль можно правильно выразить по-разному; переводчику не всегда можно поставить в упрек формулировку, правильную по сути, но отличающуюся от аналогичного выражения другого переводчика. В какой-то степени сократить затраты времени на редактирование и внесение правок в дальнейшем позволяет четко прописанная политика компании в области обеспечения основных параметров качества и иная организационно-распорядительная документация. Неплохие результаты дает подготовительная работа с переводчиками и редакторами, или, проще говоря, их тренинг. И все-таки следует признать, что хотя подготовительная работа и позволяет в какой-то степени сократить затраты времени на редактирование, но она, как показывает опыт, не решает проблему в принципе.
Чем больше рабочих операций, тем сложней координировать их своевременное исполнение. Управление проектом (заказом) осуществляет менеджер, который обладает всеми распорядительными полномочиями и соответственно полнотой ответственности в рамках проекта. Планирование начинается с подробного расписывания всех задач, входящих в проект. Следует определить их длительность и логические связи между ними, какая операция следует за какой. Каждую операцию необходимо обеспечить ресурсами - кадровыми (штатных и внештатных сотрудников фирмы с их индивидуальным расписанием рабочего времени и выходных дней) и материальными (оборудованием, расходными материалами и т.д.). В планы вполне может вторгаться реальность (болезнь сотрудника, задержка поставки исходных данных или уточнений, дополнительных пояснений заказчиком и т.п.). Без информационных технологий (IT) не обойтись. Вот и возникает еще одно измерение работы переводческой компании - автоматизация. Крупным фирмам решать эти задачи проще. Для них на рынке имеются готовые системы и модули с отраслевой специализацией, и их бюджет позволяет иметь мощную систему класса ERP (Enterprise Resource Planning) стоимостью в сотни тысяч долларов. Средние и тем более малые предприятия, такие как ООО «ЦЮП», чувствительны к цене, да и срокам внедрения систем. Для них наиболее желательна постепенная автоматизация. Их руководители заинтересованы не в «наворотах» ERP, а в повышении эффективности и управляемости фирмы - чтобы поддерживать качество обслуживания клиентов, чтобы обеспечить равномерность загрузки кадров. В соответствии с разработанным планом производится выдача рабочих заданий и даты окончания работы. Формализация рабочего задания позволяет снять неточности и лишние вопросы. И все же, несмотря на некоторые подвижки нельзя не отметить, что в целом все еще чувствуется определенная недоавтоматизированность переводческой отрасли в России. И это является проблемой в плане создания предпосылок для по-настоящему высококачественной работы. Все переводческие конторы гарантируют (в устной форме) "соблюдение сроков и качества выполнения переводов". Уместно спросить - а как у них это получается? Каков механизм реализации этой гарантии? Как они состыковывают сотни разноплановых операций? Ответы на эти вопросы никто дать не может. Возникает вопрос - как можно гарантировать что-либо, не имея механизм реализации?
Как и со стороны самого ООО «ЦЮП», так и со стороны заказчиков существуют некоторые проблемы, которые следовало бы ликвидировать:
· Стремление заказчиков к экономии на переводах не должно выходить за рамки разумного. Заказчики должны понимать, что цена напрямую влияет на качество получаемой ими продукции, и надо проводить соответствующую разъяснительную работу. Квалифицированных кадров уже сейчас не хватает. Надо также работать и с потребителями печатной переводной продукции, прививать им хороший вкус, культивировать потребность в высококачественном тексте.
· Переводчик должен постоянно учиться. Если единственная его цель - заработать, он потеряет лицо и, в конечном счете, саму возможность получения работы.
В штатном расписании указываются должность, разряд исполнителя, его должностной оклад. По каждому подразделению подсчитывается итог по суммам оплат за месяц. Эти данные заносятся в смету затрат на содержание указанной категории и рассчитывается годовая сумма заработной платы в целом по предприятию и отдельно по каждому подразделению. Смета расходов будет составляться руководителем и им же контролироваться в силу отсутствия надлежащих служб на предприятии.
В связи с непрерывным ростом срочных заказов в ООО «ЦЮП» необходимо расширить отдел менеджеров, увеличить их количество.
Расчет потребности в персонале в ООО «ЦЮП»:
общая потребность предприятия в кадрах А (менеджеры по работе с клиентами) определяется как сумма:
А = Ч + ДП
, (3.2.1.)
где Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объёмом заказов;
ДП – дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:
Ч = ОР / НВ
, (3.2.2.)
где ОР – объём работы;
НВ – норма выработки на одного работающего.
Итак, в ООО «ЦЮП»:
ОР=100 заказов/день;
Норма выработки (НВ) - количество единиц продукции (или работы), которое должно быть изготовлено (выполнено) в единицу времени (час, рабочую смену, месяц) в определённых организационно-технических условиях одним или группой работников соответствующей квалификации. НВ в зависимости от вида работы может быть выражена в штуках, единицах меры длины, площади, объёма или веса. Определяется по формуле:
где НВ – норма выработки;
Тр - продолжительность периода, на который устанавливается норма выработки (в часах, минутах);
ч - количество рабочих, принимающих участие в выполнении работы;
Т
н - норма времени на данную работу или одно изделие (в часах, минутах).
Таким образом, НВ = (8ч*4)/1,5=21,3.
Т.е. в день одним работником должно быть выполнено заказов в количестве 21 как минимум.
Следовательно, Ч=100/21=4,8.
Дополнительная потребность в кадрах ДП – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.
ДП
= Апл – Аб, (3.2.4.)
где Апл и Аб - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;
Апл=6; Аб=4, следовательно, ДП=2.
Таким образом, А=4,8+2=6,8
Вывод: ООО «ЦЮП» нуждается не менее чем в трех дополнительных менеджерах по работе с клиентами.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ООО «ЦЕНТРЮРПЕРЕВОД» (или «ЦЮП») – бюро переводов, существующее на рынке переводческих услуг 15 лет. Штатный корпус переводчиков составляет 30 человек. Занимается переводом с 60-и языков народов мира.
В деятельности любой компании бывают моменты сверхзагруженности, когда для обеспечения высокого качества выполнения принятых заказов компания вынуждена ограничивать объем новых принимаемых заказов. Однако данное правило не распространяется на постоянных клиентов ООО «ЦЮП», для которых всегда резервируется определенный объем ресурсов и заказы которых принимаются всегда и с удовольствием.
К основным результатам и выводам, полученным в ходе курсовой работы, в частности, относятся следующие:
1. Привлекательность рынка переводческих услуг заключается в том, что Российский рынок переводов является достаточно перспективным, поскольку он еще не насыщен, и у отрасли существует большой потенциал роста. Также были выявлены преимущества ООО «ЦЮП».
2. Проанализированы подходы к формированию организационных структур управления и принципы системы мотивации персонала, определены преимущества линейную и плоскую структуру управления в ООО «ЦЮП». В ходе анализа деятельности ООО «ЦЮП» сделали вывод, что для ООО «ЦЮП» характерен гуманистический подход к управлению персоналом.
3. Проведен анализ организационной структуры и штатного расписания ООО «ЦЮП». Выявлены принципы формирования организационной структуры управления, ее преимущества и недостатки. Рассмотрена проблема текучести кадров. В целях совершенствования деятельности по данному вопросу были разработаны специальные рекомендации для ООО «ЦЮП». Было предложено увеличить количество менеджеров по работе с клиентами.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Адамчук В.В. Экономика и социология труда: Учебник для вузов, Издательское объединение "ЮНИТИ" ,
2. Архипова Н.И. Совершенствование организационных структур управления как фактор стратегического развития вуза на современном этапе. // Менеджмент в России и за рубежом, 2007, № 1., С39
3. Большаков А.С., В.И.Михайлов Современный менеджмент. Теория и практика.-СПб.:Питер, 2008.
4. Быкова А.А. Организационные структуры управления. – М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2007.
5. Гасс И.В.Методы диагностики систем менеджмента в организациях. Автореферат диссертации на соискание степени кандидата экономических наук. – СПб., 2008.
6. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов, Издательство "Норма" ,
7. Дятлов А.Н., Плотников М.В. Общий менеджмент: курс лекций. – М., 2007.
8. Лавизина О.В. Жизненный цикл организации, понимаемой как социальная система. // Менеджмент в России и за рубежом, 2007, № 5.
9. Либман А.М. Власть и организационное развитие. // Менеджмент в России и за рубежом, 2007, № 5.
10. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. / Г. Минцберг; [пер. с англ. Д. Раевской; под общ. ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2008.
11. Мосейко В. Управление в структурах среднего и малого бизнеса: системно-конструктивистский подход. // Проблемы теории и практики управления, 2007, № 2.
12. Мясоедова Т.Г. Человеческий капитал и конкурентоспособность предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом, 2007, № 3.
13. Пирязев М.М. Формирование организационной структуры управления предприятием с учетом трудноформализуемых факторов. Автореферат диссертации на соискание степени кандидата экономических наук. - Оренбург, 2001.
14. Попов Ю.Н. Введение в социологию труда и занятости: Учебное пособие, Издательство "Дело" ,
15. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2007., С39.
16. Сухов С.В. Онтология управления организациями. // Менеджмент в России и за рубежом, 2007, № 5.
17. Толкачева Е.В. Эволюция систем управления в контексте организационного развития бизнеса. // Менеджмент в России и за рубежом, 2007, № 1., С59.
18. Управление персоналом: Учебник для вузов. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд. Перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ, 2008., С21.
19. Экономика и управление предприятием: Учебник для среднего профессионального учебного заведения, Высшая школа ,
20. Экономика организации (предприятия): Учебник, Экономистъ Издательство ,
21. Экономика предприятия: Задачи. Ситуации. Решения: Учебное пособие, Знання-Прес ,
