ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ

«ИНСТИТУТ СОВРЕМЕННЫХ ЗНАНИЙ имени А.М.Широкова»
 Кафедра   экономика и управление на предприятии
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине: Менеджмент

на тему: Совершенствование механизма мотивации сотрудников предприятия

Студент ?????????????		О.Н. Артюхович
Руководитель		И.В.Кулакова

МИНСК 2009
Содержание
ВВЕДЕНИЕ ………………………………………………………………………….3
1. Методологические основы мотивационного механизма……………………….5

1.1 Мотивация как функция управления: понятие, сущность, модели…………5

1.2 Мотивация как фактор повышения эффективности труда сотрудников предприятия……………………………………………………………………….10
2. Анализ системы и механизма мотивации  в ООО «Лантре»………………...…15

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Лантре»………...15

2.2 Оценка состояния, движения и эффективности использования

трудовых ресурсов в  ООО «Лантре»…………………………………………...19

2.3 Анализ эффективности мотивации труда в ООО «Лантре»……………….23
3. Совершенствование механизма мотивации работников ООО «Лантре»…………………………………………………………………………….27

3.1 Учёт мотивационных типов и форм стимулирования персонала в ООО «Лантре»..................................................................................................................27

3.2 Повышение роли материальных и моральных форм мотивации

персонала……………………………………………………………………...…..33
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………………………………………………….…………42
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ……………………………...44

ВВЕДЕНИЕ

В условиях перехода Республики Беларусь к системе рыночного хозяйствования в соответствии с изменениями в экономическом и социальном развитии страны существенно меняется и политика в управления персонала организаций.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна  лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

Мотивация занимает центральное место в системе управления предприятия потому что:

– организация – это открытые социальные системы, коллек­тивы людей, реализующие в труде свои потребности;

– работники организации желают ощущать собственную значимость в коллективном труде, быть сотрудниками организации;

– результативный труд приносит человеку удовлетворение и вызывает желание работать более производительно;

– успехи организации определяют ее сотрудники, персoнал.

Сложности применения методов мотивации в организациях заключаются в том, что умение мотивировать работников – значит не просто актуали­зация уже сложившихся мотивов, но и формирование структуры потребностей, при постоянном отслеживании и обеспечении при этом обратной связи. Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей орга­низации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда – значимыми.

Сложность управления мотивацией работников обусловлена сложностью ее носителя. Личность человека по природе своей уникальна и неповторима, как отпечатки его пальцев. Доминан­тами поведения человека, в том числе в сфере труда, выступают его собственные потребности, интересы, желания, способности, ценностные ориентации, целевые установки, ожидания. Для каж­дого конкретного работника характерен индивидуальный набор, персональный комплекс мотивирующих факторов. Унифициро­вать его для различных работников даже в рамках одной специ­альности, профессии, квалификации невозможно, да и не нужно, чтобы не потерять личностное начало в работнике.

Именно поэтому в настоящей курсовой работе рассматривается тема "Совершенствование механизма мотивации сотрудников предприятия", как наиболее актуальная и требующая изучения в современных условиях хозяйствования.
Целью курсовой работы является изучение и анализ механизма мотивации, определение путей ее совершенствования.

Достижение данной цели предполагает решение ряда следующих взаимосвязанных задач:

– определить понятие мотивации и раскрыть её место в структуре управления организацией;

– рассмотреть существующие теории мотивации;

– дать оценку существующему мотивационному механизму объекта исследования – ООО «Лантре» в контексте изучения хозяйственной деятельности исследуемой организации;

– разработать конкретные пути совершенствования мотивационного механизма исследуемой организации.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Лантре».

Предметом исследования: мотивационный механизм.

При написании курсовой работы были использованы научная и учебно-методическая литература, статьи в периодических изданиях Республики Беларусь и Российской Федерации, нормативно-законодательные акты Республики Беларусь.

Основными источниками, раскрывающими теоретические основы мотивационного механизма, явились работы Гончарова В.И., Веснина В.Р., Гапоненко А.Л., Кибанова А.Я., Янчевского В. Г. В данных источниках подробно рассмотрено понятие мотивации, место мотивации в структуре управления организацией, виды мотивов и потребностей.


1. Методологические основы мотивационного механизма

1.1. Мотивация как функция управления: понятие, сущность, модели

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Опыт показывает, что работники организации желают ощущать собственную значи­мость в коллективном труде, быть сотрудниками организации. Результативный труд приносит человеку удовлетворение и вызывает желание работать более производительно. Учитывая это, можно сделать вывод, что эффективная деятельность возможна  лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

С точки зрения психологии мотивация – это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение [1, c. 311].

С позиции менеджмента мотивация – это процесс побуждения человека или группы людей (сотрудников) к деятельности, направленной на достижение целей организации [2, c. 171].

Управление мотивацией персонала деловых организаций с позиций системной методологии менеджмента рассматривается в качестве подсистемы общей или интегральной системы управ­ления фирмой, предприятием. Поэтому наряду с общесистем­ными свойствами этой подсистеме присущи свои особые, спе­цифические содержания и свойства, которые отражаются в це­лях, принципах, функциях и других элементах ее структуры.

Система мотивации реализует три основные функции:

1. Планирование мотивации:

– выявление актуальных потребностей;

– установление иерархии потребностей;

– анализ изменения потребностей;

– анализ взаимосвязи между потребностями и стимулами;

– планирование стратегии и целей мотивации;

– выбор конкретного способа мотивации.

2.  Осуществление мотивации:

– создание условий, отвечающих потребностям;

– обеспечение вознаграждением за требуемые результаты;

– создание у работника уверенности в достижении поставленных целей;

– создание у работника впечатления о высокой ценности вознаграждения.

3. Управление мотивационными процессами:

– контроль мотивации;

– сравнение результатов деятельности с требуемыми;

– корректировка мотивационных стимулов;

– подбор кадров с высоким уровнем внутренней мотивации (общее для всех функций) [2, c. 135].

Центральное место в мотивации занимает мотив. В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена – издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия [5, c. 36].

Мотив (от франц. mоtif – побуждение) выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда и в служебном росте [6, с. 96].

Мотивы труда различаются:

– по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;

– по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей;

– по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ.

Общее у них всегда только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов:

Первый этап – возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия.

Второй этап – поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность.

Третий этап – определение целей (направлений) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность.

Четвертый этап – осуществление действия, т.е. затрата усилий для осуществления действия, позволяющего удовлетворить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий.

Пятый этап – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности.

Шестой этап – устранение потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации полностью не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их “вычленить” трудно. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях [7, с. 167].

Согласно теории менеджмента, чтобы развить трудовую активность посредством мотивации, необходимо устранить неэквивалентность отношений «работник – общество», добиться наиболее полного удовлетворения потребностей человека за счет высокопроизводительного труда. Потребности человека достаточно исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, отражающими многогранность и неоднозначность этого процесса.

Общепризнанно деление совре­менных теорий мотиваций на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать вполне определенным образом. В то же время не существует единой идентификации потребностей, признаваемой всеми. Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Содержательные и процессуальные теории расходятся по ряду вопросов, но они не являются взаимоисключающими. Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной моти­вации, необходимо усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребность отражает ощущение физиологической или психо­логической недостаточности чего-либо. Хотя в конкретной ситуации конкретный индивидуум может не ощущать потребности в приведенном выше смысле, но существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать.

Вознаграждения рассматриваются и применяются в теориях мотивации как средство для побуждения людей к эффективной деятельности. В этом случае вознаграждение можно определить как все то, что человек считает ценным для себя.

Целью содержательных теорий мотивации является установление потребностей работников для определения средств и способов их удовлетворения, соотне­сенных с достижением успеха организации.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Рассмотрим наиболее известные со­держательные теории мотивации: иерархия потребностей по Мас­лоу, теория потребностей Мак Клелланда, двухфакторная теория Герцберга.
Таблица 1 – Сопоставление теорий мотивации Маслоу, Мак Клелланда и Герцберга

Теория Маслоу	1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом 2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворённая потребность 3. После того, как потребность удовлетворена, её мотивирующее воздействие прекращается
Теория Мак Клелланда	1. Три потребности, мотивирующие – это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность) 2. В современных условиях особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило уже удовлетворены
Теория Герцберга	1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации 2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не даёт развиться неудовлетворению работой 3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и Мак Клелланда, активно воздействуют на поведение человека 4. Для того, чтобы эффективно мотивировать подчинённых, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы

Примечание – Источник: [9, c. 375].
Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирую­щая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в боль­шой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достиже­ния цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда – результаты», ожидания – «результаты – вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация до­стигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми не­высоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъек­тивной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникнове­нию психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работ­никами справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зави­сит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получе­но. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Про­цессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связан­ных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
1.2. Мотивация как фактор повышения эффективности  труда сотрудников предприятия
Мечта любого руководителя – идеальные подчиненные и слаженная работа коллектива. Как добиться того, чтобы каждый сотрудник выкладывался на 100%, как повлиять на отношение к рабочему процессу и как вызвать чувство ответственности даже за мельчайшую проделанную работу? Ответ на эти и многие другие вопросы лежит, прежде всего, в умении руководителя управлять подопечными и находить индивидуальный подход к каждому из них [13, c. 56].

1. «Подстройка» – это один из методов подсознательного воздействия на человека, правильное использование которого дает возможность пробуждать в собеседнике уважительное отношение и стремление брать пример с говорящего. В основе этого метода лежит психологическая особенность человеческого поведения, которая связана с несознательным подражанием.

Как действует этот метод мотивации сотрудников и в чем он заключается? В данном случае термин «подстройка» является синонимом слов «уважение», «почтение». Общение с подчиненными любого ранга стоит всегда вести в уважительной форме, с почтением. Работник должен почувствовать свою значимость в рабочем процессе и коллективе в целом. Рекомендуется время от времени подчеркивать заслуги и достижения сотрудников, как в личном разговоре, так и перед другими сотрудниками.

2. Атмосфера и настроения в коллективе – это немаловажный фактор, влияющий на продуктивность и результаты работы. Любому руководителю следует поддерживать коллектив в режиме взаимопомощи и взаимозаменяемости. Нежелательно создавать жестокую конкурентную среду и развивать дух соперничества и вот почему. Да, кому-то может показаться, что это соперничество – один из самых эффективных способов для повышения мотивации сотрудников, позволяющий выжать из подчиненного максимум активности и заставить работать сверхурочно, но это далеко не всегда так. Не стоит забывать, что человек, боящийся уступить своим коллегам, не будет делиться своим опытом и знаниями, а в случае его отсутствия (болезнь, отпуск, командировка и т.д.) может затормозиться работа, поскольку никто кроме него не сможет справиться с его обязанностями [14, c. 132].

3. Профессиональное обучение. Обучение сотрудников является не только методом повышения эффективности работы компании и улучшения ее финансовых показателей, но и мощным мотиватором для каждого сотрудника. Разумеется, каждому человеку, особенно амбициозному и имеющему большие планы относительно построения карьеры, немаловажна возможность развития личностных качеств и получения специальных знаний, которые открывают широкие перспективы на профессиональном поприще.

Обучение сотрудников необходимо проводить регулярно, повышая уровень их знаний и навыков в зависимости от их достижений и потребностей компании. Не стоит заниматься бесцельным просвещением всех подряд, не имея на то конкретных целей. Ранжирование обучающих программ должно происходить согласно должностным обязанностям сотрудников и уже имеющемуся у них опыту. Форма обучения может быть разнообразная: курсы повышения квалификации, курсы иностранных языков, семинары, тренинги и др. Затраты на обучение желательно включать в статьи расходов компании, что в свою очередь является двигателем для проявления большей активности сотрудника, к тому же не каждый посчитает необходимым проходить платное обучение за свой счет.

4. Карьерная лестница. В крупных постоянно развивающихся компаниях карьерный рост обуславливается не большой текучестью кадров, а стремительным расширением сети филиалов и дочерних структур. Осознавая тот факт, что результаты труда не останутся не замеченными, у сотрудника есть стимул работать старательно, выполнять свои обязанности качественно и оперативно и проявлять максимальную активность. Есть личная заинтересованность каждого из подчиненных в успешной работе и процветании компании, т.е. на лицо сильная мотивация деятельности, а поэтому и не будет возникать желания выполнить свою работу «тяп-ляп» и быстрее уйти домой.

Однако не стоит забывать и о возможности возникновения конкурентной среды внутри коллектива, что, как было отмечено ранее, может повлечь за собой ряд негативных последствий. По этой причине возможность карьерного роста должна рассматриваться для каждого сотрудника без исключений. А требования и параметры, определяющие темпы продвижения по служебной лестнице, должны быть реально определены в условиях специфики работы компании. Оценивать должностное положение подчиненного необходимо объективно, взвешивая все заслуги, прорехи, опыт работы, качество и оперативность выполнения заданий, умение преподносить себя и свою компанию, а также ряд личностных качеств, которые определяют надежность и порядочность сотрудника.

5. Социальное обеспечение. Каждому хочется, чтобы к нему относились как к Человеку. Наличие в компании социального обеспечения говорит не только о положительной стороне финансового состояния компании, но и, прежде всего, иллюстрирует отношение руководства компании к своим сотрудникам. Разумеется, что для компании социальный пакет требует каких-то дополнительных материальных затрат. Однако, наличие хотя бы минимальных социальных льгот для сотрудников, вызывает у них огромное доверие к компании и дает уверенность в будущем, а соответственно мотивирует к добросовестному труду. Само собой разумеется, не каждая компания обеспечивает своих сотрудников социальными льготами, однако, если у вас есть желание привлекать и удерживать в своем штате высококвалифицированных специалистов, не стоит экономить на мелочах     [15, c. 97].

6. Оплата труда. Для любого сотрудника и кандидата в сотрудники заработная плата, ее размеры и своевременность выплаты играют важную роль при выборе места работы. И хотя кто-то, не желая выглядеть меркантильным, скажет на собеседовании, что его совершенно не интересуют деньги, он все равно с нетерпением будет ждать, когда же ему будет объявлена стоимость его услуг. Зачастую многие кандидаты прикрываются желанием сделать себе головокружительную карьеру или получить социальную поддержку компании, но в уме они все равно равняются на величину финансового поощрения, т.е. на заработную плату.

Чаще всего, ошибкой многих руководителей является завышение величины стартовой зарплаты во время собеседования с кандидатом. Большинство компаний предусматривает бонусную оплату труда, которая складывается из нескольких составляющих (как правило, зависит от срока работы в данной компании, квалификации, объема и качества проделанной работы, выполнения компанией установленных плановых показателей и т.д.). И, разумеется, что новичок, в первые месяцы работы, будет получать далеко не максимально возможную зарплату. В таком случае, чтобы мотивировать нового сотрудника к работе на начальном и последующих этапах, желательно сразу же рассказать о системе начисления всех выплат. Человек, ощущая ежемесячное, пусть и незначительное, увеличение выплат, будет воодушевлен и настроен на максимальную самоотдачу. Ежели сделать наоборот, изначально пообещать золотые горы, только для того чтобы привлечь человека в штат, а выплачивать меньше обещанного, то после первой же зарплаты сотрудник как минимум упадет духом, и все желание трудиться во благо компании моментально пропадет. И тогда руководитель либо потеряет ценного сотрудника, либо получит в его лице недобросовестного работника из-за исчезновения мотивации как таковой [16, c. 253].

7. Обратная связь. Что представляет собой обратная связь? Каждому сотруднику следует дать возможность участия в жизни и деятельности компании, дабы каждый смог ощутить свою персональную значимость в общем процессе. Как пример, можно обеспечить обратную связь с помощью внутренней почты или внутреннего сайта компании, организовав для этого специальную рубрику. Каждый сотрудник будет иметь возможность высказать свое мнение (позитивное или негативное), написать отзыв, пожелание или внести предложение относительно рабочих и организационных моментов деятельности компании. Это можно сделать как в открытом порядке (с указанием фамилии, имени или должности), так и анонимно. Помимо этого можно организовывать конкурсы, в которых будут рассматриваться тактические, стратегические, маркетинговые и другие вопросы компании. Каждый сотрудник может посредством своего участия выносить на рассмотрение руководству компании и предлагать свои методы и пути решения важных, для развития компании, вопросов.

Подобный подход поможет не только открыть и разработать новые перспективы и направления деятельности, но и выявить новые таланты подчиненных, обеспечив им тем самым движение по карьерной лестнице и развитие личностных качеств.

Специалисты считают - система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника. От этого зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача.

Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо, либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов “сверху” без учета существующей организационной культуры малоэффективны.

В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации [2, c. 135].

С экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ограниченным ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую задачу: «Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?»

Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, "идеальная работа" должна:

– иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату;

– оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;

– давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая автономия;

– обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

– приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же стимулирует к выполнению более сложной работы.

На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма, представленная на рисунке 1.5.

1. Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

2. Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы,    т. е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом.

3. Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении.

4. Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства “собственности” на работу.

5. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные в процессе выполнения курсовой работы исследования позволяют сделать следующие основные выводы.

Мотивационный механизм представляет собой сложную структуру, требующую постоянного совершенства. От четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника, но и конечные результаты деятельности любой организации.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна  лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

С точки зрения психологии мотивация – это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией чело века, направляет и поддерживает его поведение.

С позиции менеджмента мотивация – это процесс побуждения человека или группы людей (сотрудников) к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Разнообразие форм и методов мотивации персонала, успешно используемые в зарубежной практике рыночного хозяйствования, говорит о том, что и в наших условиях на каждом предприятии из общих систем управления должны выделяться специальные функ­циональные подсистемы мотивации труда работников. Эти под­системы должны аккумулировать мировой и отечественный опыт в этом деле и активно влиять на эффективность производственной деятельности и менеджмента, закрепление кадров, накопление тех­нологического и управленческого опыта в организациях.

Оценивая деятельность ООО «Лантре» в 2008 году необходимо отметить, что руководству организации необходимо в первую очередь при стремлении к дальнейшему росту объемов реализации, стремиться к повышению доли собственного капитала, повышать эффективность его использования, изыскать резервы ускорения его оборачиваемости, направлять большую часть собственных средств на финансирование текущей деятельности. Это является особенно актуальным в связи с тем, что прибыль от реализации товаров в 2008 году снизилась на 16 млн р., а величина чистой прибыли – на 81 млн р., также произошло снижение почти всех показателей рентабельности;

В 2008 году произошло снижение численности работников на 22 человека или на 56,41 %. Это связано со следующими обстоятельствами: в 2007 году ООО «Лантре» реализовывало на белорусском рынке керамическую плитку, сантехнику, обои, мебель, предметы для интерьера, постельное белье, а в 2008 году учредителями было принято решение о том, что данная организация будет заниматься только реализацией керамической плитки, обоев и сантехники, а для реализации остальных товаров будет создано другое юридическое лицо (УП «Фьюжен Хауз»).

Сложность применения системы мотивации в торговых компаниях состоит в том, что, внедрять "стандартную" систему  или же схему, перенятую у другой компании, является бесполезным. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании:

– стратегия продаж компании;

– система продаж, особенности управления продажами;

– особенности бизнес-процессов в компании;

– распределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами;

– организационная культура.

Мотивационный механизм в ООО «Лантре»  развит весьма хорошо. Этому способствует материальное стимулирование, комплекс мероприятий морального стимулирования, демократический стиль руководства, здоровый морально-психологический микроклимат в коллективе. Формированию здорового морально-психологического климата в коллективе способствует существующая в организации корпоративная культура.

Следует отметить, что в ООО «Лантре» вопросам мотивации уделяется большое внимание. На основании мотивационного типа каждого сотрудника разработан мотивационный профиль отделов компании, исходя из которого были разработаны рекомендации дальнейшего развития мотивационного механизма.  На сегодняшний день, предложенные рекомендации в ООО «Лантре» постепенно внедряются. 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.           Бочарова, Т.А. Как управлять собственной мотивацией / Т.А. Бочарова // Отдел кадров. – 2003. – №3. – С.129-134.

2.           Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2003. – 495 с.

3.           Галейко, В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий: учебник / В.П. Галейко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 213 с.

4.           Гончаров, В.И. Менеджмент: учеб. пособие / В.И. Гончаров. – Минск: Мисанта, 2003. – 624 с.

5.           Карпов, А.В. Психология менеджмента: учеб. пособие / А.В. Карпов.– М.: Гардарики, 2003. – 584 с.

6.           Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2004. – 336 с.

7.           Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 304 с.

8.           Комиссарова, Т.Д. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / Т.Д. Комиссарова. – М.: Дело, 2002. – 312 с.

9.           Лукичёва, Л.И. Управление организацией: учеб. пособие / Л.И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2004. – 360 с.

10.       Мекинс, П. Эффективный менеджер: учеб. пособие / П. Мекинс. – М.: The Open University, 1999. – 132 с.

11.       Мескон, М.Х. Основы менеджмента: учеб. пособие / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело,1992. – 702 с

12.       Модели и методы управления персоналом: учеб. пособие / Е.Б. Моргунов [и др.]; под ред. Е.Б. Моргунова. – М.: Интел-Синтез, 2001.–  464 с.

13.       Общий и специальный менеджмент: учебник / А.Л. Гапоненко [и др.]; под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухинина. – М.: РАГС, 2000. – 568 с.

14.       Пожидаева, А.П. Управление человеческими ресурсами в международном бизнесе / А.П. Пожидаева. // Кадровик. Управление персоналом. – 2003. – №10. – С.61-67

15.       Семыкина, Л.Н. Мотивационные типы / Л.Н. Семыкина // Кадры предприятий. – 2002.  – №8. – С.61-67.

16.       Уайтли, Ф. Мотивация: учебник / Ф.Уайтли; пер. с англ. – М.: Вильям, 2003. – 160 с.

17.       Управление персоналом для современных руководителей: учебник /