Реферат Методы оценки персонала 3
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
Высшего профессионального образования
«Костромской государственный технологический университет»
Гуманитарный факультет
Кафедра социально-культурного сервиса и туризма
КУРСОВАЯ РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ:
«Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме»
Тема:
«Методы оценки персонала»
Студенты 3 курса очной формы обучения
гуманитарного факультета
Кашицева А. и Аксеновская Д.
Научный руководитель:
Ст.преподаватель кафедры СКСиТ
Волков Степан Александрович
Кострома,
2010
СОДЕРЖАНИЕ
Введение……………………………………………………………………………3
1. Управление персоналом и методы его оценки……………………………..5
1.1.Роль персонала в формировании эффективного бизнеса предприятия.......5
1.2.Оценка персонала предприятия. Содержание, цели и формы оценки
сотрудников………………………………………………………………………6
1.3.Методы оценки персонала…………………………………………………11
1.4.Критерии оценки персонала……………………………………………….19
2.Использование системы рейтинговой оценки деятельности персонала…22
2.1.Рейтинговая система. Сущность, содержание и цели……………………22
2.2 Рейтинговая система оценки студентов как будущих специалистов…..25
2.3 Методики анализа рейтинговой оценки студентов ……………………..27
Заключение…………………………………………………………………......33
Список литературы………………….………..……………………………….36
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время индустрия сервиса и туризма занимают одно из важных мест в экономике любой развитой страны. В связи со значительными изменениями в жизни общества проблема совершенствования профессиональной подготовки приобретает особое значение, а в результате этих изменений преобразуются содержание и методы оценки деятельности персонала. Особенностью подготовки квалифицированного специалиста является необходимость достижения не только стандартизированных производственных результатов, но и творческих личностных успехов. Специалистов по сервису и туризму готовят в различных ВУЗах. Но как часто выясняется на практике, многие качества и навыки таких специалистов не соответствуют необходимым требованиям и стандартам. А между тем, в современном обществе человеческий фактор играет очень важную роль во всех сферах деятельности. Если раньше успех предприятия определялся уровнем его технической оснащенности, то в настоящее время немаловажное значение имеет персонал. Подбором и оценкой трудовых ресурсов предприятия занимаются, как правило, специальные службы или менеджеры по работе с персоналом. Для проведения аттестации сотрудников существует огромное количество методов и методик. Выбор метода зависит от структуры организации и ее рода деятельности. Одним из методов оценки персонала является система рейтинговых оценок, который заключается в установлении относительной успешности деятельности персонала на предприятии.
Актуальность данной курсовой работы состоит в том, ситуация на рынке труда постоянно меняется, в связи с этим обнаруживается необходимость комплексного решения таких вопросов как сочетание форм и методов контроля, разработка системы оценивания, а именно рейтинг-контроля как одного из важнейших мотивирующих факторов, позволяющего правильно оценить персонал, выявить ошибки и проблемы и принять необходимые меры по улучшению деятельности персонала.
Цель курсовой работы - показать важность оценки персонала, его соответствия требованиям и стандартам, предъявляемым руководителями предприятий.
Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:
1. Изучить источники по вопросам управления и оценки персонала.
2. Дать анализ методов оценки персонала, выявить сильные и слабые стороны.
3. Рассмотреть детально систему рейтинговых оценок персонала, ее роль, найти положительные и отрицательные стороны.
4. Разработать систему рейтинговой оценки для будущих специалистов в сфере сервиса и туризма, с целью получения необходимой информации.
5. По завершении работы сделать общий вывод, указать достигнута ли цель, если нет, внести предложения для улучшения.
Объект исследования – группа студентов 3 курса, обучающихся на специальности «Социально-культурный сервис и туризм» в КГТУ.
Предмет исследования-знания и навыки студентов, их трудовой и творческий потенциал, умение критически отнестись к своей трудовой и учебной деятельности.
Теоретическая часть содержит анализ источников по выбранной теме, в практической части будут приведена система рейтинговой оценки и выводы, сделанные на ее основе.
1.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И МЕТОДЫ ЕГО ОЦЕНКИ.
1.1
РОЛЬ ПЕРСОНАЛА В ФОРМИРОВАНИИ ЭФФЕКТИВНОГО БИЗНЕСА ПРЕДПРИЯТИЯ
Персонал предприятия – это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой как юридическим лицом в отношениях, регулируемых трудовым договором. Он представляет собой коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Категория «персонал фирмы» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства. Она отражает совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с неосновной деятельностью предприятия [1].
Увеличение значения персонала и его обязанности, а также эффективных взаимных отношений между его членами в конечных целях компании обусловливает все большее применение в последнее время в научной литературе терминов "человеческие ресурсы" вместо термина "персонал".
Человеческие ресурсы фирмы являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности фирмы и ее конкурентоспособность. В сфере обслуживания очень важно проводить правильный подбор работников, отвечающих необходимым требованиям. Многие сотрудники находятся в непосредственном контакте с клиентами и автоматически вовлечены в процесс достижения основных целей организации, а качество обслуживания зависит не только от их мастерства, но и от их сознательности. Удовлетворение клиентов в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала, его отзывчивостью. А эффективное управление людьми превращается в важнейшую функцию управления персоналом.
Для поддержания качества обслуживания многие организации разрабатывают стандарты обслуживания, которые определяют критерии, по которым оценивается уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала организации [4, 7].
Очень важна роль менеджера, который не просто отдает указания, а превращается в творческую личность, деятельность которой направлена на создание благоприятного «климата» на предприятии, повышении мотивации труда, грамотное управление и оценку персонала.
Управление человеческими ресурсами предприятия является одним из важнейших направлений в деятельности организаций и считается основным критерием ее экономического успеха. Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг - управление людьми имеет важное значение. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Зачастую "менеджмент" трактуется именно как "управление людьми в организации", связующее звено между "интересами предприятия" и "интересами человека"[3].
1.2
ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ.
СОДЕРЖАНИЕ, ЦЕЛИ И ФОРМЫ ОЦЕНКИ СОТРУДНИКОВ
Как уже было упомянуто выше, организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Насколько сотрудник справляется со своими обязанностями, помогает выяснить оценка персонала – установление соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места[6].
Оценка работников в организации включает в себя:
· оценку труда
· оценку персонала непосредственно.
Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:
· количество
· качество
· интенсивность труда.
Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.
Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов [9].
Оценка работника в организации служит трем основным целям:
1) административной – повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений.
Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания достижения работника. Однако при принятии решении о продвижении по службе руководство должно поощрять только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей в новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.
Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно в другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и работник оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будет "блокировать" карьеру молодому способному работнику.
В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предложили достаточные возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут. Какова бы не была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять решения.
2) информационной – в результате этой оценки появляется возможность информировать работников об относительном уровне их работы. В итоге работник узнает сильные и слабые стороны своей трудовой деятельности;
3) мотивационной – результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышение в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.
Названные цели взаимосвязаны: в частности, информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе [9].
Кроме того, компания может выбрать одну из двух существующих процедур проведения оценки, которые оказывают прямое влияние на стиль и результаты оценки:
1) “Американская” процедура оценки - оценка проводится для определения соответствия сотрудника своему рабочему месту, определения тех измерений в его работе, которые произошли со времени проведения последней оценки. Результаты оценки влияют на оплату, статус в компании.
2) “Европейская” процедура оценки - акцент делается на получение обратной связи от сотрудника для планирования развития карьеры, индивидуального развития, планирования обучения. Сама процедура должна быть максимально неформальной, открытой, не приводящей к серьезным изменениям финансового и карьерного положения сотрудника.
Совместить эти две цели в одной процедуре не представляется возможным, поэтому предварительно необходимо точно определить, что является для компании наиболее важным в данный момент времени [15].
Одна из важнейших методических проблем, которую необходимо решить перед проведением аттестации или оценки персонала, - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него, в ряде случаев этим занимаются:
1. комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
2. коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;
3. подчиненные оцениваемого;
4. кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;
5. самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;
6. использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства [5].
Выбор того, кто будет оценивать, влияет на процедуру оценки, поскольку очень часто мнение людей субъективно и не отражает действительности, что приводит к искажению результатов.
1.3. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
В настоящее время существует огромное количество методов оценки персонала, их классификаций в зависимости от их содержания, цели, способа.
Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:
а) Сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.
б) Основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.
в) Ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня [8].
Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:
1.Новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.
2.Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.
3.Во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов.
КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Количественные методы оценки - это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности.
1.Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка - группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку: от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.
2.Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.
3.Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.
4.Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.
Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда. Однако, перечисленные методы, как правило, позволяют решить лишь отдельные конкретные вопросы оценки потенциальных способностей работников и не позволяют оценить личность во всех ее проявлениях.
КАЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Качественные методы оценки - методыописательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения.
1.Матричный - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.
2.Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.
3.Система произвольных характеристик — тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.
4.Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.
5.Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.
Эти методы оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.
КОМБИНИРОВАННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Комбинированные методы оценки - в их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики.
К ним относятся:
- тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов).
- определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).
1.Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.
2.Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы ("плохой работник", "удовлетворительный работник", "хороший работник", "отличный работник") и последующую замену плохих работников отличными.
Комбинированные методы широко распространены и достаточно разнообразны. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества
оцениваемого работника.
Все эти методы можно разделить, используя другую классификацию, на следующие группы:
1)Сравнительныеметоды - подразумевают сравнение сотрудников между собой.
- Ранжирование сотрудников по результатам работы. Очень простой в исполнении метод. Как правило, он применяется как начальная ступень к построению более сложной системы оценки.
- Сравнение сотрудников с одинаковыми обязанностями (парное сравнение). Этот метод также используется для инициации процесса формирования процедуры аттестации, для сбора информации и т.д.
- Усиленный выбор. В зависимости от результатов компании за некоторый период, планируются определенные квоты количества сотрудников, которые должны выполнить план на заданном уровне. По аналогии со школьными оценками, планируется определенное количество "отличников", "хорошистов" и "троечников". С этими квотами в дальнейшем сравниваются итоги работы подразделения.
Среди положительных сторон данной группы методов можно отметить их простоту в использовании. Они не требует высокой квалификации менеджера.
Отрицательным же фактором является высокая степень субъективизма, предвзятости: значительно чаще оцениваются личностные факторы, а не результаты работы и правильное для компании поведение.
2)Абсолютные методы - основаны на сравнении сотрудников с некими эталонами, прописанными факторами.
- Описательный метод предполагает описание области деятельности сотрудника, умений и навыков, требующих улучшения, а также список основных достижений и сильных сторон сотрудника. Реализуется этот метод через отчет менеджера о работе сотрудника. Для снижения субъективизма данного метода рекомендуется привлекать к оценке не одного, а нескольких менеджеров или клиентов, обладающих достаточной информацией для принятия решения. Необходимо, чтобы отчет опирался на реальные факты. Для этого рекомендуется вести досье сотрудника, куда будут заноситься все проступки и достижения сотрудника по ключевым функциям в соответствии с оцениваемыми критериями. О каждой записи сотрудник должен быть информирован. Преимуществом данного метода является тот факт, что в противоположность хорошо прописанным системам оценки, он позволяет зафиксировать и оценить повседневное поведение сотрудников, их инициативность, а также поведение сотрудников в непредвиденных, нестандартных ситуациях.
- Метод "инцидентов". Для данного метода также требуется ведение досье сотрудника. По истечении отчетного периода сравниваются только достижения и проступки работников. В целях усовершенствования метода, оцениваемые факторы следует ранжировать.
- Шкала графического рейтинга. Шкала представляет собой список факторов оценки, каждому из которых присваивается определенное значение в строке рейтинга. Положение в рейтинге показывает вес фактора в оценке. Учитывать необходимо 3-5 факторов. Чем больше факторов выделено, тем лучше описано поведение, однако тем сложнее их будет разделить. Например, высокая оценка инициативности влечет за собой высокую оценку потенциала.
Итак, в данном методе должны быть реализованы три принципа:
1. Многофакторный анализ.
2. Каждый фактор имеет свой вес в системе оценки.
3. Предварительное обсуждение понимания каждого фактора менеджером
и сотрудником во избежание разногласий при подведении итогов работы.
Данный метод достаточно прост и позволяет наладить коммуникацию между менеджером и сотрудником по тем направлениям, на которые необходимо сфокусировать усилия. Чек-лист с весами позволяет нивелировать недостаток предыдущих методов в области разногласий по поводу содержания оцениваемых факторов. Реализуется это через детальное описание поведения, что также позволяет снизить субъективизм. Преимуществом данного метода также является то, что он не требует высокой квалификации оценивающего.
- Метод поведенческих шкал. Этот метод, в отличие от описательных, позволяет абстрагироваться от оценки личностных особенностей и сфокусироваться на оценке производственного поведения. Оценки по данной шкале не могут быть необоснованными.
3)Результат - ориентированные методы - основаны исключительно на оценке результатов работы. Наиболее трудоемки и эффективны.
- Стандарты исполнения. Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник того результата, который считается нормой для данной должности.
Способы установки рабочих стандартов:
1.Средняя продукция рабочей группы.
2.Время выполнения.
3.Паттерн работы (по образцу).
4.Экспертное заключение.
- Управление по целям (МВО). В соответствии с целями компании, для каждого сотрудника разрабатываются задачи на заданный период с критериями оценки их достижения. Желательно ранжировать задачи. Постановка целей МВО происходит по следующей схеме:
1.Установить ясные и четкие описания целей для сотрудников.
2.Создать план действий для достижения этих целей.
3.Нацелить сотрудника на выполнение этого плана.
4.Измерять достижение цели.
5.Корректировать работу при необходимости.
6.Установить новые цели на будущее.
По такой схеме можно оценить работу сотрудника, подразделения, всей компании. Опыт многих компаний свидетельствует о том, что метод МВО очень эффективен при формировании идеальной премиальной системы.
Реализовываться данный метод должен сверху вниз. Компания формирует цели на 1-3 года, затем цели прописываются по временным периодам, по подразделениям, после этого краткосрочные цели распределяются между сотрудниками.
4)Самооценка. Сотрудник сам должен определить, в чем он был не эффективен. Механизм самооценки позволит сотруднику воспринимать критику и негативные результаты аттестации конструктивно, что существенно повысит качество его работы.
На практике, как и в предыдущем случае, наилучший результат приносит интеграция различных методов оценки. Следует подчеркнуть, что перед выбором метода оценки необходимо четко определить цели планируемой процедуры. Если результаты оценки - изменение оклада, то потребуются поведенческие методы; а для распределения премий наиболее эффективными будут результат - ориентированные методы [12,17].
1.4. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Существует ряд стандартных критериев, по которым производится оценка персонала, как вновь набираемого, так и уже работающего на фирме.
1) Образование и производственный опыт:
-образование,
-производственный опыт:
ручной труд,
работа автономно, под началом,
ответственность за издержки производства,
управление персоналом,
совместная работа.
2) Поведение, манера держаться:
-внешний вид,
-уверенность в своих силах (самоуверенность, убедительность и самостоятельность),
-адаптивность и контактность,
-уравновешенность,
-справедливость и честность,
-кооперированность.
3) Целеустремленность:
-желание повышения по службе (карьера),
-инициатива,
-готовность к выполнению заданий,
-усердие.
-способность к дальнейшему образованию.
4) Интеллектуальные способности:
-сообразительность (внимательность),
-мыслительные способности (способность к абстрактному мышлению),
-реакция на действия,
-уровень суждения,
-умение вести переговоры.
5) Манера разговора:
-находчивость (изворотливость),
-многословность,
-ясность изложения мыслей.
6) Профессиональная пригодность:
-специальная,
-личная.
Данные критерии оценки персонала могут использоваться и в случае, когда дается его качественная характеристика, поскольку они как раз отражают способности персонала к той или иной работе на предприятии. В каждом конкретном случае критерии оценки будут зависеть от содержания и качества выполняемой работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам.
Итак, как уже было упомянуто выше, роль персонала в эффективной деятельности фирмы крайне важна. Поэтому на предприятиях существуют специалисты, которые занимаются отбором и оценкой персонала. Кроме того. Оценка может быть произведена руководителем предприятия непосредственно, коллегами оцениваемого, экспертами со стороны, самим сотрудником и т.д. Каждая организация выбирает те формы и методы оценки, которые наиболее эффективны в ее случае. Чаще всего это зависит от структуры и формы деятельности фирмы [6].
2.Использование системы рейтинговой оценки деятельности персонала.
2.1. Рейтинговая система. Сущность, содержание и цели
Рейтинг, дословно с английского, это оценка, некоторая численная характеристика какого-либо качественного понятия. Обычно под рейтингом понимается «накопленная оценка» или «оценка, учитывающая предысторию». Принят и такой термин – индивидуальный, кумулятивный индекс. А также рейтинг – это некоторая числовая величина, выраженная, как правило, по многобалльной шкале (например, 20 или 100-балльной) и интегрально характеризующая личностную характеристику, профессиональные знания, умения, навыки по одному или нескольким показателям, критериям оценки в течение определённого периода.
Показатели оценки – виды деятельности работника.
Критерии оценки – сами действия.
Однако прежде, чем рассматривать рейтинг как систему оценки персонала, необходимо чётко сформулировать цель данной работы и что в дальнейшем делать с полученными результатами. Нужно заметить, что если эти моменты будут проигнорированы, тогда данная разработка не принесёт практической пользы и экономического эффекта.
Целью рейтинговой системы оценки персонала предприятия является создание объективного представления о профессиональных (а в некоторых случаях и личностных) недостатках и достоинствах сотрудника, возможности целенаправленного исправления этих недостатков, целостного формирования, развития работника как высококвалифицированного специалиста и его дальнейшего карьерного роста.
Следующий, едва ли не самый главный, этап в рейтинговой системе – это выработка показателей и критериев, по которым будут оцениваться сотрудники (работники) предприятия.
Непосредственно рейтинговой оценке могут подлежать:
• результаты исполнения индивидуальных заданий;
• стиль поведения;
• характерные особенности работника и т. д.
Подходить к разработке рейтинговой системы необходимо основательно, грамотно, подбирая подходящий метод к конкретной ситуации.
После определения критериев выбирается метод оценки:
§ сравнительный метод – например, сравнивается между собой деятельность работника и эталонная деятельность;
§ метод декомпозиции – расчленение сложных действий на более простые;
§ нормативный метод – система нормативов, которые определяют состав и содержание функций работника (сотрудника) и другие методы.
В процедуре рейтингового оценивания принимают участие не только эксперты (внутренние, внешние), но и сам оцениваемый. Чем больше людей будет привлечено к рейтинговой оценке, тем более точными и объективными будут её результаты.
К рейтинговой системе оценки персонала могут быть привлечены:
Ø руководитель;
Ø коллеги;
Ø подчинённые руководителя;
Ø независимые специалисты;
Ø непосредственно работники;
Ø потребители товаров, услуг, работ.
Рейтинговое оценивание может проходить 1–2 раза в год, а при необходимости и чаще (если рейтинговую систему использовать при назначении премий, доплат и т. д.).
Рейтинговая система выполняет множество функций:
– конструктивная (оценка лежит в основе принятия кадровых решений);
– координационная (оценка выступает в качестве информационного обеспечения оперативного управления с целью повышения эффективности работы организации);
– контрольная (содержание оценки может различаться в зависимости от поставленной цели: проверка соответствующих характеристик, например, профессионально важных качеств кандидата на должность; оценка количественного и качественного результата, индивидуального вклада, достижения поставленных целей и т. д.);
– аналитическая (оценка служит информационной базой для анализа);
– коммуникационная (процедура оценки является способом донесения до сотрудника признания результатов его деятельности, служит сигналом для корректировки поведения, обеспечивает обратную связь);
– мотивационная (оценка сама по себе выступает важнейшим средством мотивации людей, поскольку показывает направленность желательных-нежелательных форм проявления трудового поведения или отношения к труду).
Таким образом, успешность применения рейтинговой системы на практике зависит от:
• чётко определённых основных целей и задач;
• оговорённых сроков выполнения каждой задачи;
• возможностей работника активно участвовать в процессе постановки задач;
• определения их приоритетов;
• наличия промежуточных этапов контроля и обмена информацией;
• определения способа оценки достижения поставленных задач;
• форм вознаграждения, предусмотренных в случае успешного выполнения задач.
Применение рейтинга как системы оценки персонала позволит улучшить взаимопонимание между руководителем и подчинённым, выделить направление дальнейших действий для каждого работника (сотрудника), сформулировать программу развития в соответствии с бизнес-целями предприятия в целом [10].
2.2 Рейтинговая система оценки студентов как будущих специалистов
Переход общества к рыночной экономике требует от высшей школы подготовки конкурентоспособных специалистов, а это значит – деятельных и творческих личностей, способных к поиску и освоению новых знаний и технологий, умеющих самостоятельно формулировать проблемы и практически их решать.
На современном этапе, назревшая необходимость вхождения России в мировое образовательное пространство ставит основной задачей модернизации образования – повышение его качества. В этих условиях качественная подготовка специалиста не возможна без наличия объективного контроля в течение всего периода обучения.
Важнейшей задачей, стоящей перед высшими учебными заведениями, является повышение качества обучения. Одним из направлений, способствующих решению данной задачи, выступает использование рейтингового контроля. Он имеет ряд преимуществ перед традиционной системой оценивания, поскольку обладает высокой степенью информативности и позволяет всесторонне и объективно оценить результаты обучения, подходя к оценке качества знаний и умений с позиций математических методов исследования.
Сущность рейтингового контроля состоит в отслеживании достигнутого уровня знаний и умений студентов на отдельных этапах процесса обучения, что позволяет выявить динамику развития каждого обучаемого, в сопоставлении этого уровня с запланированным и сопутствующей корректировкой, а также в возможности выведения итоговой оценки по результатам промежуточного рейтинга без процедуры итогового контроля.
При разработке рейтингового контроля остро стоит проблема оценки познавательной деятельности обучаемых. С этой целью необходимо: выделить виды учебной деятельности для предмета и оценить их в баллах, рассчитать максимально возможный балл, разработать шкалу оценок за все виды учебной деятельности, а также определить сумму максимальных рейтинговых оценок, которая в свою очередь представляет максимальное значение рейтинговой шкалы обученности студента.
Также под рейтинговой системой понимается совокупность правил, методических указаний и соответствующего математического аппарата, реализованного в программном комплексе, обеспечивающем обработку информации как по количественным, так и по качественным показателям индивидуальной учебной деятельности студентов, позволяющем присвоить персональный рейтинг (интегральную оценку, число) каждому студенту в разрезе любой учебной дисциплины, любого вида занятий, а также обобщенно по ряду дисциплин. (М.П.Батура, Л.В.Ломако)
В своей совокупности рейтинг подразделяется на различные виды, регулирующие порядок изучения учебной дисциплины и отметку ее усвоения. В их числе:
1). рейтинг по дисциплине, учитывающий текущую работу студента и его результаты на экзамене (зачете);
2). совокупный семестровый рейтинг, отражающий успеваемость студента по всем предметам, изучаемым в данном семестре;
3). заключительный рейтинг за цикл родственных дисциплин, изучаемых в течение определенного периода;
4). интегральный рейтинг за определенный период обучения, отражающий успеваемость студента в целом в течение какого-то периода обучения.
Цель рейтингового обучения состоит в том, чтобы создать условия для мотивации самостоятельности учащихся средствами своевременной и систематической оценки результатов их работы в соответствии с реальными достижениями.
В основе рейтинговой системы контроля знаний лежит комплекс мотивационных стимулов, среди которых – своевременная и систематическая отметка результатов в точном соответствии с реальными достижениями учащихся, система поощрения хорошо успевающих учащихся [2].
2.3 Методики анализа рейтинговой оценки студентов
Существует множество систем рейтинговой оценки студентов. В своей работе мы рассмотрим две системы рейтинговой оценки.
Одной из таких систем была разработана В.П.Дудяшовой, преподавателем КГТУ.
Формула расчета рейтинга (Ре) имеет вид:
Ре = 10А + Б – 3Н (баллы),
где А-оценка студента по итогам ежемесячной внутрисеместровой аттестации по пятибалльной системе;
Б – сумма баллов всех оценок за период расчета рейтинга (не включаются неудовлетворительные оценки);
Н – количество пропусков по не уважительной причине за период расчета рейтинга.
Расчеты производятся три раза в течение семестра (по итогам первой, второй аттестации и по итогам за семестр в целом). Одновременно рассчитываются максимально возможные рейтинговые оценки и процент, который составляет фактический уровень оценок от максимально возможного [13].
Расчет учебной успешности является механизмом, позволяющим повысить мотивацию к активной и равномерной учебной деятельности студентов, включая самостоятельную работу. Основой такого механизма является система контроля знаний, которая предусматривает сквозную аттестацию студента по всем дисциплинам в соответствии с учебным планом по всем видам занятий с присвоением ему рейтинговой оценки в зависимости от уровня подготовленности, активности и его поведения.
Предположим, что в течение семестра по дисциплине «Стандартизация и сертификация в СКСиТ» проходит 40 занятий, а это 80 часов. Допустим, среднестатистический студент посещал все лекции (20 занятий) и семинары, однако два семинара было пропущено по неуважительной причине. На 10 семинарах студент отвечал, и за устные ответы получал две «5» и восемь «4», по аттестации он получил «4».
Рассчитаем рейтинговую оценку студента:
Ре = 10*4 + (2*5+8*4) – 3*4 = 70 баллов.
Вывод: таким образом, студент имеет рейтинговую оценку в 70 баллов. Это значит, что на экзамен он «выходит» с оценкой «4». Если студент желает получить более высшую оценку, то ему нужно сдать экзамен.
Вторая система представляет собой сумму баллов, начисленных по «контрольным точкам».
«Контрольные точки»
Выполняя какое-либо задание, ученик зарабатывает определенное количество баллов, в зависимости от типа задания и от правильности его выполнения. Такие задания являются контрольными точками, по которым преподаватель оценивает рейтинг учащихся.
Виды «контрольных точек» (примерные баллы):
· реферат (20);
· конструирование вопросов разного уровня сложности и эталонных ответов (5);
· подготовка дополнительного материала по теме (5).
· Устный ответ - монолог (10).
· Контрольная работа по содержанию темы (30).
· Участие в конференции: подготовка доклада, рецензирование или отзыв творческой работы участника конференции, участие в дискуссии (15).
· Дополнительные баллы начисляются за изготовление раздаточного материала, выполнение индивидуальных заданий учителя, оформление средств наглядности и др. (5).
Штрафные баллы:
– отклонение от графика и несвоевременная сдача работы - минус 15 баллов,
– отказ от устного ответа - минус 5 баллов
– дисциплина (замечания – минус 3, деструктивный конфликт – минус 5),
– пропуски уроков (без уважительной причины) – минус 5
– опоздания (без уважительной причины) – минус 5.
Чтобы определить примерное количество баллов по каждой «контрольной точке», необходимо рассчитать максимальную рейтинговую оценку. По следующей формуле:
R mах = (N/2)*5, где N - количество часов, выделяемых на изучение данного предмета. 5 - максимальное количество баллов, которое возможно получить за одно занятие.
Данная система предполагает, что весь курс обучения по предмету
разбивается на тематические разделы, контроль по которым обязателен;
по окончании обучения по каждому разделу проводится достаточно полный контроль знаний учащийся с оценкой в баллах; в конце обучения определяется сумма набранных за весь период баллов и выставляется общая отметка. Учащиеся, имеющие итоговую сумму баллов по рейтингу от 86% до 100% могут быть освобождены от зачетов (экзаменов).
Предусмотрена система начисления поощрительных и штрафных баллов, которая, при соблюдении требований учебно-воспитательного процесса, позволит либо повысить уровень учебной успешности, либо понизить, если учащийся, нарушая требования учебно-воспитательного процесса, их получает.
Предположим, студент посещал все лекции (за каждую посещаемую лекцию начисляется 1 балл) – 20*1=20 баллов. Во время семестра было три контрольные работы, которые он написал на «4» - 4*20=60 баллов. Из 20 семинаров он присутствовал на 18 – 2 занятия пропустил по неуважительной причине – минус 10 баллов. На одном из занятий студент отвечал реферат и использовал раздаточные материалы – 20 + 5=25 баллов. Семь раз отвечал устно и задавал вопросы – 7*10 + 3*5 = 85 баллов.
Рассчитаем рейтинговую оценку студента:
R mах = (N/2)*5 = (80/2)*5 = 200 баллов. Максимальное количество баллов, которое может получить студент – 200 баллов. На «5» ему необходимо набрать от 180 до 200 баллов, «4» - от 150 до 180.
Ре = 20+60-10+25+85 = 180 баллов.
Вывод: таким образом, студент, имея 180 баллов, «выходит» на экзамен с оценкой «5».
Эти две системы направлены на мотивацию учащихся к обучению. Фактором, стимулирующим учебную деятельность, является информационная открытость систем, что дает возможность студентам сопоставлять результаты своей учебы с результатами сокурсников.
Главной сложностью при внедрении любой рейтинговой системы контроля - значительное увеличение временных затрат преподавателя на подготовку к урокам и на дополнительные занятия. Однако с приобретением опыта острота проблемы снижается.
Среди главных минусов рейтинговой оценки отметим следующие: обезличивание и формализм, расходы на проведение исследования.
Недостатком первой системы является – подсчет максимального балла для каждой группы студентов в зависимости от их уровня знаний, сильных сторон по предмету; недостаточное количество «контрольных точек», по которым студент мог бы заработать больше баллов.
К недостатку второй системы относится – затратность преподавателя на определение «контрольных точек» и начисление баллов по ним.
К преимуществам любой рейтинговой оценки относятся:
· возможность организации и поддержания ритмичной систематической работы студентов в течение всего семестра;
· контроль учебной деятельности не носит директивного характера и студенты охотно «зарабатывают» баллы за приобретенные знания и умения;
· повышение посещаемости и уровня дисциплины на занятиях; студентам «выгодно» посещать занятия;
· акцент на психологические особенности молодежной аудитории; уменьшение «сессионного стресса»;
· предсказуемость итоговой оценки, студенты сознательно подходят к ее достижению, и, как следствие, система становится привлекательной для студентов;
· стимулирование творческого отношения к работе как студентов, так и преподавателей;
· снижается стрессовая ситуация в процессе контроля как для учащихся, так и для преподавателей;
· обучение становится личностно-ориентированным;
· рейтинговая система исключает всякое унижение личности учащегося, позволяет ему самому оценивать свои способности и возможности, т.е. стимулирует его на добросовестную работу в течение всего периода обучения.
Таким образом, внедрение рейтинговой системы оценки знаний студентов обеспечивает постоянное стремление студентов набрать больше баллов, повышает их интерес к учебной деятельности, тем самым организует систематическую, ритмичную работу студентов и как результат повышает мотивацию к учебной деятельности.
Мы считаем более эффективным методом вторую предложенную систему. Использование предлагаемого подхода позволяет в наибольшей степени задействовать весь мотивационный блок и различные каналы приёма-передачи учебной информации, воздействующие на студентов. При этом образуются и многократно усиливаются эффекты обратной взаимосвязи между всеми участниками такого интенсивного применения передовых технологий в образовании. В этом случае и сам преподаватель попадает под влияние таких эффектов, что требует от него высокой концентрации и соответствующего интереса.
Рейтинговая система контроля знаний не требует какой-либо существенной перестройки учебного процесса, хорошо сочетается с занятиями в режиме технологий личностно-ориентированного обучения. А также при внедрении рейтинговой системы в учебный процесс создаются следующие преимущества в обучении.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе написания курсовой работы были решены следующие задачи:
- исследована теоретическая база по выбранной проблеме,
- проведен анализ методов оценки персонала и выявлены сильные и слабые стороны каждой группы методов,
- рассмотрена детально система рейтинговой оценки, ее роль, найти положительные и отрицательные стороны,
- проведен анализ двух методик рейтинговых оценок,
- полученная информация проанализирована, сделаны выводы и обобщения.
В процессе изучения проблемы были сделаны следующие выводы:
1)Персонал предприятия играет важную роль в его успешной деятельности.
2)Оценка и подбор сотрудников должны проводиться специалистами по кадрам.
3)Для того, чтобы избегать ошибок, необходимо правильно выбрать формы и методы оценки персонала в соответствии с особенностями организации.
4)Оценка персонала – не односторонний процесс, необходима обратная связь для совместного решения проблем и формирования плана действий на будущее.
На основе выводов и проведенного анализа были сформулированы следующие рекомендации для работодателей с целью улучшения работы сотрудников:
1. Необходимо проводить оценку сотрудников и потенциальных работников при приеме на работу, это увеличит успех продвижения фирмы на рынке туристических услуг.
2.Необходимо проводить оценку сотрудников и будущих специалистов с помощью рейтинговой оценки, что позволит выявить некомпетентных сотрудников и слабо подготовленных студентов.
3.Также можно сравнивать результаты рейтинговых оценок разных сотрудников, и давать им задания, соответствующие их компетентности, навыкам и знаниям.
Принятие таких мер позволяет создать более благоприятную обстановку на предприятии и в коллективе, а также сформировать у персонала положительное мнение об аттестации, показать, что этот процесс необходим для выявления ошибок и принятия мер по улучшению деятельности в фирме. Рейтинговая технология уместна и эффективна лишь тогда, когда созданы необходимые условия для ее осуществления.
А также нами сформулированы рекомендации для студентов (потенциальных работников туристиского бизнеса) и преподавателей:
1.Не стоит бояться постоянного контроля во время учебного процесса.
2.Факультет сервиса и туризма дает достаточный набор знаний и навыков,
требующихся в туристических фирмах. Поэтому нужно принимать те знания, которые Вам потребуются в дальнейшем для работы в туристической сфере.
3.На данном этапе вы можете сами провести оценку тех знаний и навыков, которые у вас есть в данный момент. Это позволит вам выявить пробелы в знаниях, и успеть их нагнать.
4.Используя рейтинговую систему оценок, преподаватель снизит уровень возникновения стрессовых ситуаций.
5.Преподаватель должен обеспечить открытость и прозрачность рейтинговой системы, а именно предоставлять студентам их рейтинговые оценки для повышения мотивации (например, размещать рейтинговые оценки на специальном стенде, на сайте университета).
5.Рейтинговая система позволит преподавателю более объективно оценивать студентов
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1) Бабенко Е. С. Управление персоналом: Учебник. – Минск: Академия, 2004. – 356 с.
2) Верещагин Ю.Ф., Ерунов В.П. Рейтинговая система оценки знаний студентов, деятельности преподавателей и подразделений вуза: учеб. пособие. – Оренбург: ОГУ, 2003. – 105с.
3) Дубровская О. Ф. Процедура отбора кандидата на свободное рабочее место // Справочник кадровика. – 2004. - № 4. – С. 100-103.
4) Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород НИМБ, 2001. – 450 с.
5) Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник для вузов / А. П. Егоршин. – 6-е изд., доп. и перераб. – Нижний Новгород: НИМБ, 2007. – 720 с.
6) Кабушкин, Н. И. Менеджмент туризма: Учебное пособие. – 2 изд. – Минск: Новое знание, 2001. – 432 с.
7) Как найти хорошего работника: Несколько советов по подбору персонала // Туризм. – 2004. - № 4. – С. 38-40.
8) Малиновский П. Методы оценки персонала. (Электронный ресурс).- Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/people/malinovsky.shtml
9) Менеджмент. Управление персоналом. Цели и функции управления персоналом. (Электронный ресурс). - Режим доступа: http://www.artkmv.ru/page.php?p=manag_140
10) Мотивация персонала как эффективный инструмент управления персоналом. (Электронный ресурс). - Режим доступа: www.consult.ru
11) Оценка персонала. (Электронный ресурс). - Режим доступа: http://www.bereg.ru/sprav_info/bisnes/trud/personal.shtml
12) Оценка персонала: система и методы оценки персонала, персонал и его оценка. (Электронный ресурс). - Режим доступа: http://www.vashakomanda.ru/article17.htm
13) Совершенствование методики преподавания в высшей школе в условиях реформирования системы образования. – Кострома: Изд-во Костром. гос. технолог. ун-та, 1998. – 229с.
14) Справочник директора предприятия / М. Г. Лапуста. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 704 с
15) Управление персоналом / Ю. Г. Одегов, Л. В. Карташова. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – 256 с.
16) Управление персоналом организации: Практикум: учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2000.
17) Управление персоналом. Системы и методы оценки персонала. (Электронный ресурс).- Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/sistemy-i-metody-otsenki-personala
