Содержание
Введение………………………………………………………………………………...3

1.                 Теоритические основы формирования службы управления персоналом……5

1.1.         Философия организации…………………………………………...5

1.2.         Структура персонала……………………………………………...16

1.3.         Правила внутреннего распорядка………………………………..32

1.4.         Трудовой договор………………………………………………....37

1.5.         Должностные инструкции………………………………………..46

1.6.         Научная организация труда…………………………………...….52

1.7.         Сущность лидерства…………………………………………..…..54

1.8.         Формирование коллектива……………………………………….61

1.9.         Положение об оплате труда…………………………………..….68

Заключение………………………………………………………………………….…77

Список используемой литературы…………………………………………………...79
Введение
Эффективность бизнеса в значительной мере зависит от человеческих ресурсов – навыков, умений, знаний персонала.

Понимая это, сегодня многие предприниматели в различных секторах рынка инвестируют немалые средства в человеческие ресурсы: отбор, оценку, обучение, стимулирование труда и мотивацию сотрудников.

Постепенное осознание важности человеческого фактора для успеха компании приводит к появлению служб управления персоналом.

Деятельность таких служб также отличается от деятельности отделов кадров. Управление персоналом из вспомогательной, обслуживающей становится одной из ведущих функций предприятия. Главная цель службы персонала - повышение эффективности работы сотрудников, разработка и реализация программы развития персонала. Важнейшие задачи такой службы: социально - психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений; управление конфликтами; подбор и оценка кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; планирование карьеры сотрудников; аттестация персонала; управление мотивацией и т.д.

Каждый работник должен чувствовать внимание к себе со стороны службы управления персоналом, туда он должен идти со своими проблемами. Именно служба управления персоналом выступает посредником между руководителями и рядовыми сотрудниками.

Таким образом, понятие " персонал " подразумевает динамику, постоянное развитие, поступательное движение, персонифицированный подход к работе с людьми. Понятие "кадры" статично, не предполагает движения вперед, оно более обезличено. Сегодня от человека зависит гораздо больше, чем раньше.

Цель данной курсовой работы – показать, что собой представляет современная служба управления персоналом: цели их деятельности, функции, структура и роль в организации.

Задачи курсовой работы:

·                    дать характеристику теоретическим подходам к построению системы управления персоналом в организации;
1.        Теоритические основы формирования службы управления персоналом
1.1.         Философия организации
Философия организации – совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, воспринимаемых всем персоналом, подчиненная глобальной цели организации. Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и, как следствие, эффективное развитие организации.

В философии организации заложено объяснение существования и деятельности организации, она дает картину управления и основополагающие представления о том, чем собственно организация предприятие должна являться.

Философия организации описывает: хозяйственную систему организации – кто мы? Цель организации – чего мы хотим? Сферу деятельности – что мы делаем?. В философии организации конкретизируются основные ценности, которые для сотрудников должны служить ориентиром всей их деятельности.

Философию организации можно определить еще и как совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношению рабочих и служащих, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персоналом предприятия. Можно сказать проще – это «моральный кодекс поведения на предприятии».

Российская философия бизнеса весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины предприятия, акционированные на базе государственных, сохраняют свои традиции четкой дисциплины, коллективизма и хозяйственности, повышения уровня жизни работников и сохранения социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования.

Философия организации устанавливает совокупность внутриорганизационных принципов и правил взаимоотношений персонала. Это система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе трудового воспитания всем персоналом организации. Такой моральный кодекс поведения внутри организации гарантирует успех и благополучие, сокращение конфликтных ситуаций, рост имиджа организации. Несомненно, что многие вопросы философии организации нашли отражение в ее программных и нормативных документах. Однако единый свод философских утверждений необходим и позволяет:

– строго регламентировать служебные отношения между сотрудниками, сотрудниками и покупателями, поставщиками и т.п.;

– ускорить адаптацию вновь принимаемых работников;

– стандартизировать взгляды на самоуправление, выборность руководства, единоначалие, роль трудового коллектива в управлении и т.д.;

– узаконить или регламентировать политику собственника в отношении персонала и организации в целом;

– сохранить или упрочить конкурентоспособность организации независимо от возможных изменений в ее руководстве.

При разработке философии организации необходимо основываться на действующих нормативных актах (Конституции РФ, Гражданском кодексе, Кодексе законов о труде, Декларации прав человека и т.д.), Уставе и коллективном договоре организации, особенностях национальной и региональной культуры, мировом и российском опыте лучших компаний. Философия организации должна учитывать: национальный состав сотрудников, региональную специфику (город, поселок, село и др.), тип производства, отрасль, количественный состав персонала, материальный и культурный уровень жизни, личные убеждения собственника и руководителя организации.

Примерная философия организации, как правило, определяет:

·                     цели и задачи организации,

·                     декларацию прав сотрудника,

·                     что поощряется и запрещается,

·                     деловые и нравственные качества,

·                     условия труда и организацию рабочих мест,

·                     оценку и оплату труда,

·                     социальные блага и гарантии,

·                     возможности реализации увлечений, условия отдыха.

Опыт процветающих организаций свидетельствует о том, что основной замысел деятельности организации часто имеет большее значение, чем технология, финансовая база и организационная структура.

Предпринимательская философия в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития организации. Послание, устанавливающее границы деятельности, обычно публикуется в печати. В нем указывается область деятельности, отвечающая запросам потребителей, описываются рынки сбыта продукции и технология ее изготовления. Послание также может содержать изложение способов финансирования организации, осуществления инноваций, перечень прав работников и акционеров и т.п.

Основной замысел и философия организации необходимы для установления стратегических целей владельцев организации, ее менеджеров, работников, а также для завоевания доверия заказчиков и остальных заинтересованных субъектов с тем, чтобы не возникал конфликт их интересов. Кроме того, стратегические цели крупных организаций должны учитывать влияние общего и непосредственного окружения.

Четко сформулированное послание, предпринимательская философия и основной замысел – не единственные источники информации для формирования стратегических целей. Чрезвычайно важна информация о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах окружающей обстановки.

Философия предприятия включает в себя следующие элементы:

1. Основной замысел, отражающий цели предприятия, его стратегию и направленность деятельности; важнейшим элементом здесь является миссия организации.

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды. Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

– миссия делает ясной для сотрудников общую цель, предназначение организации;

– миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию себя с организацией;

– миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ее ценности и принципы;

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем ее членам.

2. Описание предприятия – его история, параметры, возможности и преимущества, стратегические цели и способы их реализации в современных условиях, мотивы деятельности, девиз.

3. Философия заказчиков – целевые группы, их интересы, сбытовая политика. Задача этого раздела – построение налаженных связей с клиентами, как крупными организациями-заказчиками, так и рядовыми потребителями, основанных на доверии, эквивалентности, взаимной заинтересованности в деятельности друг друга. Здесь должны быть приведены основные этические положения, политика фирмы на рынке, маркетинговые исследования круга покупательских интересов, приоритетность их в деятельности организации.

4. Внутрифирменная политика – основы управления предприятием, информационно-коммуникационная система, система оплаты труда, пути повышения квалификации работников, инновационная и социальная политика, соблюдение этики менеджмента.

К элементам корпоративной внутренней политики относятся общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний и героев фирмы. Какие именно образы и объекты будут олицетворять культуру и философию компании, определяют менеджеры.

5. Связи с партнерами – капиталовложения, финансовая политика, снижение уровня риска, распределение прибыли. Главное в этом разделе – повышение доверия к фирме со стороны ее партнеров и прочих заинтересованных организаций.

6. Отношение с другими организациями – выполнение обязательств, обеспечение стабильности в работе, охрана окружающей среды, вложения в развитие региона.

Таким образом, внедрение на российских предприятиях философии, систематизирующей как внешние, так и внутренние аспекты деятельности приведет к следующим положительным результатам:

1. Повышение производительности труда на предприятии. Введение и соблюдение на предприятии своей философии позволит свести к минимуму действие субъективных факторов, повысить мотивированность персонала и в конечном счете производительность труда, и доверие к организации, и уверенность работника в своем будущем.

2. Улучшение климата и отношений внутри самого предприятия: между работниками, специалистами и руководителями. Прописанность определенных норм позволит избежать многих недоразумений и неприятностей.

3. Повышение доверия к предприятию со стороны инвесторов, партнеров и контрагентов. Осведомляя общество о своей философии, организация ставит себя в рамки определенного поведения, нарушение которого повлечет за собой серьезные последствия: падение продаж, снижение инвестиций, недоверие кредиторов, усиление конкурентов и т.п.

4. Улучшение отношений с общественными организациями и организациями, представляющими государственную власть, повышение степени прозрачности этих отношений. Повышение социальной ответственности бизнеса, прежде всего за своих работников.

5. Маркетинговый эффект привлечения внимания к своему предприятию поставщиков и покупателей, вследствие этого повышение продаж.

6. Уменьшение срока адаптации молодых специалистов и введения в должность руководителя.

7. Сближение целей и интересов работников и руководства предприятия. Повышение ответственности менеджмента за развитие организации и своих сотрудников.

8. Стабильность отношений на предприятии вне зависимости от смены руководящего состава.

Все это в конечном итоге послужит улучшению системы защиты философии организации от нежелательных воздействий.


Может ли быть так, что в организации присутствуют несколько философий? Теоретически их может быть больше, чем одна, но в ситуации кризиса, в период внедрения изменений активизируется одна, доминирующая, которая и будет истинной. Рассмотрим классификацию, которая позволит понять философию организации.

1. Философия захвата.

В организации с философией захвата доминирует установка на овладение как можно большим числом ресурсов: финансовых, энергетических, властных. Некоторые гуманистически ориентированные сотрудники могут относиться к такой фирме как агрессивной, бездушной, жесткой. Руководители относятся к своим подчиненным как средству для увеличения прибыли и хотят, чтобы те работали под лозунгом: «В стуках 25 часов, а в неделе – 8 дней». Подчиненные используют любую возможность карьерного продвижения, зачастую игнорируя некоторые нормы морали. Ценность имеет только то, что приносит быстрый и значительный успех. В подобных организациях сотрудники с легкостью увольняются, поддерживается высоко конкурентная среда, поощряется «сталкивание лбами». Такие организации очень часто показывают в голливудских фильмах, изображающих офисную жизнь, где сотрудник может общаться на личностном уровне с начальником, вместе обедать, но уже в следующей ситуации подсиживать его, выдвигая себя на первый план.

В фирмах с философией захвата инновация всегда подается как проект, на который выделяется отдельная статья бюджета. Лучше всего, чтобы этот проект реализовывало сразу две группы: это обеспечит конкуренцию, свойственную подобным организациям.

2. Философия функционала

Функционал характеризует уровень компетентности специалиста: чем выше уровень компетентности, тем выше его возможный функционал и тем, соответственно, выше его ценность. В таких организациях ценностью является только профессиональный рост. Вы можете дерзить начальству, нарушать дисциплину, допускать срывы сроков сдачи работы, но это все вам сойдет с рук, если организация вас ценит. Подчиненные в таких фирмах могут работать сверхурочные и соглашаются на временное снижение заработной платы, если они понимают, что благодаря предлагаемой работе они становятся профессиональнее. Персонал в таких организациях легко замещается другим, более профессиональным, да и сами сотрудники легко переходят в другие фирмы, где им предложат более выгодные условия или возможность для реализации своих профессиональных амбиций. Руководство в организациях с преобладающей философией функционала находится перед постоянной дилеммой: повышать ли квалификацию своих сотрудников или нет, ведь, обучившись, они могут уйти. А у сотрудников другая дилемма: раскрывать ли свой потенциал до конца, передавать ли свой опыт молодым, так как молодые могут «подсидеть» опытных и занять более выгодные позиции. В общем, в подобных организациях люди работают на повышение своей стоимости как профессионалов.

В фирмах с философией функционала инновации нужно внедрять с параллельным повышением квалификации. Необходимо сделать так, чтобы сотрудники благодаря новшеству смогли повысить свой профессиональный уровень, тогда они пойдут и на увеличение рабочего дня с сохранением уровня оплаты, и на временное ухудшение условий труда, и на изменение привычного стиля работы.

3. Философия племени

Зачастую люди переносят семейные отношения в производственную среду. В организации с доминирующей философией племени самым ценным будет лояльность фирме и лично вождю. Сотрудник в подобной компании воспринимается не просто как носитель труда, но как член семьи. Самое интересное, руководители таких фирм даже внешних консультантов со временем начинают воспринимать с точки зрения семейных отношений. Это проявляется в информированности руководителя о личной жизни сотрудника, в его влиянии на все сферы жизни персонала. Сотруднику должно быть стыдно просить прибавку к зарплате: начальник сам решит, когда повысить оплату труда. Сотрудник должен оставаться на рабочем месте дольше обычного, если это нужно для дела, а начальник, в свою очередь, заботится о сотруднике, как о члене своей семьи и не пойдет на сокращение штатов только ради прибыли. Зачастую члены семьи и работают вместе в такой организации.

Инновации в компании с преобладающей философией племени воспринимаются через призму устойчивости и лояльности. Как и в настоящем племени, здесь большую роль играют ритуалы, которые необходимо знать внешним консультантам и тренерам, чтобы избежать лишних коммуникативных ошибок. Очень важно на все ключевые позиции инновационного проекта расставить людей, преданных руководителю (лучше членов семьи), тогда руководитель будет достаточно информированным в том, что происходит и не требовать дополнительных актов подтверждения лояльности, что отнимает много времени.

4. Философия структурирования жизни

Некоторые люди ходят на работу для того, чтобы… ходить на работу! Зачастую так работают целые организации. Обычно это организации с фиксированным годовым бюджетом, чей доход не связан с качеством деятельности. В подобных организациях руководители имеют некий ресурс для поощрения, за счет которого обеспечивают себе зону лояльности, а подчиненные живут по принципу: «Кот из дома – мыши в пляс». Контроль над работой осуществляется наплывами, которые персонал пережидает. Наиболее активные сотрудники повышаются по карьерной лестнице и, как правило, затем эта активность снижается. В таких организациях работать комфортно тем, кто ценит защищенность и устойчивость.

Любые инновации захлебываются в таких организациях достаточно быстро, поскольку «нам и так мало платят», «это никому не нужно», «мы это не умеем делать», «надо все очень хорошо продумать». Эмоциональное сопровождение инновационного процесса, выражающееся в увеличении массовых собраний либо корпоративных мероприятий, дает в таких организациях хоть и краткосрочный, но эффект.

5. Пещерная философия

Не все люди выросли и стали взрослыми, они сохранили подростковыми установками и фантазиями. Одной из подобных фантазий является фантазия о работе как о чем-то неприятном. Жить ведь надо для удовольствия! А удовольствие требует денег, которые дает неприятная, по определению, работа. Среди таких «взрослых-детей» циркулируют истории о том, что кто-то как-то очень много заработал и теперь отдыхает, живет в свое удовольствие. И эти люди заканчивают ВУЗы, становятся специалистами, руководителями, воспринимая мир как большой лес, в котором есть блага, которые надо схватить и утащить в свою пещеру. Поэтому данный вид философии и назвали, для образности, пещерной. В такой организации доминирующая ценность – досуг, который находится вне работы. Пещерная философия отрицает саму работу как процесс. Основным мотивом что-то делать для сотрудника является мотив получения вознаграждения. Основным мотивом что-то делать для начальника является тот же самый мотив. В этих фирмах сотрудники стремятся четко ограничить свои обязанности, чтобы не делать большего, любят говорить об офисном рабстве, а начальники озабочены тем, чтобы выжать из сотрудников за выделенные средства как можно больше.

В таких организациях нужно играть на зависти, свойственной инфантильным натурам. Выделив группу наиболее эффективных сотрудников, которая будет внедрять инновацию, ее нужно максимально обласкать и поощрять. Пещерная философия, как и философия структурирования жизни, относится к негативным философиям и в долгосрочной перспективе их надо менять, правда, на это может уйти 5–7 лет.

Внедрение понятия «философия организации» в российскую действительность происходит на наших глазах. Она все более четко формулирует свою цель – охватить все бизнес-процессы конкретной организации в их единстве, целостности, гармоничности, вычленить в них самое важное – человека, найти консенсус между работником и организацией.

Философия управления персоналом не должна идти вразрез с законодательными нормами государства, в границах которого функционирует данная конкретная организация, соответственно, при ее разработке необходимо опираться на национальное законодательство, в частности на нормативно-правовые акты, регламентирующие основные права и обязанности человека и гражданина, правила экономического оборота, трудовые отношения.

Значительную часть фундамента философии управления конкретной организации должны составлять принятые в соответствии с действующим законодательством локальные нормативно-правовые акты, основными из которых являются устав, учредительный и коллективный договоры, стратегообразующие приказы и распоряжения высшего руководства. В том случае если организация имеет внешнеэкономические связи, необходим о учитывать, кроме отечественного, национального, и иностранное законодательство, а также предписания международного права. Однако правовые нормы являются не единственным ориентиром для построения философии системы управления персоналом компании в современных условиях. Современный менеджер в процессе управления персоналом обязан учитывать такие составляющие, как религиозные, моральные и этические нормы, обычаи делового оборота, опыт передовых предприятий аналогичных и смежных отраслей народного хозяйства, национальные и региональные особенности стратегии кадровой политики на уровне государства, региона, предприятия и его структурного подразделения.

Отправной точкой сбалансированности в управлении персоналом должна стать документально закрепленная философия компании. Несмотря на то что «бумага стерпит все», уже на стадии разработки данного документа необходимо твердо осмыслить значимость философии управления персоналом как фундамента дальнейших межличностных отношений в организации. Развернутость естественнонаучного содержания понятия «философия управления персоналом» не находит пока должного отражения в научных трудах, что обусловлено его новизной для теории управления персоналом.

Философия управления персоналом проявляет свои сущностные характеристики в гармонизации отношений работника и работодателя. Сознание каждого человека притягивает к себе почти мистическая сила согласованного волеизъявления, которое, в свою очередь, способно изменять судьбы государств и обеспечивать удовлетворение простейших жизненных потребностей отдельного человека. Предоставляя же возможность максимально удовлетворять потребности каждого конкретного работника, организация прокладывает себе дорогу к успеху и эффективному развитию.

Основными принципами разработки философии организации являются: системность, исключение дублирования действующего законодательства, соответствие действующему законодательству, конкретность включаемых положений; реальность закрепляемых прав и обязанностей, наличие механизмов защиты в случае нарушения требований философии организации.

Итак, подводя итог, можно отметить, что философия организации – это в первую очередь философия ответственности за свою деятельность, осознания себя как субъекта социального управления, осуществляющего через свою деятельность разнообразные воздействия на социальную среду.
1.2.         Структура персонала
В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации.

Профессионально-квалификационная структура кадров складывается под воздействием профессионального и квалификационного разделения труда. При этом под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью - вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков.

Специальность определяет вид трудовой деятельности в рамках одной и той же профессии. Например, экономисты (профессия) подразделяются на плановиков, маркетологов, финансистов, трудовиков (специальность) и т.д. Профессия токаря подразделяется по специальностям: токарь-карусельщик, токарь-расточник и т.д.

Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем квалификации, т.е. степенью овладения работниками той или иной профессией или специальностью, которая отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях. Тарифные разряды и категории - это одновременно и показатели, характеризующие степень сложности работ.

На промышленных предприятиях России действуют единые 18- и 16-разрядные сетки для различных категорий работающих, по первым 8 разрядам из которых тарифицируются рабочие.

Профессионально-квалификационная структура служащих предприятия находит отражение в штатном расписании - документе, ежегодно утверждаемым руководителем предприятия и представляющем собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда (категории) работ и должностного оклада. Пересмотр штатного расписания осуществляется в течение года путем внесения в него изменений в соответствии с приказом руководителя предприятия.

Эффективность использования рабочей силы на предприятии в определенной мере зависит и от структуры кадров предприятия.

Структура кадров предприятия, характеризуется соотношением различных категорий работников в их общей численности, и определяется как отношение среднесписочной численности работников i - той категории к общей среднесписочной численности персонала:

где dPi - удельный вес каждой категории работников,

Pi - среднесписочная численность работников i - той категории, чел.,

Р - общая среднесписочная численность персонала, чел.

Структура кадров определяется и анализируется по каждому подразделению, и может рассматриваться по таким признакам, как:

•      возраст;

•      пол;

•      уровень образования;

•      стаж работы;

•      квалификация;

•      степень выполнения норм и т.д.

Это необходимо для того, чтобы своевременно готовить замену кадров, а также для достижения наиболее приемлемой для предприятия структуры кадров.

На структуру промышленно-производственного персонала влияют следующие факторы:

•      уровень механизации и автоматизации производства,

•      тип производства (единичный, серийный, массовый);

•      размеры предприятия;

•      организационно - правовая форма хозяйствования;

• сложность и наукоемкость выпускаемой продукции;

•      отраслевая принадлежность предприятия и др.

Кадровая политика на предприятии включает в себя:

•      отбор и продвижение кадров;

•      подготовку кадров и их непрерывное обучение;

•      найм работников в условиях неполной занятости;

•      расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства;

•      стимулирование труда;

•      совершенствование организации труда;

•      создание благоприятных условий труда для работников предприятия и др.

Кадровая политика должна строиться как с учетом формирования существующего рынка труда, так и специфики производства на самом предприятии. Критерием ее оценки является эффективность экономики производства, поэтому она должна быть направлена на достижение следующих целей:

•      создание здорового и работоспособного коллектива;

•      повышение уровня квалификации работников предприятия;

•      создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации;

•      создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства.

Проведение кадровой политики предполагает осуществление определенного учета работающих на предприятии.

Совокупность существенных устойчивых связей между элементами системы, обеспечивающая ее целостность и тождественность самой себе, т.е. сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях, называется структурой.

Организационная структура управления, – логическое соотношение уровней управления и функциональных областей, организованных таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.

Под организационной структурой управления понимается совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемыми системами.

Организационную структуру управления определяют формальные правила, разработанные специалистами, которые необходимы для:

-                                                       разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп;

-                                                       координации всех функций, чтобы организация могла действовать как единое целое;

-                                                       определения сферы контроля управляющих и соподчиненности в организации.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:

·                                    звенья (отделы);

·                                    уровни (ступени) управления;

·                                    связи – горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, горизонтальным и вертикальным. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми (например, между отделами). Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией различаются так же линейные и функциональные связи. Суть первых связей- отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между, так называемыми, линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейные и штабные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а так же отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов или уровней, количества или характера связей или полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главные из этих требований к организационной структуремогут быть сформулированы следующим образом:

1.            Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.

2.            Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3.            Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4.            Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5.            Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6.            Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Основными инструментами формирования организационной структуры управления предприятия являются:

a)                          Анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания;

b)                               Синтез и группировка заданий в однородные группы достаточно устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;

c)                          Создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;

d)                         Разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.

Наиболее часто при формировании организационной структуры предприятия задания группируются по определенным признакам:

1.                                                Вид деятельности;

2.                                                Функции управления;

3.                                                Вид продукции;

4.                                                Стадии производственного процесса;

5.                                                Иерархический уровень;

6.                                                Территориальное расположение.

Дифференциация задач и заданий по виду деятельности, функциям управления и иерархическому уровню чаще всего используется для формирования структур управления, вертикальному разделению труда менеджеров, определению степени централизации и децентрализации управления, делегированию полномочий и ответственности. Дифференциация работ по виду продукции, стадий производственного процесса, месту расположения производства в большей степени отражается на элементах производственной структуры, таких как: горизонтальное разделение труда, специализация и кооперирование производственных звеньев, их масштаб и объемы деятельности.

Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения организационных структур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, которая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие виды организационных структур: линейную, функциональную, линейно – функциональную (штабную) и матричную.