Реферат Организация управления персоналом 3
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Федеральное государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
СЕВЕРО-ЗАПАДНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
ФИЛИАЛ В г. ВЕЛИКИЙ НОВГОРОД
кафедра кадровой политики и управления персоналом
КУРСОВАЯ РАБОТА
ПО КУРСУ: «Управление персоналом»
НА ТЕМУ: «Организация управления персоналом»
РАБОТУ ВЫПОЛНИЛ
СТУДЕНТ ГРУППЫ:
6-05 нуо
Василева Т.В.
ПРЕПОДАВАТЕЛЬ:
___________________
Мясникова С.В.
Великий Новгород
2008
СОДЕРЖАНИЕ
| СОДЕРЖАНИЕ ……………………………………………………. | стр. |
| ВВЕДЕНИЕ ………………………………………………………… | стр. |
| ГЛАВА 1. Организационное проектирование системы управления персоналом ………………………………. | стр. |
| 1.1. Понятие, стадии и этапы организационного проектирования ……………………………………………… | стр. |
| 1.2. Принципы и методы построения системы управления персоналом …………………………………………………… | стр. |
| ГЛАВА 2. Цели и функции системы управления персоналом … | стр. |
| ГЛАВА 3. Организационная структура системы управления персоналом ……………………………………………… | стр. |
| ГЛАВА 4. Обеспечение функционирования системы управления персоналом ……………………………………………… | стр. |
| 4.1. Кадровое обеспечение ………………………………………… | стр. |
| 4.2. Документационное обеспечение ……………………………… | стр. |
| 4.3. Информационное и техническое обеспечение ………………. | стр. |
| 4.4. Нормативно-методическое и правовое обеспечение ……….. | стр. |
| ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………….. | стр. |
| СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ …………………… | стр. |
| Приложение 1. Дерево целей системы управления персоналом организации ………………………………………. | стр. |
| Приложение 2. Содержание комплексной оценки персонала ….. | стр. |
| Приложение 3. Состав проектируемых элементов производственной системы и системы управления организацией ………………………... | стр. |
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1. Понятие, стадии и этапы организационного проектирования
Организационное проектирование системы управления персоналом – это процесс разработки проектов организации системы управления персоналом.
Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первое включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей – от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, управления внешними хозяйственными связями. Одним словом, система управления персоналом является костяком системы управления организацией.
Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы.
Проектируются следующие комплексные функциональные подсистемы управления организацией:
1) подсистема управления научно-технической деятельностью:
- управление стратегией развития организации;
- управление научными исследованиями;
- управление конструкторской подготовкой производства;
- управление технологической подготовкой производства;
- управление инструментальной подготовкой производства;
- управление ремонтным обслуживанием производства;
- управление энергетическим обслуживанием производства;
- управление стандартизацией;
- управление метрологическим обеспечением производства;
- управление рационализацией, изобретательством и патентоведением;
- управление механизацией и автоматизацией производства;
- управление техническим контролем и испытаниями;
2) подсистема управления производством:
- оперативное управление производством;
- оперативное планирование производства;
- оперативное регулирование производства;
- диспетчирование производства;
- управление транспортным обслуживанием производства;
- управление капитальным строительством;
3) подсистема управления экономической деятельностью:
- управление стратегическим планированием;
- управление перспективным технико-экономическим планированием и прогнозированием;
- управление текущим технико-экономическим планированием;
- управление финансовой деятельностью;
- управление бухгалтерским учетом и отчетностью;
- управление экономическим анализом;
- управление экономической безопасностью;
- управление ценными бумагами и собственностью;
4) подсистема управления внешнехозяйственной деятельности:
- управление материально-техническим снабжением;
- управление внешней кооперацией и комплектацией;
- управление маркетингом и рекламой;
- управление сбытовой деятельностью;
- управление международными хозяйственными связями;
5) подсистема управления персоналом:
- стратегическое управление персоналом и кадровой политикой;
- управление планированием и маркетингом персонала;
- управление наймом и учетом персонала;
- управление трудовыми отношениями;
- управление условиями труда;
- управление развитием персонала;
- управление мотивацией и стимулированием труда персонала;
- управление социальным развитием;
- управление развитием организационных структур управления;
- управление правовым обеспечением;
- управление информационным обеспечением системы управления персоналом.
Далее проектируются целевые подсистемы управления организацией:
- подсистема управления выполнением плана производства и поставок продукции, оказание услуг;
- подсистема управления качеством продукции (услуг);
- подсистема управления ресурсами;
- подсистема управления развитием производства;
- подсистема управления развитием управления;
- подсистема управления социальным развитием;
- подсистема управления охраной окружающей среды.
Затем проектируются подсистемы обеспечения управления:
- подсистема правового обеспечения;
- подсистема информационного обеспечения;
- подсистема технического обеспечения;
- подсистема нормативного обеспечения;
- подсистема обеспечения регламентирующей документацией;
- подсистема хозяйственного обеспечения;
- подсистема делопроизводственного обеспечения.
Также проектируются все составляющие их элементы: функции, оргструктура, технология управления, кадры, информация, методы и технические средства управления, управленческие решения. Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой.
В общем виде проект системы управления организацией состоит из технико-экономического обоснования целесообразности и необходимости совершенствования системы управления, задания на оргпроектирование, организационного общего проекта, организационного рабочего проекта.
Процесс разработки и внедрение проекта системы управления организацией состоит из трех стадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение.
Стадия предпроектной подготовки состоит из двух этапов:
Первый этап – разработка технико-экономического обоснования - включает:
- системное обследование состояния производства и управления;
- системный анализ состояния производственной системы;
- системный анализ состояния системы управления;
- анализ соответствия системы управления производственной системе;
- укрупненный расчет ожидаемых технико-экономических результатов;
- экспертизу и утверждение технико-экономического обоснования.
Технико-экономическое обоснование (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования системы управления организаций. ТЭО включает следующие разделы: введение, характеристика существующих производственной системы и системы управления, цели и критерии совершенствования системы управления, ожидаемые технико-экономические результаты совершенствования системы управления, выводы и предложения.
Второй этап – разработка задания на оргпроектирование – содержит:
- Формулировку результатов анализа состояния производства управления;
- Изложение требований к построению системы управления и содержанию общего рабочего проекта;
- Разработку предложений по совершенствованию производственной системы и системы управления;
- требования к организации разработки, приемки, внедрения проекта, исходной информации для проектирования;
- расчет ожидаемых технико-экономических результатов;
-экспертизу и утверждение заданий на оргпроектирование.
Задание на оргпроектирование системы управления (ЗО) является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организации. В состав ЗО рекомендуется включать следующие разделы: основание для разработки проекта совершенствования системы управления, цель разработки проекта, результаты анализа состояния производства и управления организации, требования к построению системы управления организации, предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления, технико-экономические результаты разработки внедрения проекта совершенствования системы управления; состав, содержание и организацию работы по разработке и внедрению проекта; порядок приемки проекта совершенствования системы управления организации; источники информации, используемые при разработке проекта.
Стадия проектирования также делится на два этапа.
Первый этап – разработка организационного общего проекта, т.е.:
- разработка проекта специализации производства и мероприятий по совершенствованию производственной системы;
- разработка мероприятий по совершенствованию функциональных подсистем системы управления, по целевым подсистемам, по подсистеме линейного руководства, по подсистемам обеспечения управления;
- корректировка задания на оргпроектирование;
- расчет ожидаемого экономического эффекта;
- экспертиза и утверждение общего проекта.
Организационный общий проект системы управления (ООП) разрабатывается на основе утвержденного ЗО на систему управления организации.
Документация этой стадии проектирования должна состоять из пяти частей:
1. Общесистемной документации.
2. Документации подсистемы линейного руководства.
3. Документации целевых подсистем.
4. Документации функциональных подсистем.
5. Документации подсистем обеспечения.
Второй этап – разработка организационного рабочего проекта – включает:
- подбор комплекса методических и нормативных документов на рабочее проектирование;
- разработку проектной документации на систему управления в целом;
- разработку проектной документации на функциональные подсистемы, по целевым подсистема, по подсистеме линейного руководства, по подсистемам обеспечения управления;
- расчет ожидаемого экономического эффекта;
- экспертиза и утверждение общего проекта.
Организационный рабочий проект системы управления (ОРП) разрабатывается на основе утвержденного организационного общего проекта системы управления организацией. Цель рабочего проекта – разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, проведения приемо-сдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования системы управления организации.
Рабочая документации стадии рабочего проектирования должна состоять, по аналоги с организационным общим проектом системы управления, из пяти частей.
На стадии внедрения проводятся следующие мероприятия:
- материально-техническая подготовка к внедрению;
- социально-психологическая подготовка к внедрению;
Профессиональная подготовка управленческих работников;
- разработка системы стимулирования внедрения проекта;
- опытное внедрение и внедрение проекта;
- контроль за ходом внедрения;
- расчет фактического экономического эффекта;
- приемка и оформление акта по внедрению проекта.
1.2. Принципы и методы построения системы управления персоналом.
Принципы построения системы управления персоналом – это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действий. Принципы объективны, так же как объективны экономический законы.
Эти принципы следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.
Различают две группы принципов построения системы управления персоналом: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации.
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом:
- обусловленности функций управления персоналом целям производства – функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства;
- первичности функций управления персоналом – состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом;
- оптимальности соотношения итра- и инфрафункций управления персоналом – определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции) и функциями управления персоналом (инфрафункции);
- оптимального соотношения управленческих ориентаций – диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства;
- потенциальных имитаций – временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудников и одного – двух работников своего уровня;
- экономичности – предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления;
- прогрессивности – соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам;
- перспективности – при формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации;
- комплексности – при формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.);
- оперативности – своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения;
- оптимальности – многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства;
- простоты – чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству;
- научности – разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях;
- иерархичности – в любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отделами, руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления;
- автономности – в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений тли отдельных руководителей;
- согласованности – взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно согласованными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени;
- устойчивости – для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и пробуждают их к регулированию системы управления персоналом;
- многоаспектности – управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др.;
- прозрачности – система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом;
- комфортности – система управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.
Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом:
- концентрации – рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование;
- специализации – разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций;
- параллельности – предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом;
- адаптивности (гибкости) – означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы;
- преемственности – предполагает общую методическую основу проведения работы по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление;
- непрерывности – отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.;
- ритмичности – выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом;
- прямоточности – упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).
Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом в организации.
Наука и практика выработали инструментарии изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы – методы построения системы управления персоналом.
Методы анализа и построения системы управления персоналом организации классифицируются следующим образом:
1) методы обследования (сбор данных):
– самообследование;
– интервьюирование, беседа;
– активное наблюдение рабочего дня;
– моментные наблюдения;
– анкетирование;
– изучение документов;
– функционально-стоимостный анализ;
2) методы анализа:
– системный анализ;
– экономический анализ;
– декомпозиция;
– последовательной подстановки;
– сравнений;
– динамический;
– структуризации целей;
– экспертно-аналитический;
– нормативный;
– параметрический;
– моделирования;
– функционально-стоимостный анализ;
– главных компонент;
– балансовый;
– корреляционный и регрессионный;
– опытный;
– матричный;
3) методы формирования:
– системный подход;
– аналогий;
– экспертно-аналитический;
– параметрический;
– блочный;
– моделирования;
– функционально-стоимостный анализ;
– структурных целей;
– опытный;
– творческих совещаний4
– коллективного блокнота;
– контрольных вопросов;
– морфологический анализ;
4) методы обоснования:
– аналогий;
– сравнений;
– нормативный;
– экспертно-аналитический;
– моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта;
– расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов;
– функционально-стоимостный анализ;
5) методы внедрения:
– обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления;
– материальное и моральное стимулирование нововведений;
– привлечение общественных организаций;
- функционально-стоимостный анализ.
ГЛАВА 2. ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации – задача достаточно сложная и трудоемкая, предполагающая использование метода «дерева целей». Как правило, выделяются генеральная цель и цели более низкого уровня. Генеральная цель, в зависимости от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке и в самой организации, может меняться. В любом случае всю совокупность целей, исходя из требований функционально-целевой модели системы управления организацией, можно подразделить на следующие виды: научно-техническая, производственная, экономическая, коммерческая, социальная.
В конкретной ситуации развития экономики нашей страны – перехода на рыночные отношения – более правомерно в качестве генеральной идеи рассматривать экономическую цель.
Экономическая цель – получение прибыли от реализации продукции или услуг заданного объема и требуемого уровня качества. Научно-техническая цель – обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и услуг, а также научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок при постоянном повышении производительности труда на основе новых технологий. Производственная цель – обеспечение выпуска планового объема продукции и оказания услуг заданного уровня качества и ритмичности производства. Коммерческая цель – обеспечение реализации продукции и услуг, а также результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок в заданные сроки. Социальная цель – обеспечение организации кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития.
Остановимся подробнее на характеристике социальной цели, для реализации которой и существует система управления персоналом.
Социальную цель принято рассматривать с двух сторон:
1) с позиции администрации организации, которая нанимает работника;
2) с позиции работника, поступающего в организацию.
Опыт показывает, что в настоящее время в состав службы управления персоналом многих отечественных организаций входят следующие подразделения: отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отдел научно-технической информации, патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.
Раскроем цели и функции основных подразделений службы управления персоналом.
Цель отдела кадров – сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников.
Функции отдела кадров: обеспечивать кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение); вести кадровое делопроизводство; анализировать текучесть кадров и дисциплину труда; учитывать движение персонала; подготавливать кадровые приказы и др.
Цель отдела обучения – обучение руководителей, специалистов, рабочих.
Функции отдела обучения:
- организовывать обучение руководителей, специалистов, рабочих основам рыночной экономики по отдельным программам;
- организовывать проведение обучения и аттестации руководителей, специалистов, рабочих по правилам техники безопасности и охраны труда;
- организовывать повышение квалификации, переподготовку руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях;
- организовывать подготовку преподавателей из числа руководителей и специалистов организации;
- осуществлять учебно-методическое руководство производственно-экономическим обучением рабочих через подготовку и переподготовку;
- изучать и обобщать опыт работы лучших работников;
- организовывать производственную практику студентов и учащихся.
Цель отдел труда и заработной платы – объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда.
Функции отдела труда и заработной платы:
- разрабатывать штатное расписание и изменения к нему на основе утвержденной организационной структуры, согласовывать штатные расписания структурных подразделений;
- систематически отслеживать численность по структурным подразделениям;
- внедрять современные системы оплаты труда, ориентированные на конечный результат; разрабатывать и совершенствовать системы оценки труда персонала; формировать и внедрять системы премирования;
- внедрять контрактную форму найма персонала;
- формировать коллективный договор и организовывать контроль за ходом его выполнения;
- осуществлять контроль за соблюдением Трудового кодекса РФ в части нормирования и оплаты труда, правил внутреннего распорядка;
- организовывать работу по аттестации рабочих мест;
- разрабатывать графики работы организации (одно-, двух- и трехсменный режим) и согласовывать графики работы структурных подразделений;
- анализировать технико-экономические показатели структурных подразделений по труду;
- составлять статистическую отчетность по трудовым показателям.
Цель отдела социального развития – осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника.
Функции отдела социального развития:
- разрабатывать формы социальной защиты работающих;
Планировать и использовать средства социального страхования;
- организовывать фонды материальной помощи;
- оформлять пенсионные дела и проводить работу с ветеранами труда, осуществлять медицинское и другие виды страхования работающих;
Организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками, социальную защиту молодежи, организовывать общественные мероприятия для работников и ветеранов организации.
Цель отдела охраны труда и техники безопасности – обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте.
Функции отдела охраны труда и техники безопасности:
- организовывать и координировать работу по охране труда в организации;
- контролировать соблюдение законодательных и иных нормативно-правовых актов по охране труда работников;
- совершенствовать работу по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и улучшению условий труда;
- консультировать работодателей и работников по вопросам охраны труда;
- проводить анализ производственного травматизма и профессиональных заболеваний;
- согласовывать разрабатываемую на предприятии проектную документацию в части соблюдения в ней требований по охране труда;
- анализировать и обобщать предложения по расходованию средств фонда охраны труда;
- составлять отчетность по охране труда.
Цель социологической лаборатории – формирование корпоративной культуры и здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении.
Функции социологической лаборатории:
- изучать социологические и психологические проблемы организации труда, быта и отдыха работников, разрабатывать пути и методы их разрешения;
- повышать стабильность трудового коллектива, его активность и инициативность;
- повышать эффективность системы социального управления;
- пропогандировать социологические и психологические знания;
- разрабатывать системы комфортных взаимоотношений в организации, основы корпоративной культуры, мероприятия по повышению удовлетворенности трудом.
Безусловно, функциональная структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции и оказываемых услуг.
В некоторых организациях формируются функциональные структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. Приведем функциональные подсистемы системы управления персоналом организации, объединяющие однородные функции, носителями которых являются различные подразделения по работе с кадрами.
1. Функции подсистемы планирования и маркетинга персонала:
- разрабатывать концепцию и стратегию управления персоналом;
- разрабатывать кадровую политику;
- анализировать кадровый потенциал, рынок труда;
- организовывать кадровое планирование, кадровый контроллинг;
- планировать и прогнозировать потребность в персонале;
- организовывать рекламу;
- поддерживать взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами;
- проводить аудит персонала;
- формировать благоприятный имидж организации.
2. Функции подсистемы найма и учета персонала:
- организовывать наем персонала;
- организовывать собеседование, оценку, отбор и прием персонала;
- осуществлять учет приема, перемещений и увольнений персонала;
- осуществлять социализацию, профессиональную ориентацию и трудовую адаптацию персонала;
- организовывать рациональное использование персонала;
- управлять занятостью персонала;
- осуществлять делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом;
- управлять высвобождением персонала;
- изучать причины текучести кадров.
3. Функции подсистемы трудовых отношений:
- анализировать и регулировать групповые и личностные взаимоотношения;
- анализировать и регулировать отношения руководства;
- управлять производственными конфликтами и стрессами;
- проводить социально-психологическую диагностику;
- соблюдать этические нормы взаимоотношений;
- управлять партнерским взаимодействием с профсоюзами;
- управлять культурой организации;
- обеспечивать дисциплину труда;
- контролировать правильное использование персонала.
4. Функции подсистемы условий труда:
- соблюдать требования психофизиологии труда;
- соблюдать требования эргономики труда;
- соблюдать требования технической эстетики;
- осуществлять охрану труда и безопасность персонала;
- осуществлять охрану окружающей среды;
- осуществлять военизированную охрану организации и отдельных должностных лиц;
- осуществлять организацию труда и рабочего места, обеспечивать оптимальный распорядок работы;
- рассматривать письма, жалобы, заявления персонала.
5. Функции подсистемы развития персонала:
- организовывать обучение персонала;
- организовывать переподготовку и повышение квалификации персонала;
- осуществлять введение в должность новых работников;
- осуществлять текущую периодическую оценку результатов деятельности и трудового потенциала персонала, аттестацию;
- управлять деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;
- организовывать работу с кадровым резервом;
- осуществлять подбор и расстановку персонала.
6. Функции подсистемы мотивации и стимулирования персонала:
- управлять мотивацией и стимулированием трудовой деятельности;
- осуществлять нормирование и тарификацию трудового процесса;
- разрабатывать формы и системы оплаты труда;
- разрабатывать стимулы и формы стимулирования;
- разрабатывать мотивы и формы мотивации;
- разрабатывать формы участия персонала в прибылях и капитале;
- разрабатывать формы морального поощрения персонала.
7. Функции подсистемы социального развития:
- организовывать общественное питание;
- управлять жилищно-бытовым обслуживанием;
- развивать культуру и физическое воспитание;
- обеспечивать здравоохранение и отдых;
- обеспечивать детскими учреждениями;
- управлять социальными конфликтами и стрессами;
- организовывать социальное страхование.
9. Функции системы правового обеспечения управления персоналом:
- решать правовые вопросы трудовых отношений на базе использования трудового законодательства;
- согласовывать распорядительные документы по управлению персоналом;
- решать правовые вопросы хозяйственной деятельности;
- проводить консультации по юридическим вопросам;
- контролировать соблюдение требований Трудового кодекса РФ.
10. Функции подсистемы информационного обеспечения управления персоналом:
- вести учет статистики персонала;
- осуществлять информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом;
- обеспечивать персонал научно-технической информацией;
- организовывать патентно-лицензионную деятельность;
- организовывать работу органов массовой информации организации;
- обеспечивать доступ персонала в Интернет по служебным вопросам.
В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в крупных организациях функции каждой подсистемы обычно выполняет отдельное подразделение, а в небольших и средних организациях функции всех подсистем, как правило, сосредоточены в одном подразделении – отделе управления персоналом.
Остановимся на характеристике содержания функций менеджера по персоналу кадровой службы организации.
Менеджер по персоналу должен обладать знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом аспектах, которые позволяют ему осуществлять весь цикл работ с персоналом – начиная с изучения рынка труда и найма на работу и заканчивая уходом на пенсию и увольнением. Он должен быть готов выполнять следующие функции:
- разрабатывать концепцию и стратегию управления персоналом;
- разрабатывать кадровую политику и планировать кадровую работу;
- анализировать кадровый потенциал, прогнозировать и определять потребности в рабочих кадрах и специалистах, проводить маркетинг персонала;
- комплектовать руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития;
- планировать, организовывать и контролировать подготовку, переподготовку и повышение квалификации рабочих, специалистов и руководителей;
- оценивать профессиональные, деловые и личностные качества работников в целях рационального их использования;
- создавать условия для наиболее полного использования и планомерного роста работников, планировать карьеру и служебно-профессиональное продвижение персонала;
- участвовать в разработке организационной структуры, штатного расписания организации и предложений по подбору и расстановки специалистов;
- организовывать учет и движение персонала;
- изучать причины текучести персонала и разрабатывать меры по ее снижению;
- управлять занятостью персонала;
- оформлять прием, перевод и увольнение работников;
- заниматься мотивацией и стимулированием труда работников4
- участвовать в разработке и внедрении планов социального развития организации;
- работать по профориентации;
- формировать трудовой коллектив организации (групповые и межличностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность);
- организовывать трудовую адаптацию молодых специалистов с высшим и средним специальным образованием и новых работников, организовывать работу по их закреплению и использованию;
- оценивать работу персонала, формировать резерв, проводить аттестацию;
- применять положения по практической социологии при формировании и воспитании трудового коллектива, диагностировать социально-психологический климат;
- разрабатывать и применять современные методы управления персоналом;
- использовать новые информационные технологии управления персоналом;
- применять законы о труде, решать правовые вопросы в трудовых отношениях;
- управлять социальными и производственными конфликтами и стрессами;
- обеспечивать безопасные условия труда, экономическую и информационную безопасность;
- проводить работу с увольняющимися работниками.
ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.
Организационная структура системы управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое.
Организационная структура системы управления персоналом является основной (костяком) оргструктуры управления организации. Это совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные типы организационных структур управления.
Организационные структуры системы управления персоналом по подобию оргструктур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.
Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).
Рис. 1.
Схема элементарной организационной
структуры управления персоналом
|
Для элементарных организационных структур характерно то. Что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредотачивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.
Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве.
Рис. 2
Схема линейной организационной
структуры управления персоналом
Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и больших организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур.
Функциональная организационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, в организации сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения.
Рис. 3
Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов.
Переход от традиционных структур управления к структурам нового типа во многих компаниях за рубежом потребовал перестроить системы управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка.
Рис. 4
Матричная организационная структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако использование групп как элемента матричного построения организации кроме позитивных сторон имеет и недостатки. Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля.
Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.
Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами. Так, если организация маленькая и руководитель может в одиночку управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная организационная структура.
Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что руководителю трудно справляться в одиночку или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейная или функциональная структура. Дальнейший рост организации может привести к возникновению новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться. Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организационная структура управления персоналом.
Число структурных единиц и их взаимное расположение в иерархии управления также зависят от того, какая техника и технология используются в организации. Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-техническое и соответствующее кадровое обновление.
Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней со стороны менеджеров (какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм управления людьми). Высококвалифицированные работники, а также работники , труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры управления.
Динамизм внутренней среды организации также является весомым фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то могут применяться организационные структуры, то могут применяться организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В частности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений.
Стратегия управления персоналом также оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Однако совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии по отношению к управлению персоналом. Необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.
Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура управления персоналом, как распределяются цели и функции между подразделениями и отдельными работниками, а также насколько обоснованно практикуется делегирование полномочий, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизма в управлении организацией.
Качество функционирования системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки, приходящейся на одного специалиста, т.е. от интенсивности его труда. согласно рекомендациям специалистов, эта нагрузка должна составлять не более 100 – 120 человек на одного работника кадровой службы. Наиболее близки к такой нагрузке кадровые службы крупных промышленных и торговых организаций.
В США один специалист по управлению персоналом приходится на 115 работников компании, в Японии – на 38 человек.
Каждое из подразделений системы управления персоналом организации имеет свою организационную структуру.
Например, организационная структура отдела организации труда и заработной платы может включать шесть подразделений (бюро):
1) заработной платы и материального стимулирования;
2) планирования показателей производительности труда и трудоемкости производственных программ;
3) анализа и контроля трудовых показателей;
4) нормирования;
5) совершенствования организации труда;
6) организационных структур и штатных расписаний.
В состав каждого бюро входят соответствующие группы: оплаты и мотивации труда рабочих; по контрактам, коллективным договорам и оплате труда служащих; производительности труда; планирования и расчета трудоемкости производственных программ; анализа и планирования трудовых показателей; контроля трудовых показателей и составления форм статистической отчетности; нормирования труда основных рабочих; нормирование труда вспомогательных рабочих; совершенствования кооперации и разделения труда; проектирования НОТ; проектирования организационных структур и расчетов нормативов численности; составления штатных расписаний.
