Реферат Курс лекций по Теории организации 2
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
О курсе «Теория организации»
Понятие «организация» - неоднозначное и многоаспектное, оно ис¬пользуется во многих смыслах и примени-тельно к различным типам объ¬ектов - биологическим, социальным и техническим. Вот как определяется «орга-низация» в Большом энциклопедическом словаре: «Организация (франц. organisation, от ср. -век. лат. organ-ize - сообщаю стройный вид, устраиваю) — 1) внутренняя согласованность, упорядоченность, взаимо¬действие более или менее дифференцированных и автономных частей це¬лого, обусловленные его строением. 2) Сово-купность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. 3) Объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе опреде-ленных правил и процедур.
Применяют к биологическим, социальным и некоторым техническим объектам, фиксируя динамические зако-номерности, т.е. относящиеся к функционированию, поведению и взаимодействию частей; обычно соотно¬сится с понятием системы, структуры, управления».
Соответственно, «организация» по-разному рассматривается в различ¬ных научных и учебных дисциплинах.
Возникновение теории организации - это результат дифференциации (особенно бурно происходящей начи-ная со второй половины XX века) науки, именуемой «Общая теория управления», а понятие «организация» здесь рассматривается применительно к социальным объектам и, более уз¬ко - к управлению этими объектами. Причем это понятие используется во всех трех аспектах.
Соответственно этим аспектам в общей теории управления достаточно четко выделяются большие разделы, которые относительно недавно вы¬росли в отдельные научные и учебные дисциплины.
Необходимо отметить, что разграничение предметных областей этих дисциплин до сих пор довольно условно, определенная часть их проблема¬тики пересекается.
Менеджмент и его отрасли - менеджмент персонала, операционный, стратегический, маркетинг-менеджмент, финансовый, инновационный, ор¬ганизационное поведение - изучает функции, технологии и инструменты управ-ления определенными системами и людьми. Категория организации рассматривается в менеджменте наряду с планированием, координацией, мотивацией и контролем как функция и компонент технологии управ¬ления, т.е. как «совокупность процессов или действий, ведущих к образо¬ванию и совершенствованию взаимосвязей ме-жду частями целого» - во втором смысле приведенной выше словарной статьи.
Кроме того, в менеджменте же термин «организация» применяется и в первом смысле - как качественная ха-рактеристика управления - для обо¬значения определенного уровня порядка и согласия (ср.: «хорошая органи¬зация работы»).
Предметом же курса «Теория организации» является организация в третьем смысле приведенного определе-ния - как «объединение людей, со¬вместно реализующих программу или цель и действующих на основе оп¬ределенных правил и процедур». Организация здесь выступает двояко:
1)с точки зрения обычных людей - как место, в котором они работают
- субъект их коллективной социальной деятельности,
2)с точки зрения менеджеров - как нечто, чем они управляют – объект управления.
Таким образом, предмет курса «Теория организации» — организация как субъект совместной деятельности людей и объект управления, а про¬блематику курса составляют следующие основные принципы построения и функционирования организаций;
1.характеристики организаций;
2.формы существования и модели организаций;
3.факторы, влияющие на состояние и развитие организаций;
4.строение и структура организаций;
5.процессы развития, адаптации и организационных изменений.
. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ СВОЙСТВА И ХАРАКТЕРИСТИКИ.
В рамках системного подхода к изучению организации выделим следующие 3 аспекта:
- организация создается как инструмент решения общественных задач, средство достижения цели. этой точки зрения на первый план выступают организационные цели и функции, эффективность результатов мотивация и стимулирование персонала;
- организация складывается как человеческая общность, специфическая социальная среда. С такой позиции организация выглядит как совокупность социальных групп, статусов, норм, отношений лидерства, сплоченности, конфликтности, симпатий-антипатий и т.д.
- организация представляется как безличная структура связей и норм, детерминированная административными и культурными факторами. Предметом анализа в этом случае выступает агрегированная целостность, построенная иерархически и взаимодействующая с внешней средой. Основные проблемы здесь – равновесие, самоуправление, разделение труда, управляемость.
Разумеется, все эти стороны имеют лишь относительную самостоятельность, между ними нет резких границ, они постоянно переходят ода в другую. Более того, любые элементы, процессы и проблемы организации должны быть рассмотрены в каждом из этих трех измерений, в которых они выступают в различных качествах.
Например, человек в организации есть одновременно работник, личность и элемент системы. Организационное подразделение есть функциональная единица, малая социальная группа и подсистема.
Очевидно, что перечисленные качества, социальные роли организации задают ей неодинаковые, во многом противоречивые ориентации. Именно соотношение этих ориентаций и составляет суть многих организационных проблем. Эти же три формы бытия организации проявляются в ее ключевых признаках: цель, иерархия, управление.
Организации возникают тогда, когда достижение каких-либо общих целей признается возможным только через достижение целей индивидуальных, или же тогда, когда достижение индивидуальных целей оказывается возможным только через выдвижение и достижение общих целей. В первом случае создаются деловые (административные) организации. Во втором – общественные (союзные). Ясно, что в центр внимания здесь выдвигаются цели, как принципиальная характеристика организации. Организации действительно являются целевыми социальными системами, это их исключительный признак. Вместе с тем, реализация цели коллективом вызывает необходимость выстраиваться иерархически и вводить управление.
Поэтому можно согласиться с утверждением А.Пригожина, что «организация есть целевая общность», также иерархическая и управляемая общность, и, как было показано ранее, не только общность, но и общественный инструмент, и безличная структура.
КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ СХЕМА ОРГАНИЗАЦИИ.
Для того, чтобы собрать все элементы организации в единое целое, предлагаю взять два основания интеграции этих элементов:
- признаки организации (цели, иерархия. управление);
- свойства организации (она есть одновременно инструмент, социальная общность и безличная структура). Соединив вместе названные признаки и свойства организации, получим следующую схему:
| признаки | Инструмент | Социальная общность | Безличная структура |
| Цели | Цели-задания | Цели-ориентации | Цели системы |
| Иерархия | Централизация | Личная зависимость | Власть |
| Управление | Целевое управляющее воздействие | Самоорганизация | Организационный порядок |
Тройственность целей.
Цели-задания формулируются в виде функций, задач, обязанностей, задаются извне данной оргсистемы, их выполнение контролируется, оценивается. В этом смысле организация, подразделение, филиал «работают» как инструменты в чьих-то руках и на достижение чьих-то целей. Однако, будучи социальной общностью, организация формирует цели-ориентации – это те же цели-задания, но преломленные, переработанные через интересы персонала, разных групп работников. Скажем, если от последних требуется качество, но они не мотивированы на его достижение, то качество будет на минимально приемлемом уровне. Или если от работников требовать только прибыли и поощрять ее получение только процентом от нее, то прибыль будет получена любой ценой, в т.ч. в ущерб репутации или же стратегическим целям организации. Поэтому, если цели-задания не учитывают появление возможных целей-ориентаций, не корректируются под прогнозируемые искажения, не оцениваются на совместимость с интересами исполнителей, они оказываются недостижимыми или достигаются лишь частично. Для управления здесь возникает совершенно очевидная задача: издавая какие-то приказы и распоряжения, специально предусматривать – что от них останется после их сочетания с интересами персонала.
Как безличная структура организация неизбежно формирует цели системы, т.е. цели, которые встроены в природу организации и формулируются как сохранение ее целостности, выживание, равновесие, согласованность и т.п.
Подобное разделение целей проходит через всю организацию и на всех уровнях. Сделаем из сказанного два вывода, существенных для дальнейшего:
- процесс целеобразования идет не только «сверху», но и «снизу»;
- организация не имеет какой-либо монопольной цели.
Задача управления – в устранении и разрешении противоречий, как внутриорганизационных, так и привносимых в организацию извне. Эта задача трудновыполнима. Но есть еще и сверхзадача. Она – в создании разнородных целей таким образом, чтобы достижение одной было средством достижения другой, и обратно.
Организации являются местом достижения разных целей. Управление соединяет их в некоторое противоречивое единство.
Иерархия.
С позиции общей теории систем ее можно определить как разноуровневое распределение частей (элементов) целого по степени общности их функций (свойств). В организациях этот принцип преломляется в сложные отношения между людьми, что принципиально выделяет социально-иерархические системы среди прочих.
Во-первых, иерархия означает централизацию. Это нейтральное по отношению к интересам участников назначение данного принципа. Оно следует из невозможности (за некоторым пределом) непосредственного взаимодействия определенного количества людей и естественной необходимости выделения посредника. На этом новом уровне появляются координация и интеграция индивидуальных действий в целое. Иерархия представляет собой форму разделения труда не только по горизонтали, но и по вертикали, на общие и частные функции, на решение и исполнение.
Во-вторых, иерархия проявляется и как человеческое отношение, а именно как односторонняя личная зависимость одного человека от другого. Разумеется, в отношениях между людьми существует много вариантов односторонней зависимости, но в иерархии она закрепляется в статусах и выступает как фактор социального неравенства.
В-третьих, иерархия функционирует как власть, т.е. подчинение участников организации правилам и указаниям. Власть есть обладание определенной позицией в административной структуре, дающей ее обладателю организационно-правовой ресурс к принуждению подчиненных следовать задаваемым им предписаниям.
Три слагаемых управления
Управление обычно отождествляется с целевым воздействием на объект через приказ, задание, стимулирование, координацию и т.д. Однако реальные место и роль целевого воздействия можно оценить лишь в сочетании, в единстве с двумя другими составляющими управления в организации. Имеется в ввиду самоорганизация, т.е. спонтанное регулирование, и организационный порядок, понимаемый как система норм и правил поведения в организации, внешне заданных по отношению к работнику.
ТРИ БАЗОВЫЕ ЦЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
Наблюдения за функционированием и развитием организации приводят к мысли, что у деловой организации есть три генеральные ценности, которые взаимосвязаны между собой следующим образом:
Они генеральны в том смысле, что все остальные управленческие ценности организации покрываются этими тремя. Рассмотрим подробнее.
1.Управляемость означает некоторую меру в соотношении управляющей и управляемой подсистем организации, ту степень контроля, которую первая из них может распространить на вторую, охватывать ее. Управляемость может быть оценена по двум основным параметрам:
1.1.Согласованность целей и действий подразделений и работников организации, которая в свою очередь определяется:
1.1.1.качеством целей (их ясность, непротиворечивость, последовательность, достижимость):
1.1.2.степенью мотивации персонала на достижение целей;
1.1.3.качеством организационного порядка (бизнес-технологии,горизонтальные связи, правила работы и т.д.);
1.1.4.уровнем корпоративной культуры.
1.2.Реализуемость решений (общая осуществляемость решений, исполнительская дисциплина, пороки решений и т.д.)
2.Инновационность есть способность организации порождать новшества и осуществлять нововведения. В какой-то мере она является антиподом управляемости, поскольку нововведения нередко снижают управляемость (на какое-то время), но без них управляемость становится дисфункциональной. Инновационность организации проявляется:
2.1.в открытости изменениям (мышления, поведения, продукта и т.п.);
2.2.в проактивности управления, т.е. в ориентации не столько на следование за спросом, сколько на воздействие на спрос; не просто чувствительность к сигналам рынка, а производство новых сигналов для него;
2.3.в качестве управленческой воли, т.е. в умении руководителя доводить инновационные процессы до полного завершения.
3.Клиентность организации есть ее соответствие потребностям, тенденциям рынка, привлекательность ее продуктов для клиентуры.
2.ЭВОЛЮЦИЯ ВЗГЛЯДОВ НА ОРГАНИЗАЦИЮ.
Первый этап в теории организации охватывает период с 1900 по
Второй этап (1930— 1960) является эрой «закрытых систем и социального индивида». Группа теоретиков — Энтон Мэйо, Дуглас Макгрегор, Честер Барнард — разрабатывала вопросы управления закрытыми системами, опираясь на внутренние отношения и неэкономическую мотивацию работников.
Третий этап (1960—1975) — это период «открытых систем и рационального индивида». Теория организации делает шаг вперед, рассматривая организацию как составную часть системы более высокого уровня, и одновременно — шаг назад, поскольку возвращается к механистическим представлениям о человеке. Основной вклад в развитие теории организации в этот период внесли Альфред Чандлер, Поль Лоуренс, Джей Лорш.
И, наконец, четвертый этап, начавшийся около
Определим вклад в развитие теории организации ее наиболее ярких представителей.
Начало серии фундаментальных работ в области теории организации положили «Принципы научного управления» Ф.Тейлора. Своими экспериментами и научными трудами Ф. Тейлор стремился доказать, что разработанные им методы научной организации труда и сформулированные на их основе принципы «научного менеджмента» сделают подлинную революцию в современном производстве, заменив устаревшие авторитарные методы научными подходами к управлению.
Из своих исследований и экспериментов Ф. Тейлор вывел рад общих принципов, которые составили основу классической теории организации. К их числу относятся:
• разделение труда. Этот принцип не только проводится на уровне мастерской или цеха, но и распространяется на управленческие эшелоны. За менеджером должна быть закреплена функция планирования, а за работником — функция исполнения. Помимо этого разделения труда в широком смысле Тейлор рекомендовал также распределять конкретные производственные задачи, чтобы каждый член персонала (как рабочий, так и менеджер) был ответствен лишь за какую-либо одну функцию;
• функциональное руководство. Надзор за рабочими должен носить функциональный характер и осуществляться на каждой фазе производства. Тейлор предложил перейти от единоличного к функциональному руководству, заменив власть одного мастера функциональной администрацией (несколькими руководителями-специалистами, каждый из которых давал бы рабочему указания в пределах своей компетенции). В специальной литературе по проблемам организации таких руководителей-специалистов и их подразделения называют функциональными органами (отделами), а организацию — функциональной;
• измерение труда. Тейлор настаивал на изучении процессов рабочего времени, видя в этом наиболее оптимальный путь реализации производственных задач. Этот принцип предполагает измерение рабочего времени с помощью так называемых «единиц времени», представляющих дискретные элементы трудовых процессов;
• задачи-предписания. Согласно данному принципу производственные задачи должны не только быть поминутно расчленены, но и сопровождаться подробным описанием оптимальных методов их выполнения. Цели предприятия четко запланированы, и каждому рабочему выдаются письменные инструкции относительно его конкретных задач. Путем реализации этих мер и рабочий, и менеджер получают определенные стандарты, содействующие измерению труда;
• программы стимулирования. Для рабочего должно быть ясно, что любой элемент труда имеет свою цену и его оплата зависит от установленного выпуска готовой продукции, в случае же достижения большей производительности рабочему выплачивается премия;
• труд как индивидуальная деятельность. Влияние группы делает рабочего менее продуктивным;
• мотивация. Суть этого принципа в том, что личная заинтересованность является движущей силой для большинства людей;
• роль индивидуальных способностей. Проводится различие между способностями рабочих и менеджеров: рабочие работают за вознаграждение в настоящем, а менеджеры — ради вознаграждения в будущем.
Как видим, Ф. Тейлор не пренебрегал человеческим компонентом организаций, как считают многие, но ставил акцент, скорее, на индивидуальных, а не на коллективных качествах работника. Он считал, что применение принципов научного управления приведет к устранению почти всех причин споров и разногласий владельцев предприятий и наемных работников.
К сожалению, этот оптимизм не был «оценен». Профсоюзы в 20—30-х годах XX в. оказали резкое сопротивление внедрению «научного управления». Методы Тейлора рассматривали как научно обоснованную систему эксплуатации рабочих, ведущую к интенсификации труда и росту безработицы.
Тем не менее Тейлор, несомненно, был одним из великих первопроходцев в области теории организации и социальной инженерии. Он предложил новую концепцию «разделения труда», которая была принята всеми. Ее влияние все еще можно проследить и на промышленных предприятиях, и в государственных учреждениях при организации канцелярской работы.
Принципы организации А. Файоля. Спустя некоторое время после опубликования в США Ф. Тейлором результатов своих исследований француз А. Файоль сформулировал общие принципы организации. Чтобы работать эффективно, организация должна иметь:
· четкие цели;
· один центр подчинения (единство управления);
· один отдел управления (единство контроля);
· четкие линии инстанций, по которым идут распоряжения (скалярная цепь подчинения от верхних эшелонов иерархии до ее низших звеньев);
· равенство прав и обязанностей;
· рациональное разделение труда и логическую группировку задач по подразделениям, отделам и административным секторам высшего звена;
· четкое определение ответственности за результаты деятельности и такие установленные официальные отношения, чтобы каждый в организации знал свою роль и положение в коллективе;
· благоприятные возможности для проявления инициативы.
Особое значение А. Файоль придавал формальной структуре организации. Использование принципа скалярной цепи, по мнению А. Файоля, позволяет создать систему ответственности различных звеньев и обеспечивает единство распорядительства с последовательной передачей указаний и информации. Однако он предостерегает от чрезмерного формализма организации, показывая, какие препятствия создаются организационной структурой на пути коммуникационного потока.
Проблему ограниченности формальной организационной структуры Файоль проиллюстрировал, используя следующий типичный пример .
Пример. Допустим, требуется передать сообщение от индивида Д к индивиду О, которые находятся на одном уровне иерархии, но в разных подразделениях. В соответствии с показанной иерархической структурой формальный контакт между ними может быть осуществлен только через ступени иерархии власти (вверх и вниз). Однако очевидно, что разумнее и намного быстрее для Д и О осуществить прямой контакт, минуя семь вышестоящих руководителей. Файоль утверждал, что в любой организации следует разрешить такую прямую горизонтальную связь, по крайней мере в кризисных ситуациях, когда важна быстрота действия. Этот социальный коммуникационный канал получил название «мостик Файоля».
Файоль признает, что при нарушении некоторых принципов управлений в организациях возникают коммуникационные трудности. Например, если диапазон контроля управляющего слишком расширяется и количество подчиненных превышает 5—6 человек, то способность его эффективного общения с подчиненными может уменьшиться. Поэтому Файолем и Тейлором предпринимаются попытки разработать правила и нормы управляемости в цифровом выражении. Так, в эффективно работающих организациях, по мнению Файоля, диапазон контроля на уровне мастеров может быть от 10 до 30 человек; наличие 2,3/4 или 5 мастеров принуждает введение должности заведующего мастерской; а наличие 2—5 заведующий мастерскими требует введения заведующего отделом. Для решения проблем контроля и координации действий подчиненных Предлагается делегирование власти руководителя на более низкие уровни иерархии, характеризующиеся уменьшением диапазона контроля.
Рассмотренные принципы общего руководства критиковались на всех уровнях. Считалось, что принципы Файоля лишь более точно выражают «общеизвестные истины» ив конкретной ситуации первостепенное значение приобретает оценка менеджером сложившихся обстоятельств. Однако несмотря на существенные замечания, работы А. Файоля оказали огромное влияние на развитие теории организации, а результаты внедрения его идей можно увидеть во многих промышленных и социальных организациях.
Бюрократия М. Вебера. Немецкий социолог Макс Вебер (1864— 1920) разработал принципы построения идеального типа структуры организации, которая получила название бюрократической. Термин «бюрократия» М. Вебер использовал в его точном значении — «правление государственных служащих». По его мнению, бюрократию отличают точность, строгая дисциплина, стабильность и ответственность. Принципы построения бюрократической организации состоят в следующем:
• вся деятельность на основе разделения труда расчленяется на элементы, что позволяет определить задачи и обязанности каждого должностного лица;
• организация строится на принципах иерархии, строгой системы подчиненности и ответственности, системы власти и авторитета;
• деятельность организации регулируется на основе инструкций, стандартов, правил, определяющих ответственность каждого сотрудника и его обязанности;
• управление организацией осуществляется на основе формальной безличности, т.е. исключает личные мотивы и эмоции;
• отбор, назначение на должность и повышение по службе основываются на заслугах и достоинствах, а не на традициях и капризах.
М. Вебер полагал, что предложенная им система принципов обеспечит удовлетворительное исполнение многих однообразных организационных задач, а иерархия, власть и бюрократия лежат в основе всех социальных организаций.
Э. Мэйо и Хоторнский эксперимент
. Результаты этих экспериментов существенно изменили в тот период представления о мотивах поведения работника в организации и послужили началом второго этапа в развитии теории организации
Исследования на Хоторнском заводе начались с ряда экспериментов по улучшению освещенности рабочих мест с целью поиска путей повышения производительности труда. Результаты экспериментов не позволили вывести такой зависимости. Однако удалось установить, что производительность труда связана с тем, что рабочие чувствовали к себе особое внимание как к участникам эксперимента. Данное явление получило название Хоторнскогоэффекта.
Хоторнский эффект означает склонность людей к отклоняющемуся от нормы поведению, когда они понимают, что являются объектом эксперимента и чувствуют к себе особое внимание. Такого рода «специальное» обращение к испытуемым субъектам привело к возникновению в управлении новой научной школы, получившей название «школа человеческих отношений*.
Проведенные исследования позволили Э. Мэйо сделать ряд существенных выводов, противоречащих концепции «рационального работника». Главными из них являются следующие:
• четкое разделение и нормирование труда не всегда ведут к повышению производительности;
• люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля исходящим от руководства;
• менеджер должен быть хорошо подготовлен профессионально, чтобы быть настоящим руководителем. Он должен понимать потребности отдельных людей и групп, выслушивать проблемы тех и других, уметь дать нужный совет и убедить сотрудника принять перемены.
Влияние идей Э. Мэйо очевидно и сегодня. В программах по усовершенствованию управления во многих крупных организациях подчеркивается необходимость и важность специальной подготовки менеджеров по проведению бесед, установлению межличностных отношений, пониманию группы и развитию в менеджере других социальных навыков. Все эти проблемы актуальны и прямо или косвенно вытекают из работ Э. Мэйо.
В заключение можно отметить, что Мэйо сформулировал ряд руководящих принципов, которые могут быть полезны и использоваться в управлении любой организацией:
1. Индивидуумы имеют уникальные потребности, цели и мотивы. Положительная мотивация требует, чтобы с рабочими обращались, как с личностями.
2. Человеческие проблемы не могут быть простыми.
3. Личные или семейные проблемы рабочего могут неблагоприятно повлиять на производительность труда.
Ч.Барнард и целенаправленные организации. Соединение идей Тейлора, Файоля и Вебера с результатами Хоторнского эксперимента привело к выводу, что организация — это «система сознательно координируемых действий группы людей». Ее основными элементами являются техника и люди, и сосредоточение внимания только на одном из этих элементов не ведет к оптимизации системы. Данное положение впервые было выдвинуто Ч. Барнардом.
Ч. Барнард дал определение формальной (целенаправленной) организации и составляющих ее элементов, назначения, выделил субъективные и объективные аспекты власти руководителей. Особое признание получила разработанная им теория восприятия, по-новому объясняющая взаимоотношения менеджеров и работников. Суть идей Ч. Барнарда может быть выражена в следующих положениях:
• физические и биологические ограничения, присущие индивидам, вынуждают их сотрудничать, работать группами, поскольку кооперация — это самый действенный способ преодоления этих ограничений;
• сотрудничество приводит к возникновению согласованно действующих систем. Успешное функционирование таких систем зависит от результативности и присущей им эффективности: результативность характеризует достижение корпоративных целей, эффективность является следствием индивидуальной производительности и означает достижение целей с минимальными затратами для ее участников;
• отдельным индивидам присущи личные мотивы кооперации, но существует некий предел, до которого они продолжают способствовать усилиям в достижении корпоративных целей. Поэтому успех организации зависит и от степени удовлетворенности своих членов;
• организации могут быть разделены на два вида: «формальные», т.е. те, которые объединяют усилия нескольких лиц и координируют их действия для достижения общих целей, и «неформальные», под которыми подразумеваются совокупность личных контактов и взаимодействий, а также ассоциируемые группы людей, не имеющих общей или сознательно координируемой цели;
• неформальная организация выступает как своего рода самозащита индивидов перед экспансией формальных организаций. К числу ее главных функций относятся коммуникация, поддержание сплоченности, укрепление чувства личного достоинства, самоуважения и независимости выбора. Формальная организация возникает в случае, если есть индивиды, которые в состоянии общаться друг с другом, согласны вносить свой вклад в групповые действия и имеют общую цель;
• каждая формальная организация включает в себя следующие элементы: а) общее назначение (цель); б) система стимулов, которые будут побуждать людей вносить свой вклад в достижение поставленной цели; в) система власти, которая склоняет членов группы соглашаться с решениями администраторов; г) коммуникации;
• власть — это информационная связь (команда), благодаря которой информация воспринимается членами организации как инструмент управления их деятельностью. Руководителя наделяют властью люди, которые хотят, чтобы ими управляли. Поэтому подлинным носителем власти является не менеджер, а сам персонал, так как именно он решает, выполнять или не выполнять распоряжения сверху. Субъективным элементом власти служит ее восприятие работниками, а объективным — характер команды или информационной связи;
• функции администратора в формальной организации — поддержание информационной связи посредством организационной структуры, обеспечение деятельности важнейших участков силами индивидов, входящих в организацию, формализованное определение цели (планирование).
Ч. Барнард, так же как и Э. Мэйо, был сторонником концепции «социального человека» и рассматривал неэкономические стимулы в качестве решающего фактора производства. Он полагал, что суть взаимоотношений индивида и организации кроется в сотрудничестве. Существуют определенные потребности, которые не могут быть удовлетворены самим индивидом, поэтому он должен кооперироваться с другими. Таким образом, организация просто помогает индивиду достичь цели, к которой он не может пройти другим путем.
Д. Макгрегор и теория
X
—
теория У. Дуглас Макгрегор (1906— 1964) является одним из наиболее известных теоретиков, внесшим существенный вклад в разработку теории организации на втором этапе. Его труды посвящены вопросам практического управления (руководства). Наиболее значимой работой является книга «Человеческая сторона предпринимательства» (1960). Наблюдая за взаимоотношениями руководства и персонала, Макгрегор пришел к выводу, что управляющий строит свое поведение относительно подчиненных в соответствии со своими личными представлениями о работниках и их способностях. Проведенные исследования позволили Макгрегору описать систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Упрощенный вариант этой системы рассматривает обозначенные позиции по разные стороны континуума. Одна из крайних позиций, отражающая традиционный взгляд на управление и контроль, названа теорией X
, а другая — теорией У.
В соответствии с теорией Х руководитель наиболее часто выражает свое отношение к подчиненным следующим образом:
• каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно;
• в силу того что люди не расположены к труду, их следует принуждать, контролировать, руководить ими или угрожать наказанием, если они не предпринимают достаточных усилий для достижения поставленных организацией целей;
• честолюбие присуще очень немногим, люди стараются избегать прямой ответственности и предпочитают быть ведомыми;
• больше всего люди желают личного спокойствия и нуждаются в защите.
Теория
Y
описывает противоположную идеализированную ситуацию, при которой субординация выглядит как партнерство и становление коллектива проходит в идеальной среде. Она включает в себя следующие положения:
• затраты физических и духовных сил на работе столь же естественны, что и при игре или отдыхе, и в нормальных условиях человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей;
• угроза наказания или внешний контроль не являются единственными средствами, стимулирующими достижение поставленных организацией целей. Люди наделены способностями к самоуправлению и самоконтролю при достижении целей, которым онипривержены;
• приверженность целям является функцией вознаграждения, т.е. вовлечение в деятельность организации подразумевает, что награда за деятельность будет строго соответствовать тому, как выполнены стоявшие перед коллективом задачи;
• изобретательность и творческое начало весьма распространены среди населения, но в условиях современной жизни, когда технологии столь высоко развиты, они зачастую остаются скрытыми.
В соответствии со взглядами Макгрегора теория X
— это управление и контроль посредством прямого применения власти. В этом случае человек выступает как объект властного воздействия. Напротив, теория Y основана на принципе интеграции или создания таких условий, в которых члены данной организации наилучшим образом достигали бы целей, направляя свою энергию на достижение успеха предприятия.
Значимость сформулированных Макгрегором допущений заставила менеджеров и авторов в области теории организации внимательно рассматривать относительные достоинства разных стилей руководства организацией. Вскоре главным в исследованиях лидерства стал вопрос: что значит руководить наилучшим образом?
А. Чандлер, Дж. Томсон, П. Лоуренс, Дж. Лорш и исследование влияния внешней среды на организацию. Наиболее значительный вклад в развитие теории организации на третьем этапе был сделан Альфредом Чандлером. Результаты его исследований получили отражение в книге «Стратегия и структура» (1962). А. Чандлер установил, что с изменением стратегии компаний соответствующим образом меняется и их организационная структура. Необходимость стратегических перемен диктуется требованиями внешней среды. Изменение условий функционирования предприятия приводит к изменению стратегии, а это оказывает прямое воздействие на организационную схему. Так, А. Чандлер показал, что увеличение объема выпускаемой продукции ориентируется на поточное производство и ведет к необходимому переходу от функциональной организационной формы к структурной схеме на основе подразделений.
Теоретическое обоснование взаимосвязи окружающей обстановки и структуры организации выполнил Дж. Томсон в книге «Организации в действии», показав разницу между закрытыми и открытыми организациями. По мнению Томсона, закрытая организация стремится к определенности и ориентирована на внутренние факторы, которые связаны с достижением ее целей. Открытая организация признает взаимозависимость организационной структуры и ее окружения, пытается достичь стабилизации в своих отношениях с требованиями внешней среды. Как заявлял Дж. Том-сон, в конечном счете организации тесно связаны со своим окружением: они приобретают ресурсы в обмен на выпускаемую продукцию, их технологии базируются на реальностях окружающего мира.
Вслед за А. Чандлером и Дж. Томсоном в
Полученные результаты и выводы послужили основой для формирования концепции организации как открытой системы. Теоретики выдвинули и обосновали положение о том, что между организацией и средой не только существуют отношения адаптации, но внешние характеристики среды, с одной стороны, и внутренние структурные и поведенческие параметры — с другой, неразрывно связаны объективными закономерностями и взаимозависимостями (среда, конечно, не является единственной детерминантой организации, кроме того, важное значение имеют независимые переменные целей, технология, размеры, нововведения и др.). К началу 70-х годов XX в. этот подход, названный П. Лоренсом и Дж. Лоршем «случайностной» теорией организации, оформился как одно из направлений этой науки.
Р. Сайерт, Дж. Марч, Г. Саймон и модель «мусорной корзины». Современная концепция развития взглядов на организацию делает упор на неформальность, индивидуальную предприимчивость и эволюцию. Наиболее известными теоретиками данного этапа являются Ричард Сайерт, Джеймс Марч, Гелберт Саймон.
Р. Сайерт и Дж. Марч предпринимали попытку построить теорию фирмы, действующей в условиях постоянного «квазиразрешения» конфликтов между подразделениями в организации, составляющими, по Марчу, «политические коалиции». Однако источниками конфликтов они считали естественное для любой организации распределение ответственности за достижение разных целей и «ограниченную рациональность» менеджеров в их стремлении справиться с проблемами управления.
Любая организация, по Сайерту—Марчу, имеет достаточно сильные социальные механизмы для снятия конфликтов (компромиссное согласование целей и задач, образование резервов на случай непредвиденных осложнений, переключение внимания с рассмотрения одних проблем на другие и т.п.). Развивая такие идеи, как сатисфакция (достижение скорее удовлетворительных, чем максимальных результатов в принятии решений), ограниченная рациональность и последовательный поиск, Сайерт, Саймон и Марч во многом способствовали утверждению взгляда на то, что менеджеры вовсе не являются устройствами для рационального решения проблем или счетными машинами. Лица, принимающие решения, не работают в условиях совершенного знания, отсюда возникает неопределенность, являющаяся нормальным состоянием дел.
В последующем Марч и Саймон выдвинули концепцию организации как «мусорной корзины», выразив этим свое отношение к конфликту целей и интересов, неопределенности проблем, иррациональности решений, которые имеют место во внутриорганизационных отношениях.
Модель «мусорной корзины» применима к особому типу организационной структуры, известному как организованная анархия. В качестве примеров «мусорных корзин» молено назвать университеты, мозговые центры, исследовательские организации и, возможно, некоторые организации в системе здравоохранения. В организациях подобного рода предпочтения не имеют четких определений и во многих случаях непоследовательны. Технологии здесь неясны, участие негибкое, с массой примеров периодической замены работников по принципу «ушел — пришел», а также непрерывной смены персонала в результате текучести кадров. Предпочтения или цели определяются скорее в действии, а не так, будто менеджер начинает с постановки заранее выбранной цели и преследует ее достижение. Таким образом, модель «мусорной корзины» можно рассматривать как одну из моделей нерационального принятия решений, с которыми приходится иметь дело менеджерам.
3.ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ
Мир организаций неорганизован, отчасти и хаотичен. Разнообразие типов организаций нарастает по мере развития общества, растет разнообразие и внутри каждого из типов. Потребность в типологии организаций возникает тогда, когда накопление исследовательских данных и представлений делает необходимым построение единой картины социального явления по возможности в наиболее широких масштабах и разнообразных проявлениях. Типология выполняет важную познавательную роль по крайней мере в трех аспектах:
- во-первых, таким путем достигаются систематизация, упорядочение объектов, что заложено в логике развития всякой науки. Это не только улучшает ориентацию исследователя в объекте, но и побуждает сосредоточиться на особенностях, сходствах и различиях организаций по разным параметрам;
- во-вторых, типология дает известную основу для установления общности и типизации проблем разных организаций и методов их решения;
- в-третьих, типология характеризует общество с организационной стороны и может использоваться в измерениях его целевой структуры, социальной дифференциации, системы социального контроля и т.д.
Есть несколько подходов к классификации организаций. Первую из них предложил А.Этциони. Он выделяет три группы организаций:
· добровольные организации – церкви, политические партии, клубы и т.д.;
· принудительные организации – армия, начальная школа, места заключения, психиатрическая больница и т.д.;
· унитарные организации, члены которых объединяются для достижения общих и индивидуальных целей - предприятия, банки, вузы и т.д.
Как и системы, организации подразделяются на искусственные и естественные. Первые создаются искусственным путем: они проектируются, затем строятся и реализуются на практике.(например, предприятия, школы, больницы). Вторые возникают без предварительного проектирования и других заранее намеченных действий, например, стихийно возникающие поселения людей.
Различают организации и по характеру деятельности:
- технологические организации реализуют технологию изготовления определенной продукции или предоставления услуг;
- программно-целевые организации реализуют определенную программу работ по решению некоторой социальной проблемы;
- непрограммные организации реализуют гибкую и сложную программу действий, которую определить заранее невозможно.
В типологии организаций, главным образом предприятий, нуждается экономика (разделяет организации по численности персонала, профилю продукции, технологическому режиму и т.д.), право (делит организации по подчиненности, по ведомственной принадлежности, по административным структурам, специально рассматривается категория общественных организаций).
В обществе можно выделить следующие типы организаций, если под организациями подразумевать первичные образования на нижнем уровне общества.
Деловые (административные, хозяйственные) организации. Создаются отдельными коллективными предпринимателями и более широкими социальными системами: государством, местной властью, акционерными обществами, партиями и т.д. Они могут быть государственными, муниципальными, частными (акционерными, индивидуальными). Участие в них, т.е. выполняемая там работа, дает доход, зарплату. Основа внутреннего регулирования – административный распорядок, принципы единоначалия, назначения, целесообразности.
Союзные (общественные) организации . Их цели вырабатываются изнутри и представляют собой обобщение индивидуальных участников. Регулирование обеспечивается совместно принятым уставом, принципом выборности, т.е. зависимостью руководства от руководимых. Членство в них лает удовлетворение политических, социальных, культурных, творческих, материальных и иных интересов участников.
Анализ соотношения между этими двумя типами организаций может дать важный материал для характеристики общества. Так, известно, что некоторые общественные функции (управленческие, культурные, хозяйственные и др.) могут выполняться как тем, так и другим типом организаций.
Но в обществе возникают организационные образования и другого рода, не собственно организации, а имеющие многие признаки последних. Это ассоциативные организации - семья, научная школа, неформальная группа. В них заметны некоторая автономия от среды, относительная стабильность состава, иерархия (главенство, лидерство), сравнительно устойчивое распределение участников по ролям, принятие общих решений. Регулятивные функции осуществляют спонтанно складывающиеся в них коллективные нормы и ценности. Однако степень их формализации незначительна. Более важное их отличие от организаций первых двух типов содержится в особенностях целевых свойств: они строятся на взаимном удовлетворении интересов, когда не общая цель является фактором объединения, а цели каждого, т.е. цель одного участника служит средством достижения цели другого. Конечно, целое и здесь
не тождественно его составляющим, но общие цели совпадают с индивидуальными. Сходными организационными признаками обладает и такой тип общности, как поселение. Первоначально люди селятся вместе, чтобы через соседские связи использовать способности друг друга, подчиняясь при этом какой-то целесообразности целого (соблюдая планировку улиц, формы и размеры жилища, структуру, специализацию ит.д.), которая каждому в отдельности не нужна. По мере урбанизации фактор целостности возрастает, обезличивается и обособляется еще больше.
Очевидно, что все эти организационные формы взаимосвязаны и пересекаются между собой. На территории большинства поселений находятся деловые организации, в последних немало различных союзных и ассоциативных организаций, многие союзные организации имеют административный аппарат, предприятия и.т.д. Иногда оказывается эффективным их слияние, когда, например, исследовательский институт создается на базе научной школы или персонал отдаленной метеорологической станции формируется из членов одной семьи. В других случаях подобные сочетания могут оказаться вредными, дезорганизующими.
Далее можно рассмотреть типологию уже деловых организаций:
|
|
| ||||||
Рассмотрим далее типологию деловых организаций по общественной функции (назначению):
|
|
4.
ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ И
ЗАКОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Организация как система может быть представлена в виде совокупности определенным образом взаимосвязанных подсистем (элементов), образующих единое целое. Состав, расположение и характер отношений между ними определяют структуру организации. Элементами структуры являются отдельные работники, функциональные подразделения, а также службы и другие звенья аппарата управления организацией. Отношения между ними осуществляются благодаря установлению устойчивых связей, которые принято разделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и выражают отношения между равными по положению в иерархии компонентами организации, поэтому их относят к числу одноуровневых. Их главное назначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Вертикальные связи — это связи подчинения, они соединяют иерархические уровни и служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Устанавливаемые связи могут носить линейный или функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи, их часто называют штабными, имеют место по линии движения информации между отдельными частями организации и выполняют роль информационного обеспечения координации. В рамках структуры организации протекают различные процессы (управления, производства и др.), между участниками которых распределяются соответствующие задачи и функции, а следовательно, и ответственность за их выполнение.
С этих позиций структуру организации можно рассматривать как форму распределения различных видов деятельности между ее компонентами и координации деятельности этих компонентов, направленной \на достижение целей организации.
Одна и та же структура не может в равной мере подходить для всех типов организаций, но каждое предприятие (учреждение).
Проблему рационального анализа и построения структуры организации поставили и в некоторых аспектах решили представители «классической теории организации». В их понимании «структура - это логическое отношения функций в организации, установленные для эффективного достижения целей предприятия». Разработка структуры организации осуществляется в этом случае в соответствии со следующими принципами:
- разделение труда и распределение функций. Если применить данный принцип к вертикальному строению организации, он означает иерархию, если к горизонтальному – деление на функции и задачи;
- подразделение на отделы, которое предполагает распределение различных видов деятельности между компонентами организации в зависимости от ее назначения и других факторов. Так, возможно функционирование отделов и соответствующей структуры организации таким образом, чтобы позволить каждой организационной единице сконцентрировать свои усилия на определенных аспектах бизнеса. Кроме того, отделы можно формировать, ориентируясь на клиентов (покупателей), а также по географическим регионам (подразделение по географическому принципу имеет особое значение для транснациональных компаний);
• обеспечение координации работ — прежде всего за счет их рациональной группировки (по степени однородности и взаимосвязанности) под единым руководством. В порядке исключения допускалась координация работ непосредственными исполнителями из разных подразделений, находящихся на одном иерархическом уровне («мостик» Файоля);
• полная идентификация структуры организации и ее организационной схемы, которую закрепляют и регламентируют штатные расписания, положения о подразделениях и должностях, маршрутные карты, ежедневные расписания работ, формы планирования и отчетность и т.п.
Перечисленные принципы составляют основу «классического» понимания структуры организации как четко регламентированного «бюрократического» инструмента и получили достаточно широкое распространение.
Современная теория организационных систем расширяет классическое понятие структуры организаций путем включения человеческого фактора в число основных структурных характеристик. Структура организации рассматривается как постоянно воспроизводимое в отношениях людей формально-неформальное распределение полномочий, ответственности, влияний, задач, связей по кооперированию и т.д.
Объединение формально-неформальных и поведенческих аспектов структуры организации составляет основу ситуативной теории организационных структур. Ее основные положения сформулированы в работах Г. Саймона, Дж. Марча, П. Лоуренса и сводятся к следующему:
1. Первичной основой организации является система взаимосвязанных социальных поведений ряда людей — участников организации. Соответственно структура организации должна складываться из тех аспектов, шаблонов поведения в организации, которые являются относительно стабильными и изменяются медленно. Каркас структуры — это состав подразделений и должностей, а в более общем смысле — система центров принятия решений и процессов, на них замыкающихся, реальное же его наполнение —вклады отдельных членов организации в процессы принятия решений и достижение организационных целей.
2. Главным моментом структуры является не сама логика разделения общей задачи на подзадачи и не установление ответственности за их выполнение, а «поведенческие эффекты специализации», т.е. степень влияния структуры на поведение людей.
3. Более важным является не разделение задач на подзадачи, а последующий процесс их выполнения, возникающие при этом связи, в том числе для преодоления вновь выявленных проблем.
4. Сфера эффективного использования функциональной специализации (по отдельным функциям, этапам, работам в едином производственно-хозяйственном процессе) является объективно ограниченной. Наиболее целесообразна специализация по целям, так как она позволяет сосредоточить внимание и сориентировать работника на результат, а не на процесс, заставляет проводить направленный поиск наилучших (необязательно заранее заданных) путей достижения результатов и более правильно оценивать эффективность своей деятельности.
Составной частью более общей теории специального подхода к управлению организациями является теория дифференциации и интеграции П. Лоуренса и Дж. Лорша. На основе обследования ряда предприятий Лоуренс и Лорш пришли к выводу, что на меж-подразделенческие отношения наряду с другими влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция).
Дифференциация означает деление работ между частями или подразделениями организации таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация — это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой.
Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс и Лорш предложили использовать четыре параметра:
1) определенность в целях или задачах — являются ли цели ясными и легко измеряемыми или они двусмысленны и имеют сильный качественный оттенок;
2) структура — является ли структура формальной, с жесткой политикой и процедурами или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент;
3) уровень взаимодействия — осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые связи и кооперация или нет;
4) временные границы обратной связи — получают ли люди информацию о результатах работы через короткие или длительные интервалы.
Размерность указанных переменных дифференциации раскрывает степень различия между подразделениями (табл. 3). Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация. Когда организация одновременно является сильно дифференцированной или сильно децентрализированной с точки зрения управления ею, возникает необходимость введения ролей интеграторов, которые должны выполнять специальную работу по интеграции различных частей организации.
Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.
Определенные формы дифференциации порождают присущие им формы интеграции, при этом то и другое зависит от условий функционирования организации. Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Нарушение объективно обусловленных взаимозависимостей дифференциации — интеграции — внешней среды приводит к снижению эффективности деятельности организации.
Увеличение числа характеристик и факторов, вовлекаемых в рассмотрение при проектировании организаций и оценке их эффективности, обусловливает необходимость выделения общих параметров организационных структур. Далее приводится их краткое изложение, позволяющее понять, почему так важна структура организации и какого рода структурные проблемы возникают при построении или функционировании организационных систем.
Сложность
Сложность характеризует степень дифференциации организационной системы на основе разделения труда по горизонтали (число функций, отделов, должностей, в том числе специализированных), по вертикали (число уровней иерархии), по территории (число местоположений).
На эффективность и необходимость разделения труда впервые обратил внимание известный шотландский экономист А. Смит в
Горизонтальная дифференциация предполагает постадийное разделение труда и основана на специализации и конкретизации работ (определенности обязанностей работников).
Различают два основных вида специализации — базирующаяся на знаниях и рутинная. Первый вид связан с развитием знаний и техники и предполагает выделение работ, требующих знаний и мастерства. В этом случае внимание работников сконцентрировано на относительно узком круге проблем. Однако обычно эти проблемы достаточно сложны и требуют принятия решений и проведения исследований. Второй вид специализации предполагает разделение задач на отдельные элементы и выполнение каждого из них отдельным работником. Такая специализация достигается посредством дробления, упрощения и стандартизации шаблонных производственных и канцелярских задач. Определить уровень специализации можно с помощью двух параметров — глубины деятельности и размаха деятельности. Глубина деятельности — это степень контроля, который работник осуществляет над своей деятельностью. Глубина деятельности связана со свободой планирования и организации своей работы (работать на своем рабочем месте или перемещаться вокруг него, взаимодействовать с другими). Размах деятельности определяется протяженностью во времени цикла деятельности и числом включенных в него операций. Работа, которая содержит меньше повторений и больше операций, имеет более широкий размах. В случаях когда деятельность глубока и масштабна, имеется возможность для реорганизации работы с целью использования большей специализации.
Известно, что специализация дает ряд преимуществ:
1) способствует совершенствованию трудового процесса благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в существе дела;
2) позволяет выявить наиболее важные, критические области деятельности в организации;
3) облегчает процесс формализации работы.
Вместе с тем специализация порождает и негативные результаты.
П. Лоренс и Дж. Лорш называют следующие направления негативного проявления сверхспециализации: во-первых, она уводит общую цель организации от работника и служит причиной излишнего функционализма; во-вторых, она обусловливает необходимость в большей координации деятельности; в-третьих, сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в культуре труда.
Однако некоторый уровень специализации является основополагающим при дифференциации работ в организации. Выбор, с которым менеджеры сталкиваются при решении структурных проблем, состоит в том, чтобы внедрить специализацию и извлечь из нее пользу, но при этом избежать чрезмерной специализации и сопутствующих ей негативных последствий.
Существует три стандартных способа устранения негативных результатов специализации и рационализации рутинных работ:
• расширение фронта работ;
• чередование деятельности;
• обогащение деятельности.
Расширение фронта работ (размах деятельности) состоит в увеличении числа специализированных заданий, выполняемых одним работником. Этим достигается увеличение размаха деятельности, так как рабочий цикл (время между отдельными видами работ) удлиняется. При смене заданий исполнитель переходит от выполнения одного вида работ к другому через довольно частые интервалы времени, например каждые несколько часов. Чередование деятельности является одной из разновидностей расширения фронта работ и предполагает перемещение работника по кругу от одного рабочего места к другому. В обоих случаях усиливается чувство выбора и устраняется однообразие работ. Обогащение деятельности заключается в предоставлении работнику большей самостоятельности и ответственности за выполняемую работу. В этом случае достигается решение следующих задач: удлиняется рабочий цикл; в общий процесс встраиваются дополнительныеэлементы, например проверка или обслуживание; обеспечивается соответствие содержания работы возможностям и желаниям работника; достигается идентификация результатов труда с конечной продукцией. Вертикальная дифференциация связана с разделением работ по уровням иерархии в организации и служит основанием при формировании ее вертикальной структуры. Каждая вертикальная структура имеет совершенно определенные каналы реализации властных полномочий и обмена информацией. При распределении заданий, полномочий и обязанностей формируется система соподчиненности — направлений, по которым распределяются властные полномочия между работниками, находящимися на различных уровнях иерархии. Линия соподчиненности определяет, кто обладает полномочиями отдавать распоряжения и кто кому подотчетен. Наиболее простая и распространенная система соподчиненности называется линейной организационной структурой. В этом случае передача власти осуществляется от верхних эшелонов к нижним . Организации, имеющие линейную структуру, обладают рядом преимуществ. Благодаря тому что в линейной организации менеджеры четко представляют себе сферу своих полномочий, существенно ускоряется процесс принятия решений и упрощается поддержание дисциплины. Кроме того, легко устанавливаются каналы делового общения, которое носит в этом случае непосредственный характер. Вместе с тем линейная организация имеет два существенных недостатка:
- во-первых, высшие руководители могут не обладать специальными знаниями, необходимыми для эффективного управления деятельностью организации;
- во-вторых, расширение масштабов деятельности может привести к увеличению числа уровней соподчиненности, которое замедлит обмен информацией и принятие решений.
Более сложной является линейно-штабная организационная структура. В ней также четко выражена соподчиненность сверху донизу, но она представлена функциональными группами работников, находящимися под началом административного аппарата. Главное преимущество данной структуры состоит в возможности подключать к процессу принятия решений специалистов в конкретных областях.
При формировании вертикальной структуры управления происходит группирование людей и работ в соответствии с оптимальным интервалом или масштабом управления. Масштаб (интервал) управления (называется также сферой контроля) – это число людей или производственных единиц, за которыми наблюдает менеджер.
Узкий интервал управления характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя и предполагает построение многоуровневой организационной структуры.
Здесь есть определенные преимущества и недостатки. Так, при меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, поэтому у него появляется возможность делать это более качественно и быстро. Однако при таком построении связей у руководителя может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает эти связи громоздкими, длинными и дорогими.
Широкий масштаб управления предполагает максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии. Здесь, имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, что является положительным фактом. При этом, наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, он должен быть уверен, что они с ней справятся, поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам широкого масштаба управления можно отнести т.наз. «эффект бутылочного горла», т.е. перегруженность руководителя рутинными задачами и в связи с этим возможная потеря контроля за подчиненными.
Территориальная (по географическому положению) дифференциация характеризует процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от особенностей местоположения. Дифференциация по географическому положению наиболее часто наблюдается там, где операции или рынки компании широко распространены. Но она также используется и в одном городе, например фирмами по торговле недвижимостью. Как правило, разделение труда, основанное на географическом положении, можно заметить в тех случаях, когда есть ограничения в материальном обеспечении или когда особые требования потреблении различаются в зависимости от местонахождения.
Главное преимущество территориальной дифференциации! том, что она делает организацию более приспособленной к нуждам своих потреблении и особенностям различных регионов. Недостаток такого разделения компонентов организации заключается в том, что контроль и согласование затрудняются и требуют увеличения административного штаба.
Формализация
Формализация характеризует набор средств, используемых организацией для ограничения свободы выбора работников в процессе их деятельности. Формализация поведения — это способ стандартизации процесса труда и регламентации деятельности человека, ведущий к вертикальной дифференциации труда и предполагающий отделение процесса исполнения от процесса замысла трудовой деятельности посредством разного рода спецификаций, например технологических карт. Кроме того, формализация поведения обусловливает и горизонтальное разделение труда, т.е. выделение наиболее простых повторяющихся видов деятельности и разработку правил и процедур их выполнения.
Формализация осуществляется в трех формах:
1. Формализация, связанная с содержанием труда, на конкретном рабочем месте предполагает определение последовательности этапов работ и их продолжительности. Примером могут служить должностные инструкции.
2. Формализация, связанная с процессом труда, наблюдается в организациях, использующих наборы методов и процедур в виде инструкций, указывающих конкретному работнику порядок выполнения того или иного задания.
3. Формализация поведения в организации с помощью регламентирующих правил и процедур, определяющих поведение во всех возможных ситуациях. Например, «служащие предприятия должны являться на работу в костюме и галстуке», «эскиз детали выполняется на листе белой бумаги формата А4» и др. В таких регламентирующих документах учитываются все типы возможного поведения в организации.
Формализация характеризует определенную степень стандартизации и достигается следующими способами:
- посредством отбора работников с целью определения степени соответствия кандидата характеру и квалификации работы, на которую он претендует;
- использование набора правил и процедур, указывающих служащим, что они должны делать и каким образом выполнять порученное задание;
- обучение и специализация, т.е. совокупность профессиональных знаний и требований, предъявляемых к определенному рабочему месту. Организации, использующие технику формализации для прогнозирования и контроля своего поведения, относятся к классу бюрократических. Бюрократическая структура предполагает, что поведение организации и ее компонентов можно предопределить, т.е. оно стандартизировано. Органическая структура основана на слабом или умеренном использовании техники формализации. Характерными чертами такой структуры являются:
- неформальные отношения;
- подгонка и переформулировка индивидуальных заданий в процессе взаимодействия членов организации;
- упразднение понятия ответственности как органического набора прав и обязанностей (никто не переадресует вверх или вниз возникающие проблемы, ссылаясь на чьи-то обязанности);
- решения принимаются в тех подразделениях, где для этого имеются соответствующие знания и опыт, и именно эти подразделения становятся центрами власти, контроля и коммуникаций.
Органические структуры противоположны бюрократическим. При этом, если в бюрократической структуре основной акцент сделан на стандартизацию, то в органической – на взаимное согласование. Однако в данном случае органическая структура рассматривается только как структура, характеризующаяся незначительной степенью формализации.
Централизация
В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений и возникнет необходимость делегирования полномочий (децентрализации). Децентрализация указывает, что власть широко распределена по всей организации, в то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации.
Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.
Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:
• число решений, принимаемых на каждом уровне управления;
• возможность решения для организаций в целом;
• степень контроля за исполнением принятого решения.
Абсолютная централизация или децентрализация существует в организации достаточно редко. Факторы, воздействующие на принятие решений о децентрализации, можно разделить на внешние и внутренние. К внешним факторам относятся окружение организации, показатели ее положения на рынке, конкурентная ситуация, а также разбросанность потребителей и поставщиков, степень однородности производства. Чем более разбросаны покупатели или поставщики фирмы, тем сильнее потребность в децентрализации. Внутренние факторы включают такие характеристики организации и ее культуры, как размер компании, стремление к единообразию политики, философия менеджмента. Когда организация становится больше, потребность в децентрализации увеличивается. Если высший управленческий персонал фирмы поставит своей целью стандартизировать политику во всей организации, то в ней, вероятно, будет наблюдаться тенденция к централизации власти. Кроме того, во многих организациях имеются тенденции или культура централизации (или децентрализации), и философия менеджеров отражает эту культуру.
Централизация имеет несколько преимуществ: она облегчает вертикальную координацию (так как решения «спускаются» сверху вниз), позволяет использовать более богатый опыт и лучшее понимание целей организации, обеспечивает сильное руководство, поскольку способствует концентрации власти на вершине организационной структуры. Вместе с тем централизованное принятие решений занимает больше времени, чем децентрализованное. При делегировании полномочий подчиненным решения будут приниматься быстрее. Подчиненные не только не теряют времени на общение с руководством, но и осуществляют меньше шагов для успешного принятия решений. Кроме того, децентрализация обеспечивает больше стимулов работникам низовых звеньев и является одним из способов подготовки подчиненных к выдвижению на руководящие должности.
В последнее время наметилась тенденция к децентрализации власти, поскольку децентрализация способствует повышению эффективности, позволяя ускорить принятие решений, освободить управляющих высшего звена от мелких обязанностей и легче приспособиться к изменяющемуся окружению. Однако эта тенденция не означает, что все компании должны быть децентрализованными. Для каждой организации существует свой уровень иерархии, на котором принимаются решения. Задача менеджеров в том, чтобы решить, какая точка на «непрерывной линии» от централизации к децентрализации подходит для их фирмы.
ОСНОВНЫЕ ЗАКОНЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ.
Законы организации помогают глубже понять процессы, протекающие в ней и формировать адекватные модели принятия решений. Эти законы можно подразделить следующим образом:
| |||||
Рассмотрим некоторые из этих законов.
Закон целостности (эмерджентности) организации проявляется в возникновении у нее «новых» интегративных качеств, не свойственных ее компонентам. Данный закон характеризует взаимообусловленность части и целого в двух направлениях:
1) Свойства организации (целого) не являются суммой свойств элементов (частей);
2) Свойства организации (целого) зависят от свойств ее элементов (частей).
Отсюда следует, что наблюдаются две тенденции в состоянии организаций:
· прогрессирующая факторизация (стремление организации к состоянию со все более независимыми элементами);
· прогрессирующая систематизация (стремление организации к уменьшению самостоятельности элементов, т.е. к большей целостности).
Закон пропорциональности и композиции требует сохранения пропорциональности между организацией как целостной системой и ее элементами при любых возможных изменениях. Это позволяет в максимальной степени реализовать потенциал организации. При этом каждая материальная единица стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданной соотносительности или заданном подчинении (пропорции).
Закон иерархичности состоит в упорядочении имеющихся взаимодействий между уровнями организации в порядке от высшего к низшему и рассмотрении организации как сложной многоуровневой системы. В иерархически построенной организации структурная и функциональная дифференциация, т.е. каждый уровень специализируется на выполнении определенного рода функций, причем на более высоких уровнях иерархии осуществляются преимущественно функции согласования и интеграции. Закон иерархичности проявляется и в том, что структура организаций никогда не бывает абсолютно жесткой – иерархия, кА правило, сочетается с большей или меньшей автономией нижележащих уровней по отношению к вышележащим, и в управлении организацией используются присущие каждому уровню возможности самоорганизации.
Закон необходимого разнообразия – разнообразие системы управления организацией должно превышать разнообразие управляемого процесса или объекта (или, по крайней мере, быть ему равным). Согласно закону У.Эшби, проектируя любую подсистему организации, следует обеспечить возможность принятия разнообразных решений, при этом разнообразие должно быть большим, чем разнообразие проблем, с которыми сталкивается организация. Повышение эффективности функций организаций при одновременном уменьшении разнообразия управляемой системы достигается за счет создания регулируемых механизмов внутри организации ( подразделение с замкнутым циклом производства с относительной самостоятельностью и ограниченным вмешательством централизованных органов управления).
Процесс существенного усиления или ослабления потенциала носит название синергии. Закон синергии: для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше суммы потенциалов входящих в нее элементов (людей, компьютеров и т.д.), либо существенно меньше.
Закон потенциальной эффективности – для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура, а также существует минимальный коэффициент полезного действия или эффективность, при которой она должна быть ликвидирована или «заморожена».
Закон самоорганизации
проявляется в способности организации противостоять разрушительным тенденциям, адаптироваться к внешним воздействиям, изменяя при необходимости свою структуру и сохраняя целостность. В основе этого закона лежит диалектика части и целого в системе, которая выше рассматривалась с точки зрения строения организации.
Закон самосохранения - каждая организация стремится сохранить себя (выжить) и использует для этого весь свой потенциал (ресурс). Действие закона проявляется в поддержании целостности, экономном использовании ресурсов, адаптации к внутренним и внешним изменениям, качественном и количественном развитии.
Закон развития : каждая организация стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла. Он опирается на принципы инерции, эластичности, непрерывности и стабилизации.
Развитие организации описывается кривой жизненного цикла, характер и протяженность которого определяется конкретными условиями функционирования организации, ее особенностями приспособления к возникающим изменениям и т.д. В этом цикле отчетливо выделяются пять этапов:
1.Предпринимательский этап – период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема (цели двусмысленны высокий творческий подъем).
2.Этап коллегиальности – период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).
3.Этап формализации деятельности – период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).
4.Этап реструктуризации – период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализации, диверсификации рынков).
5.Этап спада – период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынка (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).
Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ее структуры и системы управления.
5.ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОММУНИКАЦИИ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
Коммуникация – передача некоторой идеи от источника к получателю в целях изменения поведения (знаний или социальных установок) получателя. По своему содержанию коммуникация представляет собой обмен информацией между людьми, в котором можно выделить четыре основные элемента:
· отправитель – лицо, генерирующее идеи, или собирающее информацию и передающее ее;
· сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов;
· канал – средство передачи информации;
· получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретируете.
Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя и более людьми. Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это непросто, т.к.каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:
1. Зарождение идеи.
2. Кодирование и выбор канала.
3. Передача.
4. Декодирование (перевод символов отправителя в мысли получателя).
С точки зрения руководителя обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых от него ждал отправитель. Канал должен соответствовать идее, выбор не должен ограничиваться одним каналом.
Еще два важных момента коммуникационного процесса – обратная связь и помехи. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникационными ролями. Обратная связь – это опорная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; информация (в вербальном или невербальном оформлении) отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять помехи, которые искажают смысл.
Виды организационных коммуникаций:
· между организацией и окружающей средой;
· межуровневые коммуникации (по вертикали по восходящей линии или по нисходящей);
· коммуникации между разными подразделениями организации (по горизонтали);
· коммуникации руководитель – подчиненный;
· коммуникации между руководителем и рабочей группой;
· неформальные коммуникации (слухи).
Выделяют шесть областей коммуникативного взаимодействия руководителя с сотрудниками:
1. наем на работу (цель – убедить потенциального сотрудника в достоинствах работы в данной организации и получить определенные представления о кандидате);
2. ориентация (цель – ознакомление людей с работой и формирование у них уверенности в ее достоинствах, раскрытие общей философии данной организации);
3. индивидуальная оценка (цель – сообщение подчиненному своей оценки его вклада в деятельность организации);
4. личная безопасность (цель – предоставление работнику информации о степени его безопасности в трудовом процессе и мерах, принимаемых для ее обеспечения);
5. дисциплина (цель – ознакомление работников с действующими в организации правилами и инструкциями с тем, чтобы они могли лучше к ним приспособиться);
6. функционирование (цель – обеспечение сотрудников необходимой информацией об их служебной функции и роли в организации).
Следовательно, коммуникационные потоки пронизывают все жизненное пространство организации, Можно считать, что коммуникация является как бы основным энергетическим вкладом руководителя в жизнь организации, Поэтому очень важно, чтобы данная энергия использовалась как можно более эффективно. Речь идет преимущественно о вертикальных потоках деловой информации между работниками, находящихся на разных уровнях иерархии. По данным зарубежных исследователей, лишь 20-25 % информации, исходящей от правления крупной компании, доходит до рабочих и правильно понимается ими. Мастеру удается получить примерно 30 % неискаженной информации, начальнику цеха – не более 40 %. Еще менее эффективны восходящие информационные потоки: до руководителей крупной компании доходит не более 10 % информации, адресуемой им рабочими.
Каковы же причины плохой коммуникации в организации?
| Недостаточное понимание руководителями важности коммуникации |
| Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе |
| Личностные особенности работников |
| Неполнота воспринимаемой информации |
| Плохая структура сообщений |
| Слабая память |
| Отсутствие обратной связи |
Важным компонентом теории организации является представление об организационной культуре. Организационная культура – это сформированная на протяжении всей истории предприятия (организации) совокупность приемов, правил и средств адаптации организации к требованиям окружающей среды и формированию внутренних отношений между группами работающих. Организационная культура концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности предприятия (учреждения), систему ее приоритетов, критерии мотивации и распределения власти, характеристику культивируемых социальных ценностей и норм поведения. Эти элементы организационной культуры являются ориентиром в принятии руководством управленческих решений, налаживании контроля за поведением и взаимоотношениями сотрудников при оценке производственных, хозяйственных и социальных ситуаций.
Формирование организационной культуры происходит с течением времени, она впитывает в себя опыт работников, плоды их воспитания, учитывает цели и установки предприятия. Общая цель организационной культуры – создание на предприятии здорового социально-психологического климата для сплочения работников в единый коллектив, исповедующий определенные моральные и культурные ценности, сознающий взаимосвязь своих целей и судеб.
Выделяют следующие общие принципы построения организационной культуры:
· уважение достоинства и умений каждого работника путем поощрения высокой производительности труда, свободного обмена информацией, ответственность руководителей за развитие подчиненных;
· поддержка инициативы каждого работника в сфере новаторства и определенного риска;
· обеспечение равных условий для развития и вознаграждения работников на основе объективных критериев, распределение прав и ответственности между руководителями и подчиненными;
· развитие трудовой демократии и привлечение работников к решению производственных и управленческих задач.
Изучение опыта американских и японских компаний позволяет выделить следующие основные элементы организационной культуры:
- миссия организации (общая философия и политика);
- базовые цели организации;
- кодекс поведения.
Из исследователей организационной культуры более других известен Г.Хофштеде. Он проводил исследования в 70 странах мира. В результате своих исследований он сформулировал 4 факторные модели ценностей: индивидуализм – коллективизм; большая – малая дистанция власти; сильное – слабое избегание неопределенности; маскулинизация – феминизация. Результаты исследований Г.Хофштеде, а также французского консультанта по управлению Д.Болинже, позволили разработать методику диагностики и развития организационной культуры.
6.СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ.
ЧТО ПРОИСХОДИТ С ОРГАНИЗАЦИЯМИ?
До сих пор предприятия, учреждения отличались относительным единством персонального состава, территории, помещения, руководства. Однако в конце ХХ века безусловность этих признаков организации поставлена под сомнение, более того, начали складываться альтернативные варианты трудового взаимодействия людей.
Первое, сказал свое слово Интернет: совсем не обязательно присутствовать на своем рабочем месте, в общем помещении. Некоторые сотрудники могут успешно справляться со своими обязанностями, не выходя из дома, находясь в постоянной рабочей связи со своими коллегами и начальниками.
Второе, появились так называемые оболочные структуры. Они не предусматривают постоянного состава всех работников, а лишь небольшое стабильное звено, которое может привлекать нужное количество временных исполнителей под конкретные задачи. Оболочные организации функционируют пульсирующим образом: то вдруг раздуваясь под какой-то заказ, то сужаясь до миниатюрности.
Третье, аутсорсинг – еще одна тенденция, растворяющая структуру и границы организации. Суть его в передаче ряда функций (например, бухгалтерских, маркетинговых) специализированным организациям. Появляются внешние носители внутренних функций.
Четвертое, люди самых разных профессий, от таксистов до консультантов по управлению, стали создавать, так сказать, минимальные организации: группа профессионалов снимает общий офис с оргтехникой, нанимает одного-двух секретарей, при этом каждый работает на себя, отчисляя в офис требуемые средства. Уход или замена любого из них никак не сказывается на деятельности остальных. Это вариант партнерства, в котором все равны и даже нет главного признака организации – иерархии: ни директора, ни председателя, ни заведующего.
Пятое, всемирная система субконтрактов. Все меньше предпринимателей считают необходимым создавать или сохранять большие предприятия с полным набором производственных функций. Они все чаще предпочитают заказывать какие-то заготовки, узлы, детали, материалы и т.л. в тех точках страны и земного шара, где это можно сделать наиболее качественно и выгодно. В этих случаях исполнителями таких узких, атомарных заказов выступают предельно специализированные и тоже атомарные мини-организации, состоящие иногда едва ли не из нескольких человек. В каком-то центре все эти комплектующие, сырье, материалы соединяются только для сборки или конечной переработки. Тогда связи становятся важнее оргструктур. В этом случае мы не имеем даже надорганизации, происходит растворение предприятий в мирохозяйственных отношениях.
Нечто похожее можно наблюдать и в смене разных образов-моделей организации. Организационная наука начала с сугубо механических, машинных представлений об организациях как почти инженерных конструкциях с тем же культом четкости, определенности, жесткости. Потом, однако, все эти представления стали меняться на общинные, многофакторные – все менее определенные образы организаций. Спонтанность и непредсказуемость проявились уже в общинной, политической концепциях организации. Управленческие расчеты стали все больше сочетаться с интуицией. Сама организация становится все менее понятной даже для ее создателей. Неопределенность и стохастичность признаны как неизбежность.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПАТОЛОГИИ.
Договоримся сначала о том, что именно мы будем считать организационной патологией. Под впечатлением биологической аналогии можно сказать: как и в медицине – отклонение от нормы. Но что же считать нормой в организации?
Структурная сложность и размеры организации ставят здесь весьма ощутимые границы. В организационной науке много сил было потрачено на определение т.н. нормы управляемости, иначе говоря, определение оптимального числа подчиненных у одного руководителя. Разумеется, один человек может контролировать весьма ограниченное число подчиненных. Следует различать при этом формальное, потенциальное число подчиненных, которых данный руководитель мог бы контролировать, и реальное, трудовое поведение которых действительно подотчетно руководителю. В зарубежной литературе известен чисто количественный подход – формула В.Грайкунаса. Согласно ей, если численность подчиненных растет в арифметической прогрессии, то объем контролируемых отношений – в геометрической.
В целом существуют основные организационные факторы. влияющие на диапазон руководства и нагрузку руководителя:
- сходство функций, выполняемых подчиненными;
-пространственное размещение работников и связь;
-сложность выполняемых задач;
-степень детализации;
-интеграция, сработанность коллектива;
-возможность предвидения и планирования;
-организационная стабильность.
На основании исследований сформулированы некоторые рекомендации, согласно которым для высшего и среднего уровней наиболее эффективен диапазон руководства, определяемый цифрой 7+4 подчиненных, для низового уровня – до 30. Такое отличие вызвано наличием у высших и средних руководителей опосредованных подчиненных, преобладанием у них организационных задач над техническими и т.д.
Были попытки вводить нормы конфликтности, структурной сложности и прочее. Не привилось. Встречается и такое понимание организационной нормы – по принципу «как сложилось». Скажем, для нашей управленческой культуры считается нормальным некоторое превышение взысканий над поощрениями. Или осуществляемость решений в пределах 60% - обычная практика, говорят для России это даже нормально.
Словом универсальных норм построения функционирования и развития организаций как таковых, без скидок на условия, технологии и право, не существует. Мы Будем считать организационными патологиями причины устойчивого целенедостижения организаций. Это значит, что если организация по каким-то объяснимым причинам постоянно не в состоянии достичь поставленных целей, либо это достижение существенно затруднено (по затратам, по времени, по полноте), значит в ней завелась некоторая патология. Выделим две группы патологий:
· патологии в строении организаций;
· патологии в организационных отношениях.
Среди первых назовем следующие:
-господство структуры над функцией. Нередко рост организации приводит к образованию все новых и новых подразделений, Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего труда, отчего основные цели достигаются труднее, дороже или частично.
- автаркия подразделений. Имеется в виду замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность на внутренних проблемах, причем в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и организации в целом. Это проявляется в сокрытии своей собственной информации, в таких решениях подразделенческих проблем, которые наносят ущерб общему делу. Автаркия подразделений приводит к дезинтеграции фирмы, к разрушению ее целостности, единства целей и действий. Например, бухгалтерия не принимает договоры без предоплаты, сбытовые подразделения стонут от потери клиентов. «Это ваши проблемы», - отвечает главбух.
- несовместимость личности с функцией. Это когда индивидуальные способности руководителя на дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности.
- бюрократия. Это слово слишком нагружено социально-политическим содержанием, поэтому управленческую сторону придется специально выделить. Никто не в силах предписать работнику все варианты его поведения в разных ситуациях, и у него всегда остается некоторая легально допустимая амплитуда выбора способа выполнения своей работы. Объем этого личного усмотрения очень трудно определить, и иногда он может «приватизироваться» исполнителем для таких целей, как самоутверждение, повышение своего статуса и иной корысти. Опасность бюрократии – в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой обработки информации. В современной литературе мы часто встречаем отождествление бюрократии с формализацией, т.е. совершенно необходимой стандартизацией функций, обязанностей, структур, целей. Но раз это способствует достижению целей организации – здесь нет патологии.
Теперь о патологиях второго вида. Выделим среди них:
- конфликт. Любой ли конфликт патология? Нет. Бывают конфликты нужные, ценные для организации. Например, традиционные конфликты между службами главного конструктора и главного технолога. Патологическими они становятся тогда, когда в них вовлекается дополнительное межличностное содержание, когда они переходят «на личности». В таком случае сотрудничество между сторонами, конструктивные взаимодействия между ними становятся невозможными, или крайне затруднены. Тогда цели перестают быть общими, люди не могут находить совместные решения.
- неуправляемость. Как известно, управляемость – одна из важнейших ценностей организации. Но она никогда не может быть полной, стопроцентная управляемость недостижима. Поэтому та или иная степень неуправляемости существует всегда. Когда же эта степень оказывается патологической? Опять-таки, когда несогласованность целей и действий, а также неосуществляемость решений ставят под вопрос достижение целей организации.
- бессубъектность. Нередко, обращаясь в ту или иную организацию, приходится простейший вопрос решать на верхнем уровне управленческой пирамиды. Такое возникает чаще всего совсем не потому, что люди не хотят решать Вашу проблему, а потому, что им действительно не даны соответствующие полномочия, они не субъекты своей ситуации. Т.е. бессубъектность возникает потому, что сотрудники либо не могут, либо не хотят делать что-то за пределами минимально предписанного.
- преобладание личных отношений над служебными. Возникает при включении в организацию родственных, дружеских отношений, когда руководитель вынужден принимать во внимание не только соображения дела, но различные сантименты.
- рассеивание целей .В теории организации давно известен т.н. закон департаментализации. Предположим, что у организации есть генеральная цель, но достичь ее можно только одним способом – разделить ее на ряд подцелей, а те, в свою очередь, на следующий ряд подцелей и так далее через все организационные уровни до последнего исполнителя. А если мы как-то условно соберем совокупность целей, как они понимаются на самом нижнем структурном уровне, то исходную, общеорганизационную цель скорее всего не получим. Почему это происходит? Во-первых, всегда есть трудности в передаче своих мыслей, желаний, интересов от одного человека к другому. Во-вторых, случаются коммуникативные тромбы, вызванные неблагоприятным стилем руководства, конфликтными отношениями и т.д. В-третьих, на содержание полученных работником целей всегда накладывается его личный интерес. В-четвертых, многие из этих целей приходится раздавать по подразделениям, а каждое из них склонно рассматривать их как единственно главное, в отрыве от других подразделений фирмы (автаркия). Так или иначе, рассеивание целей в организации неизбежно. И это рассеивание тем сильнее, чем крупнее организация, чем длиннее дистанция власти в ней, чем менее мотивирован персонал. Рассогласование целей есть один из важнейших показателей снижения ее управляемости.
- клика. Это сговор работников организации для использования ее ресурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой этой организации. Нередко это проявляется в форме фиктивных банкротств. Но чаще какая-то группа работников незаметно пытается встроить собственный бизнес в работу нанявшей их фирмы, постепенно перетягивая туда клиентуру, эксплуатируя оборудование и марку фирмы или репутацию, помещения и пр.
Существуют также патологии в управленческих решениях. Однако их рассмотрение выходит за пределы нашего предмета обсуждения.
Современная теория организации развивается в трех направлениях:
Ситуационный подход основан на признании того, что в организационной деятельности не существует единственно правильного пути. Организация должна приспосабливаться к условиям окружающей среды. Невозможно обеспечить создание таких структур, методов, типов организационного порядка, которые были бы идеально приспособлены для любых времени, целей, ценностей, ситуации. Каждому типу управленческой ситуации, решаемых задач, внешней среды соответствуют свои оптимальные требования к состоянию организации, стратегия и структура
Экологический подход утверждает, что среди организаций «выживает наиболее приспособленная», имеет место процесс естественного отбора и замены организаций. В упрощенном виде данный подход к рассмотрению организаций можно описать следующим образом]:
1) в центре внимания исследователей находятся не отдельные организации, а группы, или популяции, организаций;
2) эффективность организации определяется ее способностью
выживать;
3) роль окружающей среды в формировании структуры, стратегии организации признается абсолютной, считается, что менеджмент не оказывает существенного влияния на способность организации к выживанию;
4) поскольку природные и социальные ресурсы ограничены, то в процессе жесткой конкуренции одни организации уцелеют, а другие прекратят существование.
В современных моделях организационной экологии (1980— 1990-е годы) основное внимание исследователей уделяется проблемам строения внешней среды, ее динамики, а также механизмам, обеспечивающим структурные изменения в организации.
Подход организационного научения основан на признании двух видов обучения организации: первого порядка — по «одинарной петле» и второго порядка — по «двойной петле». Различие между этими видами обучения применительно к организации состоит в том, что обучение по «одинарной петле» — это обычное для любой организации обязательное обучение персонала, оно повышает способность организации достигать поставленных целей, а обучение по «двойной петле» — это организованный и сознательно управляемый процесс самообучения организации, который приводит к полному переосмыслению опыта организации (переоценке ее организационных целей, ценностей, убеждений) и ее научению с помощью этого процесса.
Признаками «самообучающейся организации» являются гибкая и максимально плоская организационная структура, партисипативный и обучающий подходы при выработке организационной стратегии, гибкость системы вознаграждений; доступность и свободный обмен информацией и опытом между всеми членами организации; ориентация на освоение опыта других компаний; освещение основной деятельности членов организации с исследовательскими функциями; благоприятный для обучения и развития персонала климат
