СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ………….5

1.1. Понятие конкуренции и конкурентоспособности………………………….5

1.2. Методы и критерии оценки конкурентоспособности……………………...8

2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «КАМСКИЙ БЕКОН»..16

2.1. Общая характеристика хозяйственной деятельности предприятия……..16

2.2. Анализ отрасли……………………………………………………………...19

2.3. Анализ конкурентной среды……………………………………………….22

2.4. Подходы к усилению конкурентоспособности ООО «Камский Бекон»...27

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….32

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………….34
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность выбранной темы состоит в том, что конкуренция является движущей силой развития общества, главным инструментом экономии ресурсов, повышения качества товаров и уровня жизни населения.

Европейский форум по проблемам управления определил, что «конкурентоспособность – это реальная и потенциальная возможности фирм в существующих для них условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителя, чем товары их конкурентов».

Конкурентоспособность объекта определяется по отношению к конкретному рынку либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. Если не указан рынок, на котором конкурентоспособен объект, это означает, что данный объект в конкретное время является лучшим мировым образцом. В условиях рыночных отношений конкурентоспособность характеризует степень развития общества. Чем выше конкурентоспособность страны, тем выше жизненный уровень в этой стране.

В современном развитии деятельности организаций можно выделить значимое явление - это расширение и развитие конкуренции на всех рынках, вследствие насыщения рынков товарами, услугами, производителями. Финансовое состояние и конкурентоспособность являются двумя основными факторами успешного развития организации.

Наличие реальной рыночной борьбы на рынке товаров или услуг, на котором действует предприятие, от него требует обеспечения определенной конкурентоспособности. В противном случае ему грозит вытеснение с данных рынков, банкротство и гибель. Конкурентоспособность, по сути, есть способность предприятия выдерживать конкуренцию, противостоять конкурентам, производящим аналогичную продукцию.

Целью курсовой работы является – разработка подходов усилению конкурентоспособности ООО «Камский Бекон».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы конкурентоспособности;

2. Провести анализ конкурентоспособности в ООО «Камский бекон»;

3. Разработать подходы к усилению конкурентоспособности в ООО «Камский бекон».

Объект исследования - ООО «Камский Бекон».

Предмет исследования – конкурентоспособность ООО «Камский Бекон».

При написании курсовой работы были использованы труды таких авторов, как Баринов В.А., Харченко В.Л., Зайцев Л.Г., Соколова М.И., Люкшинов А.И. и др.

Структура курсовой работы включает введение, две главы, заключение и список литературы.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
1.1. Понятие конкуренции и конкурентоспособности

Конкуренция - соперничество (борьба) производителей товаров и услуг за потребителя и более широкую долю на рынке при ограниченной возможности каждого из них воздействовать на общие условия обращения товаров и услуг на соответствующем рынке [8, c.54].

По другому определении, конкуренция – фактор, определяющий условия функционирования того или иного рынка - состязание между товаропроизводителями за наиболее выгодные сферы приложения капитала, рынка сбыта, источники сырья. Является действенным механизмом стихийного регулирования пропорций общественного производства. Различают ценовую конкуренцию, основанную, главным образом, на снижении цен, и неценовую конкуренцию, основанную на совершенствовании качества продукции и условий ее продажи.

По степени развития конкуренции выделяется четыре основных типа рынка:

- рынок совершенной конкуренции,

- рынок несовершенной конкуренции, который, в свою очередь подразделяется на: монополистическую конкуренцию, олигополию, монополию.

Модель рынка совершенной конкуренции основана на четырех основных условиях:

- однородность продукции, то есть, товары полностью взаимозаменяемы (товары-субституты) и разница в ценах есть единственная причина, по которой покупатель может предпочесть одного продавца другому;

- малые размеры и многочисленность субъектов рынка, при которых совершаемые покупки или продажи малы по сравнению с совокупным объёмом рынка [15, c.22].

При совершенной конкуренции субъекты ранка не в состоянии оказывать влияние на цены, если действуют не в согласии друг с другом.

- отсутствие барьеров или свобода входить на рынок и покидать его значит что ресурсы полностью мобильны и без проблем перемещаются из одного вида деятельности в другой. Покупатели свободно меняют свои предпочтения при выборе товаров, а продавцы легко переключают производство на выпуск более прибыльных продуктов. Другими словами, отсутствие барьеров означает абсолютную гибкость и адаптивность рынка совершенной конкуренции.

- совершенная информация, у фирм есть возможность быстро и рационально реагировать на изменившиеся условия рынка.

Конкурентная среда - условия, в которых производители товаров и услуг ведут борьбу за потребителя, поставщиков, партнеров и преобладающее положение на рынке [11, c.350].

Виды конкуренции:

- Законная конкуренция;

- Недобросовестная конкуренция - направленные на приобретение преимуществ в предпринимательской деятельности действия хозяйствующих субъектов, противоречащие законодательству, обычаям делового оборота, требованиям добропорядочности и способное причинить убытки другим хозяйствующим субъектам-конкурентам либо нанести ущерб их деловой репутации.

Всякой фирме противостоит широкий спектр конкурентов. Рыночная теория гласит, что для того чтобы преуспеть в бизнесе, чем ее конкуренты. Специалисты по маркетингу должны приспосабливаться не только к изменяющимся потребностям клиентов, но и к стратегиям ее конкурентов. Фирма должна получить стратегическое преимущество, внедрив в сознание клиентов приоритет своих товаров.

Единой оптимальной стратегии конкурентной борьбы, которая подошла бы любой фирме, не существует. Каждая фирма должна выбирать стратегию соответственно своим размерам и положению на рынке. Большие фирмы, занимающие доминирующее положение в индустрии, могут применять стратегии, не приемлемые для фирм меньших размеров. Но и у небольших фирм есть свои стратегии, применяя которые они могут получить преимущества. Например, крупная сеть ресторанов может вкладывать немалые денежные средства в рекламу по национальному телевидению, распределив бремя компенсации этой суммы между сотнями своих филиалов. С другой стороны, не имея филиалов и соответственно необходимости стандартизовать для них свое меню, маленькие частные рестораны могут разнообразить его, быстро приспосабливаясь к местным вкусам. Как большие, так и малые фирмы должны сами вырабатывать для себя маркетинговые стратегии, которые могут дать им преимущество в конкурентной борьбе за рынок [4, c.34].

Менеджеры зачастую не замечают своих конкурентов. Так, управляющий рестораном Seafood Restaurant (Дары моря) в Хьюстоне считал, что у него нет конкурентов, поскольку его заведение было единственным рестораном с такой специализацией во всем районе, и очень скоро обанкротился. Жители этого района Хьюстона предпочитали тратить свои деньги в ресторанах другого типа, а если кому уж очень хотелось отведать даров моря, тот ездил в другие районы.
Каждая фирма вынуждены вести конкурентную борьбу на четырех уровнях, которые можно представить себе расположенными на четырех концентрических кругах вокруг этой фирмы:

1. Она может считать своими конкурентами другие фирмы, которые предлагают ее потенциальным клиентам аналогичные товары и услуги за примерно такую же цену. На этом уровне McDonald’s может рассматривать как своих конкурентов фирмы Burger King, Wendy’s и Hardee’s.

2. Фирма также может считать своими конкурентами все другие фирмы, производящие сходные товары и услуги. Таким образом, McDonald’s может рассматривать как своих конкурентов все рестораны быстрого обслуживания, включая Boston Chicken, Kentucky Fried Chicken, Taco Bell и Arby’s.

3. Фирма также может считать своими конкурентами все фирмы, предлагающие товары и услуги, отдаленно напоминающие те, на которых она специализируется. Таким образом, McDonald’s может рассматривать как своих конкурентов не только рестораны быстрого обслуживания, но и все предприятия, специализирующиеся на приготовлении пищи, включая кафетерии в супермаркетах.

4. Фирмы могут считать своими конкурентами все фирмы, способные бороться с ней за ее потенциальных клиентов. Таким образом, McDonald’s может рассматривать как своих конкурентов магазины продовольственных товаров, в которых потенциальные клиенты могут закупать продукты для приготовления пищи для самих себя [13, c.400].

Рекламная кампания фирмы McDonald’s, проведенная под лозунгом “Вы заслужили передышку на сегодня”, была нацелена именно на этот четвертый уровень, убеждая домохозяек оторваться от кухонной плиты и придти к ним. Для круизной компании Carnival наиболее актуальным является третий уровень, т.е. фирмы, организующие круизы в другие регионы, например, на Гавайи.

Дальние уровни зачастую представляют большую угрозу, чем ближние. Фирма Budget Motels, конкурентами которой были другие сети мотелей, тоже организовавшие на своей территории рестораны быстрого обслуживания, вроде Bob Evans или Denny’s, решила бороться не с ними, а с ларьками, торгующими приготовленной и затем замороженной пищей, вроде пиццы, которую можно быстро разогреть в микроволновой печи [1, c.110].
1.2. Методы и критерии оценки конкурентоспособности

В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации. Методика – это совокупность сборов, приемов и правил выполнения работы по анализу хозяйственной деятельности.

Лифиц И.М. предлагает методику оценки конкурентоспособности услуги для предприятий торговли. В качестве показателя конкурентоспособности им предлагается интегральный показатель качества услуги магазина (I):

I=U/C

 

где U - обобщенный показатель качества услуги;

С - относительная стоимость товаров в сравниваемых магазинах.

Данная методика применима для оценки конкурентоспособности предприятий торговли имеющих приблизительно одинаковые торговые площади и схожий ассортимент товаров [7, c.328].

Андреев И. предлагает методику оценки конкурентоспособности банковских услуг. Критериями конкурентоспособности банка выбраны такие показатели как имидж банка, тарифная политика и территориальная доступность банка.

Pr=f(Im, Tr, D),

где Pr – мера привлекательности услуги;

Im – мера имиджа;

Tr – мера благоприятности тарифной политики для потребителя услуги;

D – мера доступности.

Pr=0,5Im+0,2Tr+0,3D

В конечном виде данная формула выглядит следующим образом:
Достоинство данной методики оценки конкурентоспособности услуг в банковском секторе в том, что она дает интегральный показатель конкурентоспособности в числовом выражении. Сопоставив данные показатели для различных банков можно судить об их привлекательности. Недостаток методики заключается в том, что показатель имиджа банка может быть определен только экспертной оценкой. В основе экспертной оценки лежат отзывы СМИ, властей, акции PR, реклама и т.д. [5, c.390].

Р.А. Фатхутдинов предлагает конкурентоспособность организации определить в статике и динамике. В статике она определяется с учетом весомости товаров и рынков, на которых они реализуются:

n Корг=∑aibj∙Kj→1,              i=1

 

n ∑ai=1;  i=1

где a_j – удельный вес i-го товара организации в объеме продаж за анализируемый период (определяется долями единицы i=1,2…., n),

b_j – показатель значимости рынка, на котором представлен товар организации. Для промышленно развитых стран (США, Япония, страны Евросоюза, Канада и др.) значимость рынка нами рекомендуется принимать равной 1,0, для остальных стран  - 0,7, для внутреннего рынка – 0,5; K_ij – конкурентоспособность i-го товара на j-м рынке.

         Удельный вес i-го товара организации в ее объеме продаж  определяется по формуле:

aj = Vi/V,

где  V_i  - объем продаж i-го товара за анализируемый период, млн. ден. ед.;

V- общий объем продаж организации за тот же период млн. ден. ед. [33. С.501].

Более подробно рассмотрена методика оценки рыночной позиции предприятия.

Оценка финансово-хозяйственной деятельности любого экономического субъекта - предприятия или организации - не может сводиться к анализу его бухгалтерской отчетности, сколь глубоким бы ни был такой анализ. Бухгалтерская отчетность всегда отражает лишь сложившееся на определенные моменты состояние имущества и источников финансирования предприятия, а также его финансовые результаты за ряд периодов, предшествующих анализу. К сожалению, анализ отчетности ничего не говорит о том, каковы будут это состояние и финансовые результаты в будущем [9, c.322].

Далее  методика рассматривает SWOT-анализ.

SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength -достоинство, Weakness - недостаток, Opportunities - возможность, Threat - угроза).

Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

Далее делается подробная разработка предложений по структуре рисков и мерам по их предотвращению и минимизации, включая: политические, юридические, производственные и технические, организационные и внутренние социально-психологические, маркетинговые и финансовые риски. Уточняются ближайшие шаги.

Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации. При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем «количественного» анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного «оптимального» решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной «нулю». На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Необходимо отметить, что стратегические решения, не всегда связаны с большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических «скачков», изменяться достаточно быстро.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п. [14, c.267].

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия.  Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на рис. 1.1.



Рис. 1.1. Матрица первичного стратегического SWOT – анализа
Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы.

  Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT - анализа. На рис. 1.2. приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии.

Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке).      



Рис. 1.2. Матрица корреляционного SWOT –анализа
Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней - самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка [2, c.112].

Таким образом, «разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций». Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено.

Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании. Здесь как нельзя лучше подходят технологии и инструменты бизнес-инжиниринга, опирающиеся на систему информационных моделей предприятия и моделей внешней среды.

              Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом [3. c.408].

Таким образом, изучив теоретические основы управления конкурентоспособностью организации, автором работы были сделаны следующие выводы: при современных рыночных условиях, где очень развита конкурентная борьба, управление конкурентоспособностью является неотъемлемой частью всей системы управления организации. На это управление влияет ряд факторов. А знание и применение факторов сохранения конкурентных преимуществ закрепляют данные позиции.

Для удержания конкурентной позиции организации на рынке, в первую очередь, руководящему составу фирмы необходимо разработать стратегические и тактические цели и задачи. Затем  сформировать принципы (обеспечивающих устойчивую конкурентоспособность предприятий), выбрать методы управления, исследования, принятия управленческих решений и распределить обязанности и функции. Также было выявлено, что существует множество различных методик оценки конкурентоспособности организации.

Фирма выбирает ту методику, которая непосредственно подходит ей. Методика оценки конкурентоспособности организации позволяет выявить ряд проблем, влияющих на конкурентоспособность, и дает рекомендации по их преодолению и развитию производства и реализации.
2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «КАМСКИЙ БЕКОН»
2.1. Общая характеристика хозяйственной деятельности предприятия

Название предприятия – Общество с ограниченной ответственностью «Камский Бекон». Возникло на базе совхоза «Сосновоборский» в 2005 г.

ООО «Камский Бекон» является одним из крупнейших свинокомплексов Республики Татарстан и Российской Федерации, расположенный вблизи г. Набережные Челны Республики Татарстан. Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.1.

Нименование продукции	Скидка жкт	Цена (руб)
Свиньи (живым весом)	3%	78,00

Таблица 2.4.

Цены на племенное поголовье ООО «Камский Бекон»

Хряк	Крупная Белая	2000 евро
	Ландрас
Рем.свинка		300 евро
Свиньи (откорм)		От 76 до 82 руб.

Отсюда следует, что цены в ООО «Камский Бекон» несколько выше, чему конкурента.

Сравнивая объемы продаж двух компаний-конкурентов, отметим, что несомненным лидером в этой категории является ООО «Камский Бекон». По итогам 2009 г. объем продаж ООО «Камский Бекон» составил 706836 тыс. руб., в ООО «Агрофирма „Саба“» - 201309 тыс. руб.

Каналы распределения в  ООО «Камский Бекон» и в ООО «Агрофирма „Саба“» практически одни и те же. Продукция реализуется в Татарстане и близлежащих регионах — Башкортостане, Марий Эл, Ульяновской, Челябинской областях и др.

В г. Набережные Челны появились предприниматели, которые строят свой бизнес на убое свиней из ООО «Камский бекон». Сейчас они поставляют свинину и на рынки Нижнекамска, Заинска, Альметьевска. Большой спрос на качественную свинину «Камского бекона» и в Казани. При этом ООО «Камский Бекон» делает все, чтобы создать чрезвычайно удобные и выгодные условия для клиентов, причем не только для крупных покупателей, но и для небольших организаций, а также частных лиц.

Что касается рекламы, то компании-конкуренты к ней относятся по-разному. ООО «Камский Бекон» выделяет незначительные средства на рекламу. Это связано с тем, что объем продаж в компании хорошо идет без дополнительных средств. В ООО «Агрофирма „Саба“» дело обстоит иначе. Только в 2009 г. компанией потрачено 243 тыс. руб. на рекламу. Это и обновление сайта, и рекламные баннеры, и печатная продукция, и прочее.

К стимулированию сбыта компании-конкуренты относятся со всей строгостью. В ООО «Камский Бекон» данным вопросом занимается заместитель генерального директора по коммерческим вопросам, в ООО «Агрофирма „Саба“» - отдел сбыта.

В таблице 2.5 представлены точки сбыта компаний конкурентов.

Таблица 2.5

Точки сбыта компаний-конкурентов

№ п/п	Наименование компании	Точки сбыта
1.	ООО «Камский Бекон»	124
2.	ООО «Агрофирма „Саба“»	85

Таким образом, у ООО «Камский Бекон» точек сбыта больше, чем у ООО «Агрофирма „Саба“».

Подводя итоги конкурентной среды, можно выделить сильные и слабые стороны компании ООО «Камский Бекон».

Сильные стороны:

- наличие международного учебного центра;

- высокая товарная производительность;

- большое количество точек сбыта.

Слабые стороны:

- высокие цены на продукцию;

- слабая рекламная политика.

Для повышения конкурентоспособности предприятия и устранения слабых сторон автором были разработаны подходы к ее усилению.
2.4. Подходы к усилению конкурентоспособности

ООО «Камский Бекон»

Как уже не раз было сказано, в основе конкурентоспособности предприятия стоит ассортимент выпускаемой продукции. Под планированием ассортимента подразумевается политика и стратегия компании в области разработки (проектирования), маркировки, упаковки и установления цены товара или услуги, которые рассматриваются и решаются только в комплексе, поскольку они неразрывно связаны между собой и служат для потребителя «образом» той или иной  услуги.

Планирование ассортимента в ООО «Камский Бекон» должно представлять собой непрерывный процесс, происходящий в течение всего жизненного цикла товара (услуги), начиная с зарождения замысла о создании нового товара и кончая снятием с производства.

ООО «Камский Бекон» должно регулярно анализировать выпускаемую продукцию, степень ее значимости для предприятия с учетом производственных, финансовых и рыночных показателей. Планирование ассортимента в ООО «Камский Бекон» подразумевает не только освоение новых видов товаров или услуг, но и определение объемов уже выпускаемых товаров. Поэтому в программе большое место уделяется расширению сбыта продукции, географии продаж.

Актуальной для предприятия может стать  новая структура по убою и переработке свинины. К тому же это поможет снизить риски предприятия. Случается, что в ООО «Камский Бекон» по каким-то причинам тормозится реализация, а компания должна каждый день реализовывать 700 голов, иначе скученность животных может спровоцировать вспышку инфекции. Когда у ООО будет замкнутый цикл производства со своей убойной и переработкой, эти риски снижаются. К тому же, предлагая на рынке переработанную продукцию, компания расширит свою деятельность, что позволит получить дополнительную прибыль.

Следующим шагом по повышению конкурентной стратегии ООО «Камский Бекон» может стать расширение производства собственного зерна. В комбикормах 70% составляет зерновые, которые постоянно дорожают. Т.к. стоимость зерна в 2010 г. повысилась в два раза по сравнению с 2009 г., это тяжким бременем ложится на себестоимость продукции, на экономику предприятия. Поэтому выращивание зерновых – перспективное направление.

Еще одно направление, которое позволит компании выйти в лидеры по количеству свинокомплексов в Приволжском федеральном округе – это удвоение производства свинины. Учитывая тот факт, что за пределами республики свиной рынок практически отсутствует, ООО «Камский Бекон» может в относительно небольшие сроки 3-5 лет  максимально увеличить мощности предприятия.

В таблице 2.6. представлены мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «Камский Бекон» на 2011 г.

Таким образом, по полученным данным общий итог средств предприятия на реализацию программы по повышению конкурентоспособности составил 2310 тыс. руб., из которых собственных – 13100 тыс. руб. и 1000 тыс. – заемных.

Таблица 3.1

Мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «Камский Бекон» на 2011 г.

№ п\п	Мероприятие	Затраты на мероприятие (тыс. руб.)
		Средства предприятия	Заемные средства
1.	Расширение географии продаж	500	500
2.	Усовершенствование Интернет-сайта	30	-
3.	Заказ маркетингового исследования конкурентной среды	250	-
4.	Заказ рекламной продукции	140	-
5.	Наладка новой линии производства	-	500
6.	Усиление рекламной политики предприятия	160	-
7.	Проведение анализа и определение «слабых мест» в конкурентной стратегии предприятия	50	-
8.	Участие предприятия в выставках и ярмарках	150	-
9.	Подготовка и издание информационно-справочных сборников	30	-
	Итого:	1310	1000

Учитывая тот факт, что чистая прибыль предприятия составила 80 млн. руб., эффективность вложенных средств оправдается.

ООО «Камский Бекон», планируя использование средств рекламы должно хорошо знать какие показатели охвата частотности, и силы воздействия обеспечивает то или иное средство.

Основная категория потребителей ООО «Камский Бекон», - промышленные  предприятия   городов   Республики Татарстан. С  целью  наращивания  объемов  производства,  увеличения  сбыта продукции  и   получения   «живых»  денег в ООО «Камский Бекон», необходимо ориентироваться на  индивидуальных  потребителей.  Для  этого  целесообразно использовать рекламу, которая осуществляла бы две функции:  информирующую  и пропагандистскую.  Для   рекламной   компании   достаточно   воспользоваться услугами местных радио- и телекомпаний, средств печати.

Телевидение наиболее популярно среди других средств рекламы.  Основную группу телезрителей составляют люди 35-45 лет.

В таблице 2.7. предложен расчет стоимости объявлений в газетах, журналах и на телевидении  г. Набережные Челны.

Таблица 2.7

Расчет стоимости одного рекламного контакта

№п/п	Носитель рекламы	Затраты, руб.	Число запросов от рекламополучателей (тираж)	Стоимость одного рекламного контакта, руб.
1.	Газета «Челны ЛТД» (плашка)	2000 руб.	4	500 руб.
2.	ТВ «Эфир» (бег. строка)	3000	3	1000 руб.
3.	Журнал «Интерклуб» (цв. плашка)	15000	1	15000 руб.
4.	Газета «Единство»	2400	4	600 руб.

Из таблицы видно, что в качестве средств распространения рекламы в ООО «Камский Бекон» были выбраны две газеты: «Единство» и «Челны-ЛТД». Благодаря разнообразию вопросов, освещаемых в этих газетах, к ним привлекается внимание значительно большего числа людей, чем к другим газетным изданиям.

Журнал «Интерклуб», впрочем, как и газета «Единство», распространяются в Набережных Челнах бесплатно. Не смотря на относительную молодость журнала, «Интерклуб» завоевал авторитет среди разных слоев населения города. Рекламу здесь размещают многие челнинские предприятия города.

Телеканал «Эфир» избран в качестве рекламного носителя благодаря своей долгой работе в средствах телевещания и широкой известности среди челнинского населения.

В таблице 2.8. отображена смета расходов на рекламу в ООО «Камский Бекон» на 1 месяц.

Таблица 2.8

Смета расходов ООО «Камский Бекон» на рекламу на 1 месяц

№ п/п	Наименование статей расходов	Стоимость, руб.
1. 2. 3.	в газетах в журналах на ТВ	4400 руб. 15000 руб. 3000 руб.
	Итого	22400  руб.

Таблица показывает, что при размещении  рекламы в 2-х газетах, одном журнале и на одном телеканале ООО «Камский Бекон» затратит 22400 руб. в месяц.

В таблице 2.9. представлен график рекламной компании предприятия на год.

Таблица 2.9

График рекламной компании

Носитель рекламы

янв.

фев.

март

апр.

май

июн.

июл.

авг.

сент.

окт.

нояб.

дек.

Газета «Челны ЛТД» (плашка)

+

-

+

-

+

-

+

-

+

-

+

-

ТВ «Эфир» (бег. строка)

-

-

-

-

-

-

-

-

+

+

+

-

Журнал «Интерклуб» (цв. плашка)

+

-

-

-

-

-

-

-

-

-

+

-

Газета «Единство»

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Исходя из данных таблицы стоимость рекламы в газете «Челны ЛТД» обойдется 6 х 500 = 3000 руб. в год;

- на ТВ «Эфир» (бег. строка) – 1000 х 3 = 3000 руб. в год;

- в журнале «Интерклуб» (цв. плашка) – 15000 х 2 = 30000 руб.;

- в газете «Единство» - 600 х 12 = 7200 руб.

Таким образом, затраты ООО «Камский Бекон» на рекламную компанию составят 45700 руб. в год.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, конкуренция - соперничество (борьба) производителей товаров и услуг за потребителя и более широкую долю на рынке при ограниченной возможности каждого из них воздействовать на общие условия обращения товаров и услуг на соответствующем рынке. По степени развития конкуренции выделяется основные типы рынка: рынок совершенной конкуренции и рынок несовершенной конкуренции. Среди видов конкуренции выделяют: законную конкуренцию и недобросовестную конкуренцию. Методы и критерии оценки конкурентной среды фирм-конкурентов  включают следующие методики: методику оценки конкурентоспособности услуги для предприятий торговли Лифица И.М.; методику оценки конкурентоспособности банковских услуг Андреева И.; конкурентоспособность организации в статике и динамике Р.А. Фатхутдинова, SWOT-анализ и прочее.

Анализируемое предприятие – общество с ограниченной ответственностью «Камский Бекон» возникло на базе совхоза «Сосновоборский» в 2005 г. Сотрудничество с ведущими селекционными фирмами Европы, современное оборудование позволили «Камскому бекону» всего за период 2006-2007 гг. войти в число 15 крупнейших свинокомплексов России. Основное направление деятельности предприятия - осуществление оптовой торговли свининой как в живом весе так и в полутушах с ведущими мясоперерабатывающими предприятиями. Среднее производство мяса в ООО «Камский Бекон» - 11300 тонн свинины в год. Реализация – свыше 20 тыс. тонн качественной свинины в год.

На сегодняшний день российский рынок насыщен свининой разной категории цены и качества. Объем рынка свинины в Татарстане в 2009 году, по оценкам экспертов, составил 60-77 тыс. тонн. ООО «Камский бекон»  в свою очередь занимает около 10% поволжского рынка и находится на пятом-шестом месте по производству свинины в Поволжье

При проведении анализа конкурентной среды мы обратились к главному конкуренту ООО «Камский Бекон» - ООО «Агрофирме „Саба“». Как выяснилось, по основным конкурентным характеристикам предприятия практически не уступают друг другу. При этом были выявлены сильные стороны ООО «Камский Бекон»: наличие международного учебного центра; высокая товарная производительность; большое количество точек сбыта и слабые стороны: высокие цены на продукцию; слабая рекламная политика.

Для повышения конкурентоспособности предприятия и устранения слабых сторон автором были разработаны подходы к ее усилению:

1. Актуальной для предприятия может стать  новая структура по убою и переработке свинины;

2. Шагом по повышению конкурентной стратегии ООО «Камский Бекон» может стать расширение производства собственного зерна;

3. Удвоение производства свинины.

Мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «Камский Бекон» на 2011 г. включает: расширение географии продаж, усовершенствование Интернет-сайта, заказ маркетингового исследования конкурентной среды, заказ рекламной продукции, наладка новой линии производства, усиление рекламной политики предприятия, проведение анализа и определение «слабых мест» в конкурентной стратегии предприятия, участие предприятия в выставках и ярмарках, подготовка и издание информационно-справочных сборников. Общий итог средств предприятия на реализацию программы по повышению конкурентоспособности составил 2310 тыс. руб., из которых собственных – 13100 тыс. руб. и 1000 тыс. – заемных.

Затраты ООО «Камский Бекон» на рекламную компанию составят 45700 руб. в год.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.     Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 285 с.

2.     Басовский Л.Е. Маркетинг: Учебное пособие. Серия вопрос-ответ. М.: Издательский дом «Дашков и К», 2008. – 134 с.

3.     Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2009. - 528 с.

4.     Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 511 с.

5.     Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2006. – 416 с.

6.     Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. - 2-е европ. изд. - К.; М.; СПб.: Издат. дом. «Вильямс», 2008 – 405 с.

7.     Люкшинов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 375 с.

8.     Маркетинг: Учебник для вузов. / Н.Д. Эриашвили, К. Ховард, Ю.А. Цыпкин и др.; Под ред. Н.Д. Эриашвили. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 631 с.

9.     Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцев, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 343 с.

10.  Менеджмент: теория и практика в России: Учебник./Под ред. А.Г. Поршнева, А.П. Разу, А.В. Тихомировой. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2008. – 528 с.

11.  Менеджмент: Учеб. Пособие для ВУЗов / Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. – СПБ.: Издательский дом Бизнес-пресса, 2009. – 432 с.

12.  Моисеева Н.К., Конышева М.В. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: Учебн. пособие. / Под ред. Н.К. Моисеевой. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 304 с.

13.  Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов. – М.: Издательство «Зерцало», 2008. – 448 с.

14.  Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007. – 300 с.

15.  Хартанович К.В., Краев В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие. М.: Академический Проект; Трикста. 2006. – 272 с.

16.  www.kambekon.ru – официальный сайт компании ООО «Камский бекон».