Реферат Консультирование и диагностика организаций
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
Владимирский государственный университет
Факультет философских и социологических наук
Кафедра социологии
Реферат по социологии организации:
«Консультирование и диагностика организаций»
Выполнил ст. гр. Сл-106:
Кусов Е.Г.
Проверил:
Жильцова В.М.
Владимир 2009
Содержание:
Введение 3
Глава 1. Понятие консультационной деятельности 4
§ 1. Консультационные услуги – особенности и виды 6
§ 2. Виды консультационных услуг 7
§ 3. Научные принципы и современные модели 8
консультирования
§ 4. Функции клиента в разных моделях консультирования 9
§ 5. Консультирование и изменения 10
§ 6. Направление оценки консультирования 14 Глава 2. Потребность в комплексной диагностики 16
§ 1. Анализ решений 18
§ 2. Типология проблем организаций 19
§ 3. Диагностическое интервью 21
§ 4. Наблюдение 26
Заключение 29
Список использованной литературы 30
Введение.
Под консультированием и диагностикой организаций понимается профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций, заключающаяся в совместно вырабатываемых решениях на основе анализа существующих проблем функционирования и потенциала дальнейшего развития организаций.
Руководству любой компании приходится считаться с изменяющимися условиями ведения бизнеса. Как лидерам делового мира, так и небольшим компаниям и организациям требуется ясное понимание масштабов и сути происходящих перемен, а также знание новых концептуальных подходов, необходимых для успешного ведения дел.
В практике промышленно развитых стран вложение средств в покупку интеллектуального капитала в форме услуг консультантов рассматривается как более эффективное, чем даже вложение средств в покупку технологий или оборудования.
Консалтинговая деятельность - это сфера профессиональных услуг. Экспертный характер такой помощи означает, что она проводится по заказу заинтересованного руководителя и носит рекомендательный характер. Консультант помогает, способствует, развивает, обучает и т.д. Консультант не принимает решения, он готовит, рассчитывает альтернативы. Вся ответственность за принятие решения ложится на руководителя организации. Преимущества консультирования перед обучением заключаются в конкретно индивидуальном, "штучном" подходе. Консультант разрабатывает и лает только то, что, по его мнению, необходимо данной организации в данной ситуации. Консультирование связывает науку об управлении с практикой управления: если исследовательские и проектные организации предлагают типовые рекомендации, то консультант по управлению “привязывает” их к специфике организации - клиента. Это важный механизм распространения передового опыта в области управления, повышающий профессиональную квалификацию руководителей и специалистов управления через их обучение и взаимообучение.
Глава 1. Понятие консультационной деятельности
Исходя из того, что консультация – это совет, определенная рекомендация, сложилось понимание оказания деловых услуг именно как формирование чисто деловых услуг и консультационных. Консультационные услуги – часть деловых услуг, а управленческое консультирование выступает как один из видов консультационных услуг. В качестве обобщенного определения можно принять следующее: консультирование – деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей деятельности коммерческих и некоммерческих организаций (независимо от размера, отраслевой принадлежности, организационно-правовой формы), физических лиц в консультациях, обучении, исследовательских работах по проблемам функционирования и развития организаций.
Консультированию, как виду деятельности, присущи следующие черты:
· перечень клиентских организаций не имеет ограничений;
· основные функции консультирования как виды деятельности – консультации, обучение, исследования;
· консультант – это профессия, учитывающая наработанные практикой критерии его профессионализма;
· осуществляться консультирование может в двух формах: в режиме "вопрос-ответ" как разовые, они непродолжительны по времени из-за отсутствия необходимости диагностических исследований;
· в режиме консультационных проектов, если необходим анализ для проведения целенаправленных изменений в клиентской организации.
Управленческое консультирование как один из видов консультационной деятельности.
Имеется множество подходов к определению того, как применить консультирование к управлению, наиболее часто используются два подхода. Первый подход – широкий фундаментальный взгляд на консультирование, когда под процессом управленческого консультирования понимается любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи. Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу, работающую по контракту и оказывающую услуги организациям с помощью специально подготовленных лиц. Два подхода дополняют друг друга, и можно управленческое консультирование рассматривать либо как профессиональную службу, либо как метод обеспечения практических советов и помощи. Управленческое консультирование – это предоставление независимых советов и помощи по вопросам управления, включая оценку и определение проблем, формулировку рекомендаций и помощь в их реализации.
Характерные черты управленческого консультирования следующие:
- профессиональная помощь руководящим работникам. Человек становится консультантом по вопросам управления, когда накапливает навыки для решения проблем, сталкиваясь со множеством различных ситуаций и действует как связующее звено между теорией и практикой управления.
- совещательная служба, ибо задача управленческого консультирования – дать правильный совет нужному лицу в нужное время, а клиенты должны уметь принять совет и реализовать его.
- консультирование – это независимая служба: финансовая, административная, политическая, эмоциональная; никто не может влиять на консультанта по управлению, используя свою власть. Однако консультирование не есть панацея от всех бед, может сложиться ситуация, когда требуется сложная, длительная и систематическая работа всего коллектива организации.
§ 1. Консультационные услуги – особенности и виды .
Продуктом консультационной деятельности является услуга, оказываемая клиенту. Услуга, как и любой другой продукт, имеет свой жизненный цикл, в котором выделяются этапы: исследований, разработки, апробации, выхода на рынок, роста, зрелости, насыщения, спада. Исходя из этого, появляются услуги с различной перспективой, им дают название шутливое. Одни услуги относятся к звездным (информационные технологии, финансовое управление, организационное развитие, реструктуризация); к диким кошкам или трудным детям (стратегическое планирование, логистика и т. д.); дойным коровам (оценочная деятельность, маркетинг, налогообложение и др.); к собакам (расшивка платежей). У услуг разные расходы на освоение, разные темпы осуществления. Покупая услугу, клиент должен знать и учитывать ее особенности, ибо ценность их сразу оценить невозможно:
а) любую услугу клиент может получить впрок, т. е. сегодня получить, а воспользоваться в будущем: многовариантные стратегии, прогнозы и т. д.;
б) особенностью консультационной услуги является ее относительно низкая капиталоёмкость, даже с учетом внедрения информационных технологий;
в) качественные параметры услуг продолжают улучшаться, формироваться и после реализации проекта.
§ 2. Виды консультационных услуг.
Жизненный цикл услуг имеет и временное измерение: одни услуги устаревают, другие появляются. Классификация услуг необходима для идентификации новых, для выбора видов услуг клиентской организацией. В Европейском справочнике – указателе консультационных услуг, выделяются их 84 вида, объединенных в 8 групп: общее управление, администрирование, финансовое управление, менеджмент персонала, маркетинг, производство, информационные технологии, специализированные услуги.
Наиболее распространенные виды консалтинговых услуг в России в настоящее время:
- услуги в области стратегического планирования и организационного развития;
- услуги в области финансового управления;
- налоговый консалтинг;
- консалтинг в области управления персоналом;
- консалтинг в области производства товаров и услуг;
- консалтинг в области маркетинга;
- информационные технологии – управленческий консалтинг;
- информационные технологии – системная интеграция;
- юридический консалтинг;
- оценочная деятельность.
§ 3. Научные принципы и современные модели консультирования.
Принципы организации отношений между клиентом и консультантом
Процесс консультирования включает двух партнеров, консультанта и клиента, значит между ними надо выстроить эффективные взаимоотношения. Что они предусматривают:
а) совместную формулировку проблемы
б) согласование того, что надо достичь и как измерять достигнутое
в) участие сторон в выполнении задания: кто, что, когда и как будет делать
г) выполнение «золотого правила» консультирования – создание истинного отношения сотрудничества.
Активное сотрудничество необходимо: а) для получения объективной и полной информации по проблеме; б) для выявления и использования творческих способностей клиентов; в) клиент должен «заболеть» проблемой; г) при сотрудничестве клиент обучается решению проблем; д) сотрудничество проясняет, кто обладает реальной властью принятия решений, кто наиболее заинтересован в успехе или неудаче.
Общепринятые принципы организации отношений:
а) независимость и объективность по отношению к клиенту;
б) конфиденциальность получаемой от клиента информации;
в) согласование гонорара до начала работы.
Десять заповедей клиента:
1. Узнайте о консультировании и консультантах все.
2. Определите свою проблему.
3. Определите свою цель.
4. Выберите наиболее подходящего консультанта.
5. Разработайте совместную программу.
6. Активно участвуйте в проекте.
7. Привлекайте консультанта к внедрению его предложений.
8. Следите за ходом выполнения задания.
9. Оценивайте полученные результаты и работу консультанта.
10. Остерегайтесь попасть в зависимость от консультанта.
Модели консультирования и управление изменениями. Модели консультирования
В практике консультационной деятельности сложилось несколько моделей организации клиент – консультационных отношений, отражающих их поведенческие роли: экспертное, проектное и процессное. Экспертное консультирование отвечает на вопрос – что делать? Проектное и процессное - какие проблемы и как разрешать?
§ 4. Функции клиента в разных моделях консультирования.
В экспертном консультировании эксперт отвечает на вопросы клиента, не проводя анализа ситуации. Консультирование экспертное – это модель построения отношений между клиентской организацией и консультантами, согласно которой консультант предлагает способ решения проблемы, выявленной клиентом. Эксперт – консультант узкой специализации, дающий консультацию быстро в виде схемы решения вопроса – это юридические, бухгалтерские, налоговые вопросы.
Консультирование проектное – это модель построения отношений между клиентской организацией и консультантами, в которой консультант выступает в роли разработчика проекта, а клиент – реализатора. Эта модель также ориентирована на покупку клиентом готового решения, которое он сразу внедряет. Спрос возник в связи с реструктуризацией и банкротством предприятий.
Наиболее эффективным является подход по принципу сотрудничества на основе открытой совместной работы. Консультирование процессное – это модель построения отношений между клиентской организацией и консультационной фирмой, которая базируется на роли консультантов как катализаторов изменений, осуществляемых при непосредственном участии персонала клиентской организации. Здесь осуществляются все функции консультирования и все этапы, его выполняет высокопрофессиональный консультант, это дорогая модель «одного метода».
§ 5. Консультирование и изменения.
Понятие «изменения» предполагает, что между двумя последовательными моментами времени происходят различия в ситуациях, в человеке, в рабочей группе, в организации, во взаимоотношениях. Изменения – смысл консультирования, без перемен невозможен прогресс.
Сегодняшние организации работают в непрерывно меняющейся окружающей среде, масштабы изменений различны по странам и регионам. Приспосабливаться и реагировать на воздействие внешних экономических, социальных или политических сил могут научить консультанты, это новое консультирование для нового тысячелетия.
Организационные изменения происходят непрерывно, изменения в организациях касаются ее структуры, деятельности, технологии, управления, организационной культуры работающих.
Человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, т. к. организация – человеческая система, люди должны понимать, хотеть и уметь вносить изменения. Изменения в организации изменяют людей. Социологическая модель К. Леви содержит три последовательные стадии: а) размораживание в виде тревог, недовольства, нарушения обыденного;
б) изменения как движение к переменам;
в) замораживание нового организационного порядка.
Отдельный человек меняется на уровне знаний, отношений, поведения.
Несмотря на явную позитивность многих процессов, и перемен, люди стараются избежать перемен и сопротивляются им. Основные психологические причины сопротивления изменениям следующие:
- отсутствие убежденности в необходимости изменений;
- недовольство теми переменами, которые насаждаются сверху;
- недовольство неожиданными крупными переменами;
- страх перед неизвестностью, незнакомым, неопределенным;
- страх перед неудачей, неуверенность в себе;
- недовольство нарушениями установленного, отработанного годами порядка;
- отсутствие доверия и лицу, осуществляющему изменения.
Изменения в организации – не конечная цель, а средство приспособления к новым условиям, консультанту и клиенту надо уловить точку равновесия между изменениями и стабильностью.
Основные методы изменений:
а) незапланированные изменения как реакция на резкие внешние воздействия;
б) планируемые изменения заранее готовятся, надо рассчитывать их объем и время проведения;
в) изменения, навязанные сверху, занимают значительное место, часто их обсуждать невозможно;
г) изменения с участием людей - это медленный, дорогостоящий и долговременный процесс, но предпочтительный и рациональный.
Процессом изменений надо управлять, это функция руководителя. Основные правила управления изменениями:
а) согласование процесса и содержания вводимых изменений с текущими, плановыми оргтехпроцессами по времени, ресурсам, целям, исполнителям;
б) выяснение степени сложности и важности тех изменений, где нужна поддержка руководства организации и их прямое участие;
в) согласование вводимых изменений по всем взаимосвязанным подразделениям организации,
г) многогранность сути процесса изменений – социальная, психологическая, техническая требует согласования мнений специалистов разных профилей.
Для управления процессов изменений, может сохраняться, действующая оргструктура и изменения вводятся параллельно с текущей работой. Однако если оргструктура сильно загружена и она консервативна, для осуществления изменений может быть создано:
а) специальные проекты временного характера;
б) целевые группы специалистов;
в) экспериментальные группы;
г) специальные организационные подразделения для крупных изменений.
Циклы перестройки в людях и в организациях чаще не совпадают:
размораживание – изменение – замораживание ситуации;
необходимость – планирование – осуществление – оценка изменений.
Перестройка будет эффективной, если она пользуется поддержкой тех, кого затрагивает. Самый полезный общий совет снижения сопротивления – это привлечение к участию на всех этапах перемен, как это делается:
а) Привлечение и заострение внимания на необходимости перемен, создание атмосферы беспокойства, неустойчивости нынешнего состояния;
б) Получение поддержки в главном, ослабление поддержки не главных моментов путем концентрации внимания на их недостатках;
в) Привлечение к активному действию людей уверенных в себе, сильных характером, они повлияют на других;
г) Использование неофициальных каналов, для того, чтобы в организацию необходимость изменений была передана через неофициальное лицо.
Как справляться с возражениями? Одни люди специально обостряют обстановку, требуют, чтобы их уговаривали как ярых противников перемен; другие все более расширяют проблему без проникновения в содержание и «пугают» остальных жестами, выражением лица, упорным молчанием. Надо всех выслушать, если возражения существенные: надо разбить их на части и разбираться последовательно, учитывая полезное, если проблема открытая (несколько решений возможно), а не закрытая (есть одно решение, исполнить его трудно из-за сопротивлений).
Методы менеджера для поддержки изменений могут быть такие:
а) обучение тому, как надо вводить изменения – так как невежество, отсутствие навыков у персонала организации по внесению изменений тормозит процесс;
б) обучение действием, когда рядом с менеджером несколько человек проходят «школу» – учатся, что-то делая;
в) проведение совещаний для совместного планирования изменений, выделение в процессе планирования «центров изменений»;
г) конфронтация неизбежна, ее можно организовывать менеджеру, быстрее будет ясность в решении проблем.
Характеристики организационной культуры, создающие благоприятные условия для планируемых изменений:
- принятие необходимого темпа изменений;
- изменения проводить на основе творческой активности людей;
- озвучивание самых приоритетных целей развития организации на текущий момент;
- введение финансовых вознаграждений за новаторство и творчество.
Организационная культура вырабатывается долго, меняется трудно, и если она тормозит актуальные изменения – надо обратить на это внимание.
§ 6. Направление оценки консультирования.
Эффективность консультирования отражает его результативность в достижении поставленных целей. Направления оценки результативности консультирования: преимущества, получаемые клиентом; процесс консультирования; преимущества, получаемые консультационной фирмой. Результаты сотрудничества по консультационному проекту можно условно разделить на две группы: прямые и косвенные.
Прямые количественные результаты - это снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции. Прямые качественные - это изменение стиля и методов работы, изменение структуры производства, появление стратегии развития и т. д. Косвенные количественные результаты - привлечение внешнего капитала, рост курса акций и другие. Косвенные качественные - установление контактов, обучение клиентов и др.
Оценка процесса консультирования производится в обязательном порядке. Основными критериями результативности для консультационной фирмы являются: расширение рынка услуг, увеличение прибыли, наличие положительных отзывов, рост профессионализма и др.
Система измерителей и оценок в клиентской организации следующая. Преимущества, получаемые клиентом - это новые способности, умения и навыки, новые формы поведения, новые введенные системы; возможные методы при этом: опросы, беседы, наблюдения. Оценка процесса консультирования - это руководство выполнением задания, средства для его выполнения, оценка стиля консультирования. Общие вопросы - это правильность выбора консультанта, потери времени из-за неэффективной работы и т. д.
Основная составляющая эффективной работы консультанта - богатство находящегося в его распоряжении инструментария. Эффективность консультационного процесса можно повысить следующим образом:
- создание объединенных команд консультантов из различных организаций
- открытая публикация результатов с освещением методов
- создание «фондов» методов
- привязка гонорара к результатам процесса и т. д.
Для повышения эффективности консультанты вовлекают все шире клиентов в процесс консультирования, обучают клиентов своим приемам работы, участвуют в реализации предложений.
Глава 2. Потребность в комплексной диагностики.
Практика показывает, что лишь треть «вины» за неэффективную работу организации падает на внешние факторы и две трети – на внутренние.
Самим работникам организации часто бывает трудно поставить диагноз и определить причины неэффективности своей деятельности. Поэтому диагностика проблем организации осуществляется сторонними наблюдателями.
Комплексная диагностика позволяет увидеть картину в целом и включает в себя такие виды анализа, как экономический, управленческий, финансовый; организационной структуры; механизмов координации; системы стимулирования; корпоративной культуры; потоков всех видов ресурсов (финансовых, материальных, людских, информационных).
Цель диагностики организации заключается в выявлении и систематизации проблем организации. При этом решаются задачи по диагностике существующего положения дел в организации, выявление причинно-следственной связи между проблемами, определяются основные проблемы, для которых затем разрабатываются мероприятия.
Для того чтобы узнать о состоянии пациента, врачи обычно задают много вопросов, набирая, таким образом, объем информации, необходимой для оценки состояния больного, что в сопоставлении с анализом параметров, полученных объективным путем, дает представление о возможных вариантах болезни. Ретроспектива состояния пациента, как правило, определяется по показателям, полученным из истории болезни клиента и по его собственным оценкам.
Наблюдение позволяет ему как эксперту определить признаки отклонения от нормы, что в сопоставлении с историей болезни и ответами пациента на вопросы врача дает полное представление о состоянии его здоровья.
Так в общих чертах выглядит медицинский диагноз и взаимодействие врача и пациента. Нечто подобное происходит и при взаимодействии клиента и консультанта, поэтому консультанта иногда сравнивают с врачом, определяющим причину недомогания больного и прописывающего средства оздоровления.
Отмеченное обстоятельство является одной из причин того, что консультант работает «работает вопросами»: задавая вопросы, проводя уточняющие наблюдения и просто пополняя информацию о предмете исследования, консультант находится в поиске требуемых решений.
Когда главная проблема понятна консультанту и четко сформулирована клиентом, тогда диагностика сводится к выявлению причинно-следственных связей обозначенной проблемы с другими для квалифицированного поиска оптимального решения.
В том случае, когда консультанту предстоит вначале определить формулировку проблемы, которую клиент хотел бы решить, тогда консультанту необходимо выполнить определенные процедуры, с тем чтобы определить проблемную область и выявить проблему, требующую разрешения в первую очередь.
В силу сказанного диагностика организаций может быть как самостоятельным этапом в консультационной работе, так и самостоятельным предметом договора между клиентом и консультантом.
Таким образом, диагностика организаций позволяет получить новую информацию о состоянии клиента и определить причинно-следственную связь наиболее значимых проблем, а также вовлечь клиента в процесс консультационной работы.
Экспресс-диагностика выполняет в условиях кризисных ситуаций, например методом номинальных групп, а обстоятельное исследование выполняется такими методами, как анализ принятых решений, методом интервью и методом наблюдений.
§ 1. Анализ решений.
Как правило, организационный порядок в российских обеспечен не на должном уровне, поэтому письменных решений руководителя в организации больше, чем того требуют обстоятельства.
Формируя различные классы и группировки ранее принятых решений, консультант производит новую информацию, полезную для клиента. Так, если в структуре решений преобладают разовые решения, то целесообразно выделить блоки решений, для которых следует разработать внутриорганизационные нормативы (положения, инструкции и т.д.), которые будут работать в стандартных, рутинных ситуациях развития событий в организации и обеспечивать в некоторой степени самоуправление ею.
Управляемость является своего рода ценностью для любой организации, а критерием управляемости выступает степень осуществляемости принимаемых в организации решений. С другой стороны, управляемость означает ту степень контроля, которую управляющая подсистема осуществляет по отношению к управляющей системе. Отмеченное позволяет говорить о том, что управляемость может выступать одним из интегральных показателей эффективности управления организации.
Из письменных решений интерес представляют протоколы заседаний совета директоров и правлений, приказы, распоряжения. Их анализ позволяет получить перечень проблем, которые организация пыталась решать в последнее время. Таким образом, в течении короткого времени можно к дальнейшему сбору информации в форме диагностического интервью.
Перечни рассматриваемых в этих документах вопросах можно разделить на детерминированные и инициативные. К первым относится решения, содержание которых задано внешними измерениями. Например, в случае пожара в организации существует регламент, в соответствии с которым следует бороться с огнем, формировать комиссию по рассмотрению указанного случая и наказать виновных. Сами по себе детерминированные решения подразделяются на рутинные (например, прием и увольнение работников) и производные, принимаемые во исполнение действующих в стране нормативов (законов, постановлении, инструкций).
Инициативные решения зависят от воли руководителя и подразделяются на ситуативные и реорганизационные:
к ситуативным можно отнести поощрения, наказания, назначения и т.п., а к реорганизационным – все, что связано с изменениями организации как целого.
Анализ указанных решений позволяет консультанту показать клиенту своеобразное «зеркало», которое отражает деятельность организации, ее истинное лицо.
Однако нужно отдать себе отчет в том, что формулировки некоторых проблем, приводимые в названных документах, не позволяют увидеть причину и следствие, да и само существование проблемы.
Под проблемами обычно понимают противоречия, требующие решения; это своего рода трудности по преодолению трудностей.
§ 2. Типология проблем организаций.
По типологии А.И.Пригожина, проблемы подразделяются на встроенные, социокультурные и ситуативные, а их формулировки – на названные, причинно-следственные и антитезные. Пример сочетания названных типов проблем, составленный в процессе подготовки к диагностическому семинару по разработке стратегии развития муниципального образования, приведены в следующей таблице:
| Типы формулировок | Типы таблиц | ||
| встроенные | социокультурные | ситуативные | |
| Назывные | много мусора | молодежь курит | гоним лес за рубеж |
Причинно-следственные | слабая организация работ по вывозу бытовых отходов не обеспечивает выполнение санитарных норм | наружная городская реклама сигарет сдерживает формирование у горожан здорового образа жизни | отсутствие у муниципальных предприятий оборудования по глубокой переработке древесины сдерживает возможности по созданию новых рабочих мест |
Антитезисные | постоянное возгорание бытовых отходов в черте города разрушает среду обитания человека и наносит ущерб | торговля сигаретами вблизи школ повышает риск потери здоровья молодежи | ориентация на рост без развития муниципальной экономики ведет к нищете подрастающего поколения |
Встроенные проблемы представляют собой противоречия, присущие организациям: между стабильностью организации и ее развитием, между целями организации и целями ее работников и т.д. Это сущностные проблемы, их никогда не удастся решить полностью. Задача консультанта – снять остроту этих проблем.
Социокультурные проблемы обусловлены средой, в которой находится организация. Это – привычки, традиции, устоявшиеся взгляды, опыт и т.д. эти проблемы преодолимы, но решение некоторых из них продолжительно по времени (сменяется не одно поколение работников, прежде чем проблема исчезнет полностью).
Ситуативные проблемы зависят от ситуации в организации и ее окружении, поэтому они всегда разные.
Назывные проблемы по интонации напоминают жалобы на нехватку чего-либо (на препятствие чему-либо) и по своей остроте и актуальности не очень значимы. В причинно-следственных типах формулировок присутствует и причина, и следствие проблемной ситуации. Антитезный тип формулировки фиксирует противоречие и является самой развитой из числа формулировок проблем, поскольку позволяет формулировать задачи.
§ 3. Диагностическое интервью.
Умение в части проведения диагностического интервью включают больше опыта, чем знаний об этом виде диагностики организаций.
Различают осваивающее и развивающее диагностическое интервью. Осваивающее (ознакомительное) интервью заключается в получении исходной информации об организации (профиль организации, клиентура, численность работающих, история, заработная плата, оборудование и т.д.). Развивающее интервью предусматривает развитие процесса получения информации от респондента, ориентируясь на его ответы, отталкиваясь от них. При этом необходимо стараться свести к минимуму возможное воздействие консультанта на ответы респондента. Реально происходит взаимодействие консультанта и респондента и их взаимное развитие через получение новой информации друг от друга.
Несмотря на свободную форму проведения диагностического интервью, все же существует несколько правил и приемов.
1. Представление. Начинать интервью лучше всего, как представление незнакомого через знакомое. Например: «Вы вероятно уже знакомы с каким-либо видом консультирования – юридическим или экономическим?». Консультант может кратко рассказать об управленческом консультировании и о том конечном результате, которое вероятнее всего будет получен.
2. Мотивирование респондента на сотрудничество достигается, например, произнесением такой фразы: «Вы понимаете, что консультанта по управлению приглашают обычно для подготовки существенных изменений? Изменения коснутся и вас. Вы можете сейчас повлиять реально на конечный результат через интервью. Иногда бывает, что серьезный работник не имеет возможности донести ценные мысли до директора. Сейчас вы можете это сделать».
3. Конфиденциальность. Когда консультант чувствует, что у респондента есть нежелание раскрыть конфиденциальную информацию, необходимо объяснить, что консультант свято соблюдает конфиденциальность полученной информации и может донести ее до руководства с указанием имени респондента только в том случае, если он сам этого пожелает.
4. Целевой блок. Выяснение целевой направленности организации, наличие стратегий и т.д. лучше всего начинать через вопросы о работе с клиентами. Вообще консультант в процессе интервью вместо того, чтобы делать какие-то выводы вслух, должен задавать вопросы респонденту, например: на чем основаны ваши доводы? какие у вас основания так считать? а что вы думаете по этому поводу? я сомневаюсь, переубедите меня? почему так? и т.д. Часто респондент впервые начинает задумываться над постановкой проблем. Помимо вопросов, касающихся целей организации, следует выяснить цели того подразделения, в котором работает респондент; выяснить, какой основной продукт подразделение поставляет организации (например: что изменилось бы, если бы ваше подразделение было бы ликвидировано?).
В плане диагностики стратегии организации требуется сбор и анализ огромного количества информации. Диагностика может проводиться по следующим направлениям: отрасль, ключевые факторы успеха, действующая стратегия, конкурентная позиция организации и конкурентных сил, цепочки ценностей и лидерство по издержкам.
5. Блок проблем. Эту часть диагностического интервью можно начать с простого вопроса. Например: какие проблемы вы считаете наиболее значимыми для организации? Полезное замечание заключается в том, что если респонденты больше называют внутренних проблем организации, то, как правило, в организации развита корпоративная культура.
Иногда можно услышать ответ на вопрос консультанта о проблемах: «У нас нет проблем». Как проблематизировать респондента? Существует несколько приемов.
Первый прием (итерация). Помогает такая фраза: «Давайте предположим, что ваши сотрудники на вечеринке вышли на перекур. О чем они будут говорить?». И тут респондент назовет несколько проблем, о которых наверняка говорят часто.
Второй прием. Когда трудно сформулировать респонденту проблему, следует уточнить высказанную трудность и спросить, чем она вызвана. В этом случае можно выйти на проблемную формулировку.
Третий прием (интерпретация). Реализуется путем постановки вопроса: «Я вас правильно понял, вы хотите сказать, что …(и кратко изложить мысль). Нет? А что?
Или выяснить: «А в чем здесь проблема? Может быть, наоборот? А еще какие факты какие факты подтверждают выше мнение? А как можно короче записать вашу мысль?»
Четвертый прием: сопоставления одного мнения с другими. Сопоставляется информация, полученная из предыдущих интервью, с информацией респондента.
Например: «А главный инженер считает иначе. Кто прав? Какие доводы следует принять во внимание?» или «Я не специалист. Объясните, почему так, а не иначе?»
Пятый прием (деятельностный подход). Он сопровождается такими вопросами: «А что предпринималось, чтобы решить проблему?»; «А почему это не удалось?»; «Какие здесь есть препятствия?»; «Как их преодолеть?».
Шестой прием. Так называемый диверсионный подход. Люди, достигшие успеха, часто склонны считать свое благополучие вечным и отвечать, что у них нет проблем. Тогда следует задать примерно такой вопрос: «А как вы думаете, какие причины исчезновения вашей организации могут обнаружить историки, листая архивы?» или попросить назвать два-три способа, которыми можно разрушить организацию респондента.
Приемы, как видим, разноплановые, поэтому лучше использовать их все или их комбинацию.
Метод интервью обладает определенными преимуществами:
· позволяет установить личный контакт с людьми высшего звена управления организацией, что предоставляет возможность правильной оценки в последующей работе и на этапе реализации принятых решений;
· развивающее интервью позволяет вам следить за ходом мыслей, расстановкой приоритетов и эмоциями респондентов, что обеспечивает возможность получения более достоверной первичной информации, необходимой для диагностики организации;
· дает возможность персоналу клиента почувствовать свою значимость и приобщенность к исследованию, что важна для этапа реализация решений;
· позволяет видеть поведение людей, оборудование помещений, соблюдение формальных и неформальных правил и осуществлять иные наблюдения;
· личный контакт может быть использован для получения дополнительной информации, находящейся только в кабинете работников;
· возможность задать вопросы, которые возникли в процессе диагностики организации в целом.
Среди недостатков необходимо отметить то, что проведение диагностического интервью отнимает много времени. Сложность заключается еще и в том, что бывает трудно сделать выбор: с кем встречаться (проводить интервью), а с кем – нет. Кроме того, поскольку большая часть собранной информации не структурирована, это затрудняет последующий анализ содержания диагностических интервью.
Первые интервью в организации, как правило, занимают много времени, но по мере ознакомления с организацией каждое последующее интервью становится короче.
Для того чтобы убедиться в том, что консультант и респондент одинаково понимают суть вопросов и ответов на них, необходимо использовать техники НЛП и задавать, задавать, задавать вопросы, уточняющие содержание смысловых конструкций.
Расписание для интервью предусматривает, как правило, в день проведение четырех интервью продолжительностью 1 час каждое, с интервалами в полтора часа.
Каждый консультант использует для него схему фиксации услышанного и увиденного в процессе интервью, а схему самого интервью либо «держат в голове», либо имеется заготовленная таблица с понятным только ему алгоритмом расшифровки.
Но в завершении интервью полезно отложить свой блокнот для записей, всем своим видом показывая, что интервью закончено. В этот момент опрашиваемый расслабится и даст вам большее количество полезной информации, которую из-за скованности в течении официальной части интервью он вам сообщить не мог.
В результате проведения диагностического интервью у консультанта скапливается большое количество информации, обработав которую, он может составить исходный перечень проблем организации.
Но если интервью рассматривать как реальность глазами респондента, то тогда наблюдение должно представлять реальность глазами консультанта.
§ 4. Наблюдение.
Наблюдение как третье направление диагностики организации производится как во время непосредственного присутствия консультанта на собраниях, совещаниях, советах, правлениях, планерках, так и в период групповой работы консультанта с командой руководителей организации.
Наблюдение консультанта в организации клиента можно представить сочетанием диагностического наблюдения и диагностики со слабыми сигналами.
Диагностическое наблюдение консультанта еще называют активным наблюдением потому, что консультант сам включается в процессы жизнедеятельности клиентской организации и на собственном опыте выясняет причинно-следственные связи проблем организации.
При включенном наблюдении консультанты принимают на себя роль, обусловленную организационным порядком. Участвующие наблюдение основано на том, что консультант берется за выполнение какой-то работы в организации для того, чтобы самому лучше понять специфику функционирования организации или конкретного участка работы.
При проблематизирующем наблюдении консультант намеренно создает трудности для кого-то из работников клиентской организации, с тем чтобы проследить за реакцией. При этом по возможности следует обеспечить проявление в этой реакции того организационного порядка, который установлен в организации клиента.
Сторонние наблюдатели за совещаниями направлены на анализ взаимодействия руководителей и подчиненных в их реальных условиях работы организации, выявление неформальных лидеров и методов принятия решений. Сами консультанты в совещаниях не участвуют – только наблюдают за тем, что происходит на них.
Кроме того, идет поиск ответа на вопрос: есть ли в организации развития управленческая команда единомышленников? Важно определить степень и характер участия подчиненных в принятии решений и проследить за содержанием самих решений – делается там упор только на «текучку» или больше на перспективу. Позиционность и уровень конфликтности в организации также определяются консультантом на подобных совещаниях.
Наблюдение за конкурентами и потребители осуществляется путем прямого контакта консультанта с указанными группами субъектов, если возможность позволяет это сделать (на выставках, ярмарках, презентациях, а также в период посещения офисов сбытов подразделения конкурентов и наблюдения за поведением покупателей в сфере торговли).
Диагностика по слабым сигналам основана на том положении, что руководители организаций, занятые текущими и горящими делами, не улавливают часть информации, свидетельствующей о предстоящих возможных неприятностях. Да и сама поступающая к руководству информация, как правило, не является полной и точной.
Консультант частично может восполнить имеющиеся у руководства неинформированность или псевдоинформированность посредством собственных диагностических наблюдений и выявления слабых сигналов.
Итогом проведения диагностики организации являются как минимум оценочные параметры ее внутренней среды, к которым относят слабые и сильные стороны организации.
В результате диагностики организации получается перечень, состоящий, как правило, из нескольких десятков проблем, которые необходимо оценить и упорядочить.
Заключение.
Консультирование и диагностика организаций обеспечивает прямое повышение эффективности деятельности компании-клиента за счет методологий, бизнес - моделей и технологий, которыми обладают консультанты. Во-вторых, они являются своеобразным «двигателем прогресса», так как способствуют развитию бизнес-среды на основе сравнения компаний между собой.
Потребность в консалтинговых услугах не зависит от формы собственности организации или вида бизнеса. Спрос на консультационные услуги определяется не типом собственника, а прежде его реальными потребностями организации в услугах такого рода и, конечно же, деловыми качествами менеджеров данного предприятия. Консультант ценен не просто тем, что выполняет разовый проект, а тем, что помогает организации наладить эффективную самостоятельную каждодневную работу. В связи с этим предприятия в первую очередь нуждаются в комплексной реструктуризации, основной упор в которой делается на создание стратегии и реформировании бизнес – модели, на постановку процедур регулярного менеджмента, на формирование системы финансового управления и управленческого учета, на постановку маркетинговой деятельности компании.
Список использованной литературы:
1. Вельтман М., Маршев В.И., Посадский А.П. Консалтинг в России: введение в профессиональные методы работы. М., 1998.
2. Лапыгин Ю.Н. Управленческое консультирование организаций. М., Академический Проспект, 2006.
3. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М., МЦФЭР, 2003
4. Юксвярав Р.К. и др. Управленческое консультирование: теория и практика. М., 1998.
