ВЕДЕНИЕ
Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности – с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и  госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам. Вот здесь и приходят на помощь «управленцам» специалисты по связям с общественностью. Ведь в их компетенцию входит не только работа с внешней средой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании и среди ее работников.

Внутренние или внутриорганизационные PR не  менее важны, чем внешние. Их назначение  – обеспечить баланс внешней и внутренних сред организации средствами коммуникаций. 

В России понятие «корпоративная культура» до последнего времени практически не использовалось, но это не значит, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной культурой. Таких предприятий не мало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики. Это достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численностью сотрудников. Просто большинство организационных культур исторически носили неявный характер, так как не подчеркивалась их роль и влияние на работу предприятий в целом. В последнее же время, в условиях высококонкурентной и динамичной деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития корпоративной культуры.

Актуальность работы заключается в том, что в организационной психологии и теории управления сегодня нет, пожалуй, более широко исследуемого конструкта, чем понятие корпоративная культуры. И это – отнюдь не «дань моде», а отражение той реальной роли, которую играет корпоративная культура как системный фактор эффективного менеджмента.

Исходя из вышеуказанного, целью данной курсовой работы является изучение и анализ методов формирования и внедрения корпоративной культуры в деятельности компании.

Объектом исследования выступает корпоративная культура, как социально-психологический феномен, предметом исследования – отечественный и зарубежный опыт формирования и внедрения корпоративной культуры в организации.

Для достижения цели исследования необходимо решение следующих задач:

­            изучить различные научно-психологические поды к раскрытию понятия, функций и видов корпоративной культуры;

­            раскрыть виды и содержания корпоративной культуры;

­            раскрыть функции и виды корпоративной культуры;

­            охарактеризовать и проанализировать методы формирования и внедрения корпоративной культуры в деятельности компании на примерах из отечественного и зарубежного опыта;

­            провести анализ уровня внедрения корпоративной культуры в деятельности компании на примере Отдела организации труда и заработной платы  (ООТиЗ) ООО «ПК «НЭВЗ».
1 ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Основы корпоративной культуры


1.1.1 Понятия
и роль корпоративной культуры в организации
Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей [10, С. 106].

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации. Вот несколько из них, корпоративная культура – это:

­            «Наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры» [3, С. 14];

­            «Ключевые или доминирующие ценности, поддерживаемые организацией» [6, С. 98];

­            «Нормы, возникшие в рабочей группе» [12, С. 145];

­            «Философия, определяющая политику организации в отношении служащих и заказчиков» [7, С. 156];

­            «Правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации» [4, С. 68];

­                        «Приобретенные опытным путем методы решения проблем» [11, С. 23].

Таким образом, исходя из выше перечисленного, корпоративную (организационную) культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается  по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности – взаимовыгодные отношения и сотрудничество – добросовестное организационное поведение [6, С. 98].

Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется. 

Существует три подхода к понятию организационной культуры и ее природы. Первый определяет ее, как продукт «естественного развития» организации, то есть организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей.

Второй подход определяет организационную культуру как «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора.

Приверженцы третьего направления считают, что организационная культура  – это «смешанная», естественно – искусственная система, соединяющая в себе формально – рациональные и спонтанные жизненные процессы [6, С. 63].

Несмотря на то, каким образом формируется  культура организации,  сознательно ли создаваться ее ведущими членами или она складывается с течением времени, она не может быть заимствована. Заимствованы, по моему мнению, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения может оказаться   безуспешной. Так как, каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. – все это накладывает свой отпечаток [9, С. 160].  Поэтому у каждой организации должна быть своя культура. Организационная культура аналогична личностной характеристики человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее жизнедеятельности. Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе. Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Значение организационной культуры определяется рядом обстоятельств. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события и понимать окружающих. Культура более чем, что – либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Она привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей. 

Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

–       слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);

–       удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

–       преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

–       высокая требовательность к качеству труда;

–       готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

И соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации [16, С. 74].
1.1.2 Функции корпоративной культуры
Декларирование делового кредо руководством компании во внешних взаимодействиях с партнерами и клиентами, а также во внутренних взаимодействиях с персоналом – это заявка на ведение основатель­ного бизнеса, как говорят в России – «всерьез и надолго» [9, С. 16].

Корпоративная культура компании – это ее «корпоративная ин­дивидуальность», фактор, который обращает на себя внимание парт­неров и клиентов [6, С. 9]. Другими словами, корпоративная культура, про­являемая во внешней ситуации, имеет рекламное и маркетинговое значение.

Корпоративные ценности и ведущие цели выступают основой для стратегического и ежегодного планирования деятельности компании.

Сформулированные ценности, цели, нормы и правила делового по­ведения внутри компании способствуют консолидации персонала, снижению уровня конфликтности в подразделениях, лучшему взаи­мопониманию между сотрудниками в деловых взаимодействиях, бо­лее эффективному объединению работников относительно достиже­ния общей цели [16, С.63].

Кроме того, правила, принятые в организации, способствуют ус­пешному управлению людьми, поскольку руководитель получает воз­можность обосновывать свои распоряжения не только при помощи личной аргументации и обращения к своему индивидуальному опыту.

Руководитель использует убедительные аргументы для своих уп­равленческих воздействий, обращаясь к объективным правилам и нор­мам, общим для всех работников компании. Система внутренних тре­бований, выраженная в содержании корпоративной культуры фирмы, по существу, является ее «законодательной базой», социально – психо­логическим «трудовым кодексом», законы которого обязательны для всех работников организации.

Наличие сформированной корпоративной культуры компании су­щественно ускоряет профессиональную адаптацию новых и моло­дых сотрудников, способствует их эффективному включению в про­изводственную и социальную деятельность компании [1, С. 63].

1.1.3  Виды корпоративной культуры
Выделяются внешний и внутренний виды корпоративной культуры.

Внешняя корпоративная культура состоит из миссии, ценностей и правил, декларируемых компанией на рынке, во взаимодействиях с партнерами и клиентами. Внутренняя корпоративная культура отра­жает миссию, ценности и правила для сотрудников компании.

Корпоративная культура может проявляться в официально утвер­ждаемых руководством компании миссии, ценностях и правилах. Кро­ме того, в организации присутствуют нормы и правила неофициаль­ного (неформального) общения и поведения [10, С. 163].

Официальные и неофициальные корпоративные ценности, прави­ла и нормы могут полностью или частично совпадать, а также всту­пать друг с другом в противоречие. Если официальная и неофициаль­ная системы норм и правил общения и поведения не совпадают и противоречат друг другу, в организации может повыситься уровень конфликтности и эмоционального напряжения, возникнуть теневые лидеры, вступающие в противоборство с руководителями. Возмож­но также увеличение числа немотивированных увольнений из ком­пании [15, С. 53].
1.1.4  Содержание корпоративной культуры
Рассмотрим более подробно содержание корпоративной культуры [6, С. 63]. В содержание корпоративной культуры компании входят такие важ­ные составляющие, как «Корпоративный кодекс компании» («Деловой кодекс»), при­нятый в организации, в котором описаны все элементы корпора­тивной культуры:

­       ведущая миссия компании, которая отражается в девизе компа­нии и слогане;

­       философские, социальные и социально-экономические ценности организации;

­       цели компании, которые она декларирует;

­       корпоративные мероприятия, традиции и ритуалы;

­       особенности делового взаимодействия руководителей и подчи­ненных, сотрудников внутри подразделений, а также с клиента­ми компании;

­       имеющаяся в организации социально-психологическая атмосфера;

­       характеристика и направленность поведения сотрудников в си­туациях деловых конфликтов, отношение к конфликтам;

­       степень удовлетворенности работников своим трудом и положе­нием в компании, а также перспектива роста для сотрудников;

­       уровень мобильности персонала (стабильности и текучести кад­ров);

­       требования к деловому костюму сотрудников компании.

Например, анализ деятельности 269 японских компаний позволил выделить следующие элементы сформированной у них корпоратив­ной культуры [47, С. 61].

Базовые ценности

1. Служение обществу.

2. Хороший продукт по разумной цене (в первую очередь – каче­ство).

3. Служение нации, народу, совместное процветание.

4. Развитие корпорации, фирмы, организации.

5. Справедливая прибыль.

6. Завоевание доверия на рынке.

7. Благосостояние работников.

8. Уважение работников.

Цели организации

1. Прогрессивность, активность, созидательность.

2. Аналитический, научный подход в деятельности.

3. Высокая производительность.

4. Современные технологии.

Правила делового общения и поведения

1. Отношение к компании:

­       преданность;

­       благодарность.

2. Отношение к работе:

­       усердие;

­       ответственность, исполнение долга;

­       бережливость, терпеливость, аккуратность;

­       чувство гордости за свою работу.

3. Отношение к старшим, коллегам, подчиненным:

­       сотрудничество;

­       приязнь, учтивость.

4. Отношение к самому себе:

­       прилежание;

­       забота о здоровье;

­       бодрость;

­       моральная устойчивость.

Разумеется, каждая отдельная компания не имеет такого развернутого списка основных ценностей, целей и правил, нежели тот, что приведен выше. Но кодекс делового общения и поведения каждой кон­кретной фирмы отражает ее своеобразную «индивидуальность» и вы­деляет ее на рынке [9, С. 134].
1.2 Методы формирования и внедрения корпоративной культуры

 в деятельность компании (отечественный и зарубежный опыт)
Миссию, ценности и правила корпоративной культуры нетрудно написать и оформить в качестве «Делового кодекса», но реализация, проявление и «живое» существование корпоративных установок за­висят от успешного решения непростой проблемы организации спе­циальных мероприятий по их внедрению [2, С. 63]. Опыт и наблюдение за дея­тельностью многих российских компаний показывают, что именно практический аспект существования корпоративной культуры явля­ется самым важным и самым трудоемким.

Японский ис­следователь Т. Коно так описывает решение проблемы практического внедрения норм и правил корпоративной культуры на японских пред­приятиях: «Кредо компании повторяется повсеместно. Оно излагает­ся и подробно объясняется в брошюре, которая знакомит нового ра­ботника с компанией, ее историей, продукцией, организационной структурой и политикой каждого подразделения. Всесторонне позна­комив с компанией, от сотрудников ждут, что они станут вести себя наилучшим образом для достижения цели компании, будут выполнять свои обязанности по собственной инициативе, даже если нет подроб­ной должностной инструкции [4, С. 76].

На то, чтобы дать новым работникам техническую квалификацию, вдохновить их философией, целями и политикой компании, тратится около восьми месяцев.

Каждое утро проводится утреннее собрание в каждом подразде­лении, исполняется гимн компании и хором зачитываются «Семь ду­хов», затем кто-то из служащих излагает перед собравшимися свое мнение о работе. Текст основных правил вывешен на стене, и лозунг текущего года поднят высоко для всеобщего обозрения.

На Новый год ведущие менеджеры собираются вместе, и председа­тель совета директоров вместе с президентом компании объявляет им базовую политику на предстоящий год. Разрабатывается долгосроч­ный план, и информация о новых направлениях стратегии компании через журнал компании сообщается всем работникам» [3, С. 163].

В качестве примера в этом небольшом отрывке перечислены следую­щие методы внедрения корпоративной культуры, которые, кстати, используются не только в Японии, но и в Европе и США (кроме, пожалуй, пения корпоративных гимнов):

­       содержанием введения в должность вновь принимаемых сотруд­ников выступает не только их профессиональное обучение, но и использование корпоративных лозунгов и целей для вдохновления на работу;

­       целевое использование средств корпоративной прессы (изло­жение корпоративных ценностей и правил в брошюрах);

­       вывешивание текстов, в которых перечислены корпоративные лозунги, ценности и правила, на стендах компании;

­       регулярные выступления руководства с формулировками кор­поративных ценностей, целей и правил;

­       «накачка» персонала каждое утро перед работой – пение гим­нов, выступление ведущих сотрудников с формулировками целей работы;

­       регулярное повторение ценностей, целей и принципов корпо­ративной культуры для их глубокого усвоения работниками.

В России тоже есть эффективный метод разработки и практического внедрения корпоративной культуры в компании, созданный и апробированный отечественными игротехниками. В 80-х – начале 90-х гг. этот метод назывался организационно - деятелъностной игрой (ОДИ) и применялся для решения нестандартных народнохозяйственных про­блем, разработки крупных государственных проектов, перестройки системы управления предприятий и организаций [18, С. 67].

В последние годы в процессе применения этого метода с целью со­здания и внедрения корпоративной культуры в компании его можно назвать корпоративным тренингом.
1.3 Корпоративная культура западных и японских
компаний

(конкретные примеры)
Крупнейшая американская компания ОН, занимающаяся перевоз­ками грузов и работающая на российском рынке с 1984 г., так пред­ставляет свои корпоративные ценности. Наш бизнес.

Авиа-экспресс-доставка практически всех видов грузов практически по всему миру от двери до двери, отвечающая следующим характери­стикам:

­       быстрота;

­       международный охват;

­       от двери до двери;

­       надежность;

­       безопасность.

Сегодня ОН является лидером экспресс – доставки от двери до двери на мировом рынке.

Философия компании ОН.

Люди – это ключевое условие успеха компании ОН. Сотрудники ком­пании выполняют свою работу, предоставляя наилучшее качество обслу­живания и используя в своей работе передовой опыт.

Глобальные ценности ОН:

­       забота о клиенте;

­       стремление к успеху;

­       уважение к людям;

­       открытость и честность.

Известная американская корпорация IBM имеет свой кодекс пра­вил общения и поведения, в свое время разработанный Т. Уотсоном-старшим в период основания компании [6, С. 61]. Он стремился вопло­тить в деятельности своей фирмы, прежде всего свои личные ценности и идеалы. Впоследствии эти принципы были уточнены его сыном Т. Уотсоном-младшим и сейчас выглядят очень просто и лаконично:

­       каждый человек заслуживает уважения;

­       каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно;

­       добиваться совершенства во всем.

Ф. Роджерс, проработавший в IBM 34 года, считает, что эти прин­ципы, составляющие стержень всей деятельности компании, окруже­ны столь глубоким почитанием, что оказывают самое непосредствен­ное влияние на каждый шаг и политику IBM.

По мнению Ф. Роджерса, форма усвоения работниками норм и цен­ностей корпоративной культуры, принятая в США, сходна с той, ко­торая распространена в Японии: «Для того чтобы принципы смогли сыграть свою роль, они должны быть прежде всего ясно осознаны уп­равленческим персоналом. Их необходимо довести до сведения всех сотрудников и повторять так часто, чтобы каждый проникся их важ­ностью. Для внедрения в сознание сотрудников своих принципов IBM использует собрания, совещания, внутренние публикации, па­мятки, встречи сотрудников с руководством и частные беседы. Разу­меется, все это не имело бы ровным счетом никакого значения, если бы само руководство IBM своими собственными делами и поступка­ми не демонстрировало на практике эти принципы»  [3, С. 23].

В корпорации IBM реализуют следующие способы внедрения дан­ного свода правил: каждый новый сотрудник получает брошюру «Пра­вила делового общения», в коллективах всячески поощряются тра­диции (совместные праздники, проведение свободного времени), вырабатывается особый деловой сленг компании, принятый в ее под­разделениях.

Существует  также пример системы правил, разработанный для менед­жеров компании С.

Твоя задача – проводить общую техническую политику и преодолевать ежедневно возникающие затруднения.

Будь внимательным к критике и улучшающим предложениям, даже если они тебе непосредственно ничего не дают.

Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно. Имей терпение.

Будь справедлив, особенно по отношению к подчиненным.

Будь вежлив, никогда не раздражайся.

Не делай замечаний подчиненному в присутствии третьего лица.

Будь краток.

Всегда благодари подчиненных за хорошую работу.

Не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключе­нием тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.

Выбор и обучение умелого подчиненного всегда более благодарная работа, чем выполнение работы одним подчиненным.

Если то, что делают твои подчиненные, в корне не расходится с твоим мнением, давай им свободу действий.

Не бойся, если твои подчиненные способнее тебя, а гордись такими подчиненными.

Никогда не испытывай своей власти до тех пор, пока все остальные средства не использованы, но в этом последнем случае применяй ее в максимально возможной степени.

Если твои распоряжения оказались ошибочными, признай свою ошибку. Во избежание недоразумений всегда старайся дать распоряжение в письменном виде.

В компании Coca-cola, много лет успешно работающей на россий­ском рынке, сформулированы следующие принципы корпоративной культуры.

1. Миссия.

Мы, работники компании Coca-cola, будем:

­       утолять жажду нашим потребителям;

­       строить партнерские отношения с нашими клиентами;

­       достойно вознаграждать наших акционеров;

­       способствовать улучшению жизни в странах, где мы работаем.

2. Ценности.

Мы, работники компании Coca-cola, руководствуемся в своей работе следующими ценностями.

Качество. Главная задача нашего бизнеса – достижение высокого ка­чества всегда и во всем: в производимой продукции, обслуживании кли­ентов, деятельности всех подразделений в работе на рынке и с людьми.

Преданность. Прилагать максимум усилий для выполнения своей ра­боты на самом высоком профессиональном уровне.

Работа в команде. Внедрять лучшие методы работы, оказывать под­держку своим коллегам в достижении целей, поставленных как в рамках одной страны, так и перед всей компанией в целом, используя ресурсы и опыт всей компании.

Честность. Вести наш бизнес открыто и честно, соблюдая самые вы­сокие этические стандарты.

Ответственность. Быть лично ответственным перед своими коллега­ми за выполнение поставленных и согласованных целей и задач.

Люди. Сосредоточиться на создании такой атмосферы в компании, в которой высококвалифицированным и мотивированным сотрудникам гарантируются: обучение, профессиональный рост, интересная работа по достижению захватывающих целей и задач, взаимоуважение, достой­ное вознаграждение за свой труд и удовлетворение от достигнутых ре­зультатов.

Известная компания МС имеет такое де­ловое кредо.

1. Миссия компании:

­    быть членом промышленного сообщества;

­    стремиться улучшить социальную жизнь людей;

­    изготавливать дешевые, «как вода», электробытовые приборы в изобилии.

2. Цели компании:

­    развитие благодаря взаимной выгоде для компании и потре­бителей;

­    получение прибыли путем служения обществу;

­    честная конкуренция на рынке;

­    взаимная выгода для компании и поставщиков, посредников и акционеров;

­    участие в управлении всех работающих в компании.

3. Кодекс делового общения и поведения сотрудников («Семь ду­хов» компании МИ):

­    вклад МИ в промышленность;

­    честность и преданность;

­    гармония и сотрудничество;

­    борьба за улучшение;

­    учтивость и скромность;

­    адаптация и восприимчивость;

­    признательность.
1.4 Корпоративная культура российских компаний в современных

 условиях (конкретные примеры
из отечественного бизнеса)

В России многие крупные и успешные компании придают большое значение созданию корпоративной культуры как мощного долгосроч­ного стратегического инструмента развития [11, С. 233].

Например, с целью консолидации компаний «Сибнефть» и «ЮКОС» при их слиянии, а также для оптимизации коммуникаций сотрудни­ков при общей численности 175 чел., в 2003 г. была принята концеп­ция развития общей корпоративной культуры этих компаний, миссия которой выражена в трех словах: «Открытость. Доверие. Сопричаст­ность».

Руководители и сотрудники корпорации 5ТМ, объединяющей три компании: «Санако», «МоСАД» и «КТФ» (г. Королев, Московская область) и выпускающей товары для населения (сумки, трикотаж), в условиях корпоративного тренинга в 1999 г. разработали свой «Кор­поративный кодекс».

Внешняя миссия компании.

Основной девиз для внешних отношений с клиентами и партнерами («лицо» компании): «Мы работаем для вас!»

Внутренняя система ценностей для отношений сотрудников («душа» компании):

­    единство – единая команда, общие цели и ценности;

­    созидание – создание ценностей материальных, духовных и со­циальных;

­    стабильность – уверенность в завтрашнем дне.

­    Базовые цели компании:

­    увеличение прибылей;

­    удовлетворение потребителей;

­    доверие к фирме;

­    высокая производительность;

­    постоянное развитие.

Ценности компании:

­    5ТМ – объединение российских фирм-производителей;

­    коллектив – единая команда;

­    преданность фирме, самоотдача;

­    профессионализм;

­    осознание себя и каждого необходимым в общем деле;

­    стремление к пониманию, доверие;

­    моральное удовлетворение;

­    материальное удовлетворение;

­    уважение к труду;

­    корпоративная поддержка.



2 экспериментальная часть
2.1 Цель и задачи экспериментальной работы
Целью экспериментальной работы в рамках данного исследования являлось изучение и анализ методов формирования и внедрения корпоративной культуры в деятельности компании на примере Отдела организации труда и заработной платы  (ООТиЗ) ООО «ПК «НЭВЗ».

Для достижения цели исследования были сформулированы следующие задачи:

ü     подобрать диагностические методики, соответствующие цели исследования;

ü     отобрать группу  для участия в эксперименте;

ü     провести констатирующий эксперимент, дать качественный и количественный анализ его результатов;

ü     сформулировать выводы и рекомендации по результатам эксперимента.
2.2 Методическое обеспечение экспериментальной работы
Для изучения методов формирования и внедрения корпоративной культуры в деятельности компании были использованы две диагностических методики:  тест «Какой вид организационной культуры вам более всего подходит?» [1, С. 34-36] и тест «Насколько этично ваше поведение на работе?» [1, С. 36-38].

 
2.2.1 «Какой вид организационной культуры вам более всего

 подходит?»


Инструкция: прочитав утверждения, испытуемый должен определить для себя отношение к каждому из предложенных высказываний, используя следующие оценки: «ПС» («полностью согласен»), «С» («согласен»), «Н» («не уверен»), «НС» («не согласен») , «АНС» («абсолютно не согласен») При выполнении этой работы необходимо быть внимательным и в то же время стараться подолгу не задерживаться и не раздумывать по поводу отдельного утверждения.
Образец опросного листа

Обработка результатов: обработку заполненных ответов следует проводить по приведенным ниже ключам, суммируя совпадающие с ключом ответы. К тесту «Какой вид организационной культуры вам более всего подходит?» прилагается пять ключей.

Номер утверждения	Оценки
	ПС	С	Н	НС	АНС
1	-2	-1	0	+1	+2
2	-2	-1	0	+1	+2
3	-2	-1	0	+1	+2
4	-2	-1	0	+1	+2
5	+2	+1	0	-1	-2
6	+2	+1	0	-1	-2
7	-2	-1	0	+1	+2

Всего должно получиться где-то между +14 и -14 баллами.

Интерпретация результатов: чем больше баллов  набрал испытуемый, тем более комфортно он будет себя чувствовать в организации с формальной, механической, ориентирующейся на сильную кадров культуру. Это характерно для больших корпораций и государственных учреждений.

Отрицательное количество баллов указывает на склонность испытуемого к работе в организации с неформальной, гибкой и инновационной по своей сущности культурой. Образцами в этом случае могут служить научно-исследовательские отделы, рекламные агентства, компании, работающие в сфере высоких технологий, а также малые предприятия.
2.2.2 Тест «Насколько этично ваше поведение на работе?»
Инструкция: прочитав каждое утверждение, испытуемый должен определите для себя, как часто он совершает, совершал или будет совершать в будущем указанные поступки. Перед каждым из приведённых ниже утверждений необходимо поставить букву, соответствующую  ответу: «Ч» (часто), «В» (время от времени), «Р» (редко), «Н» (никогда).
1) Я опаздываю на работу, хотя знаю, что мне, тем не менее, продолжают платить деньги за весь рабочий день;

2) Я ухожу с работы пораньше, хотя знаю, что мне, тем не менее, продолжают платить деньги за весь рабочий день;

3) Я делаю длительные перерывы при выполнении работы, хотя знаю, что мне, тем не менее, продолжают платить деньги за весь рабочий день;

4) Я звоню и сообщаю, что я болен (хотя  это не правда), чтобы получить лишний выходной;

5) Я использую рабочий телефон для ведения личных междугородних переговоров;

6) Я занимаюсь своими личными делами во время работы;

7) Я использую ксерокс в офисе в своих личных целях;

8) Я пересылаю свою почту вместе с почтой компании, в которой я работаю;

9) Я уношу домой часть продукции, производимой компанией;

10) Я раздаю её своим друзьям или позволяю им пользоваться этой продукцией без спросу;

11) Я заставляю компанию платить за еду, которую я в действительности не ел, или за поездки, которые я в действительности не делал, или покрывать мои прочие затраты, которых, по правде говоря, и не было;

12) Я использую служебную машину в своих личных целях;

13) Я приглашаю своего друга куда-нибудь пообедать и записываю это на счёт компании;

14) Я приглашаю своего друга в какую-либо поездку и записываю это на счёт компании;

15) Я принимаю подарки от поставщиков или клиентов за оказанные им мною услуги.

Обработка результатов: обработку заполненных ответов следует проводить по приведенным ниже ключам, суммируя совпадающие с ключом ответы. К тесту «Насколько этично ваше поведение на работе?» прилагается четыре ключа.

Н	Р	В	Ч
1	2	3	4

Интерпретация результатов: у испытуемого должно получиться от 15 до 60 баллов в сумме. Поскольку все утверждения и высказывания были неэтичными. Чем меньше очков он  набрал, тем более этично его поведение на работе.

В странах Запада трудовая этика по сравнению с Россией имеет глубокие отличия, и её показатели в тесте существенно выше.

Уровень трудовой этики в современной России применительно к молодёжи таков:

–       до 30 баллов – высокий уровень;

–       30-38 баллов – средний уровень;

–       свыше 40 баллов – низкий.
2.3 Описание хода и результатов эксперимента
Экспериментальная работа проводилась во время прохождения профессиональной практики с 10 февраля по 6 марта 2010 года в ООО «ПК «НЭВЗ» в отделе организации труда и заработной платы (ООТиЗ).

Отдел организации труда и заработной платы занимается организацией процессов труда и управления на предприятии  в соответствии с его целями и стратегией; нормированием труда; организацией оплаты и стимулирования труда; управлением затратами на персонал; формированием коллективного договора; разработкой условий производственного соревнования и организацией подготовки материалов по подведению их итогов;  разработкой методов мотивации персонала к высокой производительности и качественному труду;  организацией своевременной и качественной отчетности перед Трансмашхолдингом, органами Госстатотчетности.                                                      

10 февраля 2010 г. шестерым сотрудникам ООТиЗ было предложено анонимно ответить на вопросы тестовых методик «Какой вид организационной культуры вам более всего подходит?» и «Насколько этично ваше поведение на работе?». На бланках с опросниками нужно было указать только свой пол и возрастную категорию (18-25 лет, 26-35 лет, 36-45лет, 46-60 лет). В результате опроса были получены данные, представленные в Таблице.
Таблица – Сводные данные результатов опроса сотрудников отдела организации труду и заработной платы ООО «ПК «НЭВЗ» по методикам «Какой вид организационной культуры вам более всего подходит?» и «Насколько этично ваше поведение на работе?»

Сотрудники, пол, возраст	Уровень трудовой этики	Наиболее подходящий вид организационной культуры
Сотрудник 1 (женщина, 26-35 лет)	31 балл - средний	-2 балла - неформальная,  гибкая, инновационная
Сотрудник 2 (мужчина, 26-35 лет)	26 баллов - высокий	-4 балла - неформальная, гибкая, инновационная
Сотрудник 3 (женщина, 46-60 лет)	21 баллов - высокий	2 балла - формальная, механическая, с сильной структуризацией кадров
Сотрудник 4 (женщина, 18-25 лет)	21 баллов - высокий	-4 балла - неформальная, гибкая, инновационная
Сотрудник 5 (женщина, 26-35 лет)	23 балла - высокий	-5 балла - неформальная,  гибкая, инновационная
Сотрудник 6 (женщина, 18 – 25 лет)	23 балла - высокий	-1 балл- неформальная,  гибкая, инновационная

Из Таблицы видно, что уровень трудовой этики большинства испытуемых (5 чел. – 83%) вне зависимости от пола и возраста высокий и колеблется от 21 до 26 баллов, а у одного опрошенного (женщина, 26-35 лет) – средний (см. Рисунок 1).

        

Рисунок 1 – Уровень трудовой этики сотрудников Отдела организации труда и заработной платы ООО «ПК «НЭВЗ»

Помимо этого, перед нами стояла задача определить вид организационной культуры, наиболее подходящий сотрудникам указанного подразделения.

Из данных таблицы видно, что большинству опрошенных  (5 чел. – 83%),  в независимости от пола и возраста,  более подходит неформальный, гибкий, инновационный вид организационной культуры, а  одному из  испытуемых (женщина, 46-60 лет) – формальный,  механический, с сильной структуризацией кадров (см. Рисунок 2).



Рисунок 2 – Результаты опроса сотрудников ООТиЗ ООО «ПК «НЭВЗ» по методике  «Какой вид организационной культуры вам более всего

подходит?» (10.02.10)


ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то, же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению. В этой курсовой работе мы попытались рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.
 
 
 
 
 

литература

1        Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя – практика. – М.: Дело, 2004. – 217с.

2        Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 572 с.

3        Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 201 с.

4        Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учебник. – Мн.: БГЭУ, 2006г, 352 с.

5        Кузин Ф. А. Делайте бизнес красиво: Этические и социально-психологические основы бизнеса. - М.: Дело, 20055 год, 319 с.

6        Курбыла Т. И. Конфликты и сотрудничество в американской демократии // Вестник МГУ. Серия 3. № 2, 2007 - С 24-29.

7        Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организацией: Учебник. — М.: ТОО «Люкс-арт», 2006.- с.403

8        Лучшие психологические тесты для профотбора и профориентации/ Отв. ред. А.Ф. Кудряшов. — Петрозаводск: Петроком, 2002.

9        Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. — М.: Дело, 2002. – 579 с.

10   Микро- и макроэкономика: Практикум. — СПб.: АО «Литера плюс», «Санкт-Петербург оркестр», 2004.

11   Перлаки И. Нововведения в организациях/ Управление персоналом – 05 - №4 –С.63

12   Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации -. Инфа-М, 2000 год, 256 с.

13   Служебные обязанности. Тарифно-квалификационные характеристики / Под ред. Н.И. Полежаевой // Социальная защита. — 2006. — Вып. 10.С.45

14   Социальная статистика: учебник / под ред. И.И. Елисеевой. — М.: Финансы и статистика, 2007.

15   Сухорукова М.Ценности как ключевой элемент организационной культуры/ Сухорукова М. // Управление персоналом. – 2001. - № 4. - С. 56 – 58.

16   Тарасов В. К. Персонал – технология: отбор и подготовка /Управление персоналом -2004 -  № -6 –С.27

17   Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2001.

18   Франклин Р. Особенности  современной культуры // Управление    персоналом, № 11, 2003 г., с. 79-80

19   Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт: учебное пособие. – СПб.: Питер, 2003. – 236 с. – С.45 – 63.