Реферат Маркетинговые мероприятия в области найма на работу
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
содержание
Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты и методики маркетинга персонала 6
1.1. Сущность и виды маркетинга персонала 6
1.2. Организация и технология найма работников. Эффективность системы найма 10
1.3. Собеседование и тестирование как основные методы отбора кадров 15
1.4. Оценка кандидата при найме: особенности, методы, критерии 24
1.5. Маркетинговые мероприятия в области найма персонала 28
Глава 2. Совершенствование системы найма 33
2.1. Анализ ситуации по найму в г. Тюмень 33
2.2. Анализ системы найма персонала предприятия 36
2.3. Предложения по совершенствованию системы найма работников предприятия 40
Заключение 46
Список литературы 48
Введение
Важнейшим ресурсом организации является коллектив людей, посредством которых осуществляется хозяйственная деятельность. Достижение целей организации и успешное решение поставленных задач возможно лишь при грамотном управлении этим коллективом - персоналом организации, при использовании системного подхода, применении современных достижений науки и техники.
Современный этап развития науки и техники, появление новых технологий привел к коренному изменению роли человека во всех отраслях деятельности народного хозяйства. Это объясняется тем, что в производстве товаров, особенно высокотехнологичных, быстро стала возрастать роль знаний, интеллектуального потенциала коллектива.
Маркетинг персонала является относительно новым понятием, в мировой практике управления человеческими ресурсами он нашел свое применение в начале 90-х годов прошлого столетия. В российской практике управления персоналом эта разновидность маркетинга до настоящего момента не получила должного распространения. Лишь немногие отечественные предприятия включают маркетинг персонала в состав задач, решаемых службами по работе с кадрами.
Как при принятии потребителем решения о покупке, исходным фактором для процесса поиска работы является неудовлетворенная потребность. Неудовлетворенные потребности являются мотиваторами для последующих действий. Покупатель собирает информацию, оценивает альтернативы и принимает свое покупательское решение. Сходным образом и на рынке труда неудовлетворенные потребности мотивируют людей, включающихся в процесс поиска работы.
Маркетинг на рынке труда рассматривают как систему деятельности, позволяющую его субъектам оценивать состояние рынка труда, тенденции его изменения и принимать обоснованные управленческие решения в сфере найма (трудоустройства) и содействия занятости. Следовательно, он выступает основой принятия стратегических и тактических решений субъектами рынка труда, обеспечивая эффективность их деятельности.
Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасности персонала.
Маркетинг персонала является органической частью управления персоналом и включает в себя следующие виды деятельности: анализ рынка и прогнозирования его конъюнктуры; подержание соответствия спроса и предложения персонала предприятия; взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими предприятие кадрами; анализ кадрового потенциала и уровня его использования; формирование рыночных стратегий управления персоналом; коммуникационная деятельность; управление маркетингом кадрового обеспечения.
Объект исследования – Государственное унитарное сельскохозяйственное предприятие «Тополя» Тюменского района.
Перечень направлений видов деятельности ГУСП ПЗ «Тополя»:выращивание и воспроизводство свиней с замкнутым циклом (опорос, откорм, отбор для воспроизводства стада) производства с дальнейшим забоем для реализации мяса после окончательного цикла, реализация молодняка; выращивание и воспроизводство молочного стада крупнорогатого скота с дальнейшим забоем для реализации мяса после окончательного цикла; выращивание овощных культур - картофеля: выращивания зерновых культур - на корма, выращивание кормовых культур - трав на корма; изготовление и заготовка кормовой базы для животноводства - собственный комбикормовый цех; забой скота – свиней, КРС.
Цель исследования – раскрыть специфику маркетинговых мероприятий в области найма персонала: реклама, презентации, встреча с кандидатами.
Задачи, поставленные в соответствии с данной целью:
выявить виды маркетинговых мероприятий;
рассмотреть технологию найма работников;
оценить эффективность системы найма;
проанализировать ситуацию по найму в г.Тюмень;
разработать предложения по совершенствованию системы найма работников на предприятии.
Глава 1. Теоретические аспекты и методики маркетинга персонала
1.1. Сущность и виды маркетинга персонала
Маркетинг рассматривает рабочую силу с двух сторон: 1) как товар, где главным являются потребительские свойства работников; 2) как покупателя, который покупает рабочее место в обмен на свой труд.
При таком подходе мы имеем, с одной стороны, рынок рабочей силы и, с другой стороны, рынок рабочих мест. Как товар рабочая сила оценивается работодателем и зависит от его выбора, его решения. Как покупатель носитель рабочей силы оценивает и принимает решение о выборе рабочего места в зависимости от того, насколько оно способно актуализировать его способность к труду и удовлетворить ожидания.
Многие отечественные организации под маркетингом персонала подразумевают только ту работу, которая предшествует найму кандидата на вакансию, то есть внешний маркетинг, не считая собственных сотрудников объектом маркетинга персонала. В действительности же рынок персонала в каждый данный момент действует на каждом предприятии. Смысл внутреннего маркетинга персонала сводится к тому, что каждый работник обладает такими качествами, что может покинуть организацию и победить в любом конкурсе на новое рабочее место, но не делает этого, так как его удерживают благоприятные условия труда (производственный климат, возможности развития, оплата труда и т.п.).
Таким образом, в зависимости от места распространения (поля деятельности) следует различать внешний и внутренний маркетинг персонала.
Внешний маркетинг персонала означает, что предприятие концентрирует свои усилия на внешнем рынке рабочей силы. Основной задачей маркетинга персонала является внешнее профилирование предприятия, что, в первую очередь, означает передачу потенциальным кандидатам на вакансию позитивного настроя на организацию и обеспечение ее необходимыми, профессионально пригодными сотрудниками. Для этого осуществляется следующее:
- демонстрация особой привлекательности организации как места работы и доведение соответствующей информации до целевых групп - потенциальных работников;
- выбор и использование эффективных путей и мероприятий по обеспечению организации персоналом, например, профессиональные консультации, лизинг персонала и др.;
- определение и формулирование конкретных предложений по привлечению новых работников в организацию в зависимости от спроса, целевой группы и сроков покрытия потребностей в персонале - разработка и размещение рекламных объявлений о вакансиях, формирование и развитие особых образовательных программ и другие предложения;
- анализ заявительных документов и отбор новых, профессионально пригодных работников.
Исследование внешнего рынка рабочей силы должно быть направлено также на выявление новых проблем, которые в перспективе могут стать существенными. Например, в 90-е годы XX в. ученые отмечали необходимость большей интернациональной ориентации маркетинга персонала, которая в настоящее время для многих организаций стала весьма актуальной.
Внутренний маркетинг персонала сфокусирован на работниках, уже занятых в организации, и подразумевает принятие во внимание и формирование следующих наиболее важных пяти факторов привлекательности места работы: диапазон задач и ответственности работника на конкретном рабочем месте; возможность профессионального роста и реализация карьерных устремлений; возможность обучения, повышения квалификации и переподготовки при необходимости; производственный климат в коллективе, организационная культура; формирование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности.
Одна из принципиальных задач, стоящих на внутреннем рынке рабочей силы, состоит в оптимизации материальных и нематериальных стимулов, а также условий труда таким образом, чтобы каждое рабочее место в организации было и оставалось конкурентоспособным, чтобы решение работника - оставаться на предприятии или нет, принимать участие в решении его задач или не принимать, выполнять работу хорошо или плохо, было в пользу организации. Принятое работником решение имеет такое же значение для организации, как и решение потребителя, воспользоваться или нет его товарами или услугами.
Информационные системы в маркетинге персонала предназначены для реализации кадровой политики организации по следующим направлениям: планирование потребностей в персонале; обеспечение бизнеса кадрами. Как видно из модели информационного взаимодействия, представленной на рис. 1.1, перечисленные направления маркетинга персонала окружены большим количеством потоков данных, например, обмен информацией с биржами труда, службами занятости, взаимодействие с учебными заведениями, внутренними подразделениями, отвечающими за планирование потребностей организации. В процессе своей деятельности специалисту по маркетингу персонала приходится обрабатывать большое количество информации - это и резюме кандидатов на работу и списки вакансий, и информация по прохождению испытательного срока и многое другое.
В помощь маркетологу по персоналу может быть разработана или применена готовая маркетинговая информационная система, способная осуществлять сбор, хранение и обработку необходимой информации.
Информационная система необязательно должна быть компьютеризированной. Можно разработать простую бумажную базу данных, содержащую совокупность материалов по резюме или анкетам кандидатов на работу. В тех случаях, когда в базе находится 5-10 тысяч резюме, а количество вакансий невелико, к такой базе не приходится часто обращаться, и аналитическая работа по кандидатам максимально упрощена. Создание бумажной базы данных является вполне экономически оправданным.
Создание любой базы данных требует наличия рубрикатора, по которому классифицируются и хранятся резюме и анкеты.
Для коммерческих непроизводственных компаний рубрикатор может быть таким: менеджеры по персоналу, психологи, тренинг-менеджеры, секретари, офис-менеджеры, переводчики, личные помощники, генеральные, исполнительные директора, администраторы, управляющие, коммерческие директора, менеджеры проектов, финансовые директора, финансовые менеджеры, финансисты, экономисты, бухгалтера, главные бухгалтера, аудиторы, ревизоры, юристы, инженерно-технический персонал, специалисты по компьютерам и телекоммуникациям, специалисты по маркетингу, рекламе, PR, специалисты по оптовым продажам, торговые представители, специалисты по закупкам, специалисты по логистике и складскому хозяйству, работники розничной торговли (продавцы, продавцы-консультанты, руководители).
Стратегия работы предприятия, трудовое право
Взаимодействие │
с отделом ▼
планирования ┌────────┐ План численности и состава кадров
───────────────► │Кадровая├─┬─┬─┬─┬───────────┬───────────┬─────────┐
│политика│ │ │ │ │ │ │ │
└────────┘ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ План │ │ │
Стратегия формирования ├ ─ ─ ┼ ┼─┤ │ карьерно-│ │ │
внутреннего резерва │ │ │ │ │ го роста │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ ▼ ▼
┌──────────────────┘ │ │ │ │ ┌──┴───┐ ┌──┴───┐
│ ┌────┘ │ │ │ │Адап- │ │Доку- │
▼ ▼ │ │ ▼ │тация │ │менти-│
┌────┴────┐ ┌────┴────┐ │ │ ┌───────┴───┐ │персо-│ │рова- │
────►│ Подбор ├────►┤ Оценка ├─┼─┼──►┤Расстановка├─┬─►│нала ├─►┤ние ├─►
│персонала│ │персонала│ │ │ │ персонала │ │ │ │ │кадро-│
└─────────┘ └────┬────┘ │ │ └───────────┘ │ │ │ │вых │
┌───────────┘ │ │ │ │ │ │право-│
│ ┌──────────┘ └──┐ │ │ │ │отно- │
│ │ │ │ │ │ │шений │
│ ▼ ▼ │ └──────┘ └──────┘
Обмен информа- │ ┌────┴────┐ ┌────┴────┐ │ ▲
цией с биржа- │ │ Формиро-│ │Обучение │ │ │
ми труда, └─►┤ вание ├────►│персонала├─────────┘ │
службами заня- │кадрового│ │ │ ▼
тости, учебны- │ резерва │ │ │
ми заведениями └─────────┘ └─────────┘
▲
Взаимодействие │ Взаимодействие
с учебными │ с бухгалтерией
заведениями ▼
Рис. 1.1. Модель информационного взаимодействия при формировании и реализации кадровой политики
1.2. Организация и технология найма работников. Эффективность системы найма
Различают понятия "набор" и "наем кадров".
Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.
Этот процесс включает: 1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах; 2) формулирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора; 3) определение основных источников поступлений кандидатов; 4) выбор методик оценки и отбора кадров.
В то же время найм персонала - это процесс, который можно изучать поэтапно. В научной литературе приводится множество вариантов процесса найма персонала.
Шаг первый. Наем персонала начинается с определения потребности в персонале. Данная потребность может быть как текущей (необходимо закрыть вакансии в сжатые сроки), так и перспективной, или прогнозируемой, на более длительный период. На этом этапе необходимо выяснить, можно ли обойтись без заполнения данной вакансии, и удовлетворить потребность за счет имеющихся ресурсов, поскольку во многих организациях наблюдается избыточное количество работников, используемых неэффективно.
Шаг второй. Следующим этапом является разработка профиля требований к будущему работнику. Для этого проводится анализ вакантного рабочего места, выявляются особенности работы, формируются требования к должности, на основании которых разрабатывается профиль должности, в дальнейшем используемый в процессе отбора. При составлении профиля большое внимание уделяется составу экспертной комиссии. Здесь необходимо провести анализ вакантного места работы и определить требования, которые будут предъявляться к будущему работнику, их значимость, параметры, и на основе этого составить профиль требований к должности. Этот этап работы имеет большое значение, так как в дальнейшем процесс отбора будет опираться на разработанные требования.
Шаг третий. Определяются источники привлечения кандидатов на вакантную позицию и методы их привлечения. Данный этап в наибольшей степени зависит от внешних факторов, от конъюнктуры рынка труда.
Шаг четвертый. Необходимо выбрать методы отбора, с помощью которых можно определить степень соответствия кандидата требованиям. Выбору методов уделяется мало внимания в работах отечественных ученых. Однако, по мнению ряда зарубежных авторов, для обеспечения качественного отбора необходимы методы, которые наилучшим образом подходят для целей отбора. Выбор методов следует осуществлять на основе требований надежности, пригодности для интерпретации, практичности и высокой валидности в каждом конкретном случае. При оценке валидности и практичности методов отбора необходимо, чтобы методы не повторяли друг друга, а дополняли, выявляя именно те качества, которыми должен обладать будущий работник. Однако на практике российские менеджеры, производящие отбор персонала, при выборе методов руководствуются лишь личными предпочтениями и стереотипными представлениями о том, какой метод наилучшим образом удовлетворяет целям отбора, не проводя их анализа. Этот этап найма упускать нельзя, так как, во-первых, это может привести к неверному измерению и неудачному принятию решения о выборе кандидата, во-вторых, высока вероятность применения более дорогостоящего метода.
Шаг пятый. Далее необходимо разрабатывать процедуру отбора персонала. Разработка процедуры включает два этапа: первичный отбор и последующий. С помощью первичного отбора выявляются обязательные качества претендента. Отбор необходимо проводить с помощью методов с низкой трудоемкостью. Последующий отбор должен быть направлен на выявление оптимального кандидата путем изучения дополнительных качеств. Для отдельных строительных профессий, например, низкоквалифицированных рабочих, можно ограничиться первичным отбором. Предлагаемая процедура значительно снижает затраты, так как исключает необоснованные издержки. Процедура отбора персонала часто не разрабатывается, а просто проводится так, как привыкли работники, производящие отбор.
Шаг шестой. Следующим этапом является проведение непосредственно самого отбора и принятие решения о найме. Проводить его следует строго в соответствии с выбранными методами, максимально объективно. Рекомендуется создавать базу данных кандидатов для будущих отборов.
Таким образом, выявленные в процессе найма достоинства и недостатки должны учитываться при дальнейшем проведении найма персонала в строительные организации. Процедура найма является необходимой, однако она должна быть оценена с экономической точки зрения.
В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы и др.
Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона - руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньшее число людей могут выполнять эту работу.
Основной проблемой найма для выпускников ВУЗов и работодателей является то, что структура специальностей, по которым обучают студентов, не соответствует требованиям рынка труда. Уровень специализированной профессиональной подготовки выпускников оставляет желать много лучшего. Даже если выпускник идет работать по своей специальности – ему на рабочем месте часто приходится всему учиться с нуля. Чаще всего при приеме на работу наблюдается полное отсутствие практического опыта по избранной специальности. Также выпускники не подготовлены в психологическом плане к жесткой конкуренции на рынке труда и работе в бизнесе. В сущности, типичный выпускник российского ВУЗа – это «большой ребенок». Низкие коммуникативные способности молодых специалистов. Часто они не в состоянии провести самопрезентацию и представить работодателю в выгодном свете свои достоинства, даже если таковые есть. Бывает, молодой специалист на собеседовании не в состоянии даже связать двух слов. Неумение работать в команде. Незнание ситуации на рынке труда, завышенные без всяких к тому оснований ожидания по зарплате. Слабое знание компьютера и английского языка. Неорганизованность, несобранность, склонность к разгильдяйству.
Если традиционных профессиональных новичков (имеются в виду выпускники средних и высших школ) по количеству и квалификации недостаточно, то обращаются к другим целевым группам. В последних, наряду с пригодными безработными, все большее значение приобретает категория - женщины в возрасте от 30 до 45 лет, которые после продолжительного перерыва по семейным обстоятельствам снова хотят вернуться к профессиональной деятельности.
Большинство из женщин этой группы имеют, безусловно, недостаточный уровень знаний и навыков - пробел, который достаточно легко устраняется посредством индивидуально подобранных образовательных или вводных программ, а также через обучение новым специальностям (переподготовка). Привлекательность возвращения к профессиональной деятельности не должна быть снижена через предложение работы более низкого, чем прежде статуса, (например, по оплате или уровню квалификации). Согласно опыту организаций, реализующих стратегии риплейсмента, можно достичь значительного эффекта - посредством обращения к женщинам этой целевой группы, в том числе бывшим работницам данной организации, гибкости формирования предложений рабочих мест: вскрывается широкий пласт хорошо мотивированного рабочего потенциала. При нововведении женщин менеджеры по персоналу должны проявить фантазию, предлагая рабочие места, иметь в виду, что женщины этой целевой группы могут занимать так называемые мужские рабочие места и т.д.
В последнее время получил развитие интернационально ориентированный целевой маркетинг персонала. Для многих предприятий стран Западной Европы из-за проблем демографического характера, меняющихся ценностей кандидатов на найм и занятого персонала интернациональные масштабы рынка труда становятся не менее интересны, чем национальный. Выход маркетинга персонала организации за границы своего государства объясняется также желанием большего сближения стран-членов Европейского содружества. Модели целевого, ориентированного на интернационализацию маркетинга персонала, могут быть разные. На предприятиях Германии уже давно используют вариант приглашения молодежи из более благополучных в демографическом отношении стран для прохождения стажировок. Эволюция этого процесса такова, что если первыми стажерами из Португалии, Ирландии, Испании и Франции была молодежь со среднетехническим образованием, то позже рекламные объявления о стажировках стали адресовываться специалистам с высшим образованием, в настоящее время все чаще они нацелены на приглашение молодых менеджеров.
По данным статистики западные компании нанимают через интернет 51% сотрудников, а через газеты только 5%. НR-менеджеры российских фирм также отмечает, что роль Интернета в подборе кадров возрастает. Одна из новинок отечественного интернета - сайт jobster.ru. На нем собраны вакансии с корпоративных сайтов и из открытых объявлений. Самый известный ресурс с резюме и вакансиями - это job.ru. Другие популярные российские сайты с объявлениями - zarplata.ru, rabota.ru, superjob.ru, hh.ru (headhunter.ru). Большинство таких сайтов принадлежат издательским домам, выпускающим газеты и журналы с объявлениями о вакансиях. Однако перенос платных объявлений в сеть - заметная тенденция и издатели следуют ей. В частности, в онлайне можно смотреть вакансии, опубликованные в бумажных изданиях.
Эффективность службы персонала по поиску новых сотрудников можно рассчитать по следующей формуле:
где Кн — качество набранных работников, %; Рк — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками; Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.
1.3. Собеседование и тестирование как основные методы отбора кадров
В мировой практике кадровой работы используются такие методы отборочных собеседований, как: британский метод (личная беседа с кандидатом); китайский метод (письменные экзаменационные тесты); немецкий метод (предварительная подготовка кандидатом письменных документов, рекомендательных писем и т.д.); американский метод (психологическое тестирование с проверкой интеллектуальных способностей, а также проверка кандидата в неформальной обстановке).
С задачей успешного проведения интервью может справиться только специалист, имеющий высокий статус в компании и обладающий соответствующими компетенциями и личностными качествами, - тактичный, смелый, креативный, с отличными коммуникативными навыками. Для исключения влияния субъективного фактора, переоценки или недооценки потенциала кандидата желательно, чтобы беседу проводили минимум два человека: сотрудник, наблюдающий за кандидатом, и консультант, хорошо представляющий будущую деятельность испытуемого. Такой подход даст возможность, с одной стороны, минимизировать субъективность оценки кандидатов и, с другой стороны, всесторонне оценить его потенциал.
Интервьюер должен иметь четкое представление о вакантной должности, о которой будет идти речь во время разговора: обязанности, задачи, методы и средства их решения, объем работы, ответственность, права, служебные взаимоотношения, условия и место работы.
Кроме того, специалист, который будет беседовать с будущим сотрудником, должен располагать следующими сведениями:
1. Информация о компании (название, форма собственности, история, размеры, профиль, продукция и показатели ее объема, место на рынке, корпоративная культура).
2. Сведения о подразделении, в которое подбирается работник, о его руководителе и групповых нормах поведения в коллективе.
3. Профессиональные и личностные требования к кандидатам, желательный предыдущий опыт; данные о работе сотрудника, занимавшего эту должность прежде.
4. Компенсационный пакет (заработная плата и порядок ее начисления, премии, страховки, предоставление автомобиля, возмещение затрат на использование личного транспорта, питание и др.).
5. Возможности повышения квалификации, профессионального и должностного роста.
Необходимо назначить время собеседования, подготовить подходящее помещение, анкету, которую заполнит кандидат перед разговором, изучить его резюме и наметить ключевые вопросы. Интервьюеру должны быть известны порядок, процедуры и сроки оценки представленных претендентов, а также личностные особенности тех людей, которые будут принимать решение о найме.
Для подготовки предварительного собеседования работник кадровой службы: внимательно изучает резюме и письменные рекомендации кандидата; составляет план с разработкой основных вопросов собеседования; готовит анкеты и тесты; заранее оповещает кандидата о дате и месте проведения собеседования с четким указанием адреса фирмы и контактными телефонами интервьюера; оповещает секретаря о времени визита и имени визитера с тем, чтобы встретить и провести к месту собеседования; составляет сводную таблицу с результатами предварительного собеседования для оценки кандидата.
Рекомендации, которые даются работнику кадровой службы для проведения предварительного собеседования, обычно следующие:
1. Четко задавать подготовленные вопросы. Брать инициативу в свои руки.
2. Проявлять доброжелательность и быть в соответствующем настроении для объективной оценки кандидата. Быть дружелюбным, чтобы расположить к себе кандидата.
3. Спланировать беседу так, чтобы не отвлекаться на посторонние предметы, телефонные звонки и пр.
4. Называть кандидата по имени и отчеству.
5. Относиться к кандидату так, как вам хотелось бы, чтобы относились к вам, если бы вы устраивались на работу.
6. Говорить четко и медленно, чтобы кандидат осознавал задаваемые вопросы, т.к. иногда соискатель испытывает большое нервное напряжение и не успевает быстро реагировать.
7. Сообщить кандидату положительные и отрицательные стороны предлагаемой вакансии, а также основные требования к работнику, условия труда, возможность продвижения и т.д.
При этом не стоит преувеличивать возможности перспектив и продвижений по службе, а также "рекламировать" фирму.
Работодатель вправе задать любой вопрос, поскольку его основная задача получить как можно больше информации о претенденте и не сделать ошибки при выборе кандидата на должность. А уж отвечать на вопрос или нет должен решить сам собеседник. Не стоит избегать прямоты и откровенности и сразу обговорить все нюансы, чем это делать после принятия на работу.
Среди задаваемых вопросов могут быть следующие:
1. Почему вы ищите работу? Позволяет определить скорость реакции претендента и его скрытые мотивы. Если претендент реагирует на подобный вопрос раздраженно, это является признаком неустойчивой нервной системы? Вам нужен такой сотрудник?
2. Почему вы обратились именно к нам? Вопрос дает возможность определить, как претендент узнал о вакансии: из объявления в газете или от знакомых (родственников).
3. Какие у вас были достижения на прошлой работе? Отражает степень работоспособности и увлеченности своим делом.
4. Почему мы должны принять на работу именно вас? Вопрос позволяет определить самооценку претендента.
5. Что вас не устраивало в предыдущей работе? Помогает выяснить степень болтливости и порядочность претендента.
Десятка самых "неудобных" вопросов для интервью: 1. Какие управленческие убеждения у вас сформировались? 2. Что для вас более важно - истина или комфорт? 3. На чем вы учились больше: на ваших успехах или ошибках? 4. Является ли честность всегда лучшей политикой? 5. Насколько снисходительным было ваше отношение к выявленным в течение года ошибкам ваших подчиненных? 6. В чем, по вашему мнению, основная сила вашей организации? Почему? 7. При каких обстоятельствах вы могли бы пойти на обман? 8. Всегда ли клиент прав? 9. Если бы могли организовать мир по одному из трех принципов - нет недостатков и нехваток, нет проблем, нет правил - как бы вы его устроили? 10. Могут ли, по вашему мнению, все деловые отношения быть абсолютно четкими, в частности, по срокам исполнения обязательств?
Во время собеседования работодателю рекомендуется поддерживать "контакт глазами" и следить за мимикой претендента. Это позволяет определить, насколько собеседник откровенен.
Если молодежь часто старается скрыть, что опыт работы ничтожно мал, то взрослые люди чаще утаивают информацию о конфликтах и профессиональных неудачах.
О чем лгут соискатели
1. Опыт работы: указывают места работы, где их никто и в глаза не видел, или пишут, что проработали на какой-либо должности год вместо полутора месяцев.
2. Должностные обязанности на предыдущем месте работы: указывают, что руководили проектами, а на деле занимались только исполнительской деятельностью, меняют названия предыдущих должностей на более высокие.
3. Умения: приписывают себе несуществующие умения или преувеличивают их уровень. Скажем, пишут, что умеют пользоваться приложением Excel, а на деле способны сделать в программе только 2-3 основные операции.
4. Образование: говорят о высшем образовании, проучившись в вузе только два-три года. Нередко кандидаты на должность приписывают себе прохождение каких-либо курсов по повышению квалификации, а то и вообще приносят фальшивый диплом об образовании.
5. Скрываемые факты биографии - судимости, случаи административных нарушений, вредные привычки и любые другие факты, которые помешают получить работу.
Некоторые компании, особенно узкоспециализированные, предлагают своим соискателям при приеме на работу выполнить тест для проверки профессиональных знаний. Не прошедшие тестирование не имеют никаких шансов получить место работы. Еще меньше шансов у тех, кто пытается по-студенчески списывать.
Некоторые работодатели применяют радикальный способ проверки правдивости соискателей - полиграф, или детектор лжи. Детектор лжи используется только на заключительном этапе отбора, когда из всех кандидатов отобраны лучшие. Отказываться от проверки не стоит, потому что скрытным соискателям, вероятнее всего, придется продолжить поиски работы в другом месте. Но отказ соискателя может быть связан и с вполне уважительными причинами - его может оскорблять такое недоверие к собственной персоне. Так что при использовании детектора лжи важно создать у соискателя ощущение, что это легко, безопасно и вовсе не оскорбительно.
При собеседовании с использованием полиграфа важно задать те вопросы, которые помогут узнать принципиально важную информацию. Например, для работников розничной торговли принципиальным может быть вопрос о том, был ли у них опыт воровства. У претендентов на самые различные должности спрашивают также, врали они на работе или нет, привлекались ли к уголовной ответственности, есть ли у них вредные привычки - пристрастие к алкоголю, наркотикам и т.д.
В процедуре нет ничего страшного. Несколько датчиков, измеряющих частоту пульса, давление и интенсивность потоотделения, и вопросы полиграфолога в течение 5-10 минут. Но несмотря на внешнюю простоту, проверка очень затягивает процесс отбора кандидатов. Во-первых, до проверки нужно пройти подготовительное собеседование. Во-вторых, детекторы лжи обычно используются в крупных компаниях, и их на всю компанию один-два, а сотрудников принимается ежедневно до нескольких десятков. Еще один минус полиграфа - необъективность. Достоверность результатов не стопроцентна, ведь за каждым "да" и "нет" может стоять что-то, недоступное пониманию полиграфа.
В настоящее время существует множество различных методик тестирования осуществляемых при подборе кадров. Методики, применяемые при подборе кадров, предназначены для получения объективной оценки личностных способностей, качеств и черт, а также профессиональных умений и навыков сотрудника. Методики необходимые при подборе кадров, разрабатываются высококвалифицированными специалистами в области психологии.
Тестирование следует поручать специалисту-психологу. Как правило, проводится ряд следующих тестов.
Прежде всего, тесты на профессиональную пригодность. При этом оцениваются психофизиологические качества человека. Преследуются цели:
- выявления судимостей и опасных связей;
- выявления предрасположенности к совершению противоправных деяний и необдуманных поступков;
- установления фактов, свидетельствующих о морально-психологической неустойчивости, ущербности, уязвимости.
Общие тесты позволяют выявить общий уровень развития и отдельные особенности мышления, внимания, памяти и других высших психических функций.
Полезно изучение семейных отношений, характера образования, физического развития, потребностей и интересов, особенностей интеллекта, общительности.
При помощи психодиагностических тестов оценивается уровень развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу.
Психологическое тестирование включает в себя: открытое тестирование; скрытое тестирование; тестирование через учет признаков психических особенностей; замаскированное тестирование; проверку на детекторе лжи.
Далее приведен краткий обзор наиболее широко применяемых психологических методик.
Тест "Ценностные ориентиры" по методу М. Рокича основан на определении ранга (рейтинга) определенного списка ценностей: первый класс - ценности-цели; второй - ценности-средства.
Кандидат должен отранжировать два списка: первый - профессионально важные качества сотрудника; второй - обычные человеческие ценности, которыми должен обладать кандидат.
Сначала на основании изучения ответов на эти же вопросы лучших и худших сотрудников составляется эталон, по которому можно измерить степень отклонения кандидата от эталонного работника.
Благодаря тесту К. Томаса "Стратегия поведения в конфликтной ситуации" можно определить, насколько человек: склонен к конфронтации или сотрудничеству; способен ли прогнозировать развитие конфликтной ситуации и избегать ее; напротив, склонен обострять противоречия; умеет ли идти на компромисс; имеет ли желание работать в коллективе.
Тест Г. Айзенка позволяет определить наиболее существенные факторы личности - экстраверсию или интроверсию, а также невротизм. Устойчивые психологические состояния личности формируют четыре классических типа характера: сангвиник, холерик, флегматик, меланхолик.
Тест Р. Кеттелла - наиболее распространенный тест для профессионального отбора персонала. Благодаря ему работодатель имеет возможность обезопасить себя от приема на работу лиц с неявно выраженными психическими отклонениями. Можно также перспективно определить этапы работы с работником и пути совершенства его профессиональных качеств.
Тест СМИЛ предназначен для выявления у испытуемых лиц некоторых психических расстройств и соматических заболеваний. В нем более 500 вопросов, что вынуждает кандидатов работать с ним достаточно длительное время. Из-за низкой квалификации или торопливости проводящих тест операторов существует значительная опасность неправильной интерпретации конечных результатов. Массовое применение не рекомендуется.
Тест РСК представляет собой менее известный опросник, позволяющий определить, в какой степени испытуемое лицо склонно к принятию рискованных решений в экстремальных ситуациях.
Тест КУ-сорт имеет около пятидесяти утверждений, по реакциям на которые испытуемого лица можно судить о степени его зависимости или независимости от изучаемой малой социальной группы, определить уровень его общительности, выявить наличие у него потребности к самоутверждению в рамках малой или крупной социальной группы (отдел, подразделение, коммерческая структура) или стремление избегать любых обострений и конфликтных ситуаций.
Тест УСК позволяет устанавливать уровень субъективного контроля испытуемого лица за развитием событий в жизненно важных для него ситуациях.
На собеседование лучше одеваться более официально. Избегать экстравагантных драгоценностей, тесных брюк и коротких юбок. Не стоит пользоваться парфюмерией с резким ароматом. Женщинам рекомендуется надевать на собеседование костюм (допускается брючный).
Перечень документов для каче6ственного представления кандидата включает: 1) паспорт или иной документ, удостоверяющий личность, 2) трудовая книжка, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства, 3) страховое свидетельство государственного пенсионного страхования, 4) документы воинского учета - для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу, 5) документы об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний - при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки
Испытательный срок устанавливается для проверки соответствия работника поручаемой ему работе, при этом важно следующее:
- испытательный срок может быть установлен только для принимаемых на работу сотрудников, то есть ранее не работавших в компании. Испытательный срок не может быть установлен, например, для сотрудника, уже работающего в компании и назначаемого на более высокую должность;
- испытательный срок может быть установлен только до того, как работник приступил к работе. Если работодатель считает необходимым предусмотреть испытание для принимаемого работника, то до того как работник приступит к исполнению обязанностей, следует оформить один из документов - трудовой договор, содержащий условие об испытании, или отдельное соглашение, предусматривающее применение испытательного срока.
Срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств или иных обособленных структурных подразделений организаций - шести месяцев, если иное не установлено федеральным законом.
1.4. Оценка кандидата при найме: особенности, методы, критерии
Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах отбора персонала. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.
Краткое описание методов оценки кандидата при найме приводится в табл. 1.1.
Таблица 1.1
Методы оценки персонала
| Название метода | Краткое описание метода |
| 1 | 2 |
| Биографический метод | Оценка работника по биографическим данным |
| Произвольные устные или письменные характеристики | Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и улучшения) |
| Оценка по результатам | Устное ли письменное описание конкретной работы, выполняемой работником |
| Метод групповой дискуссии | Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе , входе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника |
| Метод эталона | Оценка относительно наилучшего работника, выбранного за эталон |
| Матричный метод | Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в матричной форме) |
Продолжение табл. 1.1
| 1 | 2 |
| Метод свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам | Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в заранее проработанной форме |
| Метод суммируемых оценок | Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок |
| Метод заданной группировки работников | Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди |
| Тестирование | Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов |
| Ранжирование | Определение экспертным или другим путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов |
| Метод попарных сравнений | Попарные сравнения оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания |
| Метод заданной балльной оценки | Зачисление ( снижение ) определенного количества баллов за те или иные достижения (улучшения) |
| Метод свободной балльной оценки | То же, при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке |
| Метод графического профиля | Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль) ломаной линии, соединяющей количественные значения (точки) по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем "идеального" работника, а также сравнивать между собой различных работников |
| Коэффициентный метод | Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников. |
| Метод критического инцидента | Оценивается, как вел себя работник в критическое ситуации (принятие ответственного решения, решение незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации и др. ) |
| Метод свободного или индивидуального обсуждения | В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов работы кандидата, сотрудника |
| Метод самооценок и самоотчетов | Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности |
| Метод шкалирования | Значение показателя оценки по шкале устанавливается для каждого сотрудника |
| Метод упорядоченных рангов | Несколько оценок расставляют в ранжированный ряд относительно одного значения |
| Метод альтернативных характеристик | Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества |
Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов.
При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: 1) общественно-гражданская зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) умение работать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией; 7) умение своевременно принимать и реализовывать решения; 8) способность увидеть и поддержать передовое; 9) морально-этические черты характера.
В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент.
Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.
После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценке степени обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.
При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера используют специальные методы (методы оценки и отбора персонала приведены в табл. 1.2.
Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по персоналу). В функции менеджеров по персоналу входят: выбор критериев отбора; утверждение критериев отбора; отборочная беседа; работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным; беседа по поводу принятия на работу; тестирование; окончательное решение при отборе.
Таблица 1.2
Методы оценки и отбора персонала
| Оцениваемые качества | Предпочтительные методы оценки |
| Интеллект, (сообразительность, быстрота мышления, способность к абстрактному мышлению и пр.) | Тесты на интеллектуальный уровень |
| Физические способности острота зрения, выносливость, реакция и пр.) | Специальные тесты на двигательные, сенсорные и прочие способности |
| Социальные способности (коммуникабельность , способность к управлению конфликтами и пр.) | Интерактивные методы (собеседование , дискуссии в группах) |
| Мотивация (материальные стимулы, карьера, принадлежность, риск и пр.) | Тесты с целью определения мотивации к достижению результата Документы соискателя Интервью |
| Свойства личности (эмоциональная стабильность, конфликтность и пр. ) | Тесты (опросники) Стресс-интервью |
| Профессиональные знания и способности | Тесты (пробная работа) Документы соискателя (дипломы с оценками) |
| Профессиональный опыт | Документы соискателя (трудовая биография) Собеседование |
Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личные характеристики. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик сотрудников организации, хорошо справляющихся со своими обязанностями. Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию.
При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, а критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности.
Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей отдают предпочтение работникам с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.
Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только в том случае, если все или большинство работников им соответствуют. Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк.
Важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.
Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личностные качества особенно необходимы работникам, общающимся с клиентами.
1.5. Маркетинговые мероприятия в области найма персонала
Реализация коммуникационной функции маркетинга персонала нацелена на формирование мнений предпочтительности организации как работодателя. Коммуникационное пространство включает: работников организации, которые представляют организацию, и служат носителями ее имиджа; внешний рынок труда как источник потенциальных кандидатов на найм; общественность как генеральный фактор влияния на формирование мнений.
Для осуществления коммуникационного этапа предлагается четыре вида мероприятий (рис. 1.2).
┌───────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Мероприятия коммуникационного этапа │
└────────────────────────────┬──────────────────────────────┘
┌─────────────────┬───────┴──────────┬─────────────────┐
▼ ▼ ▼ ▼
┌────────┴──────┐ ┌───────┴────────┐ ┌───────┴───────┐ ┌───────┴───────┐
│Сегментирование│ │Внутренние связи│ │ Рекламно- │ │ Связи с │
│ │ │ │ │презентационные│ │общественностью│
│ │ │ │ │ мероприятия │ │ │
└───────────────┘ └────────────────┘ └───────────────┘ └───────────────┘
Рис. 1.2. Организация и реализация коммуникационной функции маркетинга персонала
Сегментирование отдельных коммуникационных пространств является предпосылкой эффективности реализации мероприятий по работе с персоналом. Формированием целевых групп, которые должны быть изнутри насколько можно однородны, должна заниматься служба персонала.
Внутренние связи, или трудовые внутренние связи, касаются заботы о внутриорганизационных отношениях. При этом на передний план выдвигаются неформальные стороны организации в дополнение коммуникационным взаимодействиям, установившимся в формальных структурах.
Цель мероприятий по формированию внутренних связей состоит в том, чтобы содействовать позитивному восприятию сотрудниками своего рабочего окружения, основывать внутренние отношения на приемлемости, уважении и возможности саморазвития работника.
Рекламно-презентационные мероприятия направлены на внешний рынок труда. Их цель состоит в оказании поддержки имиджа работодателя на наиболее важных для организации рыночных сегментах. Наиболее значимыми целевыми группами являются школьники и студенты (табл. 1.3).
Цель связи с общественностью - формирование у широкой общественности позитивного имиджа организации. Работа с общественностью служит созданию доверия и понимания целей и мероприятий, реализуемых организацией.
Таблица 1.3
Рекламно-презентационные мероприятия организации
| Реклама привлекательности предприятия-работодателя во время учебы | Косвенные мероприятия |
| Прием практикантов и контингента для обучения на предприятии | Дни открытых дверей |
| Руководство курсовыми и дипломными работами | Посещение предприятия (экскурсии) |
| Учреждение стипендий на исследования | Контакты с институтами, которые на рынке труда могут формировать мнение о предприятии (образовательные учреждения, партии, профсоюзы, службы занятости и др.) |
| Руководство (консультирование) диссертационными следованиями | Сотрудничество с институтами, например, в форме привлечения к ведению занятий |
Содержание информации для общественности охватывает: продукт (услуги) организации; философию и культуру организации; осуществляемые организацией, актуальные с точки зрения общественности акции (например, мероприятия по охране окружающей среды); деятельность в производственной сфере (бизнес-деятельность), ее содержание, развитие и успехи.
Методами работы с общественностью служат, в первую очередь, следующие мероприятия: спонсорство (культурных или спортивных мероприятий, в т.ч. организация или программы защиты окружающей среды); создание фирменного символа (логотипа) для достижения визуальной идентичности; реклама о вакансиях; журналы для потребителей (клиентов) и сотрудников; интервью на актуальные темы в средствах массовой информации; презентации в школах и вузах; участие в ярмарках вакансий и др.; привлекательное оформление информации об организации (включая отчетную и текущую); привлекательная презентация в Интернете.
Кроме того, открытость организации для общественности возможна через поддержку прямых контактов с внешней средой посредством действенной паблик рилейшнз.
Особенность рекламы в поиске рабочей силы состоит в том, что ее содержание определяется целями деятельности субъектов рынка труда. Различают следующие виды рекламы:
1. Реклама работодателя.
2. Реклама посредника.
3. Реклама собственника рабочей силы (самореклама).
Деятельность рекламодателей подчинена целям и задачам маркетинга рабочей силы, служит инструментом обеспечения успешной деятельности субъектов рынка труда. Наиболее целесообразными для связи друг с другом субъектов рынка труда предоставляются следующие средства:
личные контакты - визит субъекта рынка труда к другому, переговоры между субъектами рынка о найме или занятости вакансий и специалистов на ярмарках, на днях открытых дверей. Во время этих контактов вручается печатная реклама (анкеты, проспекты, буклеты, визитные карточки и т.д.) посвященные возможным трудовым отношениям или вариантам занятости;
почта - прямая почтовая рассылка ("директ мейл"), распространение печатных рекламных материалов (проспектов, резюме, листов саморекламы, листовок и т.п.) по специально подобранным адресам потенциальным партнерам по трудовым отношениям или занятости, а также по адресам редакций газет и журналов и иных важных для субъекта рынка труда адресатов.
Листок саморекламы состоит из краткой справки о себе и сопроводительного письма. Краткая справка должна дать представление о возможностях соискателя, образовании, предшествующих занятиях, профессиональной подготовке, опыте работы и личных качествах, при этом она должна занимать не более одной страницы. Цель справки - добиться положительного отклика от потенциальных работодателей.
Реклама (объявление о работе) должна быть составлена и изложена таким образом, чтобы привлечь тех, кто потенциально может выполнять эту работу, и исключает тех, кто этого не может. Нет смысла тратить впустую время ни работника отдела кадров, ни кандидатов, рассматривая тех, кто не подходит для этой работы. Реклама работы должна быть нацелена не на большое количество ответов, а на один разумный выбор из соответствующих ответов.
В рекламе должен быть указан оклад или его размер, потому что это дает один из лучших ориентиров о масштабе и уровне работы.
В ней должно быть указано название компании, если нет какой-нибудь веской причины не делать этого. Данные свидетельствуют, что указание лишь почтовых ящиков приводит к сокращению ответов на рекламу названной организации вдвое. Нужно также выбрать и соответствующее средство информации. Это определяется резервом потенциальных претендентов и, по всей вероятности, тем средством информации, из которого они эту рекламу могут почерпнуть. Канцелярскую работу например, следует предлагать в конкретном районе, где это требуется, а должность главного управляющего - рекламировать в масштабе всей страны. Газета всегда остается самым лучшим выбором. Агентства занятости, радио и телевидение все могут сыграть свою роль в рекламе. Определяющим фактором будет доступность потенциальным претендентам, а также цена.
Многие рабочие места заполняются посредством набора служащих внутри самой организации, а внутренняя реклама в принципе мало чем отличается от обычной. Больше внимания уделяется доскам объявлений и циркулярам. В некоторых компаниях система аттестаций (на определенных уровнях) привлекает внимание работников кадров к тем, кого можно соответственно рассматривать как претендентов для той или иной вакансии.
Глава 2. Совершенствование системы найма
2.1. Анализ ситуации по найму в г. Тюмень
Проблема поиска работы в Тюмени в период действия общего экономического кризиса стала острой и актуальной. В Тюмени и Тюменской области рост безработицы не увеличивается. Часть населения, безусловно, испытывает трудности в поисках работы в Тюмени, но они ее находят. В банке работы в Тюмени, вакансий насчитывается около 22 тысяч мест, поэтому практически каждому уволенному по сокращению штатов удается найти новую работу. Департамент занятости населения разработал целый комплекс мер на тот случай, когда могут возникнуть осложнения у населения по подбору работы в Тюмени.
В планах работников Службы занятости начать предварительный подбор работы в Тюмени для тех специалистов, которые находятся в зоне риска увольнения. Таким специалистам заранее будет предложен поиск работы в Тюмени и подбор соответствующих вакансий. Работа в Тюмени, по предложенным вакансиям предприятий, строго отслеживается работниками департамента. Работодатели в сложившейся ситуации не могут привлекать иностранную рабочую силу. Чтобы владеть ситуацией по поиску работы в Тюмени в целом и опередить ее, работники Службы занятости на местах становятся проводниками политики в сфере занятости в отношении каждого конкретного человека. Для того чтобы профессионально подыскать работу в Тюмени для каждого конкретного человека, подобрать нужную вакансию – сотрудники являются хорошими психологами и четко ориентируются в сложившейся ситуации. Администрация Тюменской области на местах изучает ситуацию по проблеме поиска работы в Тюмени во время рабочих поездок по области. Кадровые службы компаний по подбору работы в Тюмени к каждому человеку осуществляют индивидуальный подход, учитывая особенности каждого конкретного случая. Трудность в подборе работы в Тюмени заключается в том, что многие вновь обученные специалисты не имеют опыта работы. Но и эта проблема разрешима. По договоренности с производственниками, Центр занятости посылает специалиста на стажировку с дальнейшей перспективой трудоустройства.
В Тюмени зарегистрировано более 30 кадровых агентств:
- Brunel, рекрутинговая компания Брунель. Компания предоставляет услуги по подбору персонала, выводу персонала за штат компании, контрактному обслуживанию компаний, работающих на нефтегазовом секторе и услугу executive search для всех отраслей.
- Exclusive, кадровое агентство. Подбор персонала.
- HR-Expert, рекрутинговая компания.
- Kelly Services, международное агентство по подбору персонала.
- Авантаж, кадровый центр.
- Актив Групп Company, группа компаний
- Альянс-Тюмень, ООО, центр корпоративных технологий. ЦКТ "Альянс-Тюмень" является многопрофильным агентством и оказывает широкий спектр услуг по следующим направлениям: Подбор персонала Кадровое агентство проводит эксклюзивный подбор квалифицированного персонала: современные технологии поиска, подбора, оценки и тестирования.
- Аналитик-Центр, ООО. Подбор персонала. Управленческий консалтинг. Бизнес-тренинги и семинары.
- Анкор менеджмент, Биржа, кадровый центр.
- Восток-Запад, кадровое агентство
- Гарантия, учебно-кадровый центр. Подбор персонала. Бухгалтерские курсы. Бизнес-тренинги и семинары
- Дэрсил, кадровое агентство.
- Карьера, ООО. Подбор персонала. Управленческий консалтинг
- Кэт, центр по подбору домашнего и офисного персонала. Подбор домашнего персонала Подбор персонала для ресторанов и гостиниц Подбор офисного персонала Клининговые услуги Организация мероприятий
- Медицинский работник, кадровое агентство. Осуществляет поиск и подбор следующих специалистов: врачи всех специальностей, средний медицинский персонал всех специальностей, специалисты фармации.
- Молодежная биржа труда, ГАУ ТО.
- Первый оператор труда.
- Персона Грата, рекрутинговая компания.
- Премьер, кадровый центр.
- Экселект-Тюмень, рекрутинговое агентство.
- Элит Персонал, кадровое агентство.
Список сайтов, где можно разместить информацию о вакансиях, представлен в табл. 2.1.
Таблица 2.1
Список сайтов службы занятости
| URL п/п | Комментарий |
| 1 . www.tyumen-rabota.ru | вакансии по Тюменской области и другим регионам |
| 2. www.rdw.da.ru | сайт газеты "Работа для Вас" |
| 3. www.Rabota.ru | сайт содержит информацию по трудоустройству (вакансии, резюме) |
| 4. www.job.ru | поиск работы, вакансии, кадровые агентства, семинары и тренинги |
| 5. www.joblist.ru | банк вакансий и информация по трудоустройству |
| 6 . www .rabotavam. ru | поиск работы, вакансий, кадровые агентства |
| 7 . www.mbt72.ru | ГАУ ТО «Молодежная биржа труда», г.Тюмень |
| 8 . www .jobfair. ru | виртуальная ярмарка вакансий |
| 9. www.jobs.ru | вакансии, резюме, обучение, кадровые агентства |
| 10. www.vakant.ru | информация о составлении резюме с рассылкой их требуемым вакансиям |
| 11. www.zarplata.ru | онлайн версия журнала "Работа & зарплата" |
| 12. www.superjob.ru | сайт для выпускников ВУЗов и молодых специалистов |
| 13. www.jobbank.ru | поиск работы и подбор сотрудников в различных регионах России |
| 14. www.72.ru | вакансии по Тюменской области и другим регионам |
Таким образом, при комплектовании штата сотрудников в зависимости от категории требуемого работника, можно: обратиться в службу занятости, воспользоваться услугами кадрового агентства, использовать информацию, размещаемую на сайтах службы занятости, дать объявление о вакансии на собственном сайте Компании, на сайтах службы занятости.
2.2. Анализ системы найма персонала предприятия
В силу специфики предмета исследования не будем рассматривать все технико-экономические показатели деятельности предприятия.
Изначально необходимо исследовать вид деятельности и структуру персонала. Производственная структура ГУСП ПЗ «Тополя» представлена на рис. 2.1.
ГУСП ПЗ «Тополя»
| ГУСП ПЗ «Тополя» |
Рис. 2.1. Производственная структура ГУСП ПЗ «Тополя»
Основные производственные подразделения предприятия: цех переработки зерна, цех переработки молока, коптильный цех, молочно-товарная ферма (2), полеводческая бригада (2), свиноферма.
Обслуживающие подразделения: машинно-тракторный парк, складское хозяйство, строительное отделение, автопарк.
Среднесписочная численность персонала составляет 200 чел. в
Профессиональный найм кадров в ГУСП ПЗ «Тополя» является одним из наиболее важных этапов подбора персонала и включает следующие этапы:
- объявление о конкурсе в средствах массовой информации;
- создание кадровой комиссии;
- медицинское обследование здоровья и работоспособность работника;
- комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование итогового списка;
- заключение кадровой комиссии по выбору кандидата на вакантную должность;
- утверждение в должности, заключение трудового договора;
- оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата;
Первоначальную информацию о кандидате на вакантное место можно получить из резюме и анкеты. Первоначальный отбор работников на основании резюме, анкет и личной беседы производит инспектор отдела кадров, который предлагает кандидатов к собеседованию.
Собеседование со вновь принимаемыми на работу имеет решающее значение при приеме на работу. У собеседования две основные цели – обеспечить отбор наилучших претендентов для включения в окончательный список и помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы. Оно имеет несколько этапов: подготовка к собеседованию, план собеседования, непосредственно собеседование, принятие решения по результатам собеседования.
В ГУСП ПЗ «Тополя» найм и отбор персонала происходит зачастую только исходя из первичной информации резюме и анкеты без собеседования.
Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному месту и выполняется тремя способами:
1. Оценка потенциала работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры. Оценка производится путем анкетирования работником отдела по работе с персоналом.
2. Оценка индивидуального вклада. Устанавливает качество, сложность, результативность труда конкретного сотрудника. Оценка производится путем беседы и рассматриванием анкет по биографическим данным и резюме работником отдела по работе с персоналом.
3. Аттестация кадров – комплексная оценка персонала. Сбор информации для аттестации осуществляется в рамках систематического непрерывного ежемесячного наблюдения (опроса руководителей, проводимого службой организационно-методической поддержки аттестации). Результаты предшествующей аттестации используются при проведении очередных аттестационных сессий.
В ГУСП ПЗ «Тополя» в основном отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях отдается предпочтение большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, а критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Т.е необходимо изучать продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности.
Также практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому отдается предпочтение работникам с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.
В ГУСП ПЗ «Тополя» многие виды работ требуют от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявляются физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и используются эти данные как критерии, но только в том случае, если все или большинство работников им соответствуют.
Также в ГУСП ПЗ «Тополя» одной из важнейших личностных характеристик работника считается его социальный статус. Отдается предпочтение семейному работнику, т.к. он способен на более высококачественную работу, чем холостяк.
Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, рассматривается в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники подвергаются тщательному отбору.
Также на предприятии могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым.
При организации системы подбора кадров в ГУСП ПЗ «Тополя» сталкивается с рядом проблем. Среди этих проблем в первую очередь можно назвать следующие:
1. Отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и подбора персонала
2. Не установлены четкие критерии для подбора разных категорий работников
3. Не разработаны процедуры подбора новых работников
4. Используемые методы подбора нуждаются в совершенствовании и дополнении
5. Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и подбора кадров
6. Не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и подбора персонала
7. Недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся подбором кадров.
При этом можно выделить главную проблему - проблему поиска и отбора новых работников пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работы в этой области.
Известно, что ошибки при подборе новых работников могут приводить к значительным потерям в результате того, что человек, не обладающий характеристиками, необходимыми для успешного выполнения работы по специальности, имеет склонность к принятию ошибочных решений, что приводит к некачественному выполнению обязанностей, конфликтам и т.п. Плохо организованный подбор персонала может привести также к таким нежелательным явлениям, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат в подразделениях компании, низкой трудовой и исполнительской дисциплине.
2.3. Предложения по совершенствованию системы найма работников предприятия
Проведенный анализ найма персонала в ГУСП ПЗ «Тополя» выявил следующие недостатки:
1. Отсутствие планирования трудовых ресурсов.
2. Выбор источников набора персонала
3. Отсутствие поэтапного отбора персонала, собеседований и объективных тестов
В целях устранения выявленных недостатков предлагается следующее.
Планирование трудовых ресурсов в ГУСП ПЗ «Тополя» логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.
Следующим этапом планирования необходимо прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. На этапе отбора кадров при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При прогнозировании численности необходимо выяснить, какова потребность в персонале для достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации. Плановая численность персонала ГУСП ПЗ «Тополя» рассчитана в табл. 2.2.
Таблица 2.2
Плановая численность персонала ГУСП ПЗ «Тополя», чел.
| Категория персонала | | | Изменение |
| Работники, занятые в сельскохозяйственном производстве | 166 | 175 | 9 |
| в том числе: | | | 0 |
| рабочие постоянные | 124 | 133 | 9 |
| в том числе: | | | 0 |
| трактористы-машинисты | 20 | 22 | 2 |
| операторы машинного доения, дояры | 15 | 15 | 0 |
| скотники крупного рогатого скота | 19 | 22 | 3 |
| прочие сельскохозяйственные работники | 70 | 74 | 4 |
| Рабочие сезонные временные | 6 | 6 | 0 |
| Служащие | 36 | 37 | 1 |
| в том числе: | | | 0 |
| руководители | 8 | 8 | 0 |
| специалисты | 17 | 18 | 1 |
| Работники, занятые в подсобных промышленных предприятиях и промыслах | 20 | 21 | 1 |
| Работники, занятые прочими видами деятельности | 14 | 14 | 0 |
| Итого | 200 | 211 | 11 |
В процессе набора работников выявляются источники набора персонала. Существует много способов набора нового персонала. Цель менеджера по персоналу - правильно выбрать источник (источники), который может дать нужного кандидата на должность. Рекомендуется задавать самому себе один простой вопрос, даст ли этот источник достаточное количество подходящих работников при приемлемых затратах. Источниками могут служить: прежние сотрудники, случайные претенденты, размещение объявлений в средствах массовой информации; государственные и коммерческие агентства по трудоустройству; учебные заведения, различного рода семинары, фестивали, праздники и т.д. Директор предприятия позволяет самим подчиненным выдвигать кандидатов из числа знакомых и родственников. Кроме того, прием можно вести через центр занятости.
Когда предприятию необходимо принять новых работников возникают вопросы: где найти потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях. Имеются два возможных источника рабочей силы - внутренний и внешний.
ГУСП ПЗ «Тополя» необходимо использовать оба источника. Прежде чем начинать набор работников со стороны - директор предлагает своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу. Однако такие кандидаты должны проходить отбор по общим правилам. После набора соответствующего количества кандидатов необходимо провести отбор, т.е. окончательный выбор претендента. Собеседования и объективные тесты - самые распространенные методы, используемые для окончательного выбора.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.
Отбор кадров – на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными.
Необходимо осуществлять поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.
Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:
- разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;
- широкий поиск претендентов - ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
- проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;
- отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.
В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональным психологом, чтобы использовать самые современные методы.
Непосредственный руководитель, а иногда, и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающие слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.
В обоих случаях начальник отдела по персоналу должен проводить собеседование с кандидатами и самостоятельно принимать решение исходя из объективных оценок. Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько недель. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований. Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.
Принятым на работу устанавливается испытательный срок согласно ТК РФ. Начальник отдела непосредственно сам беседует с каждым кандидатом при приеме на работу, которые, в свою очередь, проходят предварительное собеседование с начальниками подразделений или мастерами. Также к кандидатом, принимаемым на должности рабочих, на предприятии надо применять анкетирование. Однако система набора включает не только личный разговор с начальником отдела, но и обязательное медицинское обследование и тесты на алкоголь.
Конечно, собеседование должно составлять основной аспект при приеме на работу. Начальник отдела выясняет, во-первых, профессиональные способности кандидатов, предыдущие места работы, социальный статус. Во-вторых, интересуется физическим здоровьем. При приеме на работу на должности руководителей подразделений используется тестирование.
Неправильный подбор кадров ведет к колоссальным издержкам в работе, к никчемной растрате опыта и образования, к высокой текучести рабочей силы .
Тесты на пригодность призваны выявить потенциальные способности индивидуального работника выполнять ту или иную задачу.
Тесты на профессиональный уровень призваны определить уровень профессионального мастерства или знаний индивидуального работника в конкретных сферах трудового процесса. Тесты на наличие интереса строятся на том, что хорошо работают те, у кого больше интереса к выполняемой работе. Тесты на личные качества призваны определить, такие личные качества, как эмоциональная зрелость, субъективность и объективность.
Заключение
Маркетинг на рынке труда рассматривают как систему деятельности, позволяющую его субъектам оценивать состояние рынка труда, тенденции его изменения и принимать обоснованные управленческие решения в сфере найма (трудоустройства) и содействия занятости. Следовательно, он выступает основой принятия стратегических и тактических решений субъектами рынка труда, обеспечивая эффективность их деятельности.
Применение маркетинга персонала ориентированно на долгосрочное обеспечение организации квалифицированными кадрами, создание максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению эффективности труда, развитию в каждом работнике партнерского отношения к организации.
В первой главе работы рассмотрены теоретические и методические аспекты использования маркетинга в области трудовых ресурсов: представлены особенности организации и технологии найма работников, собеседования и тестирования в процессе найма, представлены методы и критерии оценки кандидатов, рассмотрены маркетинговые мероприятия в области найма персонала и их значение.
Во второй главе курсовой работы рассмотрены основные возможные способы найма персонала, выполнен анализ системы найма персонала предприятия на примере действующего предприятия ГУСП ПЗ «Тополя», в результате чего выявлен ряд проблем в данной области: 1. Отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и подбора персонала, 2. Не установлены четкие критерии для подбора разных категорий работников, 3. Не разработаны процедуры подбора новых работников, 4. Используемые методы подбора нуждаются в совершенствовании и дополнении, 5. Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и подбора кадров, 6. Не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и подбора персонала, 7. Недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся подбором кадров.
В целях устранения выявленных недостатков предлагается следующее: регламентация процедуры планирования потребности в персонале как первого этапа отбора кадров, использование системы тестирования при отборе персонала, разработка новых анкет, использование одинаковых процедур отбора при наборе персонала из внешних и внутренних источников, применение поэтапного отбора кандидатур, обязательное медицинское обследование, тесты на алкоголь,
Список литературы
1. Амирханов А. Подбор надежного сотрудника: семь раз отмерь... //Бухгалтерия и банки. – 2007. - № 2.
2. Глик Д.И. Подбор торгового персонала. - Система ГАРАНТ,
3. Дебро Ж. Проводим собеседование //Кадровик. Рекрутинг для кадровика. – 2009. - № 5.
4. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Управление персоналом" и "Менеджмент организации"/ А.П. Егоршин. - Нижний Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.
5. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов по специальности "Управление персоналом"/ А.П. Егоршин. - Нижний Новгород: НИМБ, 2003. - 303 с.:
6. Иванова – Швец Л. Естественный отбор //Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. - № 4.
7. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 301 с. — (Высшее образование).
8. Кибанов А.Я. Технология найма, оценки и отбора персонала //Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2006. - № 9.
9. Кибанов А. Организация маркетинга персонала //Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. - № 11.
10. Кондакова К.А. Испытательный срок: правовые аспекты и типичные ошибки //Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2007. - № 6.
11. Магура М. Оценочное собеседование. Практическое пособие для руководителей //Управление персоналом. – 2007. - № 22.
12. Майорова Е. О рекрутерах и кандидатах во время кризиса //Управление персоналом. – 2009. - № 10.
13. Морнель П. Технологии эффективного найма: новая система оценки и подбора персонала, Москва, 2005, стр. 35.
14. Стрыгина В. Систематизация бизнес-процесса "Найм персонала" //Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2009. - №№ 7, 8.
15. http://trud.admtyumen.ru/
