ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕНННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

им. И. КАНТА

Экономический факультет
Кафедра менеджмента

РЕФЕРАТ

на тему: «Управление групповым поведением»

по дисциплине «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ»
                                                   Выполнила 

студентка 4 курса

                                                  экономического факультета

 группы № 7

специальности

«Менеджмент организации»

Никонорова Александра Игоревна

                
               

                                   Научный руководитель:

к.э.н., доцент

                          Солдатова С.Э.

Калининград

2011 г.


Группа - это союз двух и более людей, объединившихся вместе, чтобы достичь конкретные цели. Группы могут быть формальными или неформальными. Формальные группы - это те, которые предусмотрены в структуре организации для выполнения конкретных задач. Среди формальных групп можно выделить группы, функционирующие на относительно постоянной основе, например менеджер и те, кто ему непосредственно подчиняются, и временные группы, сформированные на время выполнения тех или иных задач. Примером временной группы может служить группа студентов, объединившихся для совместной работы на время подготовки коллективного доклада и его презентации.

Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей, например группа сотрудников, окончивших одно и то же учебное заведение, группа коллег, объединившихся для совместного проведения отпуска, для участия в спортивных соревнованиях и т.п. Такого рода группы нельзя недооценивать, так как они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной структуре.

С точки зрения типа связей индивидов в группе выделяют первичные и вторичные группы. Первичная группа состоит из членов, которые связаны личностными отношениями, знают друг друга и взаимодействуют лицо к лицу. Примером такой группы является семья, малые трудовые коллективы (бригады, студенческие группы, отделы и т.д.). Вторичная группа состоит из индивидов, отношения между которыми носят безличностный и формализованный характер.

Классификация групп

Признак классификации	Виды групп
Размер группы	Большие Малые
Сфера совместной деятельности	Управленческие Производственные
Уровень развития	Высокоразвитые Слаборазвитые
Реальности существования	Реальные Условные
Цели существования	Целевые (проектные) Функциональные По интересам Дружеские
Период функционирования	Постоянные Временные
Характер вхождения индивида в группу	Референтные Нереферентные (группы принадлежности)

Наиболее частыми причинами, которые заставляют людей объединяться в группы, являются следующие их потребности:

в достижении целей;

усилении власти;

обеспечении безопасности;

самоуважении;

общении;

получении определенного статуса.

Объединяясь в группы, люди чувствуют себя сильнее и увереннее перед лицом трудностей и препятствий. Кроме того, принадлежность к определенной группе, например к профессиональной ассоциации, может обеспечивать ее члену престижное положение в обществе, в. коллективе, среди друзей и родственников. При этом одновременно будет удовлетворяться и потребность в самоуважении. Объединение в группы может также увеличивать власть ее членов: то, чего подчас трудно добиться одному, вместе, оказывается, добиться намного проще. Именно поэтому люди объединяются в союзы, коалиции с тем, чтобы усилить свою власть для достижения поставленных целей. Обычно, объединяясь в группы, люди удовлетворяют не одну, а сразу несколько насущных потребностей.

Каждая группа формируется и развивается по-своему. Вместе с тем в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые общие закономерности.

Любая группа в своем развитии проходит через следующие этапы, которые формируют 5-ти ступенчатую модель развития группы:

Формирование.

Когда члены группы только начинают работать вместе, они определяют для себя основания совместной работы. В группе возникает чувство надвигающейся опасности относительно возможности решения задач и личных интересов. Обычно члены группы вежливы и занимают выжидательную позицию, следя за развитием событий. Их социальные контакты, в основном, ограничены общением с двумя или тремя сотрудниками. Возникает необходимость в ясности, и предполагается, что лидер группы предложит прояснить положение дел. На этой стадии очень высока независимость сотрудников.

Бурление.

На этой стадии нередко происходят личные конфликты по поводу функций и ответственности. Члены группы начинают конкурировать за положение и статус. Атмосфера может стать враждебной из-за непринятия индивидуальных различий. Жестокой атаке подвергается лидер, однако группа все еще зависит от него, хотя ее члены стремятся показать свою независимость. Чтобы перейти к следующей стадии, главной задачей лидера становится сглаживание конфликта обучение/тренировка группы ведению диалога и развитию взаимопонимания.

Нормирование.

Противоположности и различия между членами группы помогают лучше понять друг друга. Члены группы начинают признавать мнения и взгляды, отличные от своих. Между ними происходит обмен информацией и растет чувство разделенной ответственности. Сотрудничество является основной чертой группы, и практически все принимают возникающие модели сотрудничества. Решения принимаются на основании консенсуса. Сплоченность группы растет, и, освободившись от существовавшего напряжения, группа получает удовольствие от совместной работы. В конце этой стадии может возникнуть ощущение разочарования как следствие существовавшего восхищения и реакция на власть. Группа начнет бороться со своим лидером, чтобы стать независимой и установить свои нормы. Лидеру не следует идти в контратаку, а напротив, необходимо поощрять группу определить новые стандарты (в разумных пределах), помочь ей перейти к следующему этапу.

Функционирование.

На этой стадии развития группы достигается самая высокая производительность. Работа группы постоянно обсуждается. Группа стремится к улучшениям, чтобы повысить свою производительность. Здесь можно говорить об общем признании правил в том смысле, что члены группы положительно оценивает свои собственные, характерные для нее таланты и ограничения. Члены группы честно обмениваются друг с другом информацией и отчитываются за свое собственное поведение. Каждый член группы имеет согласованную роль, включая и лидера группы.

Роспуск.

Время существования группы ограничено. Со временем одни члены группы уходят и заменяются другими. Изменение состава группы часто означает возвращение на более раннюю стадию развития. Безусловно, рассмотренные стадии развития группы дают лишь упрощенное представление о достаточно сложных процессах протекающих в реальной жизни. В действительности бывает достаточно сложно отделить одну стадию развития группы от другой; иногда несколько стадий проходят одновременно. Возможен переход с более высокой стадии на более низкую (например, конфликт по поводу лидерства и распределения ролей в группе может возникнуть на любой стадии ее развития, в том числе и на заключительной). Может также сложиться ситуация, когда группа прекращает свое существования, не пройдя все стадии.

Условия, влияющие на эффективность работы групп.

Внешние условия. Для того чтобы проанализировать поведение людей в группе, важно прежде всего охарактеризовать организацию, частью которой эта группа является. Группа как подсистема более общей системы - организации - определяется следующими ее условиями:          - стратегией развития организации;

- организационной структурой;

- формально установленными в организации нормами и правилами;

- имеющимися в распоряжении организации ресурсами;

- принятой системой подбора персонала;

- выработанной в организации системой оценки работников и их поощрения;

- организационной культурой.

Стратегией развития организации определяются ее цели и средства их достижения. Среди них могут быть такие, как снижение затрат на производство продукции, улучшение ее качества, расширение сферы сбыта продукции на рынке или, напротив, реорганизация и сокращение производства. Естественно, что стратегия развития организации определяет стратегию функционирования каждой конкретной группы, входящей в ее состав. Так, например, в условиях предполагаемой реорганизации производства в подразделениях, которых она может коснуться, создаются потенциальные источники для возникновения и развития конфликта, увеличивается беспокойство работников по поводу предстоящего высвобождения и перераспределения рабочей силы внутри предприятия.

Каждая организация имеет свою организационную структуру, которая определяет, кто и на каком уровне принимает решения, кто кому докладывает о ходе их выполнения, кроме того, существует индивидуальная или коллективная ответственность за реализацию поставленных задач. Организационной структурой обычно определяется место конкретного подразделения в организационной иерархии, формальный лидер этого подразделениям его взаимоотношения с другими структурными единицами организации.

Организации вырабатывают также формально установленные правила (например, правила внутреннего трудового распорядка), различного рода положения и предписания с тем, чтобы стандартизировать поведение работников в организации. Чем больше существует формально установленных в организации норм и правил, тем с большей уверенностью можно считать, что поведение членов группы, являющейся частью данной организации, будет предопределено этими нормами, т.е. будет являться относительно постоянным и предсказуемым.

Имеющиеся в распоряжении организации ресурсы (работники, деньги, сырье и материалы, оборудование и др.): их достаточность или ограниченность оказывают существенное влияние на специфику работы организации и всех ее подразделений. Так, например, избыток рабочей силы, как правило, сопровождается нерациональным ее использованием и снижением эффективности работы, в то время как дефицит рабочей силы может сопровождаться чрезмерным повышением интенсивности труда, браком в работе и преждевременным "износом" рабочей силы. Недостаток других ресурсов - денег, современного оборудования и сырья - нередко может сопровождаться созданием конфликтной ситуации внутри организации (как между ее подразделениями, так и внутри их), усилением борьбы за распределение и перераспределение имеющихся ограниченных ресурсов.

Принятая в организации система подбора персонала также существенно влияет на состав всей организации и каждой группы в отдельности. Другой фактор, определяющий эффективность работы группы, - выработанная в организации система оценки работников и их поощрения. Так, те организации, которые придают особое значение коллективной работе, учитывают этот фактор при подборе персонала. Предпочтение при отборе претендента на вакантное место отдается тому, кто умеет работать в команде, владеет навыками группового принятия решений, искусством ведения переговоров и разрешения конфликтов. Данные качества могут быть также положены в основу системы оценки персонала, его продвижения и поощрения.

Поведение людей в группе во многом будет определяться и неписаными нормами и правилами, сложившимися в организации, т.е. организационной культурой организации, к которой эта группа принадлежит. Обычно работники постигают организационную культуру своей организации спустя несколько месяцев работы в ней. Они начинают понимать, как вести себя в данной организации, чтобы достичь успеха и избежать излишних неприятностей, насколько честно и искренне следует вести себя в той или иной ситуации, где и какие вопросы можно задавать, а где лучше воздержаться от неуместных вопросов, как принято одеваться в данной организации, иногда даже на каких автомобилях принято ездить.. Каждая группа, являясь субкультурой в общей организационной культуре, руководствуется ее законами; вместе с тем она может вырабатывать на их основе свои собственные неписаные нормы и правила, присущие исключительно данной группе.

Эффективность работы группы в значительной степени будет зависеть от возможностей ее членов. Мы рассмотрим их основные характеристики: способности; личностные качества.

Способности. Успех группы будет существенно определяться способностями ее членов. Возможности работы коллектива нельзя рассматривать как простую сумму возможностей каждого из его членов. Вместе с тем эффективность работы группы будет зависеть от того, что может делать каждый ее член в отдельности и насколько успешно он будет это делать в группе. При этом могут быть отмечены следующие закономерности. Индивиды, располагающие особыми, выдающимися способностями, которые необходимы для решения стоящих перед группой задач, как правило, более активно вовлечены в работу и вносят наибольший вклад в решение этих задач; они чаще становятся лидерами данной группы (формальными или неформальными) и получают, наибольшее удовлетворение, если их способности эффективно реализуются в группе. Чем выше уровень интеллектуальных возможностей членов групп и их способностей, которые имеют непосредственное отношение к решению стоящих перед группой задач, тем лучше результаты работы в целом.

Личностные качества членов группы также позволяют прогнозировать успех или, напротив, неудачи в ее работе. Такие качества членов группы, как коммуникабельность в сочетании с независимостью и самостоятельностью в работе, как правило, приводят к высоким результатам деятельности группы в целом, в то время как властолюбие, стремление доминировать в коллективе, забота исключительно о собственном успехе и выгоде отдельных членов группы парализуют работу других и негативно сказывается на результатах работы всего коллектива.

Под структурой группы мы понимаем следующие ее компоненты:

- роли;

- нормы;

- статус;

- размер;

- состав.

Роли. За каждым членом группы обычно закрепляются определенные роли, т.е. модели поведения, ожидаемые от членов групп в соответствии с тем местом в группе, которое они занимают. При этом не возникает проблем, если каждый постоянно играет только одну роль. В действительности же все намного сложнее. Каждому из нас приходится играть не одну, а несколько ролей. Например, менеджер по персоналу одновременно может являться председателем комиссии по разрешению трудовых споров, членом комиссии по высвобождению рабочей силы с предприятия, вице-президентом Ассоциации специалистов кадровых служб. К тому же он может выполнять еще целый ряд социальных ролей: мужа, отца, сына, брата, а также председателя садового товарищества или капитана футбольной команды. В ряде случаев эти роли могут оказаться несовместимыми и противоречить одна другой. Там, где поведение работника приходит в противоречие с тем, чего от него ожидают окружающие, возникает ролевой конфликт. Типичный пример: работающая женщина, которой с трудом удается совмещать успешное выполнение своей роли на производстве с теми стереотипами, которые существуют в обществе и семье относительно ее роли жены и матери.

С ролью всегда связываются определенные права, обязанности и ожидания, и индивид, не оправдывающий их, подвергается санкциям, а оправдывающий—поощрению. Разные люди часто имеют различные ценности, представления об одной и той же роли и неодинаково ведут в ней себя.

Роли в группе подразделяются на «производственные» (функциональные и социальные) и «межличностные». Производственных ролей специалисты выделяют восемь.

Координатор обладает наибольшими организаторскими способностями и становится обычно в силу этого руководителем коллектива независимо от своих знаний и опыта. Его главная обязанность—уметь работать с теми, кто такими знаниями и опытом обладает, и направлять их активность на достижение поставленных целей.

Генератор идей, как правило, самый способный и талантливый член коллектива. Разрабатывает варианты решения любых стоящих перед ним проблем, но в силу своей пассивности, несобранности и т.п. не способен реализовать их на практике.

Контролер сам творчески мыслить не способен, но вследствие глубоких знаний, опыта, эрудиции может должным образом оценить любую идею, выявить ее сильные и слабые стороны, подтолкнуть других к работе по ее дальнейшему совершенствованию.

Шлифовальщик обладает широким взглядом на проблему и поэтому при необходимости умеет «увязать» ее решение с другими задачами коллектива.

Энтузиаст—самый активный член коллектива; он увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели.

Искатель выгод—посредник во внутренних и внешних отношениях, придающий определенное единство действиям членов коллектива.

Исполнитель добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании.

Помощник—человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и в жизни.

Могут иметь место также «вспомогательные» роли (например шут).

Социальные роли связаны с социальным статусом, профессией или видом деятельности (учитель, ученик, студент, продавец). Это стандартизированные безличные роли, строящиеся на основе прав и обязанностей, независимо от того, кто эти роли исполняет. Выделяют социально-демографические роли: муж, жена, дочь, сын, внук... Мужчина и женщина — это тоже социальные роли, биологически предопределенные и предполагающие специфические способы поведения, закрепленные общественными нормами, обычаями.

Считается, что коллектив будет нормально функционировать при полном распределении и добросовестном исполнении перечисленных ролей. Если его членов окажется меньше восьми, то кому-то придется одновременно играть две и более роли, что неминуемо приведет к возникновению конфликтов.

Это обстоятельство является одной из причин недостаточной устойчивости небольших групп. В первичных оно до некоторой степени компенсируется теснотой связей между людьми, близостью их взглядов и целей, а вот группы числом от пяти до восьми человек оказываются наиболее уязвимыми и чаще всего раскалываются на две враждующие части. В этом смысле предпочтительнее коллективы, насчитывающие в своих рядах 10—12 человек, в которых внутреннее равновесие достигается гораздо легче, но при дальнейшем росте числа членов они становится менее управляемым.

По ролям, связанным с межличностными отношениями, членов коллектива обычно делят на ведущих и ведомых. Первую группу образуют лица предпочитаемые («звезды», авторитетные, честолюбивые, чем-то иным привлекательные для окружающих). Во вторую входят все остальные, включая непредпочитаемых (пренебрегаемые, отверженные и проч.), с которыми сотрудничают только вынужденно и делают их ответственными за все.

С точки зрения отношения к группе и ее нормам, выделяются конформисты (сознательные и нецелесообразные, т.е. соглашающиеся для виду); нонконформисты (согласные с позицией группы, но выступающие против по внешним причинам); негативисты (не признающие мнения группы, в том числе и с ущербом для себя, часто из-за духа противоречия).

Члены коллектива могут быть активными или пассивными, инертными, с низкими установками, нуждающимися в подчинении.

Нормы. Для того чтобы успешно трудиться, все группы вырабатывают определенные нормы поведения, т.е. принятые образцы поведения внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Нормы могут быть формализованы в определенных документах: стандартах, положениях и процедурах. Однако большинство норм, которыми руководствуются группы, носят неформальный характер. Вместе с тем именно они могут оказывать наиболее существенное влияние на взаимоотношения в коллективе и эффективность его работы. Условно может быть выделено три совокупности норм.

Первая совокупность норм касается непосредственно выполнения работы и ее качества (какова интенсивность работы, насколько терпимо группа относится к браку и просчетам в работе, нарушению сроков выполнения заданий и т.п.).

Вторая совокупность норм касается таких внешних факторов, как форма одежды (некоторые коллективы для поддержания определенного имиджа достаточно жестко регламентируют форму одежды сотрудников и ее цвет), отношение к сверхурочной работе (в ряде случаев она поощряется, но может рассматриваться и как неумение организовать на должном уровне собственную работу и работу подчиненных) и др.

Третью совокупность образуют нормы, регламентирующие распределение ресурсов внутри группы. В одних, группах, например, все ее члены имеют одинаковый доступ к компьютерам и другому офисному оборудованию, в других этот доступ зависит от продолжительности работы в данном коллективе и занимаемого положения.

Для того чтобы быть принятым в группу и чувствовать ее поддержку, необходимо уметь приспосабливаться к ее нормам. Обычно сама группа оказывает определенное давление и пытается скорректировать поведение тех своих членов, которые поступают вопреки нормами правилам, существующим в ней.

Статус. Под статусом в группе мы понимаем положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами. Статус также может быть формальным (например, победитель конкурса "Лучший по профессии") и неформальным (уважение, соответствующее заслугам, знаниям и т.п.).

Размер группы. Эффективность работы группы наряду с другими факторами определяется ее размером. Результаты исследований показывают, что при выполнении конкретной задачи малые группы (примерно 7 человек) оказываются наиболее продуктивными, в то время как при обсуждении и коллективном принятии решения лучшие результаты показывают группы, в которые входят 12 человек и более.

Распространенное мнение состоит в том, что дух коллективизма и состязательность в группе приводят к повышению производительности ее членов и группы в целом. Вместе с тем специалистами была выявлена и тенденция другого рода: стремление работников делать в группе меньше, нежели индивидуально (имеется в виду решение той же самой задачи). В связи с этим коллективная работа в сочетании с учетом трудового вклада каждого и его ответственностью за результаты работы позволит устранить возможные проблемы и противоречия. Исследования показали, что группы, состоящие из 5-7 человек, как правило, наиболее эффективны. С одной стороны, они являются достаточно большими, чтобы принимать разносторонние решения, учитывающие опыт и мнения коллектива, ас другой - в такого рода группах хорошо виден вклад каждого. К тому же в таких группах обычно не возникает субгрупп и на выработку коллективного решения требуется не так много времени. Специалисты также считают оптимальным, если такие группы включают в себя нечетное количество членов, что облегчает групповое принятие решений.

Состав группы. Работа, выполняемая в группах, как правило, требует различных знаний, умений, навыков и личностных качеств. По составу коллективы бывают однородные (гомогенные) и разнородные (гетерогенные). Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и т. д.

Разнородные коллективы более эффективны при решении сложных проблем; они эффективны также при интенсивной творческой работе (мозговой атаке). Однородные коллективы эффективнее решают простые задачи. Чем больше сходство между членами коллектива, тем значительнее их взаимовлияние, быстрее вырабатывается чувство общности. Однако в однородных коллективах острее внутренняя конкуренция, поэтому они более конфликтны.

Эффективный коллектив должен состоять из непохожих личностей. Вместе с тем в разнородных по составу группах могут возникать такого рода проблемы, как конфликты из-за недопонимания среди их членов, борьба за власть, более высокая текучесть кадров. Однако при умелом управлении эти проблемы весьма успешно преодолеваются.

Эффективность работы группы во многом будет зависеть от того, как организован групповой процесс: как осуществляются обмен информацией внутри группы групповое принятие решений, управление конфликтом. Для лучшего понимания этого процесса может быть использовано понятие синергетического эффекта. Он может быть как отрицательным (т.е. целое будет меньше составных его частей, например: 2+2= 3), так и положительным (т.е. целое будет больше составных его частей, например: 2+2=5), если групповой процесс будет организован таким образом, что преимущества коллективной организации работы будут превосходить такие возможные потери, как снижение личной ответственности за принимаемые решения и их осуществление, конфликты и т.п.

Существенным фактором, определяющим специфику работы группы и организацию группового процесса, является специфика тех задач, которые приходится решать этой группе. При этом особое место занимают такие характеристики, как взаимосвязь и сложность этих задач. Так, например, при решений сложных нестандартных задач наибольший выигрыш будет достигнут в результате обсуждения различных подходов к решению проблемы и использования эффективных методов группового принятия решений. Если же требуется решение простых рутинных задач, то необходимость обсуждения альтернативных решений отпадает, при этом упор должен быть сделан, как правило, на стандартизацию и формализацию процесса работы. Кроме того, если выполнение задач, поставленных перед группой, требует тесной взаимосвязи и взаимозависимости участников группового процесса, то хорошо налаженный обмен информацией и результатами работы явится необходимым условием для успешного выполнения задания.

Под сплоченностью группы мы понимаем то, насколько члены этой группы удовлетворены совместной работой и насколько их привлекает перспектива продолжать работать вместе.

Среди факторов, которые определяют сплоченность группы, в первую очередь можно назвать следующие:

- время, проведенное вместе;

- трудность вступления в группу;

- размер группы;

- ее состав;

- внешние условия;

- прежние успехи или неудачи.

Замечено, что чем больше времени люди проводят вместе, тем более сплоченными они становятся: расширяются возможности для установления дружеских контактов, растет взаимопонимание, выявляются общие интересы и потребности. Возможность для членов группы вместе проводить время зависит от целого ряда обстоятельств, и в первую очередь от характера выполняемой работы, взаимосвязи решаемых ими задач и даже от расположения их рабочего места (в одной комнате или разных).

Трудность вступления в группу также влияет на сплоченность ее членов. Чем труднее вступить в ту или иную группу (например, поступить в престижное высшее учебное заведение, перейти на работу в преуспевающее перспективное подразделение внутри организации), тем, как правило, более сплоченными становятся ее члены.

Размер группы. По мере того как количество членов в группе увеличивается, возможности для взаимодействия каждого члена группы друг с другом уменьшаются. К тому же появление подгрупп внутри больших групп может негативно сказываться на сплоченности больших коллективов.

Состав группы. Недавние исследования показали, что сплоченность женщин в группах, как правило, выше, чем сплоченность мужчин. Предполагаемое объяснение этого явления состоит в том, что женщины обычно меньше склонны конкурировать друг с другом, у них более развита потребность в групповом принятии решений и сотрудничестве друг с другом.

Внешние факторы. Большинство исследований показывают, что под угрозой неблагоприятных внешних факторов сплоченность людей в группах обычно увеличивается. Особенно часто это происходит, когда группа оказывает поддержку, обеспечивает ощущение безопасности и помогает преодолевать трудности.

Прежние успехи или неудачи, достигнутые группой, также будут влиять на сплоченность ее членов. Так, например, успешное трудоустройство и продвижение по службе выпускников того или иного высшего учебного заведения могут послужить достаточно сильным притягательным фактором для привлечения значительного количества абитуриентов для поступления в данное учебное заведение.

Принято считать, что чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность ее работы. Однако далеко не всегда данная закономерность является универсальной. Зависимость между сплоченностью группы и производительностью ее членов будет определяться также тем, насколько нормы поведения, принятые в группе, нацелены на достижение высоких результатов ее работы. Например, если неформальные нормы и правила, сложившиеся в коллективе, допускают нерациональное использование рабочего времени, брак в работе, присвоение коллективной собственности в личных целях и если при этом такие нормы устраивают большинство членов коллектива, то усиление сплоченности членов подобной группы вряд ли будет сопровождаться повышением эффективности работы. Таким образом, менеджеры должны позаботиться не только о сплоченности групп, но и о выработке таких норм поведения, которые в максимальной степени способствовали бы обеспечению их эффективной работы.

Повседневная жизнь в коллективе подчинена ряду законов, среди которых особо можно выделить два: закон сохранения личного положения, достоинства, социального статуса и закон компенсации недостатка одних способностей другими, а также опытом и навыками работы.

В соответствии с первым каждый член коллектива будет прикладывать максимум усилий, чтобы сохранить свое «место под солнцем», и действия эти бывают по своему содержанию весьма неоднозначными. С одной стороны, они могут выражаться в улучшении результативности и повышении качества работы, всемерном совершенствовании себя, т.е. иметь позитивную направленность. С другой стороны, они могут сводиться к различного рода интригам, использованию бюрократических приемов, защите от всего, что несет возможность любых изменений.

Действия, подчиненные второму закону, также неоднозначны, ибо компенсировать недостаток одних качеств можно не только активной работой в иных областях, но и лестно, угодничеством перед руководством, «подсиживанием» соперников и т.п.

Поскольку большинство людей одновременно являются членами двух коллективов, они находятся под воздействием, с одной стороны, официальных целей организации, а с другой—целей неформального коллектива, к которому они принадлежат. Цели эти цели совпадают или не противоречат друг другу, будет охотно поддерживаться официальная линия, но в случае их несовпадения предпочтение, как правило, будет отдаваться целям неформального коллектива, несмотря на возможную серьезную конфронтацию с руководством.

Это облегчается тем, что неформальный коллектив всегда становится на защиту своих членов, поэтому большинство из них ценит хорошие отношения с товарищами выше благодарности руководителя и боится потерять их расположение в большей степени, чем получить выговор от начальства.

Как правило, руководители отрицательно относятся к существованию неформальных групп, считают их результатом неэффективного управления и не видят их потенциальные достоинства.

Являясь членом определенной неформальной группы, сотрудник работает в рамках организации. Преданность группе может перерасти в преданность организации, которая проявится в результатах деятельности сотрудника на благо организации.

Руководители должны понимать, что вне зависимости от их воли неформальные группы существуют, с ними бесполезно бороться, с ними нужно считаться, искать способы эффективного взаимодействия, использовать их сильные стороны для достижения целей организации.

Потенциальные достоинства неформальной группы:

делает более эффективной организацию в целом;

облегчает управленческую нагрузку на менеджмент;

помогает заполнить пробелы в возможностях менеджера;

улучшает коммуникации;

служит «клапаном» для эмоций работников, способствует уменьшению стрессов;

способствует повышению удовлетворенности трудом и стабильности рабочих групп;

побуждает менеджеров к более тщательному, взвешенному и гибкому планированию;

способствует сотрудничеству и кооперации.

Возможные проблемы, связанные с деятельностью неформальной группы:

способствует появлению нежелательных слухов;

создает благоприятную атмосферу для формирования нежелательных установок;

затрудняет осуществление перемен, закрепляет укоренившиеся стереотипы;

может инициировать конфликты;

негативно воздействует на поведение и самооценку некоторых работников;

может ослаблять мотивацию и удовлетворенность трудом.

Рекомендации по взаимодействию с неформальными группами.

Признайте их существование и нацельтесь на работу с ними.

Определите принятые в них установки и нормы поведения.

Прежде чем предпринять какие-либо действия, оцените возможные последствия, в первую очередь, отрицательные.

Привлекайте их к участию в процессе обсуждения и принятия решений.

Выслушивайте мнение членов и лидеров неформальных групп. Создавайте такую рабочую атмосферу, где конструктивная критика помогает делу, совместно анализируйте острые проблемные ситуации, дайте возможность высказаться всем; спокойно, без эмоций выслушайте различные точки зрения.

Старайтесь как можно быстрее выдавать необходимую достоверную информацию.

Избегайте ненужных угроз в отношении членов и лидеров неформальных групп, не сводите с ними личные счеты.

Не стремитесь разрушать неформальную группу. Всегда помните: на месте разрушенной обязательно появится новая группа, и ее отношение к официальному руководству будет заведомо отрицательным.



Команда – группа людей, характеризующаяся высокой степенью сплоченности и сотрудничества. Преданность ее членов команде выше, нежели другим структурам в организации.

Группа или индивид	Команда
Простая задача	Сложная задача или проблема
Достаточно сотрудничества	Необходим консенсус для принятия решения
Мало альтернатив	Много альтернатив и есть сомнения относительно выбора наилучшей
Потребность принять решение быстро	Потребность в высокой приверженности принятому решению
Требуется узкий спектр навыков и компетенций	Требуется широкий спектр
Противоположность интересов отдельных участников	Можно задействовать интересы отдельных участников с пользой для дела
Оценивается индивидуальный вклад	Оценивается командная работа
Инновационное решение	Решение, которое устраивает всех

Роль	Вклад в работу команды	Допустимые слабости
Мыслитель	Источник оригинальных идей	Неважный коммуникатор. Уязвим, легко расстроить
Исполнитель	Превращает решения в управляемые задачи	Негибок. Не любит абстрактных идей и частых изменений плана
Доводящий до конца	Завершает дело, все исполняет в срок	Беспокойный, не любит небрежного отношения
Оценивающий	Проводит беспристрастный анализ. Делает четкие выводы	Не хватает вдохновения и воображения. Может угнетать  других
Исследователь ресурсов	Хороший коммуникатор с широкими связями. Исследует возможности	Теряет интерес, когда проходит энтузиазм. Нуждается в контроле
Приводящий в действие	Стимулирует других и продвигает работу	Импульсивен, нетерпим к неопределенности
Коллективист	Гармонизирует атмосферу, снижает напряжение	Нерешительный, избегает конфронтации
Координатор	Проясняет цели, способствует принятию решений	Может манипулировать и приписывать себе общие заслуги
Специалист	Обеспечивает редкими навыками и знаниями	Узкий взгляд на проблему, иногда слабые навыки общения

Особенности ролевого поведения в команде:

   1. Каждый участник выполняет от одной до четырех естественных для него ролей.

   2. Многие могут выполнять вторичные роли, не вполне соответствующие их личностным предпочтениям, но не создающие трудностей при исполнении.

   3. Если нет возможности выполнять естественные или вторичные роли, то участник будет испытывать дискомфорт. Вероятнее всего, его работа будет малопродуктивной.

   4. Любая команда будет более эффективна при сбалансированном распределении ролей.

   5. Слабые стороны участников нужно принимать как должное и уметь управлять ими.

Существует шесть факторов, которые наиболее сильно влияют на успешность действия команды:

 Руководитель команды должен занимать достаточно высокое положение в команде (в некоторых случаях он может не являться формальным руководителем, а быть председателем). Его характеристики схожи с ролью координатора.

 Успешно действующей команде необходим хороший генератор идей. Если таких людей больше одного, то вероятность успеха всей команды снижается,т.к. начнется конкуренция и критика.

 Хорошее распределение интеллектуальных способностей. В команде должно быть по крайней мере два умных человека, которые могут друг друга стимулировать. Некоторые из участников команды могут иметь средний (и выше) интеллектуальный уровень, - их неспособность конкурировать с более умными коллегами заставит их искать альтернативные роли, в которых они могут преуспеть. В целом, в команде сложится более полная гамма достоинств.

 Разнообразие личностных характеристик, позволяющее полно охватывать командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие. В такой ситуации будет не только меньше трений, но и больший шанс каждому получить ту роль, которая, возможно, необходима.

 Хорошее сочетание между отношениями и обязанностями участников команды. В большинстве успешно работающих команд функциональные обязанности участников вписываются в систеум свойственных им межличностных отношений.

 Признание несбалансированности команды и способность корректировать. Команда, которая осознает свои проблемы и готова адаптироваться или изменять свои роли с целью использования наилучшим образом своих черт или компенсировать свои слабости, находится в преимущественном положении.

 Наилучший состав команды может варьироваться в зависимости от поставленной задачи.

 Даже в небольшой команде необходимо иметь большинство командных ролей. Каждый может взять на себя, по крайней мере, одну вторичную роль.

На практике часто складывается ситуация, когда нет возможности выбирать команду. В этом случае следует использовать то, что есть. У менеджера есть несколько способов повышения эффективности деятельности группы:

 Реструктурировать. Это может быть выходом для двух и более участников команды: обменяться ролями или основной частью работы. Если благодаря этому они получают роль, в которой они, вероятно, больше преуспеют, они, скорее всего, будут приветствовать изменения.

 Перераспределить обязанности. Определить, какие задания нравятся каждому из участников команды. Затем рассмотреть возможность их перераспределения. Это отличается от полного обмена обязанностями.

 Разделить конфликтующих участников команды. Разделить команду на несколько меньших групп, каждая из которых будет отвечать за различные проекты.

 Нанять нового сотрудника.  Не всегда является возможным вариантом, но если появляется такая возможнось, необходимо нанять хорошего представителя именно того типа, который вам необходим.

Для того, чтобы построение команды был эффективным, необходимо выполнить следующие условия:

Цель деятельности команды должна быть сформулирована ясно, фокусированно и достаточно подробно. Процесс достижения цели может быть расчленен на решение отдельных задач. Определены требуемые для достижения цели границы компетенции команды и переданы полномочия.

Результаты или планируемые результаты работы команды отвечают специфическим потребностям заказчиков. Имеется обратная связь с потребителями. Члены рабочей команды ориентированы на политику перемен.

Технология решения проблемы постоянно совершенствуется. Планируется постоянное развитие знаний и навыков членов команды под совершенствование технологии. Члены команды обладают знаниями в таких областях, как контроль качества и производительности, учет материалов и ресурсов.

Члены команды предварительно подготовлены, знают специфику работы в команде, представляют проблемы и положительные аспекты коллективной работы. Для них понятна актуальность и перспективы предстоящей работы. Каждый ощущает важность поставленной перед ним задачи.

Требуются знания из различных областей (маркетинг, технические знания и т.д.). Существует опережающая образовательная программа для каждого члена команды.

Встречи и обсуждения в процессе работы хорошо организованы и документированы. Отсутствует "информационный голод", коммуникации доступны членам команды.

В команде создан хороший психологический климат, атмосфера доверительности и взаимоуважения, отношения между членами команды неформальные.

Определены и выделены команде необходимые ресурсы для выполнения работы.

Среди типичных причин неудач в формировании команд консультанты называют:

Недостаток доверия между членами команды и у менеджеров к команде.

Нечеткость определения границ компетентности рабочей команды.

Наличие жестких временных лимитов.

Недостаток ресурсов.

Отсутствие системы ценностей.

Конкурентность внутри рабочей команды и/или между командами.

Отсутствие культуры решения проблем.

Определение некоторой задачи или функции как "главной".

Эгоцентризм членов рабочей команды (в команде собраны преимущественно лидеры).

"Перебор" обязанностей у одного члена команды.

Различия в статусе и полномочиях у членов рабочей команды.

Заслушивание отчетов членов, а не обсуждение проблем на встречах и собраниях.

Поиск "стрелочников" при неудачах.





Успех любой организации или учреждения напрямую зависит от того, кто руководит ею.

Руководитель является первым лицом учреждения. Руководитель – это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты.

Но не так редко в организациях могут появиться лидеры, которые имеют не меньшее влияние на коллектив, чем руководитель. Сегодня роль лидерства особенно актуальна. Как жизнь показывает, настоящий лидер имеет большое влияние и способен добиваться с коллективом хороших результатов.

Лидер (от англ. leader — ведущий, первый, идущий впереди) — лицо в какой-либо группе (организации), пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия. Член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, то есть наиболее авторитетная личность, играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.

В психологии приняты различные классификации лидеров:

по содержанию деятельности (лидер-вдохновитель и лидер-исполнитель);

по характеру деятельности (универсальный лидер и ситуативный лидер);

по направленности деятельности (эмоциональный лидер и деловой лидер) и т. д. Лидер может быть одновременно и официальным руководителем группы.

Различают:

формальное лидерство — процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности;

неформальное лидерство — процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умения или других ресурсов.

Выделяют стили лидерства:

Авторитарный — установление жёсткой дисциплины, чёткое распределение обязанностей, лидер не вступает в дискуссии, не прислушивается к мнению группы, навязывает свое мнение.

Демократичный — лидер советуется с коллегами, прислушивается к их аргументам, поощряет их инициативу, ориентируется на мнение группы, часть полномочий делегирует другим членам группы.

Анархичный — лидер не предъявляет никаких требований к членам группы, ни на что не настаивает, принимает все предложения членов группы, не конфликтует. Группа практически не организованна, разобщена, функциональные обязанности в группе распределяются хаотично.

Среди достоинств авторитарного стиля можно назвать:

обеспечивает четкость и оперативность управления;

создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

не требует особых материальных затрат;

в "молодых", недавно созданных, предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и пр.

Недостатки авторитарного стиля:

подавление инициативы, творческого потенциала исполнителей;

отсутствие действенных стимулов труда;

громоздкая система контроля;

в крупных организациях - обюрокрачивание аппарата управления;

невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр.

Демократический стиль позволяет:

стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;

успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

включить психологические механизмы трудовой мотивации;

повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;

создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.

Соответственно, демократический стиль может быть успешно применен при следующих условиях:

стабильный, устоявшийся коллектив;

высокая квалификация работников;

наличие активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников;

неэкстремальные производственные условия;

возможности осуществления весомых материальных затрат.

В отличие от руководителя, которого иногда целенаправленно избирают, а чаще назначают, и который, будучи ответствен за положение дел в возглавляемом им коллективе, располагает официальным правом поощрения и наказания участников совместной деятельности, неформальный лидер выдвигается стихийно. Он не обладает никакими признаваемыми вне группы властными полномочиями и на него не возложены никакие официальные обязанности.

Если руководитель группы и её лидер не являются одним и тем же лицом, то взаимоотношения между ними могут способствовать эффективности совместной деятельности и гармонизации жизни группы или же, напротив, приобретать конфликтный характер, что, в конечном счёте, определяется уровнем группового развития. Так, например, в просоциальных и асоциальных ассоциациях, как правило, функции лидера и руководителя выполняют разные члены группы. При этом чаще всего лидер в сообществах этого уровня социально-психологического развития оказывается член группы, отвечающий преимущественно за сохранение и поддержание позитивной эмоциональной атмосферы в группе, в то время как руководитель, будучи ориентирован прежде всего на повышение эффективности групповой деятельности, нередко не учитывает, как это отразится на социально-психологическом климате сообщества.

Лидерство и руководство – это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство – на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Лидер коллектива или менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Для него люди – это коллеги, а не подчиненные. Свое взаимодействие с ними он строит больше на фактах и в рамках конкретно установленных и всем известных целей.

Лидер воодушевляет людей, привносит энтузиазм в работу. Он четко видит конечный результат и знает, как проходить этапы к его достижению. Лидер уверен в том, что он делает, лидер воодушевлен тем, что он делает. Лидер способен сам ставить коллективу достижимую цель.

Руководитель имеет тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего он по необходимости ориентируется на кем-то установленные цели свыше и лично в них не заинтересован.

Руководитель на первое место ставит порядок во взаимодействии с подчиненными. Эмоциональная составляющая отношений практически исключена. Подчиненные – это работники, выполняющие свои обязанности. Руководитель всегда ожидает и обязан принимать уважение от своих сотрудников.

Лидеры умеют учитывать и прислушиваться к потребностям работников, уважают их ценности и движущие эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции в общении, всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства – как любви, так и ненависти. Лидеры не требуют к себе уважения, они его заслуживают.

Руководители во имя достижение целей и мотивации подчиненных используют контроль. Наказания преобладают над поощрениями. Недочеты и провалы обсуждаются больше, чем достижения и успехи.

Лидеры строят свои отношения с людьми на доверии, мотивируя и вдохновляя их личным примером. Они закладывают доверие в основу групповой, совместной работы. Признание успехов и достижений преобладает над ошибками. Ошибки свои и коллективные признаются легко и ищутся пути их исправления.

Руководитель при принятии новых решений делает акцент на старый опыт, до минимума сводит возможности поиска новых путей из сложных ситуаций.

Лидер, наоборот, предпринимает постоянные попытки по разработке новых и неоднозначных решений проблемы. Пойти на риск и взять за него ответственность – отличительная черта современного лидера.

Руководителю трудно стремится к ясности и четкости в выполнении работы. Он предпочитает бумажные отчеты больше чем реально-интересные, но нигде не зафиксированные протокольно события. В коллективе неформально поддерживается посредственность, замалчивается и не признается одаренность сотрудников.

Лидеру свойственен постоянный анализ сложившихся дел в коллективе, поощряются наилучшие примеры, продвигается незапланированное, но заслуженное вознаграждение.

Руководитель не умеет и не нуждается в делегировании полномочий, ревностно относиться к любым новым идеям, идущим не от него.

Лидер без опаски и страха квалифицированно передает полномочия, умеет их направлять и принимать результат. Создает возможность позитивной обратной связи, поддерживает разумную инициативу сотрудников в рамках актуальных целей.

Руководитель не умеет налаживать отношения с «трудными» людьми. Не способен защитить коллектив в критические периоды жизни организации, спокойно относится к минимальному вкладу своих сотрудников.

Лидер может установить приемлемые отношения с «трудными» людьми, не конфликтуя с ними, но и не занимаясь попустительством в отношениях. Лидер защищает своих коллег, но требует от них максимального вклада в общее дело.

Руководителю не получается установить критерий успеха в своей организации. И потому люди под таким руководством плывут безынициативно, без направления и вдохновения на рабочем месте.

Лидер имеет образ успеха организации в своем разуме и вдохновляет коллег. Умеет праздновать совместно с коллективом победу!

Большая удача, если официально назначенный руководитель какого-нибудь звена обладает лидерскими качествами и закономерно становится лидером коллектива. Быть руководителем не означает автоматически считаться лидером.

Если Вы — руководитель и стремитесь воплотить в своей ра­боте признаки хорошего администратора и лидера коллектива, то придерживайтесь нескольких простых правил, которые опи­сываются ниже.


Правило первое. Стремитесь по форме меньше администри­ровать, а по содержанию больше "лидировать".

Избегайте бесконечного контроля над всеми и всем.

Чаще говорите с работниками на интересующие их житей­ские вопросы. Покажите, что вам не чужды эти вопросы.

Апеллируйте к моральным ценностям, интересам, мечтам, надеждам работников.

Правило второе. Задавайте больше вопросов, не пытаясь на­ходить самостоятельно ответ на каждый из них.

Аккумулируйте новаторские идеи. Постарайтесь найти те­му, которая поможет вам рассказать сотрудникам о ваших со­мнениях. Не бойтесь сомневаться вслух, но при этом действуйте.

Правило третье. Учитесь прогнозировать (предвидеть) буду­щее. Используйте для прогнозирования сочетание конкретной информации, законов формальной логики, собственной интуи­ции, а также учитывайте мнения окружающих, четко формули­руйте сущность будущего (описывайте будущее в различных ва­риантах изложения).

Правило четвертое. Вовлекайте в работу других. Отыщите тех (а они обязательно есть в вашем коллективе), кто может за­интересоваться вашими планами на будущее. Создайте рабочие группы, наделите их некоторыми полномочиями (право выхо­дить на контакты, проводить семинары и т. п.).

Сегодня мало быть руководителем. Требования дня – быть лидером коллектива.

Когда группа формируется, выбирается тот, кто готов взять на себя роль лидера и обладает соответствующими качествами  -  способность получать и удерживать на себе внимание группы. Лидер задает направление и отвечает за продвижение группы. Лидер – это тот, за кем следуют.

Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Все подходы к изучению лидерства можно разделить на три части: традиционные подходы, концепции ситуационного лидерства и новые теории лидерства. Традиционные концепции лидерства

1. Теории личностных характеристик. Лидерами рождаются, а не становятся.

2. Теории стилей. Лидерство зависит не от психологических характеристик, а от умения эффективно себя вести с подчиненными.

3. Ситуационные теории. Эффективный лидер тот,  чей  стиль соответствует  ситуации, в которой он находится.

Современный подход к лидерству основан на трактовке лидерства как процесса. В русле этого подхода определения лидерства меняются.

Лидерство – это специфический вид процесса влияния, который означает воздействие на других людей более или менее приемлемыми для них способами в отношении ключевых проблем, с которыми сталкиваются группа или организация.
1)Теории личностных качеств лидеров.
Согласно этих теорий, обосновывается перечень наиболее общих черт (качеств), который свойственен эффективному лидеру, и который отличает его от тех, кого он ведет за собой. В качестве примера подобных теорий, приведем теорию Р. Стогдилла, где выделяются следующие качества:

физические качества - активный, энергичный, здоровый, сильный;

личностные качества - приспособляемость, уверенность в себе, авторитетность, стремление к успеху;

интеллектуальные качества - ум, умение принять нужное решение, интуиция, творческое начало;

способности - контактность, легкость в общении, тактичность, дипломатичность.

Широко известна типология людей по отношению к власти Б.Рассела, которая также основана на личностных качествах. Согласно этой типологии всех людей можно условно разделить на 4 группы:

люди, имеющие такие определяющие черты характера, как настойчивость в достижении цели, веру в собственные силы, целеустремленность, и открыто проявляющих свое стремление к власти;

люди, обладающие робостью, склонностью к подчинению другим, неуверенностью в себе, в своих силах и возможностях;

люди, ведущие себя ситуативно: в одних случаях стремящиеся к власти, в других - к подчинению другим;

люди, имеющих мужество отказаться от подчинения другим, не желающих командовать, стремящихся уйти от политики и не участвующих в ней. Они ищут и находят приложение собственным силам в науке, искусстве, творчестве.

2) Поведенческие теории лидерства.

Делают акцент на вопросах обучения эффективным формам поведения; и определяют поведение лидера на основе двух основных характеристик:

Поведение, ориентированное, главным образом, на создание удовлетворенности трудом у подчиненных и их развитие.

Поведение, ориентированное исключительно на выполнение производственных задач любой ценой.

Поведение, ориентированное на успешное решение производственных задач, при одновременном создании удовлетворенности трудом у подчиненных и их развитии, как правило, сопровождаются более высокими показателями работы, дисциплиной и невысокой текучестью, по сравнению с теми подразделениями, которыми руководят лидеры, игнорирующие эти вопросы.
3) Теории лидерства, основанные на ситуационном подходе.

Здесь прежде всего следует упомянуть работы Ф. Фидлера. Он предлоложил, что эффективность работы группы будет зависеть от следующих факторов: во-первых, от того, насколько выбранный стиль управления учитывает особенности подчиненных и, во-вторых, от того, какими возможностями располагает руководитель, чтобы влиять на их поведение.

Изучив поведение лидера и его эффективность в различных ситуациях, Ф. Фидлер пришел к выводу о том, что эффективный лидер должен попеременно демонстрировать то тот, то другой стиль управления (в зависимости от того, что именно требуется в конкретной ситуации).

Фидлер выделил 3 группы факторов, от которых зависит эффективность работы руководителя и подразделения в целом:

Взаимоотношение руководителя с подчиненными (степень доверительности их отношений, взаимного уважения);

Характер регламентации труда.

Возможность руководителя влиять на работу подчиненных посредством подбора, стимулирования и продвижения кадров.

В соответствии с этим Ф. Фидлер предложил два основных направления повышения эффективности руководящей деятельности:

приспособить лидера к ситуации (посредством его подбора, обучения и переобучения, а также стимулирования).

изменить ситуацию.

4) Теории харизматических качеств лидеров.

В последнее время появился целый ряд новых теорий лидерства, среди которых особое распространение получили теории харизматических качеств лидеров. Были сделаны попытки сформулировать те качества лидеров, которые придают им в глазах тех, кого они ведут за собой, ореол особой значимости, исключительности и магнетизма, позволяющий увлекать за собой людей. Назовем некоторые из этих качеств:

практически полная уверенность в своих суждениях и способностях;

умение видеть перспективу лучше, чем остальные;

способность увлечь своей идеей остальных, умело разъясняя и убеждая;

преданность идее, готовность рисковать и взять на себя ответственность;

нетрадиционное поведение.

Установлено, что те, кто идет за лидерами, обладают харизматическими качествами, отличаются высокой мотивацией, способностью работать с энтузиазмом и достигать исключительно высоких результатов.

5) Теория "партисипативного" управления.

Предполагает партнерские "соучаствующие" отношения руководителей и подчиненных:

регулярные совещания руководителя с подчиненными;

открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий;

участие рядовых работников в планировании и осуществлении организационных мероприятий;

создание микрогрупп с правом самостоятельно разрабатывать и предлагать идеи, формулировать проблемы и их решения.
Горелов О.И.
Организационное поведение (Электронный ресурс) Учебный курс

(учебно-методический комплекс)
Список литературы
Васильев П. Московский конкурс «Менеджер года - 2000» //Проблемы теории и практики управления. 2001. №3.
Вершигора Е.Е. Менеджмент. М., 2001.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1998.
Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелл Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. М., 2000.
Карташова Л.В., Наумов А.И., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М., 2001.
Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. М., 1993.
Литвинцева Н.А. Психологические тесты для деловых людей. М., 1996.
Максвелл Д. 21 неопровержимый закон лидерства. Мн., 2001.
Менеджмент: Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. М., 2000.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.
Организационная психология / Сост. И общ. Редакция Л.В. Винокурова, И.И. Скрипюка. СПб., 2001.
Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. Научный редактор А.А. Радугин. М., 1997.
Подшибякин А. Будущее - в движении //Бизнес журнал. 2002. №8.
Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя / Авт.-сост. Н.Я. Сацков. Д., 1998.
Пугачев В.Г. Руководство персоналом организации. М., 1998.
Решетников А.В., Шамшурин В.И.,. Шамшурина Н.Г. Социально-исторический портрет лидера организации //Социс. 2001. №10.
Сильва Х., Стоун Р.Б. Искусство менеджмента по методу Сильва. Мн., 1999.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. Ростов н/Д.,1997.
Таранов П.С. Золотая книга руководителя. М., 2002.
Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М., 2003.
Штайрер Й. Харизма руководителя и управленческие архетипы // Проблемы теории и практики управления. 2001. №4.
Якокка Л. Карьера менеджера. Мн., 2001.