Реферат Сущность и значение системы оплаты труда
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
1. Сущность и значение системы оплаты труда
1.1 Понятие и сущность системы оплаты труда
Работники организации являются основным ее капиталом, так как именно от них зависит достижение целей организации, учреждения и предприятия. Для того чтобы работники стремились к достижению целей учреждения необходимо, чтобы оно, в свою очередь, мотивировало их на это. Под мотивацией в данном случае понимается процесс побуждения себя или других к деятельности для достижения личных целей и (или) целей учреждения.
Одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование, является стимулирование.
Стимулирование – это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей, где стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов.
Стимул – внешнее побуждение, элементы трудовой ситуации, которые влияют на поведение человека в сфере труда.
Для эффективного стимулирования, рассматриваются три ее функции: экономическая, социальная и психологическая.
1 Экономическая функция, т.е. происходит содействие повышению эффективности производства;
2 Социальная функция, т.е. через доходы формируется социальная структура, формируются потребности, развивается личность и т.д.;
3 Нравственная функция, или воспитательная – формируется непосредственно отношение к труду.
Они наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления, что предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.
Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем.[2, c.20] Необходимо отметить, что набор потребностей различный индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков. Такой индивидуальный спектр потребностей обусловлен процессом формирования личности и от влияния окружающей среды.
Сама по себе потребность не может побудить работника к каким-то определенным действиям. Только тогда, когда потребность встречается с предметом, способным ее удовлетворить, она может направлять и регулировать деятельность социальной системы, управлять ее поведением. Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, влечения.
Выполнение объектом управления в стимулирующих ситуациях определенных расчетов свидетельствует о том, что механизм стимулирования основан на прямом обмене (симметричном, эквивалентном и гарантированном). Симметричность проявляется тогда, когда при наличии договора на оплату не безвозмездного труда усилия одной из сторон предполагают компенсирующие действия другой. Эквивалентность означает наличие устраивающего обе стороны договорного соотношения между действиями и вознаграждением (взыскание).[6,c.31] Гарантированность требует от обеих сторон неукоснительного соблюдения обязанностей в отношении друг друга .
Сущность стимулирования работников заключается в следующем:
1) это стимулирование высоких трудовых показателей работника;
2) это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на развитие организации.
3) это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.
1.2 Виды и формы стимулирования труда
Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.
Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.
Рассмотрим существующую классификацию видов стимулирования:
1. Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.
Применение материльно-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций:
·доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке;
·надбавка к заработной плате – денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей:
·компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей:
·премирование – денежные выплаты за особые повышенные результаты труда.
2. Социальное стимулирование – представляется как материальное неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженные в признательности руководства заслуг работника. Это поощрение материально неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.
3. Моральное стимулирование – самая развитая и широко применяющаяся подсистема духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.
Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которых основывается на потребности человека в общественном признании.
Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Источником информации о заслугах человека выступает субъект управления;
приемником – объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи – средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию. Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника.
Важное значение в управлении поведением социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования. Раскроем каждую из форм:
1. Опережающие и подкрепляющие формы стимулирования.
Различие между опережающими и подкрепляющими формами организации стимулирования состоит в степени информированности объекта управления и взаимосвязи стимулирования и результатов деятельности.
В опережающей объект стимулирования еще до начала деятельности информируется о том, какие необходимо достичь результаты и что можно за них получить. Ему сообщают, как будет измеряться его труд, каким образом он будет оцениваться и какова будет функция стимулирования.
При подкрепляющей, объект стимулирования узнает о том, что оказался ценным, признанным и поощренным в его труде только после завершения деятельности. Стимулирование в этом случае подкрепляет уже осуществленные действия.
2. Индивидуальная и коллективная формы стимулирования.
Деление форм организации стимулирования на индивидуальную и коллективную зависит от того, по результатам какого труда осуществляется стимулирование конкретных исполнителей. Если в основе лежат результаты труда непосредственно работника, то это индивидуальная форма организации стимулирования, а если результат деятельности трудов коллектива в целом-то коллективная форма. Достоинством индивидуальной формы стимулирования является то, что четко прослеживается связь между эффективностью деятельности конкретного исполнителя и ее поощрения.
3. Позитивная и негативная формы стимулирования.
Позитивная и негативная формы организации стимулирования основываются на учете отклонений результатов деятельности от нормативных. Достижение и превышение нормативных показателей объектом стимулирования субъект управления поощряет путем увеличения степени удовлетворенности потребностей объекта. И наоборот, недостижение, отставание от установленных показателей деятельности наказывается соответственно снижением степени удовлетворения потребностей объекта управления.
4. Непосредственная, текущая и перспективная формы.
Непосредственная, текущая и перспективная формы организации стимулирования выделены в зависимости от разрыва во времени между результатами деятельности и получением соответственного стимула.
Достоинством непосредственной формы является его оперативность и очень ясная и непосредственная взаимосвязь между действием и стимулом.
Текущая форма может проявляться по итогам квартала, полугодия и года. Перспективная форма – стимул вручается пределами за год от достигнутого результата.
5. Общая и целевая формы.
Общая форма распространяется на всех участников общественного производства. Поощрение в этом случае осуществляется в связи с проведением общественных компаний, с юбилейными датами в жизни отдельных работников или государственных праздников.
При целевой форме обязательным является разработка специальных предложений.
1.3 Принципы стимулирования труда и требования к его организации
Принципы стимулирования труда:
· принцип прозрачности и доступности (стимулы должны быть доступны для понимания каждого работника);
· принцип реальности стимула (стимул должен быть реальным и действующим);
· принцип постепенности, своевременности;
С одной стороны, нужно стремиться к жесткой связи «выполнил условия – получил». Но, если сразу завысить стимул, то можно этот уровень не удержать.
Требования к организации стимулирования труда: [6,
c
.155]
1. Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических. Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы.
2. Системность предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.
3. Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут.
4. Специализация – это закрепление за отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к возрастанию эффективности и улучшению качества работы.
5. Стабильность – предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядок их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного сотрудника.
6. Целенаправленное творчество – необходимо сказать о том, что система материального стимулирования должна способствовать проявлению работниками творческого подхода.
2. Анализ применяемой в организации системы стимулирования на примере ОАО «Минский завод строительных материалов»
2.1 Краткая характеристика предприятия
«Минский завод строительных материалов» - открытое акционерное общество, органом управления которого является Министерство архитектуры и строительства Республики Беларусь.
Предприятие ориентировано на массовый выпуск керамического кирпича и пористых заполнителей аглопорита и перлита; производит перлито-асбестовые жаростойкие теплоизоляционные плиты («ПАЖ»).
По выпуску аглопорита, перлита и плит «ПАЖ» ОАО «Минский завод строительных материалов» является единственным производителем в Республике Беларусь.
В настоящее время ОАО «Минский завод строительных материалов» занимает второе место среди предприятий промышленности строительных материалов Республики Беларусь по объему производства керамического кирпича.
В Витебской области на территории Чашникского района находится филиал завода - карьероуправление «Лукомль-1», где ведется добыча пластичной глины для собственных нужд и реализации строительных материалов предприятиям промышленности.
Юридический адрес предприятия:
Главной стратегической целью Общества является создание прибыльного производства, соответствующего современному уровню развития техники и технологий. Для её достижения и обеспечения высокой конкурентоспособности выпускаемой продукции Обществом в ближайшее время в комплексе предстоит решить следующие задачи:
осуществить коренную реконструкцию и необходимую замену основных производственных фондов, значительно увеличить объёмы производства и повысить качество продукции на основе системы менеджмента качества в соответствии с требованиями стандарта СТБ ИСО 9001-2001;
снизить вредное воздействие предприятия на окружающую среду и сохранить в норме важные экологические показатели путем внедрения системы управления окружающей средой в соответствии с СТБ ИСО 14001-2005;
повысить безопасность производственной деятельности на предприятии путем внедрения системы управления охраной труда в соответствии с СТБ 18001-2005;
расширить номенклатуру и освоить выпуск новых видов строительных материалов;
снизить энергоемкость производства за счет внедрения установки энерготехнологического комплекса с комбинированной выработкой тепловой и электрической энергии.
В рамках "Программы развития производства поризованных керамических блоков на предприятиях Республики Беларусь и их применения в строительстве на головном предприятии в 2009 году была завершена реализация инвестиционного проекта "Модернизация действующего формовочного отделения цеха керамических изделий с организацией выпуска пустотелых поризованных блоков, камней, кирпича".
Реализация настоящего проекта направлена, в первую очередь, на выпуск доступного по цене и энергосберегающего материала в процессе производства и во время эксплуатации зданий и сооружений.
Одним их наиболее кардинальных путей снижения энергоемкости продукции на предприятии, помимо традиционных, является встраивание газопоршневых агрегатов (ГПА) в технологический процесс сушки керамического кирпича и использование уходящих газов в качестве теплоносителя.
ГПА характеризуются высокой степенью монтажной и эксплуатационной готовности модулей, собираемых в условиях завода-заготовителя и поставляемых на строительную площадку в контейнерах. Существенно упрощены вопросы их эксплуатации, обеспечена полная автоматизация, включая пуск и остановку.
При использовании собственного источника электроэнергии предприятие одновременно решает следующие задачи:
становиться относительно независимым от энергосистемы и на него не распространяются ограничения по потребляемой мощности;
вырабатываемая на предприятии электроэнергия дешевле, чем электроэнергия, получаемая от энергосистемы в два раза.
Согласно Программы по энергосбережению Министерства архитектуры и строительства Республики Беларусь на головном предприятии ОАО "Минский завод строительных материалов" планируется также реализация мероприятия инвестиционного характера Модернизации процесса обжига кирпича в туннельной печи № 2 с автоматическим контролем температуры, давления и заменой газогорелочных устройств.
В настоящее время обществом ведутся работы по разработки технических условий и постановки на производство агроперлита. Область применения агроперлита: в качестве компонента для приготовления субстратов в агропромышленных комплексах, а также он представляет особую ценность как основа для создания контейнеров на основе торфа и сорбентов в технологии капельного полива в закрытых грунтах.
Изделия из керамики благодаря своим физико-химическим свойствам и, в первую очередь, равновесной гигроскопической влажности, огнеупорности, способности аккумулировать тепло, хорошей звукоизоляции и высокой прочности, создают здоровый комфортный климат в помещении. Невысокие эксплуатационные издержки и долговечность сооружений можно рассматривать как дополнительную прибыль при оценке приведенной стоимости
Непрерывное совершенствование качества выпускаемой продукции стало возможным благодаря внедрению и сертификации на предприятии в 2004 году системы менеджмента качества в соответствии с СТБ ИСО 9001 - 2001. В настоящее время СМК подтверждена сертификатом соответствия, выданным в Национальной системе подтверждения соответствия Республики Беларусь на срок до 2010 года.
Политика предприятия в области качества ориентирована на удовлетворение существующих и ожидаемых потребностей заказчиков, обеспечение условий эффективного развития производства. Основные ее цели направлены на повышение качества выпускаемой продукции на всех этапах производства, расширение рынков сбыта, увеличение объемов реализации, поддержание стабильности производства.
Качество нашей продукции - это эталон, с которым потребители сравнивают продукцию других производителей. Поэтому не случайно о предприятии все чаще вспоминают в числе первых, когда речь заходит об уровне качества продукции, экономических рейтингах лучших предприятий промышленности Беларуси.
Качество продукции ОАО "Минский завод строительных материалов" подтверждается наградами, которыми она постоянно отмечается на различных выставках и конкурсах.
2.2 Анализ численности, движения и укомплектованности кадрами
Проанализируем численность работников в основных подразделениях ОАО «МЗСМ».
Таблица 1. Численность работников в основных подразделениях ОАО «МЗСМ»
| Основные подразделения | Численность работников, чел. | ||||||||
| | | | отклонение, чел. | отклонение, % | |||||
| 2008 к | 2009 к | 2009 к | 2008 к | 2009 к | 2009 к | ||||
| Среднесписочная численность работников | 487 | 508 | 627 | 21 | 119 | 140 | 4,31 | 23,43 | 28,75 |
| Финансовый отдел | 30 | 35 | 37 | 5 | 2 | 7 | 16,67 | 5,71 | 23,33 |
| Отдел снабжения | 278 | 289 | 391 | 11 | 102 | 113 | 3,96 | 35,29 | 40,65 |
| Отдел маркетинга | 96 | 97 | 97 | 1 | 0 | 1 | 1,04 | 0,00 | 1,04 |
| Бухгалтерия | 36 | 38 | 38 | 2 | 0 | 2 | 5,56 | 0,00 | 5,56 |
| Отдел планирования | 47 | 49 | 64 | 2 | 15 | 17 | 4,26 | 30,61 | 36,17 |
В соответствии с таблицей 1 можно сказать, что на протяжении ряда лет численность персонала неуклонно растет. От обеспеченности предприятия персонала в требуемом для производства профессиональном и квалификационном составе зависит объем продукции и ее качество, эффективность использования оборудования, себестоимость продукции и другие экономические показатели. Персонал на предприятии представляет собой главную ценность.
Для оценки обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами определяется абсолютное отклонение по численности работников предприятия в целом, в том числе по отдельным группам и категориям персонала, путем сравнения фактической численности с численностью в соответствующем предыдущем отчетном периоде. При анализе численности персонала рассматривается также изменение численности отдельных групп и категорий персонала в процентах к предыдущему году. Особенно важно выявить причины изменения численности отдельных категорий персонала. Значительное отклонение по численности отдельных категорий персонала могут быть следствием невыполнения планируемых мероприятий по высвобождению работников либо неукомплектованности персонала и т.п.
Таблица 2. Динамика численности работников ОАО «МЗСМ» по категориям
| Категории работников | Численность работников, чел. | ||||||||
| | | | отклонение, чел. | отклонение, % | |||||
| 2008 к | 2009 к | 2009 к | 2008 к | 2009 к | 2009 к | ||||
| Руководители | 5 | 8 | 6 | 3 | -2 | 1 | 60,00 | -25,00 | 20,00 |
| Специалисты | 39 | 39 | 37 | 0 | -2 | -2 | 0,00 | -5,13 | -5,13 |
| Рабочие | 443 | 461 | 584 | 18 | 123 | 141 | 4,06 | 26,68 | 31,83 |
| Общая численность | 487 | 508 | 627 | 21 | 119 | 140 | 4,31 | 23,43 | 28,75 |
По данным таблицы 2, можно сказать, что в 2008 году по сравнению с 2007 годом произошло увеличение персонала практически по всем категориям. Особенно выражено увеличение по категории «рабочие». В 2009 году также происходит ярко выраженное увеличение по категории «рабочие», вызвано это в основном тем, что увеличивается объем выпуска продукции, осваивается выпуск новых видов строительных материалов. (Приложение Б).
Большое значение в современных условиях хозяйствования приобретает изучение качественной характеристики состава работающих (состав работающих по полу, возрасту, стажу работы, уровню образования и квалификации рабочих, состояние трудовой дисциплины, охват рабочих производственным оборудованием и т.п.), т.к. производительность труда во многом зависит от качественной характеристики рабочих, а уровень организационной, технической и экономической работы – от качественной характеристики руководителей и специалистов (Приложение В).
Таблица 3. Разделение персонала по половому признаку
| Пол | Численность работников, чел. | ||||||||
| | | | отклонение, чел. | отклонение, % | |||||
| 2008 к | 2009 к | 2009 к | 2008 к | 2009 к | 2009 к | ||||
| Мужской | 347 | 423 | 365 | 76 | -58 | 18 | 21,90 | -13,71 | 5,19 |
| Женский | 140 | 85 | 262 | -55 | 177 | 122 | -39,29 | 208,24 | 87,14 |
| Всего | 487 | 508 | 627 | 21 | 119 | 140 | 4,31 | 23,43 | 28,75 |
Из таблицы 3 видно, что в 2008 году по сравнению с 2007 годом количество мужского пола увеличилось на 76 человек, а женского сократилось на 55. В 2009 году по сравнению с 2008 годом произошло увеличение работников женского пола на 177 человек, а мужского пола сократилось на 58.
Таблица 4. Разделение персонала ОАО «МЗСМ» по возрастному уровню
| Год | 2007 год | 2008 год | 2009 год | |||||||||
| | до 20 лет | от 20 до 45 лет | от 45 до 60 лет | свыше 60 лет | до 20 лет | от 20 до 45 лет | от 45 до 60 лет | свыше 60 лет | до 20 лет | от 20 до 45 лет | от 45 до 60 лет | свыше 60 лет |
| Руководители | 0 | 3 | 2 | 0 | 0 | 5 | 3 | 0 | 0 | 4 | 2 | 0 |
| Специалисты | 0 | 24 | 15 | 0 | 0 | 26 | 13 | 0 | 0 | 27 | 10 | 0 |
| Рабочие | 111 | 225 | 102 | 5 | 131 | 227 | 98 | 5 | 152 | 353 | 74 | 5 |
| Всего | 111 | 252 | 119 | 5 | 131 | 258 | 114 | 5 | 152 | 384 | 86 | 5 |
В соответствии с таблицей 4 в 2009 году по сравнению с 2007 годом количество руководителей в возрасте от 20 до 45 лет увеличилось на 1 человека, специалистов - на 3 и рабочих – на 128 человек соответственно. Анализ возрастной структуры важен в связи с тем, что заметное нарушение в возрастной структуре персонала может изменить психосоциологическое равновесие внутри предприятия и создать серьезные проблемы найма рабочей силы.
Таблица 5. Разделение персонала ОАО «МЗСМ» по стажу работы
| Год | 2007 год | 2008 год | 2009 год | |||||||||
| | 1 год | от 1 до 5 | от 5 до 10 | свыше 10 | 1 год | от 1 до 5 | от 5 до 10 | свыше 10 | 1 год | от 1 до 5 | от 5 до 10 | свыше 10 |
| Руководители | 0 | 1 | 1 | 3 | 0 | 1 | 2 | 5 | 0 | 1 | 2 | 3 |
| Специалисты | 14 | 8 | 5 | 12 | 15 | 9 | 4 | 11 | 13 | 10 | 6 | 8 |
| Рабочие | 101 | 224 | 94 | 24 | 97 | 247 | 93 | 24 | 342 | 118 | 100 | 24 |
| Всего | 115 | 233 | 100 | 39 | 112 | 257 | 99 | 40 | 355 | 129 | 108 | 35 |
В соответствии с таблицей 5 в 2009 году по сравнению с 2007 наибольшее увеличение персонала по стажу работы произошло работников со стажем 1 год. Это возможно по причине принятия молодых специалистов.
Анализ структуры персонала по стажу работы на предприятии необходим потому, что новые работники из-за отсутствия преемственности в производственном процессе не сразу овладевают работой на имеющемся оборудовании, и это отражается на производительности труда.
Изменение структуры кадров по полу отражается на величине неявок на работу (декретный отпуск, по уходу за детьми).
Обеспеченность предприятия работниками нужных профессий необходимой квалификации способствует увеличению выпуска продукции, улучшению ее качества и росту производительности труда и зависит от проведения мероприятий по подготовке кадров и повышению их квалификации. Поэтому объектом анализа должно быть выполнение плана по подготовке кадров и повышению квалификации по данным отдела труда и заработной платы.
В течение отчетного периода состав работающих изменяется. Анализ движения численности состава позволяет выявить основные тенденции его развития как фактора производства.
Необходимо уделить внимание характеристике движения рабочей силы. Для этого составим вспомогательную таблицу (табл. 6).
Таблица 6. Движение численности персонала ОАО «МЗСМ»
| Показатели | 2007 год | 2008 год | 2009 год |
| Среднесписочная численность работников, чел. | 487 | 508 | 627 |
| Принято с начала года, чел. | 121 | 110 | 81 |
| Выбыло – всего в том числе: 1)по собственному желанию 2)уволено за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины | 98 42 - | 102 57 - | 130 74 - |
Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей.
Таблица 7. Расчет коэффициентов оборота по приему, оборота по выбытию, общего оборота, текучести, стабильности и сменяемости кадров за 2007-2009 гг.
| Показатели | 2007 | 2008 | 2009 |
| Коэффициент оборота по выбытию, % | 20,1 | 20,1 | 20,7 |
| Коэффициент оборота по приему, % | 24,8 | 21,7 | 12,9 |
| Коэффициент текучести, % | 8,6 | 11,2 | 11,8 |
| Коэффициент общего оборота, % | 45 | 41,7 | 33,7 |
| Коэффициент сменяемости кадров, % | 20,1 | 20,1 | 12,9 |
| Коэффициент стабильности кадров, % | 79,9 | 79,9 | 87,1 |
Данные о движении персонала свидетельствуют, о высоких коэффициентах оборота работающих по приему и выбытию. Однако в 2009 году по сравнению с 2007 годом коэффициент по приему снизился, а по выбытию увеличился. В 2009 году увеличился коэффициент текучести по сравнению с 2007 годом с 8,6 до 11,8% соответственно. Основной причиной увольнения явилось собственное желание.
Проанализировав деятельность предприятия в период с 2007–2009 год, выявлены некоторые недостатки в организации и управлении персоналом. Недостатки следующего характера:
·высокая текучесть кадров;
·нехватка квалифицированных рабочих;
·слабо развит вопрос привлечения кадров;
·низкий рост образовательного уровня.
2.3 Особенности системы материального стимулирования на ОАО «МЗСМ»
Системы стимулирования труда индивидуальны, зависят от множества уникальных факторов, присущих конкретной организации. Их создание – большой труд руководителей и представителей кадровых, финансовых и экономических подразделений. При последовательном подходе, кроме главной цели – повышение производительности труда, система стимулирования может решить многие внутренние проблемы компании.
Заработная плата – это форма материального вознаграждения за труд, часть стоимости созданных и реализованных услуг, поступающая работникам предприятия.
Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ОАО «МЗСМ», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые сотрудники должны ознакомиться с данным Положением.
Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.
Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников предприятия определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности предприятия и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.
Заработная плата работников складывается из:
·должностного оклада;
·доплат;
·премий.
Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:
Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются Генеральным директором предприятия на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.
При оплате труда рабочих применяется:
·повременная оплата, согласно окладам, утвержденным в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;
·сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.
К должностным окладам работников установлены следующие доплаты:
·доплата за вредные и тяжелые условия труда – в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
·доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;
·доплата за работу в вечерние и ночные часы – в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
·доплата за руководство сменой;
·доплата за сверхурочную работу;
·доплата за выходные и праздничные дни.
Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией предприятия в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для предприятия, уровня профессионализма работника и др.)
Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима помещений и территорий.
Размер премии составляет:
·для рабочих – 18% от оклада и сдельного заработка;
·для ИТР и служащих – 18% должностного оклада;
·для руководителей высшего звена управления – до 40% должностного оклада, согласно заключенным договорам.
Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:
·неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;
·совершение дисциплинарного проступка;
·причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;
·нарушение технологической дисциплины;
·нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.
Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором предприятия (в отношении рабочих – начальниками отделов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.
Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:
·совершение прогула;
·появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;
·распитие спиртных напитков на территории предприятия;
·совершение хищения имущества предприятия.
Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.
Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по графику и распоряжений начальников отделов.[4, c.58] Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора предприятия, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения – премия за данный период не начисляется.
Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.
Заработная плата является основным стимулом трудовой деятельности человека. И если менеджеры не уделяют должного внимания мотивации персонала, высока вероятность, что они столкнуться с единичными или даже массовыми случаями пассивности, разочарования работников, что неизбежно приведет к снижению производительности труда, ухудшению климата в организации.
Система оплаты – одна из наиболее важных и чреватых противоречиями областей производственных отношений. Приемлемая и эффективная система оплаты, способствующая достижению необходимого уровня производительности и обеспечивающая справедливый и надежный уровень заработка, важна в деле организации гармоничного и эффективного рабочего процесса.
Таблица 8. Анализ средней заработной платы работников предприятия ОАО «МЗСМ»
| Категория | 2007 год | 2008 год | 2009 год | Темп роста, % | ||
| | | | ||||
| Руководители | 22911,4 | 22790,5 | 23001,7 | 99,47 | 100,93 | 100,39 |
| Специалисты | 18422,9 | 19886,6 | 19787,2 | 107,94 | 99,50 | 107,41 |
| Рабочие | 16319,4 | 17200,5 | 17500,6 | 105,40 | 101,74 | 107,24 |
Проведенный анализ показывает, что средняя заработная плата ОАО «МЗСМ» незначительно меняла свой характер и ее снижение зависело лишь от численности сотрудников той или иной категории. Данные анализа показывают достаточную стабильность финансового положения предприятия за ряд лет.
К числу стимулирующих выплат относится оплата за дополнительные часы работы. Каждый дополнительный час оплачивается в 1,5 больше обычной рабочей смены.
Таблица 9. Динамика дисциплинарных нарушений
| Вид нарушения | 2007 год | 2008 год | 2009 год |
| Нарушение режима работы | 44 | 36 | 30 |
| Увольнение по статье «прогул» | 15 | 12 | 4 |
| Число лиц совершивших прогул | 33 | 29 | 24 |
| Появившиеся на рабочем месте в нетрезвом виде | 1 | - | - |
| Всего | 93 | 77 | 58 |
Анализируя данные таблицы 9, можно заметить, что количество сотрудников с нарушениями трудовой дисциплины в 2009 году по сравнению с 2008 годом сократилось на 6 человек, а в 2009 году по сравнению с 2007 – на 14 человек.
2.4 Особенности системы морального стимулирования на ОАО «МЗСМ»
Пожалуй, самая распространенная проблема современных руководителей – стремление побудить людей хорошо работать в условиях, когда уже нет возможности увеличивать заработную плату или эта мера не дала ожидаемого эффекта.
Разработка программы мотивации персонала компании, как и любой другой, начинается с цели и описания результата, которого нужно достичь.
Моральные методы управления основаны на пользовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личности работников с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В состав данных методов входят:
·формирование коллектива, учитывая типы личности и характера сотрудника, создание нормального психологического климата;
·личный пример руководителя своим подчиненным;
·цели организации и ее миссия;
·участие работников в управлении;
·удовлетворение культурных и духовных потребностей социального общения сотрудников (совместные походы в ресторан, клуб и т.д.) [6, c.74]. Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам;
·установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива;
·установление моральных санкций и поощрений, т.е. разумное сочетание позитивных и негативных стимулов;
На ОАО «МЗСМ» существуют многолетние традиции, ежегодно организуются корпоративные вечеринки для персонала, они проходят в конце года, на такие мероприятия приглашают артистов, устраивают конкурсы, различные призы и денежные подарки. После чего каждый может посмотреть свои фотографии, которые вывешивают в служебных помещениях.
На ОАО «МЗСМ» практикуются некоторые управленческие приемы, способствующие развитию навыков самомотивации у сотрудника таким образом, что они будут играть в его жизни положительную роль, например:
1) делегировать подчиненным полномочия и контролировать их дальнейшую деятельность;
2) привить работникам необходимые навыки решения сложных и конфликтных ситуаций;
3) зная мотивы каждого сотрудника, «привязать» самостоятельное решение возникающих проблем к одному или нескольким из них. Например, для человека стимулом является похвала, следовательно, руководитель старается одобрять, когда он берет на себя инициативу в решении проблемы.
4) предоставляется алгоритм действий: при возникновении сложной ситуации сообщить о ней руководителю, предложить варианты выхода из нее, проанализировать вероятность успеха каждого из них и только после этого узнавать мнение руководителя. Такой подход приучает сотрудников к самостоятельности и формирования чувства ответственности за результат своих действий.
Создание поддержка и внутренняя реклама корпоративной культуры направлены на вдохновение сотрудников на высокую эффективность работы в большой компании, повышение их приверженности, лояльности и преданности. В компании особое значение уделяется адаптации молодых специалистов. Был период, когда половина из них уволилась из компании в течение года после приема. Это привело к нехватке персонала, нарушению преемственности кадров, отсутствие потенциала для формирования резерва. При определении причин сложившейся ситуации выяснилось, что одной из них является неэффективная адаптация новичков. Поэтому с
Во время испытательного срока (3 месяца) новичок получает сведения о структуре подразделения, сотрудниках, с которыми будет взаимодействовать, о своих функциональных обязанностях и особенностях профессиональной деятельности. [7, c.45]В этой части адаптации основную роль играет «наставник», к которому «прикрепляют» поступившего на работу сотрудника. Это определяется руководителем отдела, обучение проводят старшие по смене.
Руководитель отдела осуществляет промежуточный контроль результатов стажировки: проводит собеседование с целью выявления проблем, возникающих в процессе работы.
Как доказывает опыт в организациях разного типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах.
Среди этих препятствий наиболее типичными являются следующие:
·Низкая зарплата;
·Плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов;
·Неудовлетворительные условия труда;
·Плохие возможности обучения и повышения квалификации;
·Низкий уровень доверия к руководству;
·Недостатки в организации труда;
·Сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;
·Равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала.
Все выше перечисленные недостатки в полной мере присущи и ОАО «МЗСМ». Преодоление некоторых из них на пути формирования высокой мотивации персонала (например, таких, как уровень зарплаты, условия труда и сложившаяся практика управления) довольно трудно и возможно изменить лишь в масштабах всей организации, в то время как преодоление других препятствий (недоверие у руководству, недостатки в организации труда и равнодушие к интересам работников) по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения.
2.5 Общие выводы об организации системы стимулирования труда
Условия труда выступают важным фактором, этот компонент становится для работника объектом ценностных ориентаций непосредственно в трудовой деятельности. Условия труда в целом устраивают работников ОАО «МЗСМ». Лишь такой компонент, как размер заработка (со всеми доплатами) не полностью устраивает опрошенных работников. Удовлетворенность работой также в целом достаточно высока. Так, например, работой в целом удовлетворены 51,67% опрошенных, а условиями труда в целом удовлетворены 65,55%.
Материальная заинтересованность является одним из основных стимулов трудовой активности, именно это выделили респонденты в качестве самого значимого для себя мотива (57,42%). На втором месте оказались такие мотивы, как желание спокойно работать (10,37%), а также хорошие отношения со стороны коллег (7,81%).
В качестве пожелания по улучшению деятельности компании ОАО «МЗСМ» в основном прозвучало «повышение заработной платы».
Состояние трудовой мотивации характеризуется основными признаками: общей трудовой пассивностью; желанием иметь стабильную и высокооплачиваемую работу. На отношение к труду работников организации ОАО «МЗСМ» в первую очередь влияют такие факторы как заработная плата, содержание труда, ценностные ориентации и мотивы труда.
Большинство работников ориентированы на получение материальных благ, и чем выше заработная плата, тем выше удовлетворенность всем трудом. Содержание труда по значимости стоит на втором месте после заработной платы.
3. Пути совершенствования стимулирования труда в организации
3.1 Пути совершенствования стимулирования труда в организации
Очевидно, что люди, работающие по найму, рассчитывают, прежде всего, на материальное вознаграждение. Поэтому внутрифирменная система оплаты труда (СОТ), стимулирования и мотивации сотрудников в любой компании должна быть направлена на поощрение производительности, творчества, исполнительности и инициативности – всех тех качеств, которые способствуют эффективной деятельности и приводят к достижению стратегических целей предприятия.
СОТ должна заинтересовать сотрудников служб ОАО «МЗСМ», повышать качество предоставляемого сервиса, а также стимулировать специалистов к развитию и повышению их профессионализма.
Анализ существующей системы вознаграждения показал, что на ОАО «МЗСМ» отсутствовала проработанная иерархия должностей и объективная система оценки сотрудников. Вследствие этого руководители не могли своевременно и системно принимать обоснованные решения по изменениям в заработной плате. Как правило, для этого необходимо было внесение поправок в штатное расписание, т. к. оклад по должности жестко фиксирован.
В существующей СОТ переменная часть денежного вознаграждения, стимулирующая необходимое производственное поведение, отсутствовала.
Другой проблемой является отсутствие закрепленных документально показателей оценки эффективности работы: за что поощряют и штрафуют, в каком размере. Каждый начальник устанавливает «коэффициент личной эффективности» субъективно, на основе своих представлений о тех качествах и свойствах, которые достойны поощрения. Данные критерии не всегда доводятся до сотрудников, соответственно, не могут служить эффективным механизмом корректировки их производственного поведения.
В целом существующая СОТ «морально» устарела, не вполне справляется с функцией стимулирования и формирования нужного компании производственного поведения.
Порядок разработки системы материального стимулирования ОАО «МЗСМ».
1. Выбор подразделений для первоочередного проведения в них мероприятий по разработке новой СОТ.
В связи с тем, что на практике невозможно ввести модифицированную СОТ одновременно во всех подразделениях казино, следует определить график ее разработки на 2010 год, в котором зафиксировать очередность отделов для последовательного внедрения новой СОТ.
2. Описание и анализ деятельности, должностей и рабочих мест в выбранных подразделениях.
3. Разработка структуры бытовой части заработной платы с учетом иерархии должностей.
4. Разработка схемы начисления премиальной части денежного вознаграждения для сотрудников выбранных отделов, анализ деятельности, выделение критериев оценки, результативности, построение премиальной модели денежного вознаграждения;
Годовой доход сотрудников ОАО «МЗСМ» рекомендуется формировать из трех элементов.
·Постоянная часть – гарантированная компенсация сотруднику за его труд. Как правило, остается постоянной в течение года и напрямую не зависит от текущих результатов работы.
·Переменная часть годового дохода состоит из ежемесячных премий и разового бонуса.
Это вознаграждение за результативность текущей работы, оно связано с эффективностью деятельности казино, подразделения, конкретного человека или с оценкой руководителем эффективности труда его подчиненного.
Бонус – выплата по итогам работы за год. Он является поощрением стабильной и эффективной работы сотрудника в течение этого периода.
Также, необходимо учесть, что с одной стороны система материального стимулирования должна мотивировать персонал к эффективной работе, с другой – быть экономически оправданной. Поэтому при разработке необходимо учитывать цели компании относительно основных финансово-экономических показателей (прибыли, рентабельности, себестоимости и др.), которые ограничивают размер зарплаты, привязывают темпы ее роста к динамике объема продаж, производительности труда и т.п.
На рассматриваемом предприятии снижались объемы производства, поэтому возникла необходимость в разработке новой системы мотивации.
Сотрудникам, осуществляющим свою деятельность в рамках организации труда и управленческой деятельности, премии рекомендовано выплачивать в виде одинаковой фиксированной суммы всем работникам компании вне зависимости от должности. Такой бонус всегда приветствуется персоналом и значительно повышает лояльность к компании.
Для сотрудников функциональных подразделений, не участвующих непосредственно в процессе и рядовым исполнителям следует выплачивать премию или комиссионные ежемесячно за выполнение работы в соответствии с установленными сроками исполнения, поскольку они достигают намеченных показателей в течение короткого периода времени. Также ежемесячно необходимо выплачивать руководителям среднего звена, т.к. организованная ими работа подчиненных дает плоды лишь спустя какое-то время. Сюда же можно отнести и проектные бонусы или премии за выполнение отдельных крупных задач, достижение которых предполагает организацию работ и усилий сотрудников в течение определенного периода. Руководителям высшего звена предлагается премирование по результатам деятельности компании за год.
Разработанная система премирования по своей сути является формой поощрения за достижения определенных результатов, выполнение установленных оценочных показателей и условий выплаты премий.
Размер премии в первую очередь зависит от выполнения таких показателей, которые характеризуют эффективность функционирования организации, а также требует от работников проявления профессионального мастерства.
Таким образом, главный упор в системе премирования персонала делается на основные оценочные показатели. Однако, при этом важно тоже, чтобы работник соблюдал распорядок рабочего дня, выполнял нормы труда, должностные обязанности, не нарушал трудовую и производственную дисциплину и т.п. Эту проблему можно решить с помощью системы депремирования, где предусмотрен перечень нарушений, за которые допустившие их работники лишаются премии полностью или частично (Приложение А).
Таким образом, меры дисциплинарного воздействия, а также санкции в виде снижения оклада за невыполнение должностных обязанностей при четком их соблюдении могут быть весьма эффективными.
При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат. Проводимые исследования показывают, что роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей.
В действующей системе материального и социально-психологического стимулирования ОАО «МЗСМ» основной акцент делается на оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности.
Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ОАО «МЗСМ» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке.
Подводя итог, необходимо отметить, что подобная модель системы материального стимулирования выгодна как руководству, так и персоналу компании. Она направлена на достижение ее целей, при этом учитывая экономические интересы сотрудников: повышение их загрузки и интенсивности работы вознаграждается ростом зарплаты. Оценка результатов деятельности привязана к конкретным показателям, что в конечном итоге позволяет управлять ФОТ в зависимости от объемов произведенной продукции с учетом оптимизации издержек.
