Оглавление

Введение………………………………………………………………………….4

Глава 1 Теоретические основы формирования стратегии предприятия………………………………………………………………………6

1.1Миссия, система целей и стратегия организации………………………….6

1.2.Обзор методов обоснования стратегических изменений в области маркетинговой деятельности компании………………………………………..9

1.3. Постановка задач анализа стратегического положения предприятия и разработки стратегических изменений……………………………………….11

Глава 2 Анализ стратегического положения предприятия ООО «Финанс-проект»………………………………………………………………………….17

2.1. Общая характеристика ООО «Финанс-проект»………………………..17

2.2. Анализ внешней среды (PEST - анализ)………………………………….18

2.3. Анализ отрасли и построение матрицы GE………………………………19

2.4. Анализ конкурентной позиции организации BCG……………………..20

2.5. SWOT - анализ ООО «Финанс-проект»…………………………………..21

Глава 3 Выявление стратегических проблем и предложения по стратегическим изменениям…………………………………………………….23

3.1. Ранжирование стратегических проблем ООО «Финанс-проект»………23

3.2. Аргументация предлагаемых идей по устранению стратегических проблем ООО  «Финанс-проект»………………………………………………25

3.3. Обоснование предлагаемых стратегических изменений и уточнение базовой стратегии организации………………………………………………30

3.4. Оценка влияния предлагаемых изменений на конкурентные преимущества организации…………………………………………………….31

Заключение……………………………………………………………………….35

Список используемой литературы…………………………………………….38

Приложения
Введение

Современным инструментом управления развития организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха компании на рынке необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Формирование целей, достижение их и решение задач предприятия включает в себя понятие стратегического маркетинга. Сегодня его роль в экономике очень велика. Поскольку каждая организация стремится быть успешными на рынке товаров и услуг, то, соответственно, предприятию необходимо выбрать правильную стратегию для успешного функционирования. Выбор стратегий маркетинга определяется положением, потенциалом и традициями деятельности фирмы на рынке, спецификой продукции, конъектурой рынка. Многое зависит от структуры и методов управления учреждением, от приоритетов фирмы и специфики товара. Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие в своей отрасли уникально, поэтому и выбор его стратегии тоже уникально. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно отвечать на три вопроса: какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать, каковы потребности в капиталовложении и ресурсов и, наконец, какова возможная отдача по выбранным направлениям. Всё вышесказанное определило актуальность нашей темы и позволило выделить теоретическую и практическую проблему в исследовании формирования стратегии развития предприятия.

Целью курсовой работы является анализ и разработка предложения по улучшению маркетинговой стратегии предприятия.

Для раскрытия темы были поставлены и решены следующие задачи:

-раскрыть сущность стратегии маркетинга;

-рассмотреть принципы и инструменты формирования маркетинговых стратегий;

-проанализировать стратегию маркетинга предприятия;

-проанализировать конкурентную позицию предприятия;

-разработать мероприятия, направленные на улучшение деятельности предприятия;

- описание теоретической модели стратегического маркетинга;

Объектом исследования курсовой работы является ООО «Финанс-проект».

Предметом исследования является теоретические аспекты выбора маркетинговой стратегии ОО «Финанс-проект» и исследования в этой сфере.

Теоретической основой написания данной курсовой работы является база информации, полученная нами из учебной и научной литературы отечественных и зарубежных авторов, а также из других источников: сети Internet, периодических изданий и средств массовой информации.

Методической основой  научной работы является ис­пользование в процессе проводимых исследований совокупности различных приемов и методов: анализа и синтеза, группировки и сравнения.

Структура курсовой работы представлена в виде введения, трёх глав, в каждой из которых по три параграфа, заключения, списка литературы и приложения.
Глава 1 Теоретические основы формирования стратегии предприятия

1.1.   
Миссия, система целей и стратегия организации

Сегодня новым модным понятием, которое начинает активно использоваться в своем лексиконе бизнесменами всего мира является понятие миссии. Данное понятие имеет много трактовок в зависимости от сферы их применения. Мы же будем использовать определение данного понятия зарубежного учёного Артура А. Томпсона младшего. Итак, под миссией организации мы понимаем систему взглядов на положение и роль компании на рынке и на перспективы ее развития [1].  Миссия, по его мнению, является открытым обращением акционерам, клиентам и персоналу фирмы. В миссию, как правило, включаются следующие разделы:

-клиенты компании;

-предоставляемые продукты и услуги;

-области деятельности и рынки;

-заботы о технологии;

-заботы о выживании и росте;

-философия бизнеса; 

-концепция управления; концепция управления; 

-забота об общественном имидже;

-забота о своих работниках.

Следует отметить, что хотя многие (если не большинство) предпринимателей считают своей «основной миссией» получение прибыли, на самом деле это является внутренним критерием компании. Связано это с тем, что любая фирма является своего рода «открытой системой» и может существовать лишь удовлетворяя потребности, находящиеся вне ее самой.

Сложным моментом по определению миссии для малого бизнеса является то, что предприниматели выбирают слишком сложную и глобальную задачу.

В результате проведения анализа рынка и собственных возможностей компания определяет цели и стратегии развития и дальнейшую программу действий по их реализации. Цели организации могут быть сформулированы относительно следующего:

       -цели по уровню продаж компании, выраженные в виде объема оборота либо продаж в физическом выражении товара, либо доли крынка компании

-цели по прибыли компании, выраженные в различных финансовых показателях – валовой прибыли, чистой прибыли, возврата на вложенный капитал и др.

-цели в отношении потребителей, сформулированных в виде уровня известности товара компании, величины повторных закупок товара клиентами фирмы, имиджа компании в целом и др.

Данные цели организации можно отнести к маркетинговым целям организации.

Следует отметить, что понятие «маркетинг» произошло от англ. «market», что означает рынок. Соответственно, под этим понятием мы понимаем оригинальное единство строгой науки и умение эффективно работать на рынке. Маркетинг в целом можно охарактеризовать, как единый комплекс организации производства и сбыта товара (услуги), направленный на выявление и удовлетворение потребностей конкретной группы потребителей с целью получения прибыли [15].

Исходя из вышесказанного следует отметить, что при планировании маркетинговых целей (если их несколько) организации необходимо обеспечить их взаимное согласование. Данная работа проводится в следующем порядке:

-задать необходимый уровень чистой прибыли;

-определить величину объема оборота, необходимого для достижения этого уровня;

-установить, зная цены товара, объем его продаж в физическом выражении;

-рассчитать долю компании на рынке на основе величины ожидаемого спроса товара;

-определить цели в отношении сбыта и продвижения товара.

Также при определении целей маркетинговой деятельности необходимо, чтобы они соответствовали предъявляемым к ним следующим требованиям:

       -конкретность цели (качественное и количественное выражение цели);

       -измеримость цели (определение, каким образом можно будет оценивать результаты);

       -определение цели во времени (указание конкретной даты);

       -достижимость цели (нереальные и недостижимые цели не стимулируют персонал к работе и не способствуют эффективной работе).

Рассмотрев понятие миссии и целей организации, необходимо перейти к понятию стратегии организации. Следует отметить, что именно миссия и цель предприятия формирует её стратегию.

Термин «стратегия» произошёл от греч. statis-войско+ago-веду и strategos - искусство генерала и обозначает планирование и проведение в жизни политики страны с использованием всех доступных средств [17].

В общем смысле это понятие применяется для обозначения широких, долгосрочных мер и подходов, применительно к предприятию.

Понятие стратегии вошло в лексикон делового управления: появились термины «стратегического планирования», «стратегического управления», «стратегический менеджмент».

Много зарубежных и отечественных авторов дают своё определение данному термину. Так, например, авторы И. Ансофф и А. Волкова под «стратегией» понимают набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Старовойтов М.К. даёт иную трактовку данному термину. В его понимании стратегия - идеология развития компании, формирование действий для достижения целей компании. Таким образом, на основании вышеизложенного авторы предлагают следующую формулировку: стратегия организации представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путём рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии организации – добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат предприятию высокую рентабельность и жизнедеятельность на рынке товаров и услуг.

1.2.

Обзор методов обоснования стратегических изменений в области маркетинговой деятельности компании

В области маркетинга, как мы выяснили выше, существуют стратегии, применяемые организациями для успешного функционирования на рынке. Необходимо отметить, что выделяют три уровня стратегии. Первый уровень-базовая стратегия. Под базовой стратегией мы понимаем стратегию, которая описывает общее направление роста предприятия, его производственно-сбытовой деятельности. Данная стратегия показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

Ко второму уровню относится деловая стратегия. Данный вид стратегии нацелен на достижение конкурентных преимуществ компанию. Если фирма занята только одним видом бизнес, то данная стратегия является основной в этой компании.

Третий уровень стратегии -  функциональные стратегии, которые разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Д. Маркова и С.А. Кузнецова понимают под этим видом стратегии, которые разрабатываются организациями на основе деловой и базовой стратегии. Они считают, что целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отделов компании для успешного применения деятельности [22].

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом, с помощью которой решаются проблемы распределения труда персонала, мотивации персонала, аттестации персонала.

Помимо этого необходимо отметить, что все стратегии основываются на регулярном учёте условий, в которых работает определённое промышленное предприятие, на осознании задач, которые стоят перед ними, что, в свою очередь, способствует, возникновению самых различных проектов предприятия. Исходя из этого, компания может выбрать вариант, который обеспечит ей выживаемость в условиях конкуренции и будет способствовать повышению экономических показателей компании.

Не стоит забывать, что именно от проблем предприятия и его целей руководство формирует определённую стратегию для дальнейшего развития.

Здесь следует выделить основные составляющие стратегии, которые способствуют стратегическим изменениям компании:

-анализ макро и микро среды компании и конъюнктуры рынка;

-философия, миссия, цели компании;

-стратегия в области деятельности предприятия.

Существуют также этапы методы стратегических изменений в области маркетинговой деятельности компании. Итак, рассмотрим более подробно этапы и методы [21].

Первый этап - предварительный. На этом этапе происходит анализ личного потенциала руководства, его заинтересованности в разработке стратегии. Происходит диагностика предприятия по всем направлениям. Выбор согласований позиций производства и приглашённых экспертов. На данном этапе используются такие методы стратегических изменений как: анкета директора, анкетный опрос, бизнес диагностика.

Второй этап – выработка альтернативных стратегий. На данном этапе происходит формирование рабочих групп для разработки различных вариантов стратегии. Методами здесь служат: мозговой штурм, проблемно-деловая игра, коллективная работа с экспертами.

Третий этап – Ранжирование альтернативных стратегий и принятие решения. Происходит ранжирование стратегических проблем, выбор критерия, разработка целевых программ. Методами служат: экспертные методы, сетевые методы, интуиция руководителя.

Помимо вышеперечисленного существуют и такие методы как: метод экспертного оценивания, статистических оценок, SWOT-анализ, PEST-анализ, метод моделирования, метод синтеза, частичный метод.

Таким образом, мы видим, что все вышеперечисленные методы стратегических изменений имеют место в системе ценностей компании и являются вариантами для продвижения успешного функционирования на рынке товаров и услуг. В зависимости от того, какие цели и задачи компания преследует, будет использоваться определённая стратегия и методы по её применению.

1.3.
Постановка задач анализа стратегического положения предприятия и разработки стратегических изменений

Методологической основой инструментария стратегического анализа и изменений являются общенаучные методы (системный и ситуационный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование), аналитико-прогностические методы и методические приёмы, заимствованные из разных областей знаний.

Применение аналитических методов в стратегическом управлении связано с применением системного подхода к управлению.

Управленческая значимость анализа стратегического положения выражается в возможности проявить каждый значимый фактор во внешней среде, способствующий разработки стратегического изменения компании.

Также необходимо отметить, что для успешного развития бизнеса важно не только определить методы и методические приёмы, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения.

Главным этапом при постановке долгосрочных целей и выработке эффективной стратегии  и является стратегический анализ, который  должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает компания. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия уделяет особое внимание двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции; во-вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании.

Как мы выяснили для разработки стратегических изменений необходим анализ внешней и внутренней среды компании.

Следует отметить, что стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании, в особенности решения по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти стратегические решения могут сказываться как факторы “ближнего”, так и “дальнего окружения компании”.

Поэтому, внешний анализ компании, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение (“дальнее окружение”), т. е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

-government — правительство;

-economy — экономика;

-technology — технология;

-society — общество.

Метод стратегического анализа внешней среды должен быть направлен на:

-установление и оценку факторов среды, представляющих угрозу или способствующих развитию организации;

-установление возможных реакций на развитие факторов среды;

-открытия новых способов создания полезности, имеющей ценности для потребителя.

Анализ проводится в контексте выявления возможностей и угроз “дальнего окружения”, факторы которого оцениваются в плоскости: влияние на компанию — вероятность их реализации.

Исследование деятельности компании в контексте внешней среды предполагает также анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли (“ближнее окружение”). Цель такого анализа — оценка семи ключевых факторов внешней среды:

1. Основные экономические характеристики отрасли.

Размер и темпы роста рынка, масштабы конкуренции, количество компаний-участников, их относительные размеры, условия входа в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабе и за счет эффекта обучаемости, степень стандартизации или персонализации продукции компаний-конкурентов, уровень прибыльности.

2. Формы и интенсивность конкуренции.

В отрасли присутствуют обычно пять факторов конкуренции: соперничество между участниками отрасли, возможность вхождения в отрасль новых конкурентов, конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей, влияние поставщиков, влияние компаний-потребителей. Задача анализа конкуренции в отрасли — оценить каждый фактор, определить уровень конкурентного давления и выработать стратегию конкуренции, чтобы, во-первых, по мере возможности обезопасить компанию от воздействия пяти факторов конкуренции, во-вторых, использовать правила конкуренции в отрасли на благо компании, в-третьих, достичь конкурентного преимущества.

3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде.

Условия в отрасли и конкуренция меняются под воздействием различных сил и факторов. Главные движущие силы — изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых товаров, выход на рынок или уход с него крупных компаний, глобализация, изменение структуры издержек и уровня производительности, рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары, изменения в законодательстве и политике, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.

4. Сильные и слабые конкуренты.

Разработка карты стратегических групп — ценный (если не необходимый) инструмент для оценки и сравнения рыночных позиций конкурирующих компаний. Соперники, принадлежащие к одной либо соседствующим стратегическим группам, активно конкурируют друг с другом, а компании, принадлежащие к удаленным стратегическим группам, как правило, не являются конкурентами вовсе.

5. Возможные действия конкурентов.

Этот этап аналитического анализа включает в себя анализ стратегий конкурентов, выявление сильных и слабых соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их ближайших действий. Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры и включить их в план действий компании. Менеджеры, не изучающие конкурентов, рискуют получить неприятный сюрприз в виде неожиданных действий соперников. Компания не может рассчитывать на победу, если не отслеживает и не прогнозирует деятельность конкурентов.

6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.

Ключевые факторы успеха — это стратегия, конкурентные возможности, результаты деятельности, определяющие коммерческий успех или провал компании, и ее конкурентоспособность. Ключевые факторы успеха играют огромную роль, поэтому все компании должны их выявлять и анализировать. Четкое представление о факторах, играющих решающую роль в достижении долгосрочного конкурентного преимущества, способствует разработке успешной стратегии.

7. Общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности факторы привлекательности и непривлекательности, специфические проблемы отрасли, благоприятные и неблагоприятные перспективы получения прибыли).

Если отрасль признана привлекательной, есть смысл избрать агрессивную стратегию, направленную на упрочение конкурентной позиции, расширение продаж, развитие производственной базы и обновление оборудования. В противном случае, следует искать другие возможности — слабые компании будут поглощены конкурентами, в то время как сильные ограничат инвестирование и изберут стратегии снижения затрат и (или) инновационные для повышения конкурентоспособности и обеспечения прибыльности в долгосрочной перспективе. Иногда, в целом непривлекательная отрасль, может привлечь внимание компании с хорошими позициями и необходимыми ресурсами и опытом, позволяющими отвоевать долю рынка у более слабых конкурентов.

       Исходя из вышеперечисленного следует отметить, что стратегическое положение предприятия имеет большое значение для развития. Любому предприятию необходимо производить анализ его стратегического положения. В связи с этим, необходимо регулярно производить анализ как внешней, так и внутренней среды компании.

Приложение 2

Отчёт о прибыли и убытках

Показатель		За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
наименование	код
1	2	3	4
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	48629	49234
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	45411	43384
Валовая прибыль	029	3218	5850
Коммерческие расходы	030	464	503
Управленческие расходы	040
Прибыль (убыток) от продаж	050	2754	5347
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению	060	245
Проценты к уплате	070	511
Доходы от участия в других организациях	080
Прочие операционные доходы	090
Прочие операционные расходы	100
Внереализационные доходы	120	4	14
Внереализационные расходы	130	347	407
Прибыль (убыток) до налогообложения		2145	4954
Отложенные налоговые активы	141
Отложенные налоговые обязательства	142
Текущий налог на прибыль	150	1296	1257
Чистая прибыль прибыль (убыток) отчетного периода		849	3697
Справочно.
Постоянные налоговые обязательства (активы)	200
Базовая прибыль (убыток) на акцию
Разводненная прибыль (убыток) на акцию

Расшифровка отдельных прибылей и убытков

Показатель		За отчетный период		За аналогичный период предыдущего года
наименование	код	прибыль	убыток	прибыль	убыток
1	2	3	4	5	6
Штрафы пени и неустойки, признанные или по которым получены решения суда (арбитражного суда) об их взыскании
Прибыль (убыток) прошлых лет
Возмещение убытков, причиненных неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательств
Курсовые разницы по операциям в иностранной валюте
Отчисления в оценочные резервы		х		х
Списание дебиторских и кредиторских задолженностей, по которым истек срок исковой давности