2009

Выполнила:

Комарова Алена Александровна

Группа 5/5074

Проверила:

Степанова С.А
Содержание

1 Общая часть…………………………………………………………………...3

2 Типовое задание деятельности…………………………………………….…6

 2.1. Характеристика материально-технической базы и основных процессов…………………..…6

2.2. организационная структура управления предприятием, общая численность персонала……..7

 2.3. планово-экономическая деятельность на предприятии…………………………………………7

2.4. Маркетинговая деятельность………………………………………………………………………8

  3 Индивидуальное задание ……………………………………………………9

 4 Должностная инструкция…………………………………………………...32

 5 Заключение…………………………………………………………………..35

 6 Список используемой литературы…………………………………………36

 7 Приложение…………………………………………………………………37
Общая часть.

Компания ООО “КРИСТАЛ” создана в 2001 году командой профессионалов туристического бизнеса. Главная цель – высококачественное обслуживание индивидуальных и корпоративных клиентов. Турфирма позиционирует себя как турагент. Фирма представляет полный спектр стран на любой взыскательный вкус. Наиболее популярные направления: Скандинавия,  Италия, Испания, Франция в Европе; Малазия, Тайланд, Китай в Азии. Также фирма активно работает на прием в Санкт-Петербурге.

Фирма “КРИСТАЛ” является обществом с ограниченной ответственностью. Т.к. регистрация ООО является одним из самых оптимальных вариантов организации собственного бизнеса. Этот вариант, подойдет как для организации бизнеса одним участником, так и для нескольких. Он очень удобен, когда организаторы бизнеса находятся в доверительных отношениях или они являются одной семьей. При правильном ведении всех дел компании, затраты на регистрацию ООО будут минимальны.

ООО (общество с ограниченной ответственностью) по закону Российской Федерации, может быть признано учрежденным только в том случае, если уставной капитал был поделен по долям, которые определяются во время общего собрания. Предприятие должно иметь договор об учредительстве, который необходимо подавать вместе с документами на регистрацию. Положительным качеством ООО является, то, что учредители не несут ответственности за его деятельность своим имуществом. Общество с ограниченной ответственностью само несет ответственность уставным капиталом. Таким образом, получается, что каждый учредитель может понести ущерб в размере своей доли внесенной на счет компании при регистрации ООО.
Преимущества ООО

В первую очередь - это ограниченная ответственность, лежащая на участниках, - подробнее об этом было описано выше.

Исключение участников из ООО. По решению суда, можно исключить участников из общества, если те своими противоправными действиями или вообще бездействием не дают нормально развиваться компании, или вообще не дают ей работать.

Вступление новых участников в ООО. По уставу может быть предусмотрен такой пункт, как принятие новых участников в общество. Если вы не хотите впоследствии пускать кого-либо в этот бизнес, то в уставе также необходимо указать этот пункт. Запрет на вступление в фирму распространяется абсолютно на всех, даже если это наследники.

Недостатки общества с ограниченной ответственностью

Ничем не ограниченная возможность выхода участника из ООО. Выходящий учредитель вправе потребовать выплату его части активов, описанной в учредительном договоре. В таком случае под вопросом будет вся дальнейшая деятельность фирмы. Стоит заметить, что в ОАО если один из участников принимает решение о выходе из бизнеса, его акции можно выкупить по их номинальной стоимости.

Зависимость от всех участников компании. В соответствии с законодательством, регистрация ООО, решение о реорганизации, ликвидации или внесении изменений принимается единогласно всеми учредителями ООО.

Основные направления деятельности компании:

·      
Индивидуальные туры по всему миру


·       Круизы
(морских и речных лайнерах по всему миру. Можно подобрать и забронировать круизы в on-line системах от COSTA CRUISES, HOLLAND AMERICA LINE и других круизных компаний. Полное сопровождение под круизы: визирование, бронирование авиаперелета и отелей, экскурсионное обслуживание.)

·      
Корпоративное обслуживание.


·       Услуги по приему в Санкт-Петербурге, Москве и городах Северо-западного региона: от помощи в оформлении въездных документов и аренды автотранспорта до бронирования гостиниц и организации экскурсий

·       Помощь в оформлении виз, загранпаспортов

Сама по себе компания небольшая и имеет всего один офис на Кирочной улице в непосредственной близости от финского консульства. И естественно, что данная фирма стоит пока на пороге развития своей деятельности. Как и у всех других предприятий у нее есть свои положительные и отрицательные стороны.

К преимуществу фирмы можно отнести:

·        широкий спектр предоставляемых услуг (туры, круизы, визы и т.д.)

·        стабильные и надежные партнеры

·        сплаченый и стабильный коллектив

К недостаткам можно отнести:

·       недостаточно активную маркетинговую политику предприятия, т.е. не достаток в рекламной деятельности.

·       Недостаточная конкурентоспособность.

·       Фирма не занимается туроператорской деятельностью
2.Типовое задание деятельности.

1.     Характеристика материально-технической базы и основных процессов

Атмосфера внутри офиса довольно радушная и вся обстановка говорит, что вы попали именно по адресу, карты на стенах, картины со странами, столик с рекламными буклетами фирмы, где, ожидающий свою очередь клиент скоротает время и возможно уже что-нибудь себе подберет  или уже точно определиться с выбором. Сам офис в принципе небольшой, но очень умело разбит по секторам, что не создает толкучки и людям не приходиться переминаться с ноги на ногу ожидая очереди. В первом «секторе» располагается отдел продаж, т.е. менеджеры работающие на продаже туров. Все их рабочие места оснащенный очень хорошо у каждого свое рабочее место, компьютер, телефон, в общем свой стол. Далее распологается «сектор» с визами (как правило там больше всего народу) поэтому помимо рабочего места менеджера, рядом стоят столы где клиент может заполнить специальную анкету на визу. Место менеджера занимающегося визами устроено более сложно помимо рабочего места рядом стоят специальные шкафы-сейфы, где хранятся документы, точнее паспорта и другие бланки строгой отчетности. Далее есть место, где оформляются загранпаспорта и место где непосредственно находится директор. Для облегчения жизни сотрудников есть специальная комнатка, где менеджер может перекусить или попить чаю, что тоже достаточно удобно и комфортно для сотрудников. Как я уже написала, все места оснащены компьютерами и вообще в офисе есть вся необходимая для работы оргтехника, а также коммуникационные носители (факс, Интернет, телефония). Все под рукой. Что же касается меня, то здесь была небольшая проблема с моим размещением, т.к. все места заняты сотрудниками организации и мне пришлось сесть за клиентский стол для виз. Но это мне не помешало учувствовать в трудовом процессе.
2.     организационная структура управления предприятием, общая численность персонала.

Взаимосвязи как таковой между отделами очень мало, каждый занимается непосредственно своими обязанностями, но большое количество звонков иногда очень отвлекало от работы, создавалось впечатление, что в офисе не хватает секретаря. Численность сотрудников в офисе невелика всего девять человек.4 менеджера по продажам, 2 сидят на визах и загранпаспортах, курьер,  директор и замдиректора. Курьер появился в фирме совсем недавно, чем заметно облегчил работу другим сотрудникам, т.к. очень сильно ощущалась нехватка курьера, потому как менеджерам по визам и загранпаспортам приходилось ездить самим в консульства и ОВИРы на подачу документов. Что очень сильно осложняло рабочий процесс, т.к. менеджерам по продажам приходилось подключаться к приему клиентов на визы.

3.     планово-экономическая деятельность на предприятии.

Как правило планово-экономическая деятельность выражается в составлении руководством нормативных планов, где указывается желательное количество туров, виз, паспортов, которые нужно оформить в течении месяца. В случае выполнения плана руководства отличившиеся сотрудники получают премиальные вознаграждения за отлично проведенную работу. Во время так называемого мертвого сезона, наличие премиальных невозможно из-за низкого потока клиентов и как следствие небольшой выручкой предприятия. В случае совсем плохих продаж в течение месяца, возможно частичное понижение зарплаты. Не смотря на кризис и другие экономические трудности фирма продолжает заключать новые и новые договора, находить новых партнеров по бизнесу. Участвовать в различных презентациях. И искать новые пути сбыта своей продукции.

4.     Маркетинговая деятельность.

На мой взгляд, фирме немного не хватает именно рекламной деятельности. Начиная с того, что фирма находится во дворе и на главной улице нет даже вывески предприятия, это значительно усложняет ее поиск, очень редко можно встретить рекламу этой фирмы в специализированных журналах  газетах, по сути фирма занимается только интернет рассылкой своих услуг. Все это не прибавляет плюсов, а иногда мешает развитию компании в целом и росту ее непосредственной прибыли.

      

3.Индивидуальное задание по видам профессиональной деятельности специалиста.

После  установления  своей  миссии  и  целей  руководство  предприятия

начинает диагностический этап процесса стратегического планирования.

     Первым шагом является исследование внешней среды: оценка изменений,

воздействующих на различные аспекты текущей стратегии; определение

факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и

анализ деятельности конкурентов; определение факторов, представляющих

больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки

планов.
     Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к

фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы

раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования

возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных

обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо

выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и

что для этого должно сделать руководство.

     Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в

семь областей:
1. Экономические факторы.

     Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и

т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность

для предприятия.
2.  Политические факторы.

     Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе

является указанием на важность государственной политики для организации.

3.  Рыночные факторы.

     Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К

факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся

распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли,

изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
4. Технологические факторы.

    Анализ технологической среды может  учитывать изменения в технологии

производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и

услуг или успехи в технологии средств связи.
5. Факторы конкуренции.

     Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов:

анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор

предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют

данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
6. Факторы социального поведения.

     Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества

(роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в

обществе, движение в защиту интересов потребителей).
7. Международные факторы.

     Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно

оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.
     Итак, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень

опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для

успешного планирования руководство должно иметь полное представление не

только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных

возможностях и недостатках организации.
     Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними

силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее

слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними

опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно

представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы,

предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В

обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет,

операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

     Анализ финансового состояния может принести пользу фирме: выявить уже

имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее

конкурентами.
     Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих

ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и

подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих

должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих

специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура

фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения

работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов

поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и

общественного мнения.              Культура и образ фирмы подкрепляются или

ослабевают под действием репутации компании.
Виды организационных структур и условия их использования.
     Традиционные типы организационных структур:
1. Департаментизация.
     Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается

возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать

группировать схожие работы и их исполнителей, т. е. начать осуществлять их

определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный

процесс организационного обособления называется департаментизацией.

Посредством департаментизации организация может расширяться практически

беспредельно. Примером тому являются корпорации-гиганты типа «Экссон»,

«Дженерал моторс», ИБМ и др. Существует много подходов к группированию

специализированных работ в организациях. Двумя основными направлениями, по

которым может осуществляться департаментизация, являются группирование

работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности.

В зависимости от степени ориентации на то или другое направление

осуществляется соответствующий тип департаментизации.
2. Линейная организация.
    Линейная организация предполагает относительную автономность в работе.

Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой,

одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью

самоуправления (относительная автономность). Поэтому он широко используется

при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или

мелкого бизнеса.
     Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется

обычно когда выполняемые работы очень однотипны, а люди - не

дифференцируются. В среднего и большого размера организациях линейное

деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в

группах, бригадах, звеньях и т. п.). Как только работы в организации

начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим

типам департаментизации.
3. Функциональная организация.
     С развитием специализации работы, связанной с получением и

распределением ресурсов в организации, возникла функциональная

департаментизация. В производстве этот тип департаментизации получил

развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и

заводов.  Значительная часть предприятий и организаций использует данный

подход. При функциональном делении организации на части специализированные

работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг

ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время,

отдел кадров - это люди, отдел финансов - деньги, отдел информационных

систем - данные и т.д. Для производственной организации это означает, что

нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене к этому

добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ,

обслуживающих процесс производства.
     Разновидностями функциональной департаментизации являются

группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство),

т. е. по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация и

роботизация), т. е. по типу оборудования. В обоих случаях работы

группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом

производстве или бригада, обслуживающая ЧПУ). Широкое использование

функциональной департаментизации и ее разновидностей в проектировании

организаций связано с некоторыми явными преимуществами, которые имеют

данный подход. Основным из них является возможность осуществления той или

иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря

развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает

подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую

другую часть организации в области специализированной функции. Так,

появление в бухгалтерии работника по расчету заработной платы

производственного персонала безусловно способствует повышению качества этой

процедуры. Тот факт, что обособление функциональных служб следует в

организационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства, придает силу

и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является укрепление

вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за

деятельностью нижестоящих уровней в организации. Функциональная

департаментизация открывает, таким образом, путь к количественному росту

организации, сохраняя до определенной степени также качественные

характеристики работы.

4. Дивизиональная организация.
     При этом выделяется департаментизация по продукту, по потребителю и по

рынку. Принцип схожести как и в предыдущем функциональном варианте остался,

но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над

получением результата. Развитие продуктовой департаментизации в

проектировании организаций на практике было связано с появлением

многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных

компаний, что явилось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней

среды. При департаментизации по потребителю группирование работ

осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (например, армия и

гражданские отрасли или товары для дома и товары для промышленности и

т.д.). Рыночная департаментизация строится в отношении географических и

отраслевых рынков производства и продаж. В научной и опытно-конструкторской

деятельности, а также в области государственного управления этот тип

департаментизации получил название проектного или программного (управление

по проекту, программно-целевое управление). Особенностью данного подхода

является создание относительно автономных частей в организации,

ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок.

5. Матричная организация.
     Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в

рамках отдельных направлений, то естественным выходом из положения

становится одновременное усиление в группировании работ как ресурсного

подхода, так и подхода, ориентированного на результат. Наиболее наглядным

конкретным типом решения такого рода является матричный подход. Матричная

департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать

преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и

продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс

между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.

   Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в

практике является наиболее сложной для практической реализации. Однако при

определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Этот подход

связывают также с решением проблем управления организациями в ситуациях,

когда они испытывают сильное ограничение в ресурсах, особенно финансовых и

людских, а также когда одновременно предъявляются очень высокие требования

по функциональному и продуктовому направлениям.  Отличительной чертой

матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у

работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта

система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал -

функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя

три типа ролей в организации:
--главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного

подчинения;
--руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие»

подчиненного в ячейке матрицы между собой;
--руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным,

и перед продуктовым руководителем.
     Функциональная, или техническая, часть матрицы ответственна за

обеспечение работы спецификациями, техническим руководством,

квалифицированным персоналом и его развитие. Продуктовая или

административная часть матрицы отвечает за планирование работы, управление

и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных

целей. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании

баланса между техническими (насколько хорошо работа выполнена) и

административными (какая работа сделана и во сколько обошлось ее

выполнение) целями.
     Указанный баланс достигается путем «переплетения» вертикальных

(административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и

коммуникаций. Работник в каждой ячейке матрицы подчиняется одновременно

двум властям.
      Технология перехода к использованию матричного подхода в

проектировании организации состоит из трех стадий. На первой стадии

создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти

группы формируются из представителей различных частей организации.

Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших,

но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы. На второй

стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации.

Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб.

На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный

руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до

конца. Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной

и продуктовой частей,
     Матричная департаментизация привлекает руководителей рядом своих явных

преимуществ, которые могут проявиться только, если для этого имеются

необходимые предпосылки. Основным преимуществом матричной департаментизации

является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней

среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами,

функциями и продуктом, техническими и административными целями.
     Более высокая эффективность матричной департаментизации по сравнению с

другими подходами базируется на том, что функциональные знания пронизывают

каждую работу. Еще одним наглядным преимуществом матричной

департаментизации выступает то, что она является единственным вариантом

проектирования организации.
     Использование матричного подхода к департаментизации порождает ряд

негативных последствий для организации. В основе трудностей, с которыми в

случае использования данного подхода сталкивается организация, лежит

система двойного подчинения. При отсутствии баланса, который не так легко

установить, двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в

организации. В частности, матричная система порождает двусмысленность роли

работника и его руководителей. Это создает напряжение в отношениях между

членами организации, увеличивает их стресс.
     С организационной точки зрения, матричная департаментизация очень

трудна во внедрении. Требуется длительная подготовка работников и

соответствующая организационная культура. Матричная схема множественных

связей и властей сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в

эксплуатации. Как показала практика, она абсолютно не эффективна в

кризисные периоды.

     Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель;

работают в одной команде, группе; используют определенные знания и

технические приемы; выступают как единый и целостный организм.
     Организационная структура — это целостная система, специально

разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли

наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что

конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его

мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно,

руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя

на практике основные принципы мотивации.
     Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для

достижения личных целей или целей организации.
     В условиях формирования новых механизмов хозяйствования,

ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт

необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка,

овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны

производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим

возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности

предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм

собственности - поиск эффективных способов управления трудом,

обеспечивающих активизации человеческого фактора.
     Решающим причинным фактором результативности деятельности людей

является их мотивация.
     Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в

странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации

труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с

демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в

промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это

объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились

проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-

вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие

«мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Это разрушительно

действовало на потребностно-мотивационную личности работника, не вызывало

заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании.
     Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя

или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей

организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных

работ.
     Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и

индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том

обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии

от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый

элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его

будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге

определенных результат трудовой деятельности.
     В общем случае мотивация – это процесс побуждения к труду. Любой

руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих

подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.

Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд,

значит он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным

обязанностям его можно уволить. Значит стимулы у него есть.
     На современном рынке труда наряду с зарплатой, премиями, условиями

работы и другими мотивациями существует и болезненный стимул - безработица,

который подчас играет не последнюю роль.
     Современные теории мотивации, основанные на результатах

психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие

человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. При

рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые

заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них:

потребности, интересы, мотивы и стимулы.
     Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно

судить лишь по поведению людей.

     Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей

являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды,

жилища, отдыха и тому подобное. Вторичные вырабатываются в ходе познания и

приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими

потребность в привязанности, уважении, успехе.
     Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку, что он

считает для себя ценным.

     «Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая

значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу,

удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами.
     «Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе,

символы служебного статуса и престижа.
     Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за

другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы

предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида

вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия;

получение вознаграждения; удовлетворение потребности.   Стержнем управления

на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы

участников трудового процесса для достижения наилучших результатов

деятельности.
     Теории мотивации к работе можно разделить на две группы: теории

содержания; теории процесса.
     Первые делают упор на исследовании и объяснении того, что мотивирует и

каковы мотивы определенного поведения. Вторые разъясняют тот процесс,

который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации.
     На удовлетворенность работой влияют: достижения (квалификация) и

признание успеха, работа как таковая (интерес к работе и заданию),

ответственность, продвижение по службе, возможность профессионального

роста.
     На неудовлетворенность работой влияют: способ управления, политика

организации и администрация, условия труда, межличностные отношения на

рабочем месте, заработок, неуверенность в стабильности работы, влияние

работы на личную жизнь.
     Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный

момент потребностью. Это заставляет нас действовать таким образом, чтобы

удовлетворить потребность.
     Таким образом, условия и ситуация со своей стороны определяют, какие

потребности будут доминировать. Потребности, связанные с уважением личности

и в этом смысле являются индивидуальными.

     Следовательно, в одной и той же ситуации у разных людей могут

существовать разные потребности, а изменение ситуации влечет за собой

изменение потребностей одного человека.
     Работа как таковая может дать возможность для удовлетворения

потребностей. В том случае часто речь идет о потребностях более высокого

уровня, связанных с уважением и самовыражением. С другой стороны, работа

может быть способом изыскивать возможности для удовлетворения таких

потребностей вне работы, и тогда доминируют потребности более высокого

уровня, связанные с условиями и факторами безопасности.
      То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек был

мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой

деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть

связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил.
     Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности

индивида на удовлетворение определенных групп потребностей.
     Таких типологий может быть множество в зависимости от целей

исследования. В общем достаточна типология, с использованием трех типов

мотивации:
-- работники, ориентированные преимущественно на содержательность и

общественную значимость труда;
-- преимущественно ориентированные на оплату труда и другие нетрудовые

ценности;
-- работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.
     Основная масса работников в настоящее время (не менее 80%) относится

ко второму типу мотивации.
     На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических

нормативов и льгот; уровень заработной платы и справедливость распределения

доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе,

признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и

интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие

внешние команды и внутренняя культура и т. п.
Организация эффективной системы контроля.
     Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически

достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если

достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
     Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого

момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию.

Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала

успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо

групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и

структуры организации определяют ее направления деятельности, распределяя

ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ.     Контроль,

таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всей

организации.
     Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из

важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую

очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый

руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как

неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему

специально этого не поручал.
     Планы и организационные структуры – это лишь идеал того, каким

хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных

обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось.

Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и

других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне

реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно

недостижимое. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом

на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки

воздействия на них этих перемен.
     Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои

изъяны. Специализация и разделение труда, например, могут породить проблемы

координации, трения между отдельными бригадами и рабочими группами, скучную

работу с отсутствием мотивации. Структура, выглядящая привлекательно на

бумаге и успешно использовавшаяся в другом месте и в другое время, может и

не оправдать всех надежд, возлагающихся на нее руководством данной

организации.
     Функция контроля – это такая характеристика управления, которая

позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность

организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.
     Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит

в том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью

вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят

достижению целей организации.
     Положительная сторона контроля состоит во всемерной поддержке всего

того, что является успешным для деятельности организации.

     Масштаб и особенности системы внутреннего контроля, а также степень их

формализации должны соответствовать размерам экономического субъекта и

особенностям его деятельности.
     Необходимо принимать во внимание, что система внутреннего контроля

экономического субъекта должна включать в себя:
а) надлежащую систему бухгалтерского учета;
б) контрольную среду;
в) отдельные средства контроля.
     Руководство экономического субъекта несет ответственность за

разработку и фактическое воплощение системы внутреннего контроля.

Эффективная организационная структура экономического субъекта предполагает

оправданное разделение ответственности и полномочий сотрудников.
1.4. Методы управления.

Метод управления - это совокупность (система) управленческих приемов,

способствующих обеспечению высокой эффективности деятельности организации.

С помощью правильного выбора метода управления обеспечивается четкая

организация процесса управления и всей производственно-экономической

деятельности.

В практике управления успешно применяются следующие методы управления:

    . административные;

    . экономические;

    . коммерческие;

    . социально-психологические;

    . правовые;

    . исследовательские

Совокупность применения методов управления призвана обеспечить:

    . целеустремленность коллектива;

    . организованность;

    . четкость и слаженность работы;

    . оперативность и своевременность решений;

    . распорядительность, гибкость, дисциплинированность и инициативность.

Организационные, распорядительные и административные методы управления.
     Административные методы являются способом осуществления управленческих

воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.
     Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как

осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга и т.п. Эти методы

воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий

или административный акт подлежит обязательному исполнению.
     Для административных методов характерно их соответствие нормам органов

управления.
     Различают пять основных способов административного воздействия:
> организационные воздействия,
> распорядительные воздействия,
> материальная ответственность и взыскания,
> дисциплинарная ответственность и взыскания,
> административная ответственность.
     1. Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении

внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала

конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или организации,

коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила

внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления,

штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях,

должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти

документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и

обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти

документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за

собой применение дисциплинарных взысканий.
     На предприятии, где имеет место высокий уровень организационных

воздействий, доведённых до стандарта предприятия и регламентов управления,

и высокая трудовая и исполнительская дисциплина, значительно снижается

надобность в применении распорядительных воздействий.
     2 Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных

целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или

поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём

прямого административного регулирования. Наиболее категоричной формой

распорядительного воздействия является приказ. Он обязывает подчинённых

точно выполнить принятое решение в установленные сроки, а его неисполнение

влечёт за собой соответствующую санкцию (наказание).
     Распоряжение выступает в качестве второго основного вида

распорядительного воздействия. Оно обязательно для исполнения в пределах

конкретной функции управления и структурного подразделения. Отличие

распоряжения от приказа заключается в том, что оно не охватывает все

функции предприятия и обычно подписывается заместителями руководителя

предприятия.
     Указания и инструкции являются локальным видом организационного

воздействия и чаще всего направлены на оперативное регулирование

управленческого процесса в короткие сроки и для ограниченного числа

сотрудников. Если указания или инструкции даются в устной форме, то они

нуждаются в чётком контроле исполнения или должны быть основой высокого

доверия в схеме отношений "руководитель-подчинённый".
Инструктирование и координация работы — это методы руководства, основанные

на передаче подчинённому правил выполнения трудовых операций.
     Наставление — метод однократного применения со стороны руководителя,

когда он пытается аргументировано объяснить целесообразность трудового

задания для подчинённого. В случае отказа повторная попытка

нецелесообразна, т.к. приведёт к потере авторитета руководителя.
Социально-психологические методы.
     Социально-психологическими именуются такие методы воздействия субъекта

управления на объект управления — трудовые коллективы и отдельных

работников, которые опираются на объективные законы развития социологии и

психологии, воздействуют с учетом коллективной психологии (настроения

коллектива, групповых отношений, общественного мнения), психологических

особенностей различных социальных групп и отдельной личности.
     Социально-психологические методы управления направлены на создание в

трудовых коллективах органов благоприятного и устойчивого морально-

психологического климата, способствующего наиболее успешному решению

стоящих задач.
     Социально-психологические методы управления направлены на обеспечение

социальной защищенности работников; на повышение культуры производства; на

поощрение высококвалифицированной и высокопродуктивной работы; на создание

современной высокоразвитой сферы обслуживания; на улучшение жилищных

условий; на укрепление здоровья, возрастание значения физической культуры и

спорта, внедрение их в повседневную жизнь; на усиление заботы о семье и др.

Указанные аспекты социально-психологических методов закреплены в

законодательстве, регулирующем деятельность органов внутренних дел.

     К социологическим методам управления относятся: методы управления

социально-массовыми процессами; методы управления коллективами, органами,

группами, внутригрупповыми явлениями и процессами; методы управления

индивидуально-личностным поведением.
     Методом управления социально-массовыми процессами являются, например,

регулирование движения кадров, плановая подготовка и распределение кадров,

закрепление кадров, повышение престижа профессий и др.
     К методам управления коллективами, органами, группами,

внутригрупповыми явлениями и процессами относятся социальное планирование

развития коллектива, методы повышения социальной и групповой активности,

преемственность славных традиций и др. Благоприятный социально-

психологический климат, творческая активность работников формируются в

коллективе с помощью таких социальных методов, как пропаганда и внедрение

положительного опыта, новаторство, наставничество и др.
     К социологическим методам управления индивидуально-личностным

поведением относятся: создание благоприятных условий труда для работников

(оптимальная степень загруженности, ритмичность, наличие элементов

творчества в труде и др.); формирование оптимальной системы управления

(организационной структуры, видов контроля, наличие соответствующих

должностных инструкций и др.); надлежащая постановка воспитательной работы;

создание благоприятного психологического климата в коллективе; сложившиеся

традиции и др. Согласно статье 35 Положения о службе в органах внутренних

дел Российской Федерации начальник органа, наряду с высокой

требовательностью к подчиненным, обязан: создавать необходимые условия для

труда, отдыха и повышения квалификации подчиненных; воспитывать у

подчиненных чувство ответственности за выполнение служебных обязанностей;

обеспечивать гласность и объективность в оценке служебной деятельности

подчиненных; уважать честь и достоинство подчиненных; не допускать

протекционизма в работе с личным составом, преследования сотрудников

органов внутренних дел по мотивам личного характера или за критику

недостатков в деятельности органов внутренних дел.
     Применение социологических методов управления может быть эффективным

только в том случае, когда имеется полная и достоверная информация о

происходящих в коллективе процессах. Важно знать состав коллектива органа,

интересы, склонности и поступки работников, причины многих явлений, мотивы

поведения, положительные и отрицательные тенденции в развитии коллектива.
     Изучение коллектива производится с помощью сбора и анализа социальной

информации, которая представляет собой совокупность сведений о составе,

потребностях и интересах работников, характере взаимоотношений,

восприимчивости форм и методов стимулирования активности в коллективе

органа (подразделения). Сбор информации производится с помощью

социологических исследований.
     При проведении социологических исследований используется определенный

набор технических средств и приемов, форм сбора и обработки социальной

информации о том или ином коллективе — объекте управления. Такими приемами

являются: интервьюирование, анкетирование, изучение документов (планов

работы, личных планов сотрудников, протоколы совещаний и собраний, личных

дел, писем и предложений граждан, периодической печати и др.), наблюдения;

самонаблюдения, эксперименты и некоторые другие.

     Итак, поскольку участниками процесса управления являются люди, то

социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления

важны и тесно связаны с другими методами управления.

     К ним относятся:
- моральное поощрение,
- социальное планирование,
- убеждение,
- внушение,
- личный пример,
- регулирование межличностных и межгрупповых отношений,
- создание и поддержание морального климата в коллективе.

1.5. Управление персоналом.

     Отбор персонала — это система мероприятий, обеспечивающая формирование

необходимого для данного предприятия состава кадров, включая как

количественные, так и качественные параметры.

     Подбор персонала — это комплекс процедур оценки и приема на конкретные

должности, которые включают в себя сопоставление требований должности и

квалификации работника, его профессионального опыта, а также деловых и

личных качеств.

     Таким образом, в результате отбора по определенным критериям

устанавливается количественный и качественный состав нанимаемых работников,

а затем путем подбора происходит их расстановка по конкретным рабочим

местам и должностям.

     Методы отбора принимаемых работников должны отвечать двум важнейшим

критериям: во-первых, они должны давать достоверный результат, во-вторых,

они должны быть надежны. Методы отбора для каждого предприятия  должны

учитывать их производственную специфику, размеры, сложность и

технологическую изменчивость. К числу наиболее распространенных и часто

применяемых методов отбора следует отнести:

   1. Заполнение анкет и написание автобиографий;

   2. Проведение бесед в форме интервью;

   3. Проведение различного рода тестов.

     Анкеты могут быть как общего характера (автобиографические), так и

специфического, предполагающие ответы на заранее подготовленные специальные

вопросы, помогающие косвенно оценить те или иные качества кандидата.

Проведение различного рода собеседований или интервью сейчас довольно

популярно. Однако, для получения качественных результатов при таком методе

отбора необходимо выполнение целого ряда условий:

    . высокая квалификация проводящего беседу, знание им психологии,

      содержания и последовательности задаваемых вопросов;

    . умение наладить психологический контакт, расположить к себе

      собеседника;

    . способность ориентироваться в процессе беседы, задавать наводящие или

      уточняющие вопросы;

    . умение делать объективные и правильные выводы из ответов претендента;

    . способность быть корректным, доброжелательным и не поддаваться личным

      эмоциям;

    . умение создавать хорошие условия для проведения интервью (время,

      интерьер и т.п.).

     Тестирование предназначено для оценки профессиональных, деловых и

личных качеств претендента по результатам решения заранее подготовленных

задач — тестов. Чтобы правильно составить тот или иной тест, необходимо,

прежде всего, провести анализ рабочего процесса и выявить наиболее

характерные черты, качества и стиль работы, которые позволяют быстро и

эффективно выполнять именно эту работу. Тест должен быть составлен так,

чтобы он позволял измерять или оценивать именно данные параметры, которые

признаны важными или обязательными для занятия того или иного рабочего

места или должности. Наряду с анкетированием, собеседованием и

тестированием можно попытаться навести справки о кандидате, обратившись в

организацию, где он раньше работал. Это иногда позволяет дополнить

информацию или оценить правильность изложенных в резюме сведений. Кроме

этого, можно принять на работу сотрудников с испытательным сроком,

составляющим от одного до шести месяцев. Испытательный срок также можно

рассматривать как метод отбора персонала, позволяющий оценить кандидата

непосредственно на рабочем месте, в процессе выполнения конкретных трудовых

функций и должностных обязанностей.

     К настоящему времени в отечественной и мировой практике разработано

значительное число систем оценки управленческого персонала, которые можно

классифицировать по различным основаниям. Решение вопроса о содержании (или

предмете) оценки является одним из исходных при формировании любой системы.

Анализ того, что является содержанием оценки, - а именно: какие стороны

управленческой деятельности подвергаются измерению, анализу и

интерпретации, позволяет выделить несколько основных подходов. В качестве

предмета оценки руководителя в различных методиках выступают:

    . деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей;

    . характеристики их поведения в различных ситуациях;

    . качество выполнения управленческих функций;

    . характеристики применяемых средств руководства;

    . показатели результатов деятельности возглавляемых коллективов;

    . результаты организаторской деятельности;

    . успешность установления и достижения руководителями целей управления

      конкретными коллективами.

     Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает

различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень

разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например,

оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения и даже

автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде

определенных принципов.
Практическое выполнение должностных обязанностей.

4 ИНСТРУКЦИЯ АГЕНТА ПО ТУРИЗМУ

I. Общие положения
1. Агент по туризму относится к категории технических исполнителей.
2. На должность агента по туризму назначается лицо, имеющее:
(высшее; среднее)
профессиональное образование, дополнительную подготовку по туристской деятельности,
без предъявления требований к стажу; стаж работы не менее 1 года (2 лет, 3 лет, др.)
3. Агент по туризму должен знать:
3.1. Закон РФ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации», иные нормативные правовые документы, регламентирующие осуществление туристской деятельности.

3.2. Географию стран мира.

3.3. Порядок оформления договоров и заключения контрактов по реализации туров.

3.4. Правила бронирования билетов и услуг.

3.5. Схемы работы с отелями, гостиницами, компаниями-перевозчиками (авиа, железнодорожными, автобусными, круизными и др.), иными организациями.

3.6. Основы туристского права.

3.7. Иностранный язык.

3.8. Правила оформления туристской документации (туристических путевок, ваучеров, страховых полисов и др.).

3.9. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютеров.

3.10. Методики составления отчетности.

4. Назначение на должность агента по туризму и освобождение от должности производится приказом руководителя организации.

5. Агент по туризму подчиняется непосредственно  руководителю организации

II. Должностные обязанности

Агент по туризму:

1. Предлагает клиенту имеющийся выбор вариантов проведения отдыха, дает рекомендации и советы по выбору мест отдыха, консультирует клиента об особенностях социально-демографических и природно-климатических условий места отдыха.

2. Проводит мини-рекламу выбранного места, описывает его достоинства и преимущества.
3. Предоставляет путеводители, карты, схемы, планы местности.

4. Заключает договор на оказание туристских услуг.

5. Организует взаимодействие с транспортными предприятиями, гостиницами и турагентствами.

6. Дает необходимые рекомендации по соблюдению правил безопасности в стране (регионе) пребывания.

7. Оформляет необходимые туристические документы.

III. Права

Агент по туризму имеет право:

1. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

3. Требовать от руководства обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

IV. Ответственность
Агент по туризму несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, — в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. За причинение материального ущерба организации — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.




Заключение

Я проходила практику в ООО “КРИСТАЛ”  в качестве помощника агента по туризму. За время работы я отвечала на телефонные звонки, отправляла факсы. Отвечала на вопросы туристов.

Также я помогала менеджерам продавать туры. Я предоставляла всю необходимую информацию клиентам по Финляндии и Швеции. Предлагала им имеющийся выбор вариантов проведения отдыха в этих странах, давала рекомендации и советы по выбору мест отдыха. На сайтах туроператоров, вводя логин и пароль, смотрела наличие мест в выбранных туристами турах и бронировала их.

Кроме того, в визовом отделе я помогала менеджерам заполнять анкеты на финские визы.

За время прохождения практики я нашла применение своим теоретическим знаниям, а также  приобрела много навыков, которые пригодятся мне для работы в туристской сфере.

Список используемых информационных источников

 

1.     Александрова А.Ю. Международный туризм: Учебное пособие. – М.: Аспект Пресс, 2001.

2.     Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003.

3.     Гостиничный и туристический бизнес. / Под ред. Чудновского А. Д. – М: ТАНДЕМ, ЭКМОС, 1998.

4.     Дурович А.П., Компанев АС. Маркетинг в туризме: Учебное пособие. - Минск: Новое знание, 2001

5.     Дурович А.П. Реклама в туризме: Учебное пособие. – Минск:   БГЭУ, 2000.

6.     Квартальнов В.А. Туризм: Учебник. –  М.: Финансы и статистика, 2003.

7.     Морозова Е. Я., Тихонова Э. Д. Экономика и организация предприятий социально-культурной сферы: Учебн. пособие. – СПб: Издательство Михайлова В. А., 2002. – 318 с.

8.     Сенин В.С. Организация международного туризма: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2001.

9.                        Сухов Р.И. Организация работы туристического агентства: Учебное пособие. – М.: ИКЦ “Март”, 2005.

11.                        Тимохина Т. Л. Организация приема и обслуживания туристов. – М: Книгодел, 2004.
ОТЗЫВ

о прохождении производственной практики
                 Комаровой Алёны Александровны в период с 11.08.2009 - по 07.09.2009  

                                                        в ООО “КРИСТАЛ”

                                                         

     За время прохождения практики  Комарова Алена Александровна. Показала отличные теоретические знания и проявила их на практике. Помогала  менеджерам при продаже туров. Предлагала клиентам имеющийся выбор вариантов проведения отдыха в Финляндии и Швеции, давала рекомендации и советы по выбору мест отдыха. Предоставляла клиентам интересующую их информацию по телефону. Отправляла  факсы. Оказывала помощь менеджерам в заполнении анкет на финскую визу.
Всю порученную работу выполняла добросовестно и в срок. Стремилась приобрести новые знания, чтобы быть еще более полезной.

Практика может быть оценена на «отлично»
директор ООО “КРИСТАЛ”                                   Калинина Юлия Игоревна