Реферат Проект организации предприятия по производству комплектов постельного белья на примере предпри
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОУ ВПО «НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ»
Факультет Технологии и Предпринимательства
Кафедра______________________________________
Допускаю к защите
Зав. кафедрой_____________________
(учёная степень, звание)
_____________/__________________/
(подпись) (Фамилия И.О.)
«____» «________________» 2011 г.
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
На тему «Проект организации предприятия по производству комплектов постельного белья» на примере предприятия ООО «Слип»
Выполнил студент группы____________
Богданова Дарья Сергеевна _______________________
(дата, подпись)
Руководитель___________________________________ ______________________
(уч. степень, должность, ФИО) (дата, подпись)
Консультанты разделов:
Технологический________________________________ _______________________
Конструкторский________________________________ _______________________
Экономический_________________________________ _______________________
Методический___________________________________ ________________________
Нормоконтролёр_________________________________ ________________________
(уч. степень, должность, ФИО) (дата, подпись)
Г. Новосибирск, 2011 г.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………..4
1 МЕСТО МАЛОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА В ЭКОНОМИКЕ………………………………………………………………..7
1.1 Сильные и слабые стороны малого бизнеса в экономике……………..7
1.2 Будущее малого бизнеса…………………………………………………10
1.3 Государственная поддержка малого бизнеса в г. Новосибирске………15
1.4 Организационно-правовые формы хозяйствования в рыночной экономике……………………………………………………………………. .20
1.5 Характеристика предприятия ООО «Слип»…………………………….29
1.6 Организационная структура ООО «Слип»……………………………..32
Выводы по 1 разделу………………………………………………………….36
2 БИЗНЕС-ПЛАН ООО «СЛИП»………………………………………………………………………..38
2.1 Резюме………………………………………………………………………38
2.2 Оценка рынка сбыта продукции………………………………………….40
2.3 Оценка конкурентов и меры повышения конкурентоспособности…….47
2.4 План маркетинга……………………………………………………………48
2.5 План производства…………………………………………………………58
2.6 Финансовый план…………………………………………………………..69
2.7 Оценка рисков и страхования……………………………………………..76
2.8 Стратегия финансирования и выигрыш инвестора……………………….76
2.9 Оценка показателей финансового состояния…………………………….83
Выводы по 2 разделу……………………………………………………………87
3 МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ ООО «СЛИП»…………………………………………………………………………88
3.1 Теоретический аспект профессионального отбора персонала на предприятии…………………………………………………………………….88
3.2 Организация профессионального отбора персонала на предприятии ООО «Слип»…………………………………………………………………………..94
3.3 Программа усовершенствования системы отбора персонала на предприятии ООО «Слип»…………………………………………..………..99
Выводы по 3 разделу…………………………………………………………103
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………….……………………………………………………105
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК………………………………………..108
Приложение А «Нормы годовых амортизационных отчислений»………...113
Приложение Б «Амортизация и остаточная стоимость ОПФ»……………114
Приложение В «Расчет взаимоотношений с банком по уплате процентов и возврату кредита»…………………………………………………………….114
Приложение Г «Программа производства и реализации на 2012-15 г.г.»..115
Приложение Д «Исходные данные для анализа инвестиционной чувствительности»……………………………………………………………116
Приложение Е «Прогнозный баланс ООО «Слип» на конец 5-го года проекта»……………………………………………………………………….117
Приложение Ж «ПОЛОЖЕНИЕ об отборе персонала компании ООО «Слип»…………………………………………………………………………118
Приложение З «Оценка результатов собеседования (бланк личностной спецификации кандидата)»………………………………………………….125
ВВЕДЕНИЕ
По уровню развития малого предпринимательства специалисты судят о способности страны приспосабливаться к меняющейся экономической обстановке. Для России, находящейся на начальном этапе развития рыночных отношений, именно создание и развитие сектора малого предпринимательства должно стать основой социальной реструктуризации общества, обеспечивающей подготовку населения и переход всего хозяйства страны к рыночной экономике.
Развитие малого предпринимательства способствует формированию широкого слоя мелких собственников, самостоятельно обеспечивающих свое благосостояние и достойный уровень жизни. Малый бизнес позволяет создавать новые рабочие места, что обеспечивает снижение уровня безработицы и социальной напряженности в стране.
Актуальность темы исследования: за прошедшие годы экономических преобразований в России созданы определенные предпосылки для становления и развития малого и среднего предпринимательства. По крайней мере, в настоящее время стало очевидным, что малое предпринимательство, оперативно реагируя на изменения конъюнктуры рынка, придает рыночной экономике необходимую гибкость. Малый бизнес мобилизует значительные финансовые и производственные ресурсы населения, которые в его отсутствие не могли бы быть использованы.
Необходимо отметить, что в значительной степени современные экономические трудности в развитии малого предпринимательства обусловлены несовершенством системы управления производством и инновационной деятельностью на малых и средних предприятиях. Бизнес - планирование позволит заглянуть в будущее предприятия, предусмотреть цели, сферу, масштабы и результаты его деятельности в соизмерении с источниками и затратами.
Объект исследования - ООО «Слип».
Предмет исследования - проект создания производственного предприятия по выпуску и реализации постельного белья в Новосибирске с использованием средств инициатора проекта, с привлечением средств сторонних инвесторов.
Цель данного дипломного проекта – разработка экономического обоснования разделов бизнес-плана по организации предприятия по пошиву комплектов постельного белья на примере предприятия.
Для достижения поставленной цели предстоит решить следующие задачи:
· Рассмотреть роль малого предпринимательства в экономике;
· разработать бизнес – план для создания предприятия;
· изучить методические аспекты работы с сотрудниками ООО «Слип».
Методы эмпирического исследования основаны на опыте и практике:
- изучение литературы;
-наблюдение;
- изучение продуктов деятельности;
- оценивание.
Для обработки данных использовались статистические методы.
Широко использовались методы теоретического поиска, связанные с анализом и синтезом, абстрагированием и конкретизацией, моделированием и т.д.
Также использовались изучение и использование передового опыта. Освоение опыта реализовалось в его переработку, модификацию и выработку авторского варианта.
Новизна научного исследования имеет уровень конкретизации теоретических и практических положений.
Дипломная работа состоит из введения, трёх разделов основной части, заключения, библиографии и 6 приложений.
Введение содержит краткое ознакомление с основным содержанием работы и сжатую характеристику самого исследования.
В первом разделе работы освещается роль малого бизнеса в экономике России, анализируются его сильные и слабые стороны, перспективы развития, государственная поддержка. Приведена характеристика ООО «Слип» и его организационная структура.
Во втором разделе дипломной работы разработан проект создания швейного предприятия по пошиву комплектов постельного белья.
В третьем разделе работы разработаны методические аспекты работы с персоналом предприятия. Проведен анализ организации профессионального отбора персонала в ООО «Слип» и по результатам анализа разработана программа усовершенствования системы отбора персонала.
В заключении изложено основное содержание и результаты проведенного исследования.
Текст изложен на 125 машинописных страницах, содержит 26 таблиц, 9 рисунков. Библиография включает в себя 49 наименований.
1
МЕСТО МАЛОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА В ЭКОНОМИКЕ
1.1 Сильные и слабые стороны малого бизнеса
Швейные предприятия, выпускающие комплекты постельного белья, можно отнести к малому бизнесу. Говоря о роли малого бизнеса, следует подчеркнуть, что малые предприятия – это не побочная сфера экономики. Малый бизнес органично включается в хозяйственную структуру, в конкурентную среду и в общественное разделение труда. [34]
Роль предприятий малого бизнеса проявляется в том, что его развитие способствует:
- созданию новых рабочих мест;
- внедрению новых товаров и услуг;
- обеспечению специализированными товарами и услугами.
Создание новых рабочих мест – это важнейший фактор, который несет в себе развитие малого бизнеса, не только обеспечивает средствами к существованию значительную часть населения, но и способствует стабилизации обстановки в обществе. [34]
Внедрение новых товаров и услуг, так характерное для предприятий, работающих для удовлетворения нужд населения, – другая важнейшая сторона деятельности малых предприятий. В США, например, малый бизнес производит более 60% всех услуг, половину всей продукции и почти половину всех идей и нововведений.
Малый бизнес обеспечивает необходимую мобильность в условиях рынка, создает глубокую специализацию и разветвленную кооперацию производства, без чего немыслима его высокая эффективность.
Динамичное развитие малого бизнеса обусловлено рядом преимуществ, которыми он обладает. Именно наличие существенных достоинств обеспечивает малым фирмам, находящимся в менее привилегированных условиях, имеющим гораздо меньше средств для проведения жизненно важных стратегических исследований, возможность отвоевать свою долю на рынке.
В первую очередь, следует отметить гибкость и мобильность малого бизнеса, позволяющие ему оперативно реагировать на запросы рынка и быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.
Малое предпринимательство можно квалифицировать как особый творческий тип экономического поведения, для которого характерны предпринимательский дух и инициативная творческая деятельность, связанная в то же время с определенным риском для ограниченного числа заинтересованных людей. Создание такой атмосферы в малой фирме и возможности эффективного хозяйствования способствуют объединению в одном лице собственника и управленца, что характерно для многих малых предприятий. [34]
Важным преимуществом малого бизнеса, обеспечивающим его эффективность, является взаимозаменяемость работников. При разграничении функций между сотрудниками для малого коллектива характерны взаимопомощь и поддержка друг друга, а в случае необходимости дублирование и взаимозаменяемость.
Существенным преимуществом малой фирмы является высокая скорость прохождения информации. Это обусловлено меньшим объемом информации на малых предприятиях и непосредственным общением руководителя и подчиненных. [34]
Малые размеры фирмы обеспечивают ей хорошую управляемость при сравнительно низких управленческих расходах.
Также можно отметить, что для организации малого бизнеса, как правило, не требуется крупных вложений в основные средства. Это преимущество привлекает многих начинающих предпринимателей и положительно сказывается на себестоимости продукции и услуг. [34]
Однако наряду с преимуществами малый бизнес имеет и недостатки. Предприниматель работает под страхом быть разоренным, то есть, велика степень риска. Многое зависит не столько от умения руководителя, сколько от воздействий внешней среды. Поэтому в кризисные для экономики периоды небольшие предприятия становятся банкротами в первую очередь.
Другим слабым звеном малого бизнеса является низкая возможность накопления капитала. Как правило, для расширения производства владельцы малого бизнеса могут выделить незначительную часть капитала. Есть ограничения и в получении кредита. У малого бизнеса нет достаточных средств для выплаты высокого процента.
Сфера деятельности предприятий малого бизнеса ограничена. Этим предприятиям практически нет применения в фондоемких, наукоемких отраслях, требующих больших капиталовложений. [34]
У малых предприятий нет возможности покупать сырье со значительными скидками, так как закупки ограничены масштабами производства. Им также не по средствам организовать собственную службу маркетинга, дилерскую сеть. По этой же причине малые предприятия не способны проводить научные исследования и перспективные начинания.
Относительно небольшие масштабы производства и ограниченные ресурсы ставят малый бизнес в невыгодное положение, делают его неспособным на равных конкурировать с крупным производством. Это основные недостатки малого бизнеса. Задачи руководителей малых предприятий (менеджеров) ослабить их негативное влияние на результаты деятельности предприятия [49].
1.2 Будущее малого бизнеса
Успешное экономическое развитие любой страны во многом зависит от уровня развития малого предпринимательства. Ведь малый бизнес не только регулярно платит налоги, создает огромное количество рабочих мест, но и способствует решению иных задач общегосударственного масштаба.
В 2007 году правительством России принят Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации" [6]. Он устанавливает основные принципы государственной политики в этом секторе экономики. В соответствии с ФЗ от 24.07.2007 № 209-ФЗ [6] государство предусмотрело оказание финансовой поддержки субъектам малого и среднего предпринимательства и организациям за счет средств субъектов Российской Федерации, средств местных бюджетов путем предоставления субсидий, бюджетных инвестиций. Средства федерального бюджета на государственную поддержку субъектов малого и среднего предпринимательства (в том числе на ведение реестра субъектов малого и среднего предпринимательства – получателей поддержки), предусмотренные федеральным законом о федеральном бюджете, предоставляются бюджетам субъектов РФ в виде субсидий в порядке, установленном Правительством РФ. Но на практике для получения субсидий или бюджетных инвестиций требуется объемный пакет документации, подтверждающий необходимость в государственном финансировании.
По данным Госкомстата России, объем произведенных на малых предприятиях продукции, работ и услуг в 2009 г. составил 2072,9 млрд. руб. В промышленности было произведено продукции на 258,7 млрд. руб.
(12,5%), в торговле и общественном питании – на 447,5 млрд. руб. (21,5%), в строительстве - на 183,0 млрд. руб. (8,8%). На малых предприятиях занята значительная часть трудоспособного населения страны. Данные о развитии и состоянии малого предпринимательства в России позволяют говорить, что в стране после нескольких лет реформ малое предпринимательство становится самостоятельным и важным сектором национальной экономики.
Материально-техническое обеспечение предприятий малого бизнеса осуществляется в недостаточном объеме и несвоевременно. Машины, оборудование, приборы, предназначенные для таких предприятий и учитывающие их специфику, отсутствуют. Существенной проблемой для малого бизнеса является обеспечение доступа к производственным площадям и офисным помещениям. Такие площади во многих регионах либо в большом дефиците, и, как следствие, – запредельно дороги, либо их приобретение или аренда сопряжены с необходимостью преодолевать нередко искусственные административные барьеры. [34]
Можно выделить несколько причин, которые в наибольшей степени вызывают недовольство предприятий малого бизнеса качеством кредитования. Во-первых – это отсутствие льгот при кредитовании для предприятий, работающих с определенным банком длительное время. Во-вторых, предприятия малого и среднего бизнеса недовольны необходимостью подготовки значительного пакета документации и длительностью сроков рассмотрения их заявок. В-третьих, вызывает недовольство клиентов искусственное сокращение сроков кредитования, занижение стоимости залогов при одновременном сужении перечня имущества, принимаемого в залог. В-четвертых, предприятия малого и среднего бизнеса недовольны качеством банковского обслуживания. Прежде всего, это касается скорости и условий обслуживания, стоимости услуг.
Неблагополучно в малом предпринимательстве и с конкурентной ситуацией. Как свидетельствуют исследования, главной помехой честной конкуренции и доступу на рынки служат региональные и муниципальные
власти. Так, мешают доступу на отдельные рынки администрация региона (20% опрошенных), администрация города или населенного рынка (20%), крупные компании – монополисты (24%).
На федеральном уровне для малого и среднего бизнеса в России делается достаточно много. Исследования Всемирного банка говорят о том, что за указанные три года предпринимательская среда в России существенно улучшилась.
Касаясь собственности, недвижимости и аренды, необходимо разработать и включить четкий механизм покупки собственности, ее регистрации, создания рынка бизнес-недвижимости для малых предпринимателей. Необходимо создать опережающее предложение инфраструктуры от местных властей. То же касается и аренды земли и недвижимости. У предпринимателя всегда должен быть выбор при поиске объекта собственности. [34]
Несмотря на серьезность проблем, связанных с малым бизнесом, отечественный малый бизнес имеет перспективы дальнейшего развития.
Прежде всего, следует оградить малый бизнес от бюрократии, сделать как можно проще процедуру регистрации, сократить число контролирующих органов и проверок, продолжить процесс сокращения числа лицензируемых видов деятельности и продукции.
Необходимо существенно уменьшить налоговую нагрузку на малый бизнес. Это особенно важно для начинающих предпринимателей в первую очередь в таких видах деятельности, как инновационная, производственная, строительная и ремонтно-строительная, медицинская.
Нужна более энергичная работа по развитию инфраструктуры малого бизнеса, развитию банковской системы, различных фондов поддержки малого бизнеса. Малые предприятия должны иметь возможность в любую минуту получить консультацию и бесплатную помощь по вопросам открытия и функционирования, по проблемам маркетинговой стратегии, защите своих интересов, по любой другой проблеме.
Большая работа предстоит в области подготовки и повышения квалификации предпринимателей. В сфере малого бизнеса работают около 8 млн. человек, или почти 12% всего занятого в стране населения, и численность эта из года в год будет возрастать. По данным социологических опросов свыше 70% молодых предпринимателей считают, что им необходимо приобрести специальные знания в области малого бизнеса. По некоторым оценкам только от 20 до 30% из них имеют руководителей, обладающих специальным профессиональным образованием.
Несмотря на трудности, у малого бизнеса в России есть резервы для дальнейшего развития. По ориентировочным расчетам, в ближайшие годы число малых предприятий в России может увеличиться до 1,4–1,5 млн. единиц [34].
Приоритетными направлениями совершенствования финансовой поддержки предпринимательства должны стать:
- создание системы гарантий (поручительств), что позволит коммерческим банкам активнее включаться в процесс кредитования начинающих и закрепившихся предпринимателей;
- увеличение объемов микрофинансирования и микрокредитования;
- эффективное использование возможностей финансового лизинга и франчайзинга, как гибких финансовых технологий и одновременно конструктивных способов ведения предпринимательской деятельности, сочетающих интересы крупного и малого бизнеса;
- формирование при активном участии государства венчурных фондов для финансирования проектов малого и среднего инновационного бизнеса.
В целях расширения источников кредитования субъектов малого и среднего предпринимательства необходимо предусмотреть дополнительные налоговые преференции для инвесторов, финансирующих долгосрочные и стартовые проекты субъектов малого предпринимательства. Это могут быть вычеты из налога на прибыль на полную сумму инвестиций, разбитую равными долями на весь срок окупаемости этой инвестиции.
Улучшению условий инвестирования в деятельность малых и средних предприятий будут способствовать следующие меры:
- в Налоговом кодексе РФ [2] следует предусмотреть налоговые каникулы на определенный период адаптации малого предприятия, но не более 2-х лет со дня регистрации, либо вычеты из налоговой базы определенных видов инвестиционных расходов;
- в перечне налоговых льгот предусмотреть льготы, рассчитанные на стимулирование инвестиций и ориентированные на представителей малого и среднего предпринимательства;
- налоговые льготы следует разделить на 2 группы: социальные налоговые льготы и экономические. Социальные льготы должны вводиться на общих основаниях и распространяться на всех предпринимателей. Экономические льготы должны предоставляться и вводиться исключительно в целях стимулирования производства, нецелесообразно предоставлять льготы всем малым предприятиям под любую инвестицию.
Налоговое регулирование является одним из наиболее значимых и объективных направлений государственного воздействия на предпринимательскую деятельность. Развитие налоговой системы должно осуществляться посредством максимально возможного сочетания достижения двух целей: снижения налоговой нагрузки на предпринимателей и обеспечения достаточной доходности бюджетной системы.
Совершенствование налоговой системы следует осуществлять в соответствии с основными принципами налогообложения:
- обеспечение единых правил налогообложения для всех предпринимателей;
- четкость, ясность, стабильность налоговых ставок, периода и способа уплаты налога;
- гибкость и адаптируемость налоговой системы к изменяющимся общественно-экономическим условиям;
- налогообложение должно носить однократный характер;
- принцип обязательности уплаты; разработка ясной системы ответственности за уклонение от уплаты налогов;
- налоговая система должна быть эффективным инструментом государственной экономической политики и обеспечивать перераспределение создаваемого валового внутреннего продукта в целях развития экономики [30].
1.3 Государственная поддержка малого бизнеса в г. Новосибирске
В настоящее время в городе Новосибирске насчитывается около 85 тыс. малых предприятий и индивидуальных предпринимателей. Малые предприятия производят пятую часть валового городского продукта. На них занято почти 150 тыс. человек, а это около 20 % всех работников Новосибирска.
МАУ «Городской центр развития предпринимательства», деятельность которого курирует департамент промышленности, инноваций и предпринимательства мэрии, было создано в конце 2009 года для комплексной поддержки малого и среднего бизнеса, обеспечения занятости населения, развития инфраструктуры поддержки предпринимательства. Основные направления работы центра – предоставление информационной, консультационной и учебно-методической поддержки, пропаганда предпринимательской деятельности и создание бизнес-инкубатора.
За первый год работы Городского центра развития предпринимательства было проведено 45 семинаров, 6 бизнес-тренингов и 15 круглых столов по актуальным для малого и среднего бизнеса темам.
С конца 2009 года специалисты центра обеспечивают работу городского портала «Малое и среднее предпринимательство Новосибирска». Среднее количество посещений сайта достигло 13,5 тыс. в месяц. С апреля 2010 года реализуется акция «Первый шаг», в рамках которой предпринимателям бесплатно помогают подготовить учредительные документы для регистрации ИП или ООО, а партнёры ГЦРП предоставляют свои услуги на льготных условиях. Всего за время действия акции в ней приняли участие более 120 человек, 65 из них уже создали малые предприятия.
С целью пропаганды предпринимательской деятельности ГЦРП принимает активное участие в федеральных, региональных и городских мероприятиях, таких как «Дни малого и среднего бизнеса России – 2010» (Москва, ВВЦ), проект «Ты предприниматель», всероссийский конкурс «Молодой предприниматель России – 2010» и др. В 2010 году в центре было проведено три презентации продукции новосибирских предпринимателей. В рамках Дня российского предпринимательства специалисты центра провели встречи со студентами четырех новосибирских учебных заведений. Более 200 студентов узнали об инфраструктуре и формах поддержки, а также о тонкостях организации собственного дела, лично познакомились с успешными бизнесменами и представителям муниципалитета.
Летом 2010 года началась работа по организации бизнес-инкубатора города Новосибирска. Осенью уже прошёл первый конкурс на аренду его площадей. Победители – 10 предприятий – займут примерно половину помещений, поэтому уже объявлен следующий конкурс. В бизнес-инкубаторе будут представлены такие виды деятельности, как ремонт оборудования, пошив одежды, сборка и изготовление мебели, обслуживание компьютерной техники и инженерных систем, обучение ландшафтному дизайну и другие. В поддержку малому предпринимательству прокатилась волна создания технопарков и бизнес-инкубаторов по всей России. Новосибирск также не остался в стороне. По сути, инкубаторы и технопарки - это звенья одной цепочки, и их работа направлена на поддержку и развитие малого бизнеса. Но существуют и принципиальные различия.
Инкубатор помогает малому бизнесу встать на ноги: предприятию предоставляют офисные помещения за небольшую арендную плату, простейшее оборудование, компьютеры, мебель. И через три года компания способна выйти в свободное плавание или освоиться в технопарке. Так, в бизнес-инкубаторе Кольцово располагаются предприятия разной направленности: производство систем глубокой очистки воздуха, разработка диетического питания, биологическая косметика, мини-заводы по переработке твердых бытовых отходов или производству медицинского оборудования.
Но если в инкубаторе срок пребывания компании ограничен тремя годами и поддержку могут получить только начинающие бизнесмены с инновационными проектами, то остальные могут рассчитывать на помощь технопарка.
Технопарк "Новосибирск" был создан для эксперимента малого наукоемкого бизнеса. Сюда приходят те компании, которые хотят либо укрепиться на рынке, либо освоить новые технологии. Там они получают информационно-образовательную поддержку, патентно-правовой аудит, содействие в ведении переговоров, помощь в поиске партнеров, в том числе и зарубежных [49].
Президиум мэрии г. Новосибирска утвердил ведомственную целевую программу «Развитие и поддержка малого и среднего предпринимательства города Новосибирска» на 2011 – 2013 годы.
Для создания системы поддержки малых и средних предприятий в Новосибирске уже семь лет реализуются комплексные целевые программы. В 2010 году закончился срок действия городской целевой программы, рассчитанной на 2008 – 2010 годы. В рамках подготовки следующей, уже четвертой, программы на ближайшие три года была создана рабочая группа, в состав которой вошли представители муниципалитета, городской и областной торгово-промышленных палат, правительства НСО и предприниматели.
Развитие малого бизнеса является важным фактором устойчивости экономики города, поскольку субъекты малого и среднего бизнеса присутствуют практически во всех сферах деятельности. Целью новой целевой программы является создание благоприятной среды для ведения предпринимательской деятельности в Новосибирске.
Главный упор в программе на 2011 – 2013 годы сделан на совершенствование нефинансовых видов поддержки. Это, прежде всего, формирование перечня муниципального имущества для оказания имущественной поддержки, начало деятельности бизнес-инкубатора, совершенствование информационной и консультационной составляющей, расширение деятельности МАУ «Городской центр развития предпринимательства», развитие интернет-портала «Малое и среднее предпринимательство города Новосибирска».
В рамках областной целевой программы «Развитие субъектов малого и среднего предпринимательства в Новосибирской области на 2009-2013 годы» департаментом развития промышленности и предпринимательства Новосибирской области оказываются следующие формы поддержки:
- Субсидирование части затрат по обучению СМиСП своих работников на образовательных курсах;
- Субсидирование части затрат по участию в выставках (ярмарках);
- Субсидирование части процентных выплат по банковским кредитам, субсидирование части лизинговых платежей;
- Субсидирование части арендных платежей;
- Субсидирование части затрат, связанных с выплатой вознаграждения по гарантиям и по договорам поручительства между СМиСП и организациями, обеспечивающими исполнение обязательств по кредитам и по договорам лизинга;
- Субсидирование части затрат на внедрение СМиСП международных стандартов в своих организациях и на сертификацию продукции, выпускаемой СМиСП;
- Субсидирование части затрат СМиСП на модернизацию (обновление) основных средств;
- Субсидирование части затрат СМиСП на технологическое присоединение энергопринимающих устройств (энергетических установок) СМиСП к электрическим сетям территориальных сетевых организаций Новосибирской области;
- Субсидирование части затрат на патентование (оформление прав интеллектуальной собственности на территории Российской Федерации и за рубежом);
- Субсидирование части затрат на реализацию бизнес-плана предпринимательского проекта (гранты начинающим собственный бизнес);
- Возможность получения субъектами малого и среднего предпринимательства (далее СМ иСП) сравнительно недорогого кредита под поручительство Фонда развития малого и среднего предпринимательства Новосибирской области;
- Формы государственной поддержки СМиСП в рамках ведомственной целевой программы "Развитие бытового обслуживания населения Новосибирской области на 2009-2011 годы";
- Предоставление СМиСП в аренду на льготных условиях площадей в здании бизнес-инкубатора наукограда Кольцово;
- Государственная поддержка товаропроизводителей Новосибирской области в форме субсидирования части затрат на приобретенное новое основное технологическое оборудование;
- Формы государственной поддержки по направлениям, курируемым департаментом науки, инноваций, информатизации и связи Новосибирской области;
- Формы государственной поддержки малого предпринимательства в агропромышленном комплексе Новосибирской области;
- Государственная услуга содействия предпринимательской деятельности и самозанятости безработных граждан в Новосибирской области, предоставляемая центрами занятости населения;
- Меры государственной поддержки инвестиционной деятельности в Новосибирской области, реализуемые департаментом стратегического управления и планирования Новосибирской области.
Общий объем финансирования программы составит 33,3 млн. рублей, в том числе 19,5 млн. из городского бюджета (по 6,5 млн. рублей ежегодно) и 13,8 млн. привлеченных средств [48].
1.4
Организационно-правовые формы хозяйствования в рыночной экономике
Рыночная экономика предполагает значительное разнообразие организационно-правовых форм предприятий. Это объясняется тем, что одна часть национального хозяйства страны принадлежит и управляется частными гражданами либо индивидуально, либо коллективно, другая часть управляется учрежденными правительством или местными органами власти организациями. Кроме того, бизнес в любом государстве осуществляется в различных масштабах.
Индивидуальный предприниматель ведет дело за свой счет, самостоятельно принимает решения. Его преимущество в оперативности принятия решений и моментальном реагировании на запросы потребителей. Однако при такой форме организации бизнеса ограничены финансовые ресурсы, что не позволяет вести производство в больших масштабах. Ограниченность масштабов производства является причиной высоких издержек и низкой конкурентоспособности.
Объединение физических и юридических лиц для ведения совместной деятельности позволяет увеличить объем привлекаемых производственных ресурсов. Вместе с тем, на предприятиях, имеющих нескольких владельцев невысока оперативность принятия решений.
Преимуществами небольших предприятий можно считать хороший обзор бизнеса, недостатком – высокие издержки производства из-за ограниченности производственных и финансовых ресурсов.
Крупные предприятия имеют более низкие издержки за счет массового производства, но теряют оперативность управления, заинтересованность работников в конечных результатах деятельности.
Коммерческие предприятия согласно российскому законодательству могут создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ, в форме унитарных предприятий и производственных кооперативов [1, с.50].
Хозяйственные товарищества и общества - это коммерческие организации с разделенным на доли (вклады) учредителей (участников) уставным (складочным) капиталом. Имущество, созданное за счет вкладов учредителей, а также приобретенное и произведенное в процессе деятельности товарищества или общества, принадлежит ему на праве собственности.
Хозяйственные товарищества и общества имеют много общих черт, основное же их различие состоит в том, что товарищество – это объединение лиц, а общество – это объединение капиталов.
Хозяйственные товарищества - могут создаваться в форме полного товарищества и товарищества на вере (коммандитного товарищества).
Основным документом, определяющим принципы деятельности хозяйственного товарищества, является учредительный договор.
Вкладом в имущество хозяйственного товарищества могут быть деньги, ценные бумаги, другие вещи или имущественные права, либо иные права, имеющие денежную оценку.
Члены хозяйственного товарищества имеют право участвовать в управлении делами товарищества, принимать участие в деятельности товарищества. Полученная прибыль делится между совладельцами пропорционально долям в складочном капитале. В случае ликвидации товарищества его участники получают часть имущества, оставшуюся после расчетов с кредиторами.
Участниками полных товариществ и полными товарищами в товариществах на вере могут быть индивидуальные предприниматели и (или) коммерческие организации.
В полном товариществе все участники равны в своих правах и обязательствах по делам созданной ими фирмы. При неудаче они рискуют собственным имуществом. Полные товарищи солидарно несут субсидиарную ответственность. Солидарная ответственность означает, что отвечают все, независимо от того, на кого обращено взыскание. Субсидиарная ответственность означает то, что если имущества товарищества недостаточно для погашения долгов, товарищи отвечают лично принадлежащим им имуществом пропорционально вкладам.
Товариществом на вере (коммандитным товариществом) признается товарищество, в котором наряду с участниками, осуществляющими от имени товарищества предпринимательскую деятельность и отвечающими по обязательствам товарищества своим имуществом (полными товарищами), имеется один или несколько участников - вкладчиков (коммандитистов), которые несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах сумм внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности [1, с.59].
Вкладчики имеют право на долю прибыли, пропорциональную их вкладу.
Предприятия, созданные в форме товариществ имеют ряд преимуществ:
- возможность аккумулировать значительные средства в относительно короткие сроки;
- каждый полный товарищ имеет право заниматься предпринимательской деятельностью от имени товарищества наравне с другими;
- полные товарищества наиболее привлекательны для кредиторов, так как их члены несут неограниченную ответственность по обязательствам товарищества;
- дополнительным преимуществом товарищества на вере является то, что для увеличения своего капитала они могут привлечь средства вкладчиков.
Недостатки:
- между полными товарищами должны быть доверительные отношения;
- каждый член товарищества несет полную и солидарную неограниченную ответственность по обязательствам этой организации, т.е. в случае банкротства каждый член (кроме коммандитистов) отвечает не только вкладом, но и личным имуществом;
- товарищество не может быть создано одним участником.
Такая организационно-правовая форма, как полное товарищество, в практике российского предпринимательства почти не встречается. Она непопулярна среди предпринимателей, потому что не устанавливает пределов их ответственности по долгам товарищества. При этом государство не предоставляет никаких привилегий для товариществ.
За рубежом для товариществ существуют льготы по налогам и кредитованию. Они широко распространены в аграрном секторе, сфере услуг (юридических, аудиторских, консультационных, медицинских фирмах и т.д.), торговле, общественном питании.
Хозяйственные общества могут создаваться в форме акционерного общества, общества с ограниченной или с дополнительной ответственностью.
Обществом с ограниченной ответственностью (ООО) признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов[1, с.62].
Высшим органом общества с ограниченной ответственностью является общее собрание его участников. Для текущего управления деятельностью общества создается исполнительный орган, который может быть избран также и не из числа его участников.
Общество с ограниченной ответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующего обязательного личного участия своих членов в делах общества.
Общество с дополнительной ответственностью (ОДО) отличается от общества с ограниченной ответственностью тем, что его участники несут ответственность по обязательствам общества своим имуществом в размере кратном стоимости их вкладов. При банкротстве одного из участников его ответственность распределяется между остальными участниками. Отличие от полного товарищества в том, что размер ответственности ограничен. Ответственность может, например, ограничиваться трехкратным размером вклада [1, с.62].
Все перечисленные выше организационно-хозяйственные формы характерны для небольших по размерам предприятий. Для крупных производств требуется другая форма привлечения капитала, которая бы обеспечивала стабильное функционирование общества. В большинстве стран мира такие предприятия создаются в форме акционерного общества.
Акционерным обществом (АО) признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций; участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций [1, с.68].
Акционерное общество может быть открытого и закрытого типа.
Акционерное общество, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, признается открытым акционерным обществом (АО).
Акционерное общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц, признается закрытым акционерным обществом (ЗАО).
Уставный капитал АО составляется из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами.
Акционеры не могут прямо контролировать операции АО. Они выбирают совет директоров, который руководит хозяйственной деятельностью АО с целью извлечения прибыли в пользу акционеров. Высшим органом управления является общее собрание его акционеров.
Прибыль, приходящаяся на акцию, называется дивидендом.
Преимущества АО:
- гарантия от того, что при выходе его участников основной капитал общества будет уменьшен;
- возможность сконцентрировать большой капитал;
- возможность быстрого отчуждения акций, что дает возможность почти мгновенного перелива большого капитала из одной сферы деятельности в другую в соответствии со складывающейся конъюнктурой;
- ограниченная ответственность акционеров (в пределах своих акций) в случае банкротства общества.
К недостаткам можно отнести отсутствие возможности у всех владельцев акций принимать участие в управлении акционерным обществом, так как для реального контроля надо иметь не менее 20% акций. В руках отдельных лиц сосредоточивается огромный капитал, что при отсутствии надлежащего законодательства и контроля со стороны акционеров может привести к злоупотреблению и некомпетентности в его использовании.
Производственные кооперативы – это добровольное объединение граждан для совместной производственной или хозяйственной деятельности, основанное на личном трудовом участии членов кооператива и объединении их имущественных паевых взносов [1, с.75].
Основным отличием производственного кооператива от товариществ и обществ заключается в том, что он основан на добровольном объединении физических лиц – граждан, которые не являются индивидуальными предпринимателями, но участвуют в деятельности кооператива личным трудом. Соответственно этому каждый член кооператива имеет один голос в управлении его делами, независимо от размеров своего имущественного вклада. Полученная в кооперативе прибыль распределяется с учетом их трудового участия членов кооператива. Членов кооператива должно быть не менее пяти человек;
Преимущества кооператива:
- прибыль распределяется пропорционально трудовому вкладу, что создает заинтересованность членов кооператива в добросовестном отношении к труду;
- законодательство не ограничивает число членов кооператива, что предоставляет большие возможности для физических лиц при вступлении в кооператив;
- равные права всех членов, т.к. каждый из них имеет только один голос.
Основные недостатки кооператива:
- число членов кооператива должно быть не меньше пяти, что ограничивает возможности по их созданию;
- каждый член несет ограниченную ответственность по долгам кооператива.
В форме унитарных предприятий могут быть созданы только государственные и муниципальные предприятия [1, с.79].
Унитарное предприятие имеет ряд особенностей:
- собственником имущества остается учредитель, т.е. государство;
- имущество унитарного предприятия неделимо, т.е. ни при каких условиях не может быть распределено по вкладам, долям, паям, в том числе между работниками унитарного предприятия;
- во главе предприятия стоит единоличный руководитель, который назначается собственником имущества.
Унитарные предприятия подразделяются на две категории: унитарные предприятия, основанные на праве хозяйственного ведения; унитарные предприятия, основанные на праве оперативного управления.
Право хозяйственного ведения – это право предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться имуществом собственника в пределах, установленных законом или иными правовыми актами.
Право оперативного управления – это право предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться закрепленным за ним имуществом собственника в пределах, установленным законом, в соответствии с целями его деятельности, заданиями собственника и назначением имущества.
Право хозяйственного ведения шире права оперативного управления, то есть предприятие, функционирующее на основе права хозяйственного ведения, имеет большую самостоятельность в управлении.
Несмотря на некоторые ограничения в распоряжении имуществом, унитарное предприятие обладает большими правами в области производственной и хозяйственной деятельности [47].
1.5
Характеристика предприятия ООО «Слип»
Юридический адрес Общества: 630058, Россия, г. Новосибирск, Советский район; телефон:349-23-45
Дата создания ООО: 10.01.2012 г.
Полное наименование Общества: общество с ограниченной ответственностью "Слип". Сокращенное наименование Общества: ООО "Слип".
Род деятельности: производство и продажа постельного белья, рабочей одежды.
Участниками Общества (далее "участниками") являются его Учредители, а также другие юридические и физические лица, получившие согласие учредителей на участие в Обществе и сделавшие взнос в Уставный фонд Общества.
Предметом и целью деятельности ООО «Слип» является удовлетворение потребности покупателей в качественном и недорогом постельном белье.
Основной целью коммерческой деятельности фирмы является получение прибыли от реализации собственной продукции в соответствии с общественными потребностями, развития предпринимательства и свободной конкуренции.
Предприятие выбрало форму собственности – общество с ограниченной ответственностью.
Преимущества ООО:
1. Достаточно несложная процедура создания – регистрация в ИФНС (инспекции федеральной налоговой службы), нет необходимости в регистрации выпуска акций.
2. Возможность вести предпринимательскую деятельность не от собственного лица, а через созданное юридическое лицо.
3. Возможность перехода на упрощенную систему налогообложения – для ООО, являющихся субъектами малого предпринимательства.
4. Имущественные интересы участников общества более защищены. Каждый участник может в любой момент выйти из общества и потребовать выплаты действительной стоимости его доли или выдела доли в натуре.
5. Предпринимательский риск ограничен размером уставного капитала, минимальная величина которого составляет 10 тысяч рублей.
6. Возможность при создании общества задать степень влияния каждого из участников на решения по ключевым вопросам деятельности общества.
7. В уставе ООО можно предусмотреть порядок распределения прибыли между участниками общества непропорционально принадлежащим им долям.
8. В уставе ООО можно предусмотреть ограничение и прямой запрет на вхождение третьих лиц в число участников общества, а также на отчуждение участником своей доли третьим лицам.
9. У владельцев не менее чем 10% уставного капитала есть возможность потребовать в судебном порядке исключения из ООО компаньона, грубо нарушающего свои обязанности, в случае, если такие нарушения затрудняют или делают невозможным нормальное функционирование общества.
10. Возможность участия ООО в других хозяйственных обществах, создания дочерних обществ, создания некоммерческих организаций.
11. Наиболее простая система органов управления – нет обязанности предусматривать в учредительных документах формирование совета директоров, управление текущей хозяйственной деятельностью, как правило, осуществляется единоличным исполнительным органом.
12. Возможность сформировать структуры управления, соответствующие размерам и специфике деятельности фирмы.
13. Наибольшая информационная «закрытость» - не требуется публиковать какие-либо документы, относящиеся к деятельности ООО.
14. Защищенность интересов каждого участника общества в плане его участия в управлении: решение по ряду вопросов принимается единогласно всеми участниками общества (а не только большинством от числа лиц, присутствующих на собрании, как в акционерном обществе). Любой участник общества вправе вносить предложение о включении в повестку дня общего собрания участников дополнительных вопросов. Участник, владеющий небольшой долей в уставном капитале, может повлиять на принятие важных решений и судьбу общества.
15. Возможность оперативно увеличить уставной капитал общества в случае привлечения дополнительных средств для развития бизнеса. В акционерном обществе, например, процедура увеличения уставного капитала неизбежно связана в Федеральную службу по финансовым рынкам, что значительно влияет на сроки такого увеличения.
16. Возможность аккумулировать значительные средства в относительно короткие сроки.
17. Может быть создано одним лицом.
18. В деятельности ООО могут участвовать как юридические, так и физические лица, причем как коммерческие, так и некоммерческие.
Недостатки ООО:
1. При любых изменениях состава участников, величины и пропорций уставного капитала, структуры управления требуется регистрация изменений в учредительных документах.
2. Число участников ООО не может превышать 50 человек, иначе оно должно быть преобразовано в акционерное общество.
3. Высокая степень риска при выходе из общества одного или нескольких участников, поскольку им должна быть передана доля в имуществе общества. В некоторых случаях, особенно если большую часть имущества составляет неделимый объект, это может сделать невозможным дальнейшую деятельность.
4. Решение стратегических вопросов деятельности собранием участников повышает риск принятия неверных решений, особенно при существенном неравенстве долей участников.
5. При постоянном конфликте участников, либо в случае, когда кто-то из участников систематически не участвует в собраниях, решение вопросов, требующих единогласного решения всех участников, становится невозможным.
6. Уставный капитал не может быть меньше величины, установленной законодательством.
7. Общество не очень привлекательно для кредиторов, так как его члены несут ограниченную ответственность.
1.6
Организационная структура ООО «Слип»
Для открытия производства подобрано помещение в Советском районе, по ул. Часовая,6 (здание НЗК). Имеется наличие транспортных связей, инженерных сетей и прочих ресурсов. Здание охраняется, есть стоянка для транспорта, гараж. Близко находятся 3 торговых комплекса, профилактории, вещевой рынок, множество магазинов, остановка общественного транспорта. Вход в предприятие располагается со стороны оживлённой улицы, вывеску предприятия легко заметить. Руководство НЗК заинтересовано в поставках спецодежды, которую планируется выпускать в дальнейшем. Заключен договор аренды сроком на 3 года.
ООО «Слип» в свой работе будет руководствоваться Уставом, Учредительным договором, Свидетельством о государственной регистрации юридического лица, получит лицензию на право проведения работ, сертификаты качества продукции и уровня производства. Будет применяться классическая форма налогообложения.
Для оказания качественных услуг очень важна слаженность работ управленческого персонала, что немыслимо без четкого понимания процесса оказания услуг и четкого его документирования. Успешное планирование и безупречное выполнение каждой фазы оказания услуги строит удовлетворение клиента и обеспечивает повышение прибыли.
Схематично организационную структуру предприятия можно представить так:
Рис. 1. Организационная структура предприятия
Как указано на рис. 1 в ООО «Слип» будет применяться линейно-функциональная структура управления. Она состоит в том, что линейные руководители осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения (отделы, бюро, группы), которые возглавляют ведущие специалисты в определенных областях. Преимуществом этой структуры, является повышение качества принимаемых решений и соблюдение принципа единоначалия.
Недостатки состоят в тенденции к разбуханию штатов функциональных служб, к их отрыву от проблем, наиболее важных для исполнителей.
Права, обязанности и ответственность директора определяются законодательными и правовыми актами, Уставом и договором (контрактом), заключенным между ним и ООО «Слип».
Основные функции директора следующие:
- директор действует от имени Общества, обеспечивает выполнение решений Собрания участников Общества;
- издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников Общества;
- в пределах предоставленных ему прав распоряжается имуществом и средствами Общества;
- представляет интересы общества;
- заключает договоры;
- совершает всякого рода сделки и иные юридические акты;
- утверждает штаты и сметы, договорные цены и тарифы на услуги, выдает доверенности, открывает счета в банках;
- осуществляет прием и увольнение работников, их поощрение и наложение взысканий, осуществляет оповещение участников о сроках и порядке проведения собрания, организует ведение и хранение документации Общества. Директор имеет высшее образование, опыт и хорошие организаторские способности.
Бухгалтерский учет на предприятии осуществляется специальным подразделением – бухгалтерией. Главный бухгалтер подчиняется руководителю предприятия и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета и своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской информации. Бухгалтерия предприятия обеспечивает обработку документов, рациональное ведение записей в учетных регистрах, составление отчетности, а также занимается калькуляцией работ, начислением заработной платы, исполняя функции кассира. Главный бухгалтер имеет высшее образование, Аттестат профессионального бухгалтера, имеет большой опыт работы.
В обязанности менеджера по сбыту входит: формирование и работа с клиентской базой, разработка и проведение компаний по привлечению клиентов, маркетинговое исследование рынка, организация работы офиса, заключение договоров, оформление документов, подбор, разработка, оформление, расчет стоимости; консультация клиентов и выявление потребностей. Имеет высшее образование и опыт работы.
Отделом маркетинга и рекламы руководит коммерческий директор. Имеет высшее образование и опыт работы в данной должности.
Производственный персонал нанят при содействии Фонда занятости Советского района и состоит из профессионалов.
Заработная плата сотрудников удерживается средней по этой отрасли, предоставляется социальной пакет, оформление трудоустройства с первого дня работы, отпуск, используется премиальная система для поощрения. ООО «Слип» планирует мотивировать работников следующим образом - обязательное применение законодательно регулируемых доплат и надбавок. Это могут быть единовременные премии за выполнение особо важных производственных заданий, вознаграждения по итогам деятельности предприятия за год или полугодие. Они, как правило, не превращаются в механическую прибавку к заработной плате, чаще всего вызывают благоприятную реакцию со стороны работников. Планируется применять доплаты за работу сверх нормальной продолжительности, за работу в воскресные дни.
Рабочее время предприятия не превышает 40 часов в неделю. В соответствии с трудовым кодексом администрацией фирмы установлена пятидневная рабочая неделя. Установлена 1смена работников:
1 смена: с 9 до 18 часов, с перерывом на обед с 13 до 14 часов.
Также установлены дни отпуска – 28 рабочих дней.
Табл.2 - Календарный план реализации проекта, тыс. руб.
| Инвестиционные затраты | 1 год |
| Разработка проекта | + |
| Оформление необходимых документов | 7,0 |
| Аренда помещения | 120,0 |
| Закупка оборудования | 2111,73 |
| Закупка сырья и материалов | 2758,9 |
| Установка и наладка оборудования | 211,2 |
| Оформление договоров | + |
| Обучение персонала | + |
Выводы по 1 разделу: Успешное экономическое развитие страны во многом зависит от уровня развития малого предпринимательства. Ведь малый бизнес не только регулярно платит налоги, создает огромное количество рабочих мест, но и способствует решению иных задач общегосударственного масштаба.
Развитие малого бизнеса является важным фактором устойчивости экономики Новосибирска, поскольку субъекты малого и среднего бизнеса присутствуют практически во всех сферах деятельности. Целью новой целевой программы является создание благоприятной среды для ведения предпринимательской деятельности в Новосибирске.
Для создания системы поддержки малых и средних предприятий в Новосибирске уже семь лет реализуются комплексные целевые программы. Поддержка и развитие малого бизнеса в Новосибирске реализуется с целью создания благоприятных условий для бизнеса и инвестиционной деятельности.
Государственная поддержка и развитие малого бизнеса в Новосибирске приносит свои плоды: на сегодняшний день здесь ведет свою деятельность 42 тысячи жителей города в качестве индивидуальных предпринимателей и работает 43 тысячи малых предприятий. Возросло количество новосибирцев, занятых в секторе малого бизнеса (всего 147 тысяч человек), а так же выросла их средняя заработная плата – до 13,6 тысячи рублей.
Рыночная экономика предполагает значительное разнообразие организационно-правовых форм предприятий. Это объясняется тем, что одна часть национального хозяйства страны принадлежит и управляется частными гражданами либо индивидуально, либо коллективно, другая часть управляется учрежденными правительством или местными органами власти организациями. Кроме того, бизнес в любом государстве осуществляется в различных масштабах.
Решено открыть малое предприятие и участвовать в городской программе развития малого бизнеса. Предприятие выбрало форму собственности – общество с ограниченной ответственностью. Разработана оптимальная организационная структура предприятия и определены обязанности персонала ООО «Слип».
2 БИЗНЕС-ПЛАН ООО «СЛИП»
2.1 Резюме
Наименование проекта: создание предприятия по производству и продаже постельного белья и организации производства по изготовлению упаковки из ПВХ - пленки и пластиков и упаковке постельного белья;
Тип документа: бизнес-план по стандартам КЭРППиТ (Комитет экономического развития, промышленной политики и торговли), включая маркетинг проекта, для получения гранта;
Бюджет проекта: 7797,6 тыс. руб.;
Отрасль: производство и мелкооптовая торговля постельным бельем;
Источники финансирования: собственные средства, госсубсидия, кредит.
Направленность: коммерческая.
Цели проекта:
- обоснование экономической эффективности открытия предприятия;
- разработка поэтапного плана создания и развития предприятия;
- подготовка бизнес-плана для получения государственного финансирования по программе «Гранты начинающим субъектам малого предпринимательства на создание собственного бизнеса».
Описание проекта:
Данный проект реализуется «с нуля»;
Дата начала реализации проекта - 1.01.2012г. после заключения договора на аренду. Интервал планирования – 5 лет.
Расположение в хорошей транспортной доступности - около оживленной трассы, рядом с крупным торговым центром.
Проектом предполагается организация предприятия, планирующего осуществить производство и продажу постельного белья.
Потребители – оптовая и розничная торговля, физические лица.
Время работы: 8-ми часовой график.
Средний чек – полутора спального комплекта в среднем 650 руб.
Двуспального комплекта в среднем 800 руб.
Детского комплекта в среднем - 450 руб.
Персонал ООО «Слип» - 22 чел.
Финансовые показатели проекта:
Объем первоначальных вложений – 7000 тыс. руб.
Чистый доход (NCF) – 5830,1 тыс. руб.
Чистый дисконтированный доход (NPV) – 1732,52 тыс. руб.
Простой срок окупаемости (PB) – 12,4 лет.
Дисконтированный срок окупаемости (DPB) – 4,2 года.
Индекс прибыльности (PI) – 0,89 ед.
Внутренняя норма доходности (IRR) – 27,7 %
Точка безубыточности (BEP) – 6231 шт. или 5088,89 тыс. руб. / год.
Рентабельность проекта 48,9%.
Рентабельность инвестиций 29,7%.
Инициаторами проекта являются учредители ООО «Слип».
Учредители проекта считают, что создание производства постельного белья улучшит ситуацию с обеспечением крупного жилого района недорогой и качественной продукцией.
Валюта проекта – рубли. Необходимый объем финансирования проекта – 7797,6 тыс. руб. Из них 42,3 % составляют заемные средства кредитной организации, а 57,7 % - собственные средства учредителей.
Кредит в размере 2500 тыс. руб. планируется получить в Сбербанке г. Новосибирск под 20 % годовых, сроком на 3 года.
Предприятие планирует принять участие в областной целевой программе «Развитие субъектов малого и среднего предпринимательства в Новосибирской области на 2011-2013 годы» и получить одну из следующих форм поддержки:
- Субсидирование части затрат на реализацию бизнес-плана предпринимательского проекта (гранты начинающим собственный бизнес);
- Субсидирование части затрат по участию в выставках (ярмарках);
- Возможность получения СМиСП сравнительно недорогого кредита под поручительство Фонда развития малого и среднего предпринимательства Новосибирской области;
- Государственная услуга содействия предпринимательской деятельности и самозанятости безработных граждан в Новосибирской области, предоставляемая центрами занятости населения.
2.2 Оценка рынка сбыта продукции
Характеристика товара.
Проектом предполагается организация предприятия, планирующего осуществить производство и продажу постельного белья.
В ассортимент производимого постельного белья входят простыни, пододеяльники, наволочки, накидки, покрывала, одеяла из отбеленных, набивных, пестротканых, льняных и полульняных тканей. Постельное белье высокого класса отличается индивидуальной, продуманной и гармоничной расцветкой.
Производитель всегда заботится о том, чтобы дорогой товар был упакован хорошо и попал к покупателю в первозданном виде. Самое дорогое постельное белье всегда продается под определенной торговой маркой, чтобы покупатель запомнил именно ее.
Постельное белье, выпускаемое в ООО «Слип» соответствует принятым стандартам, имеет все необходимые размеры и полностью удовлетворяет спрос на рынке. Постельное белье - это коллекция, выполненная в классическом стиле. Основные направления дизайна постельного белья - сдержанность и респектабельность. Детское постельное белье производится только из хлопковых тканей. Постельное белье специального назначения - для госучреждений, частных пансионатов и потребительских обществ.
Эксклюзивное постельное белье - это новое мягкое пушистое превосходного качества волокно (фибра), получаемое из целлюлозы дерева. Оно получено из целлюлозы эвкалиптового дерева, которое само по себе обладает лечебными свойствами.
Антиаллергенное постельное белье - полученное из натуральной целлюлозы волокно (фибра), в микрополости которой интегрирована вытяжка из морских водорослей, обогащенная чистым серебром. 100% натуральный материал с косметическим эффектом - прекрасно для всех, но особенно для тех, у кого аллергия на домашнюю пыль.
Полуторное постельное белье состоит из пододеяльника, простыни и одной или двух наволочек.
Размеры 1,5 спального комплекта:
Пододеяльник: 160х220 см или 145х210 (Primavelle), 150х210 (Wonne Traum, Cleo), 150х215 (KingSilk). Простынь: 150х215, 160х210, 160х220 или 180х260 см. Наволочки: 50х70, 60х60 или 70х70 см.
Двуспальное белье состоит из пододеяльника, простыни и двух или четырех наволочек.
Размеры 2 - спального комплекта:
Пододеяльник: 200х220 см или 175х210 (Primavelle, Primavelle шелк, ТЕТ-А-ТЕТ Мона Лиза Премиум-Сатин, На! Здоровье!), 180х210 (Cleo), 180х215 (KingSilk, СайлиД). Простынь: 175х210, 175х215, 210x230, 220х215, 215х240, 220х240 или 240х260 см. Наволочки: 50х70, 60х60 или 70х70 см.
Двуспальный комплект "Евро", "Евростандарт", "Евро-макси"
Постельное белье Евро состоит из пододеяльника, простыни и двух или четырех наволочек.
Размеры 2 - спального комплекта Евро:
Пододеяльник: 200х220 см (On silk, Primavelle, Primavelle шелк, ТЕТ-А-ТЕТ, Cleo, KingSilk, Мона Лиза Премиум-Сатин, СайлиД, Issimo из сатина, хлопка (ранфорс), бамбука и льна) или 220х240 (On silk). Простыня: 215х240, 220х250, 240x260, 220х270, 240х280 см. Наволочки: 50х70 или 70х70 см.
Семейный комплект белья состоит из двух пододеяльников, соответствующих полуторному размеру, одной простыни и двух или четырех наволочек.
Размеры семейного комплекта:
Пододеяльники: 160х220 см (Tivolyo, TAC, Lе Vele, Anabella, Ranforce TAC) или 145х210 (Primavelle, Primavelle шелк, Мона Лиза Премиум-Сатин), 150х210 (On silk, ТЕТ-А-ТЕТ, Wonne Traum), 150х215 (KingSilk). Простыня: 240х280 или 240х260 см. Наволочки: 50х70 или 70х70 см.
Детское белье по размерам делают как обычное полуторное. Комплект детского постельного белья состоит из пододеяльника, простыни и одной наволочки.
Размеры детского комплекта:
Пододеяльник: 160х220 см (TAC, Issimo), 150х210 (Cleo) или 143х215, 153х215 см. Простынь: 145х220, 150х210 или 180х260 см. Наволочка: 50х70 или 70х70 см.
Комплекты для новорожденных
Детское постельное белье для маленькой детской кроватки может включать только пододеяльник, простыню и наволочку. Но также бывают полные комплекты в кроватку, куда кроме перечисленного входит и детское одеяльце, и подушка, и бортик, защищающий малыша от ушибов и света.
Размеры комплекта для новорожденных:
Пододеяльник: 100х140 см (Feretti, Luxberry). Простыня. Наволочка: 40х60 см.
Средний чек – полутора спального комплекта в среднем 650 руб.
Двуспального комплекта в среднем 800 руб.
Детского комплекта в среднем - 450 руб.
Себестоимость продукции (в среднем) – 601,08 руб.
Рынок домашнего текстиля – одно из наиболее бурно развивающихся направлений отечественного рынка товаров легкой промышленности. По оценкам специалистов, спрос на домашний текстиль за последние четыре года вырос примерно в 2 раза. Это один из самых перспективных сегментов рынка. Прогнозируется, что ежегодный прирост спроса на домашний текстиль будет составлять около 14-16%.
Объем рынка: в натуральном выражении оценивается экспертами в 40-50 млн. комплектов в год. В 2010 году объем российского рынка постельного белья оценивается в 2,6 млрд. долл., по сравнению с 2009 годом рынок упал на 29%;
Количество участников: около 12,5 тыс.
Рентабельность: 20-30% .
Средние цены на продукцию:
1,5 спальный комплект — 850 руб.
2-х спальный комплект — 1250 руб.
Детский комплект — 500 руб.
В структуре российского рынка постельного белья преобладает продукция российских производителей. По данным маркетингового исследования компании «АМИКО», на её долю приходится 82% рынка, из них наибольший удельный вес принадлежит компаниям полного цикла. В настоящее время лидерами в производстве постельного белья в России признаются "Волжская Текстильная Компания", Корпорация "Нордтекс", Альянс "Русский Текстиль", Ассоциация "ТДЛ", "Шуйские ситцы", Ивановское текстильное объединение (ИТО) и Объединение "Монолит".
18% рынка занимает продукция импортного производства. Импорт постельного белья в Россию за период с 2004 по 2010гг. вырос в 2.2 раза. Только в 2010 году темп роста импорта составил 53.7% относительно 2009г. По данным таможенной статистики, на 4-й квартал 2010 года пришлось более 36% годового объема поставок. Импортные поставки постельного белья в Россию в 2010 году в 12,3 раза превышали экспорт. На долю трех ведущих стран-поставщиков (Китай, Турция и Индия) в 2010 г. пришлось около 67% всего импорта постельного белья. Средняя цена импорта составила US$ 7,02 за комплект.
В последние годы производители из Турции, Китая и Пакистана понемногу стали усиливать свои позиции в России. И хотя сегодня их присутствие на отечественном текстильном рынке невелико (всего около 5–10% в натуральном выражении), эти компании являются довольно серьезными конкурентами отечественным игрокам. Они обеспечены господдержкой, а также более дешевой рабочей силой.
| |
Важным моментом в настоящее время является выпуск российскими производителями изделий по иностранным лицензиям. Так, ООО «Максима-Стиль» текстильного холдинга ОАО «Ивановское текстильное объединение» производит коллекцию высококачественного постельного белья под маркой «Samy Torino».
Следует предположить, что следующими шагами производителей будут организация компаний продвижения и поиски путей улучшения качества продукции.
Эксперты отмечают, что планы основных игроков превышают динамику роста российского рынка постельного белья. Очевидно, что увеличивать свою долю предприятия намерены за счет вытеснения конкурентов - в первую очередь импортной продукции и продукции небольших предприятий. Отечественным производителям постельного белья необходимо вести более активное рекламирование своей продукции.
Считается, что в России покупают один комплект белья на три года, в то время как в целом в Европе на одного жителя приходится один комплект белья в год, а, например, в Италии, где любят красивый домашний текстиль, покупают целых 4 комплекта белья ежегодно. До кризиса российский рынок постельного белья показывал рост на 15% в год. Между тем его участники не могут объяснить природу сильного падения продаж в 2010 г. и не представляют, как поведут себя покупатели с началом сезона.
Большинство жителей г. Новосибирска выделяют три важнейших фактора, влияющих на выбор места покупки постельного белья: доступные цены, удобное месторасположение и широкий ассортимент. Покупатели считают, что по самой низкой цене комплекты постельного белья продаются на рынке. В свою очередь, наиболее удобным расположением и широтой ассортимента отличаются спецотделы в торговых центрах. Проверенное качество для населения является действительно значимым фактором только в том случае, когда постельное белье реализуется путем распространения через розничную сеть торговых представителей.
В рейтинге мест покупки комплектов постельного белья лидируют специализированные магазины, спецотделы в торговых центрах, рынки и сети FMCG. В Новосибирске наиболее востребованы магазины.
Крупнейшими игроками розничного сектора являются такие торговые операторы, имеющие хорошо развитые секции постельного белья, как: О’Кей; Ашан; Metro; Ikea; Твой дом; Домовой; Максидом; IKEA и др. По оценке экспертов, совокупный объем продаж постельного белья у этих операторов составляет до 25% от общей реализации. Кроме того, на рынке представлены специализированные сети и магазины по продаже постельного белья, а также прочих текстильных изделий. Выделим следующих игроков данной специфики: «Бельпостель»; «Мир снов»; Текстильный центр «Тряпка»; Фабрика текстиля; Сны и секреты; Идеал – интерьер; Мона Лиза.
Важнейший фактор покупки постельного белья - его качество (11,4%). Для 5,6% населения существенную роль играет также дизайн.
Подавляющее большинство респондентов предпочитает покупать комплекты постельного белья отечественных производителей (89,9%). В восемь раз ниже спрос на постельное белье, изготовленное в Турции (11,1%). На третьем месте находится итальянская продукция (9,4%).
По данным проведенного исследования, наибольшей потребительской активностью обладают женщины (91,4% против 8,6% мужчин).
ООО «Слип» будет работать с двумя сегментами на рынке (рис. 2):
· Физические лица – ЧП, ИП и частные лица (П1Р1); (10%)
· Юридические лица – предприятия розничной и оптовой торговли (П 2 Р 2). (90%)
Р 1 Р 2 П – продукт, Р – рынок
| | |
| | |
П 1
П 2
Рис. 2 - Сегментирование продукции на рынке
Рисунок 3 - Структура покупателей услуг ООО «Слип»
Население Советского микрорайона составляет приблизительно 127599 чел, то есть приблизительно 42533 семей (Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Новосибирской области на 1.01.2011 г.). Таким образом, количество потенциальных потребителей является достаточным для успешного осуществления данного проекта.
Можно рассчитывать на то, что основная часть этих потребителей воспользуется продукцией предприятия при условии, что цены не будут превышать цены конкурентов, поскольку расположение предприятия прямо в непосредственной близости от мест реализации создает безусловные удобства для потребителей. Для привлечения этой части потребителей возможна система скидок.
2.3 Оценка конкурентов и меры повышения конкурентоспособности
Основные производители постельного белья в г. Новосибирске:
Рисунок 4 - Производители постельного белья г. Новосибирска
В основном, конкурирующие предприятия находятся в деловой части г. Новосибирска, в Советском районе недорогое постельное белье можно купить на рынках. ЧП, продающие этот товар, закупают его оптом на вещевом рынке. Такой товар отличается низкой ценой и низким качеством, небольшим ассортиментом. Комплекты постельного белья, продающиеся в магазинах района, также не отличаются высоким качеством. Если белье качественное, то на него установлена высокая цена.
2.4 План маркетинга
Возможности предприятия:
1.Формирование устойчивого имиджа фирмы.
2.Постепенное снижение уровня цен.
3.Применение новых форм обслуживания.
Угрозы:
1.Ограниченная емкость рынка.
2.Возможные депрессивные сдвиги в регионе.
3.Выход на рынок новых конкурентов.
4. Повышение цен на ткани, комплектующие.
5. Финансовый и экономический кризисы.
Таблица 3 - Анализ сильных и слабых сторон ООО «Слип»
| Факторы | Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1 | 2 | 3 |
| Производственные, складские и торговые помещения: | | Аренда (высокая стоимость) |
| Поставщики: | Постоянные, проверенное качество, скидки | |
| Финансы: | Собственные, финансовая независимость | |
| Руководство: | Современное, демократичное | Бизнес ведется «по накатанной», для будущего ничего не делается (не создаются резервы) |
| Производство, оборудование: | Современное технологическое оборудование в собственности, применяются современные технологии | Мощности не нарастить из-за нехватки площадей |
| Маркетинг: | Разработана грамотная и эффективная рекламная компания; Сильная маркетинговая политика; Снижение цен на продукцию; Введение новых видов продукции. | Необходимость завоевания уже занятого рынка |
| Реклама: | | Не постоянная рекламная политика, рекламой занимается коммерческий директор |
| Товар: | Продукция качественная, большой ассортимент, цены эконом-класса | |
| Кадры, персонал: | Высокая квалификация персонала | |
| Репутация: | Репутация сложилась, репутация надежного партнера | |
Продолжение таблицы 3
| 1 | 2 | 3 |
| Продажи: | Максимальные для имеющихся ресурсов | Наличие большого числа конкурентов; Большие издержки |
| Потребители оптовые: | Постоянные, стимулирование потребителей | Обеспечиваются продукцией в указанные сроки с трудом, много заказов и нет четкости в политике |
| Потребители розничные: | Быстрая оборачиваемость денежных средств | Нет клиентской базы |
Главный вывод заключается в том, что ООО «Слип» не занимается развитием бизнеса на перспективу, увеличением возможности освоения новых сегментов рынка новые регионы потому, что едва справляется с текущими заказами. Необходимо расширение производства.
Проведем анализ по матрице Ансоффа.
Модель предназначена для разработки стратегий в зависимости от обновления рынка и товара.
Таблица 4 - Матрица Ансоффа
| | Старый рынок | Новый рынок |
| Старый рынок | 1 | 2 |
| Новый рынок | 3 | 4 |
ООО «Слип» находится в поле «1», т.к. находится на старом рынке со старым товаром. Стратегия должна заключаться в сохранении позиций, удержании постоянных покупателей методами стимулировании сбыта, акциями.
Для эффективной деятельности предприятия необходимо проводить регулярные маркетинговые исследования и использовать их результаты на улучшение своей деятельности. Поэтому ООО «Слип» можно порекомендовать следующие маркетинговые мероприятия:
1. Создание службы маркетинга или набор специалистов, которые осуществляли бы такие функции. Отдел маркетинга должен заниматься исследованием рынков (размеры и характеристика рынка, сегментация, состав потребителей, прогнозирование возможных продаж и уровня удовлетворения спроса), определением способов конкурентной борьбы, определение конкурентных преимуществ на рынке, определение поведения конкурентов, изучением потребителя и его спроса, анализировать окружающую среду и другие функции.
2. Для успешной работы на рынке, для укрепления конкурентоспособности, стимулирования спроса и улучшения своего образа фирме необходимо пользоваться различными видами продвижения товаров на рынке. Основным, самым доступным и общепринятым средством продвижения является реклама.
Фирме можно разместить рекламные объявления в городских печатных изданиях. Особое внимание следует уделить бесплатным газетам, которые доступны большинству населения города, например, «Навигатор», а также таким газетам, как «Из рук в руки», которые покупают многие жители города. Газета «Навигатор» является наиболее читаемым и популярным изданием, распространяется бесплатно среди жителей Советского района. Газета найдется в каждой семье и находится постоянно «под рукой». Газета издаётся четыре раза в месяц. Стоимость рекламы - 2500 руб. за 1 публикацию (в которую входит название, описание услуг, адрес, телефоны, номер лицензии). Планируется всего 6 публикаций за квартал. За 6 публикаций 15 000 руб.
Стоимость одного рекламного модуля (40х20) в газете «Из рук в руки» при условии двух публикаций в неделю составляет 38 руб., в блоке 8 модулей на крупном плане, т.е. 304 руб. за одну публикацию, 608 руб. за две публикации в неделю. В месяце 9 публикаций, их стоимость будет равна 2736 руб.
Для создания собственного имиджа и придания солидности можно изготовить фирменные сувенирные изделия: авторучки, брелки, значки, зажигалки, календари и т.д., оформленные с использованием фирменной символики предприятия. Эти сувениры можно прилагать к продаваемой продукции в качестве небольших подарков, преподносить на деловых встречах, праздниках.
Эффективным средством восприятия является также наружная реклама. Можно установить фирменные вывески, указатели проезда к предприятию. Сильно обращают на себя внимание рекламные сообщения в салонах транспортных средств, на бортах автобусов. Реклама швейного предприятия, расположенного в спальном районе, может заключаться в установке яркой и заметной вывески и расклеивании объявлений на подъездах домов и остановках.
Рекламные щиты будут установлены: один – у входа на предприятие, два – размещены по Советскому шоссе. На изготовление щитов будет затрачено 165,000 тыс. руб.
На рекламную кампанию за квартал будет затрачиваться 188,208 тыс. руб.
3. Несомненно, главным в работе любой фирмы является отношение к потребителю. Человеку приятно, если его выслушают, внимательно изучат его проблемы и желания, постараются подобрать нечто именно ему необходимое и доступное, объяснят все преимущества использования.
Исходя из этого, можно посоветовать руководству фирмы ввести скидки постоянным клиентам и т.д. Также хорошее впечатление производит вежливое обслуживание, заинтересованность персонала в удовлетворении всех запросов покупателя, специфический подход к каждому обратившемуся. Это заставит потребителя в случае необходимости обратиться повторно именно в эту фирму, посоветовать ее своим знакомым, ведь именно круг знакомых в первую очередь формирует мнения людей.
4. Так как спрос на данные услуги эластичный, то есть небольшое изменение цены способно значительно увеличить спрос, можно предложить фирме периодически устанавливать небольшие скидки («предпраздничные», «сезонные» и т.д.) и широко это рекламировать. Это поможет отвлечь покупателей от конкурентов или заставить их раньше произвести планируемую услугу или покупку.
Уровень цен должен быть минимально достаточным, чтобы обеспечить предприятию запланированную прибыль, конкурентоспособность, достижение краткосрочных и долгосрочных целей, основной из которых является овладение основной долей рынка постельного белья.
Таким образом, предлагается активная ценовая политика, заключающаяся в стратегии ценового прорыва, т.е. применения уровня цен несколько ниже уровня цен конкурентов и получения большей массы прибыли за счет увеличения объема продаж и захваченной доли рынка. При этом цена не обязательно должна быть низкой по абсолютной величине, - она должна быть относительно высокого качества предоставляемых услуг. При этом мы предполагаем, что уровень цен конкурентов не сможет быть значительно снижен, поскольку производственные мощности этих предприятий не позволят значительно увеличить объем продукции.
Треть населения г. Новосибирска считает оптимальной ценой за один полутора спальный комплект 500-700 руб. Около 60% респондентов Новосибирска готовы приобрести его более чем за 700 руб., тогда как жители НСО - в основном на сумму в пределах 500 руб. (20%). Стоимость двуспального постельного белья, по мнению большинства жителей, должна составлять 800-1000 руб. Оптимальный диапазон для значительной части населения НСО колеблется от 700 до 900 руб. В Новосибирске немалая часть респондентов находит для себя возможным потратить 1000-1500 руб. (20% и 26% соответственно) и 1500-3000 руб. (20% и 19% соответственно). Комплект для детей, по мнению большинства, должен стоить дешевле, чем для взрослых, - не более 500 руб.
Безусловным лидером среди материалов для комплектов белья, в том числе и детских, по предпочтениям большинства респондентов всех исследуемых регионов, является бязь (64% и 62,3% соответственно). Более чем в три раза ей уступает льняное постельное белье (не менее 17%).
Наиболее популярны два вида дизайна комплектов - абстрактный и орнаментальный. Жители Новосибирска, помимо данных вариантов оформления, отдают предпочтение постельному белью с изображениями крупных цветов (34,4%). Повышенным спросом пользуются также комплекты с тематическим рисунком и однотонные. Выбирая комплекты для детей, треть населения отдает предпочтение изображениям животных и тематическим рисункам (32,4% и 28,6% соответственно), что в сумме составляет более 60% потребителей рынка детского постельного белья.
Расчет полной себестоимости с учетом инфляции приведен в таблице.
Табл. 5 - Себестоимость продукции
| Наименование затрат | Стоимость, руб. |
| 1 | 2 |
| Сырье и материалы, без НДС | 284 |
| Топливо и энергия на технологические нужды, без НДС | 54,6 |
Продолжение таблицы 5
| 1 | 2 |
| Аренда | 12,34 |
| Амортизация | 44,25 |
| Телефон | 0,43 |
| Затраты на оплату труда производственного персонала | 162,83 |
| Отчисления от з\платы | 42,33 |
| Прочие затраты | 0,3 |
| Полная себестоимость | 601,08 |
Источник: расчеты.
Топливо и энергия = 626260 – 95530 = 531000 руб.\год
Топливо и энергия на 1 шт. 531000\9728 = 54,6 руб.
Аренда 120000\9728 = 12,34 руб.
Амортизация = 430500\9728 = 44,25 руб.
Оплата телефона 1 шт. = 350 х 12\9728 = 0,43 руб.
Затраты на оплату труда 1584000\9728 = 162,83 руб.
ЕСН на 1 шт. = 411840\9728 = 42,33 руб.
Планируется продавать продукцию:
Полутора спальный комплект в среднем 650 руб.
Двуспальный комплект в среднем 800 руб.
Детский комплект в среднем - 450 руб.
Основным методом привлечения покупателей нашей услуги мы считаем (конечно, наряду с ее оптимальной ценой и качеством) грамотную организацию сервиса, что включает в себя:
- предоставление возможности в случае необходимости доставки продукции к месту реализации,
- применение гибкой системы скидок для потребителей, постоянно пользующихся услугами нашей фирмы,
- систематическая оценка качества продукции через анкетирование (возможно, «Книги отзывов» и другой формы «обратной связи» с потребителями),
- обеспечение постоянного совершенствования средств и методов обслуживания потребителей,
Немаловажное значение для привлечения внимания потребителей играют также личные контакты с потребителями. Возможно, эта мера окажется не менее эффективной, чем реклама.
Количество средств, затрачиваемых на продвижение услуги (рекламную деятельность) необходимо корректировать ежемесячно на основании сравнения количество потребителей, привлеченных каждым из вышеуказанных способов.
В таблице 6 приведены затраты на рекламу (в квартал).
Таблица 6 - Рекламная программа
| Вид рекламного мероприятия | Частота использования | Ответственный | Затраты на одно мероприятие, (один день, одна публикация) тыс. руб. | Затраты в месяц, тыс. руб. | Затраты за квартал, тыс. руб. |
| Реклама в газете «Навигатор» | 4 публикации в месяц | Генеральный директор | 2,500 | 5,000 | 15,000 |
| Реклама в газете «Из рук в руки» | 2 публикации в неделю | Коммерческий директор | 0,304 | 2,736 | 8,208 |
| Рекламные щиты 3 шт. | единовременно | Коммерческий директор | 55,000 | 165,000 | 165,000 |
| Итого: | 172,736 | 188,208 | |||
Источник: рекламная программа.
188,208 х 4 квартала = 752,832 тыс. руб. в год.
Каждый месяц необходимо подсчитывать:
1) Коэффициент эффективности рекламного обращения Эп, %:
где, N - количество положительных откликов, ед.;
Ац - охват целевой аудитории, чел;
Ко - коэффициент эффективности охвата аудитории.
2) Общий доход Од, тыс. руб.:
где, V - количество выкупаемых услуг по рекламе, ед.;
Ц - стоимость единицы услуги, тыс. руб.;
С - стоимость одной публикации, тыс. руб.;
n - количество публикаций, ед.
3)Показатель эффективности рекламного обращения Пэ (рубль доходов на рубль затрат на рекламу)
Все эти показатели рассчитываются ежемесячно или ежеквартально и в зависимости от результатов корректируется рекламная деятельность.
Каналы распределения товара:
Производитель -> потребитель. Этот канал представляет собой прямую, непосредственную продажу товара производителем конечному потребителю.
Производитель -> розничный торговец -> потребитель. В этом случае производители сначала продают свой товар розничным торговцам, которые затем перепродают товар конечному потребителю.
Производитель-> оптовик -> розничный торговец -> потребитель. Такой канал распределения подходит для продажи бытовой техники.
2.5 План производства
Организационные расходы по регистрации ООО составляют 7000 руб.
Основным структурным подразделением большинства промышленных швейных предприятий является швейное производство.
Швейное производство состоит из отдельных частей или производств, каждое из которых выполняет определенные задачи или функции. Такими частями являются: основное производство, вспомогательное производство, обслуживающее хозяйство, побочное производство, подсобное производство, непромышленное хозяйство.
Основное производство – это часть предприятия, где непосредственно вырабатывается основная продукция, характеризующая принадлежность предприятия в целом к той или иной отрасли промышленности. К основному производству швейной фабрики относятся цехи: экспериментальный, подготовительный, раскройный, швейные.
К вспомогательному производству относятся части предприятия, обеспечивающие основное производство электроэнергией, паром, запасными частями к машинам, приспособлениями и инструментом и обслуживающие его ремонтом. К вспомогательному производству относятся ремонтные, энергетические, паросиловые, столярные цехи или участки.
К обслуживающему хозяйству относятся следующие подразделения по обслуживанию основного производства: транспортное и складское хозяйства, обеспечивающие на фабрике транспортировку, хранение сырья, полуфабрикатов, готовой продукции и т.д.
Подсобное хозяйство предусматривает изготовление продукции, потребляемой основным производством, например фурнитуры, тары, маркировочной документации (этикетки, ярлыки) и др.
К побочному производству относятся цехи, вырабатывающие продукцию из отходов основного производства (например, цех ширпотреба).
К непромышленным хозяйствам, обслуживающим бытовые нужды работающих на фабрике, относятся: жилищно-коммунальное хозяйство, детские ясли, детские сады, клубы, подсобные хозяйства и др.
Такой производственный состав обеспечивает полный цикл работы от приема сырья до выдачи готового изделия на склад и является основным для структурных подразделений любого типа.
Основным структурным подразделением швейного предприятия является цех, а при безцеховой работе – участок. В ООО «Слип» применяется безцеховая структура производства.
Участок – структурное подразделение цеха, чаще всего специализированное по предметному принципу, территориально обособленное и имеющее руководителя. Участки включают в себя рабочие места.
Производственная структура экономична, т.е. установлены рациональные производственные связи и пропорции между отдельными подразделениями: цехами, участками и рабочими местами основного производства, между основными участками, с одной стороны, и вспомогательными участками и обслуживающим хозяйствами – с другой. Но наряду с этим предприятие стремится к максимальному упрощению производственной структуры как предприятия в целом, так и его подразделений.
Рис. 5 - Производственная структура ООО «Слип»
В соответствии с отраслевыми нормами, изложенными в "Инструкции по расчету производственных мощностей действующих предприятий, производственных объединений швейной промышленности":
Для каждой швеи нужно не менее 5 кв. м. (4 х 5 = 20 кв.м.);
Раскроечная машина со столом – не менее 5 кв. м. (2 х 5 = 10 кв. м.);
Склад материалов и готовой продукции – не менее 20 кв. м.
Для размещения оборудования – 30-35 кв.м.
Офис – 10-15 кв.м. [35].
Итак, для производства необходимо помещение не менее 100 кв.м. На аренду планируется затрачивать не менее 10 тыс. руб. в месяц, 120, 0 тыс. руб. в год.
Планируемая численность персонала фирмы - 21 человек. Состав персонала, а также планируемые расходы на оплату труда отражены в таблице 7.
Таблица 7 - Состав персонала
| Квалификация | Должность | Кол-во | Оклад | Всего | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
Управленческий персонал | ||||||
| | Генеральный директор | 1 | 27000 | 27000 | ||
| | Коммерческий директор | 1 | 20000 | 20000 | ||
| | Главный бухгалтер | 1 | 18000 | 18000 | ||
Производственный персонал | ||||||
| механик | Слесарь-наладчик | 1 | 6000 | 6000 | ||
| Швейный цех | швеи | 4 | 10000 | 40000 | ||
| Раскроечный цех | раскройщики | 2 | 7000 | 14000 | ||
| Швейный цех | вышивальщицы | 1 | 5000 | 5000 | ||
| | Менеджер по сбыту | 1 | 10000 | 10000 | ||
| | маркетолог | 1 | 10000 | 10000 | ||
| | кладовщик | 1 | 9000 | 9000 | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
Обслуживающий персонал | ||||||
| - | охранник | 2 | 5000 | 10000 | ||
| - | уборщик территории | 1 | 4000 | 4000 | ||
| | водитель | 2 | 7000 | 14000 | ||
| | разнорабочий | 2 | 5000 | 10000 | ||
| ИТОГО | 21 | 197000 | ||||
Источник – штатное расписание.
Таким образом, ежемесячные издержки на оплату труда составляют 197000 руб., 2364000 руб. в год.
Расчет отчислений:
Ставка страховых взносов устанавливается в размере 26%, из них 20% идут Пенсионный фонд, 2,9% - Фонд соцстрахования, 3,1% - фонды обязательного мед. страхования. 197000 х 26% = 51220 руб. в месяц х 12 мес. = 614640 руб. в год.
Табл. 8 - Численность работающих, расходы на оплату труда и отчисления на социальные нужды на 2012-14 г.г., тыс. руб.
| № п/п | Наименование должности | Расходы на оплату труда и отчисления на соц. нужды | ||||||||
| 1 год | 2 год | 3 год | ||||||||
| | | чел. | ФОТ | Отчисления | чел. | ФОТ | Отчисления | чел. | ФОТ | Отчисления |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 |
| | Управленческий персонал | 3 | 780,0 | 202,8 | 3 | 780,0 | 202,8 | 3 | 780,0 | 202,8 |
| | Производственные рабочие | 18 | 1584,0 | 411,84 | 20 | 1760,0 | 457,6 | 22 | 1936,0 | 503,36 |
| | Всего | 21 | 2364,0 | 614,64 | 23 | 2540,0 | 660,4 | 25 | 2716,0 | 706,16 |
Источник – расчеты.
Для организации работы предприятия необходима поставка различных составляющих:
а) технологического оборудования;
б) комплектующих для ремонта;
в) сырье и материалы.
Поставщиком оборудования для нашей фирмы являются компании «Логос - НПП» (ул. Большая, 256а), ООО «Веллтекс-Новосибирск» (ул. Мира, 61 корп.1), которые торгуют швейным и раскройным оборудованием. Комплектующие для ремонта также будут поставлять эти фирмы.
Ниже перечислено основное оснащение цехов. Включены все позиции, необходимые для производства и реализации планируемого годового объема.
Основная часть оборудования с 80% коэффициентом полезного действия. Транспортные расходы на доставку и установку оборудования – 10%.
Для организации производства потребуется:
Подшивочная машина – 2 шт. х 71000 руб. = 142000 руб.
Прямострочная машина – 4 шт. х 23500 руб. = 94000 руб.
Краеобметочная машина – 1 шт. х 67400 руб. = 67400 руб.
Оверлок – 1 шт. х 21500 руб. = 21500 руб.
Парогенератор – 2 шт. х 10500 руб. = 21000 руб.
Гладильный пресс – 1 шт. х 23500 руб. = 23500 руб.
Раскроечная машина (со столом) – 2 шт. х 81000 руб. = 162000 руб.
Вышивальная машина – 1 шт. х 29500 руб. = 29500 руб.
Итого: 560900 руб.
Также для организации производства требуется:
Грузовая Газель 2 шт. х 684500 = 1369000 руб.
Стол офисный 6 шт. х 1400 руб.= 8400 руб.
Стул офисный 10 шт. х 354 руб. = 3540 руб.
Кассовый аппарат 1 шт. х 16520 руб. = 16520 руб.
Телефонный аппарат 3 шт. х 590 руб. = 1770 руб.
Факс 1 шт. х 5900 руб. = 5900 руб.
Компьютер 5 шт. х 27140 руб. = 135700 руб.
Принтер-сканер-копир 2 шт. х 3500 руб. = 7000 руб.
Спецодежда для персонала 10 комплектов. Х 300 руб. = 3000 руб.
Итого 1550830 руб.
Всего: 2111730 руб.
Годовые амортизационные отчисления составляют 430496, 67 руб. Расчет норм годовых амортизационных отчисление находится в Приложении А. Расчет амортизационных отчислений и остаточной стоимости ОПФ размещен в Приложении Б.
Табл.9 - Потребность в энергоресурсах
| Наименование | Ед. изм. | Номинально потребляемая мощность, кВт\час | Эффективный фонд работы оборудования, час | Кол-во оборудования | потребность | Цена с НДС, руб. | Сумма, тыс. руб. | ||
| | | | | | суточная | годовая | | В сутки | В год |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| Вода на технологические нужды | Куб.м. | | | | 16,6 | 5040 | 12 | 0,2 | 60,48 |
| Электроэнергия на технологические нужды | кВт в час | 104 | 8 | 23 | 832 | 252928 | 2,11 | 1,76 | 533,7 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| Электроэнергия на освещение помещения | | | | | 25 | 7600 | 2,11 | 0,05 | 16,04 |
| Цеха по производству | кВт в час | | | | 15 | 4560 | 2,11 | 0,03 | 9,62 |
| склада | кВт в час | | | | 5 | 1520 | 2,11 | 0,01 | 3,21 |
Продолжение таблицы 9
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| офиса | кВт в час | | | | 5 | 1520 | 2,11 | 0,01 | 3,21 |
| Всего энергоресурсы | х | х | х | х | х | х | х | 2,06 | 626,26 |
| В том числе НДС | | | | | | | | 0,31 | 95,53 |
Номинальная потребляемая мощность – согласно инструкции оборудования – 104 кВт\час, в сутки оборудование работает 8 часов, следовательно, суточная потребность = 8 х 104 = 832 кВт\час.
В день потребность в воде составляет 16,6 куб.м.
Расходы на электроэнергию на освещение в течение рабочего дня составят: цех – 15 кВт\ч, склад – 5 кВт\ч, офис – 5 кВт\ч.
Итого годовая потребность (304 дня): вода на тех. нужды = 16, 6 х 304 = 5040 кВт\ч;
э\энергия на техн. нужды = 832 х 304 = 252928 кВт\ч;
э\энергия на освещение помещения = 25 х 304 = 7600 кВт\ч;
в т.ч. производственное помещение = 15 х 304 = 4560 кВт\ч;
офис = 5 х 304 = 1520 кВт\ч;
склад = 5 х 304 = 1520 кВт\ч.
Суточная стоимость ресурсов = суточная потребность х цена = 2,06 тыс. руб.
В т.ч. НДС = 2,06 х 18\118 = 0,31 тыс. руб.
Годовая стоимость ресурсов = годовая потребность х цена = 626,26 тыс. руб.
В т.ч. НДС = 626,26 х 18\118 = 95,53 тыс. руб.
Сырье и материалы планируется закупать у ООО «Альянс Русский текстиль» (ул. Дегтярева 19\1), ООО «Гамма-Новосибирск (ул. Грибоедова, 2), ОАО «Новосибирская хлопко-льняная компания» (ул. Приграничная,1).
Кроме того, планируется заключить контракты на поставку тканей от Ивановского текстильного комбината. Оптовая цена ситца составляет 16-22 рубля. Оптовая партия начинается с 20 тысяч метров. На оптовую партию нужно будет затратить 320-440 тысяч рублей.
ООО «Слип» стоит посещать специализированные выставки и знакомиться на них с ассортиментом и ценами основных российских дилеров. Важно точно учитывать сезонность и своевременность закупок: наличие товара на складе ускорит оборачиваемость средств.
Потребность в сырье и материалах, необходимых для реализации проекта, складывается исходя из технологического процесса производства комплектов пастельного белья.
Для производства 1 комплекта требуется:
Табл.10 - Сырье для производства комплекта пастельного белья
| Наименование | количество | Цена, руб. | Сумма, руб. |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Ткань, м | 12 | 20 | 240 |
| Игла, шт. | 1 | 2,1 | 2,1 |
| Нитки, шт. | 1 | 1,5 | 1,5 |
| кружево, м | 2 | 20 | 40 |
| итого | | | 283,6 |
Источник – расчеты.
Планируемая производственная программа 9728 х стоимость = 2758861 руб. понадобиться оборотных средств.
Рассчитаем постоянные издержки.
Таблица 11- Постоянные издержки, тыс. руб. в год:
| Наименование | Сумма, тыс. руб. | |
| 1 | 2 | 3 |
| 1. | Оплата АУП | 780,0 |
| 2. | Отчисления от з\платы АУП | 202,8 |
| 3. | Амортизационные отчисления | 431 |
| 4. | реклама | 752,8 |
| 5. | Административные расходы | 10 |
| 6. | Аренда | 120 |
| ИТОГО: | 2296,6 |
Источник – расчеты.
Далее рассчитаем переменные издержки:
Таблица 12 - Переменные издержки, в год
| | Наименование | Сумма, тыс. руб. |
| 1 | 2 | 3 |
| 1. | Оплата труда рабочих | 1584 |
| 2. | Отчисления от ФОТ | 411,84 |
| 4. | ГСМ | 100,0 |
| 5. | Расходные материалы | 2758,9 |
| 7. | Информационные услуги сторонних организаций | 10 |
| | Коммунальные платежи | 626,26 |
| 9. | Непредвиденные расходы | 10 |
| | ИТОГО | 5501,0 |
Источник – расчеты.
Общие расходы в течение года примерно составят 7797,6 тыс. руб.
Таблица 13 - Общая потребность в инвестициях, тыс. руб.
| Виды инвестиций | Сумма, тыс. руб. |
| 1 | 2 |
| Общая потребность в финансовых ресурсах | 7797,6 |
| Собственные средства | 4500,0 |
| Недостаток собственных средств | 3297,6 |
Источник – расчеты.
Рассмотрим структуру инвестиций:
Таблица 14 - Структура инвестиций по проекту
| Наименование | Сумма, тыс. руб. |
| 1 | 2 |
| Первоначальные проектные вложения по подготовке производства: | |
| Приобретение оборудования | 2111,73 |
| Монтаж оборудования (10%) | 211,2 |
| Потребность в оборотных средствах | 2758,9 |
| Арендная плата за год | 120,0 |
| Коммунальные платежи | 626,26 |
| Итого: | 5828,09 |
Источник: расчеты.
Табл.15 - Годовая программа на 2012 г.
| Наименование продукции | Ед. изм. | Дневная производительность 1-ой швеи | Количество швей | Количество рабочих дней в 2010 году | Годовая программа |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Комплект постельного белья | Шт. | 8 | 4 | 304 | 9728 |
Источник – расчеты.
По мере завоевания рынка планируется производство рабочей одежды.
Программа производства и реализации на 2012-14 гг. находится в приложении Г.
2.6 Финансовый план
Рассмотрим источники финансирования проекта:
Таблица 16 - Источники финансирования проекта, тыс. руб.
| Наименование расходов | Всего по проекту | Освоено | Подлежит освоению |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1. Собственные средства в денежной форме всего, в том числе: | 8977,77 | 5297,6 | 3680,17 |
| 1.1 ранее созданные средства | 4500 | 4500 | |
| 1.1.1 увеличение уставного капитала | | | |
| 1.1.2 накопленная прибыль (чистый доход) | | | |
| 1.1.3 накопленная амортизация | 2112 | 431 | 1681 |
| 1.2 собственные средства, созданные при реализации проекта всего | 2365,77 | 366,6 | 1999,17 |
| 2. Заемные средства, всего, в том числе: | 2500 | 2500 | |
| 2.1 банковский кредит | 2500 | 2500 | |
| 2.2 заемные средства других организаций | | | |
| 3. Государственная и муниципальная поддержка всего | | | |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 3.1 субсидии государственные | 300 | | 300 |
Продолжение таблицы 16
| | | | |
| 3.2 субсидии муниципальные | | | |
| 4. Итого | 11777,77 | 7797,6 | 1981 |
Далее рассчитаем планируемые финансовые результаты.
Табл.17 - Планируемые финансовые результаты деятельности (без НДС), тыс. руб.
| Показатель | 1 год | В том числе по кварталам | 2 год | 3 год | 4 год | 5 год | |||
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | | | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| 1. Общая выручка от реализации | 7782,4 | 1945,6 | 1945,6 | 1945,6 | 1945,6 | 9020 | 11050 | 13050 | 14080 |
| 2. Общие затраты на производство и сбыт продукции всего, в том числе: | 7797,6 | - | - | - | - | 7762,26 | 8562,22 | 9467,06 | 9749,66 |
| 2.1 прямые (переменные) затраты | 5501 | 1375,25 | 1375,25 | 1375,25 | 1375,25 | 6118,46 | 6917,42 | 7827,26 | 8110,86 |
| 2.1.1 затраты на сырье, материалы, комплектующие изделия и др. | 2758,9 | 689,73 | 689,73 | 689,73 | 689,71 | 3119,6 | 3686,8 | 4254,0 | 4537,6 |
| 2.1.2 затраты на топливо и энергию на технологические нужды | 626,26 | 156,57 | 156,57 | 156,57 | 156,55 | 626,26 | 626,26 | 626,26 | 626,26 |
| 2.1.3. затраты на ГСМ | 100,0 | 25 | 25 | 25 | 25 | 130,0 | 140,0 | 150,0 | 150,0 |
| 2.1.3 ФОТ производственных рабочих (сотрудников, занятых непосредственно производством продукции, работ, услуг) | 1584 | 396 | 396 | 396 | 396 | 1760 | 1936 | 2200 | 2200 |
| 2.1.4 Отчисления на соц. нужды от ФОТ производственных рабочих | 411,84 | 102,96 | 102,96 | 102,96 | 102,96 | 457,6 | 503,36 | 572,0 | 572,0 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| 2.1.5 другие прямые издержки | 20,0 | 5 | 5 | 5 | 5 | 25 | 25 | 25 | 25 |
Продолжение таблицы 17
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| 2.2 Постоянные затраты (общепроизводственные и общехозяйственные расходы, расходы на сбыт продукции) | 2296,6 | 574,15 | 574,15 | 574,15 | 574,15 | 1643,8 | 1644,8 | 1639,8 | 1638,8 |
| 2.2.1 затраты на рекламу | 752,8 | 188,2 | 188,2 | 188,2 | 188,2 | 100 | 100 | 100 | 100 |
| 2.2.2 затраты на топливо и энергию | - | - | - | - | - | - | - | - | - |
| 2.2.3 ФОТ управленческого персонала всего, в том числе | 780,0 | 195 | 195 | 195 | 195 | 780 | 780 | 780 | 780 |
| 2.2.4 Отчисления на соц. нужды от ФОТ управленческого персонала | 202,8 | 50,7 | 50,7 | 50,7 | 50,7 | 202,8 | 202,8 | 202,8 | 202,8 |
| 2.2.5. адм. расходы | 10,0 | 2,5 | 2,5 | 2,5 | 2,5 | 13 | 14 | 14 | 14 |
| 1.2.6. расходы на аренду | 120,0 | 30 | 30 | 30 | 30 | 120 | 120 | 130 | 130 |
| 3. Амортизационные отчисления | 431,0 | 107,75 | 107,75 | 107,75 | 107,75 | 428 | 428 | 413 | 412 |
| 5. Финансовый результат | -15,2 | - | - | - | - | 1257,74 | 2487,78 | 3582,94 | 4330,34 |
| 6. Выплата кредита | 833,3 | 208,3 | 208,3 | 208,3 | 208,3 | 833,3 | 833,4 | - | - |
| 7. Прочие доходы и расходы всего, в том числе выплата процентов за кредит | 500 | 125 | 125 | 125 | 125 | 500 | 500 | - | - |
| 8. Налогооблагаемая прибыль | -1348,5 | - | - | - | - | -75,56 | 1154,38 | 3582,94 | 4330,34 |
| 9. Налог на прибыль (20%) | - | | | | | - | 230,9 | 716,59 | 866,07 |
| 10. Чистая прибыль | -1348,5 | | | | | -75,56 | 923,48 | 2866,35 | 3464,27 |
| Чистая прибыль нарастающим итогом | -1348,5 | | | | | -1424,06 | -500,58 | 2365,77 | 5830,1 |
Источник: расчеты.
Рисунок 6 - Величина прибыли, доходов и расходов ООО «Слип»
Расчет взаимоотношений с банком по уплате процентов и возврату кредита находится в Приложении В.
Прогнозирование
движения денежных потоков для финансового планирования и оценки инвестиционной привлекательности
Поток денежных средств за расчетный период определяется по формуле:
где CF – денежный поток, тыс. руб.;
D – доходы, тыс.руб.;
Э – расходы, тыс. руб.;
Н – налоги, тыс. руб.;
А – амортизация, тыс. руб.
Табл. 18 -Денежные потоки для финансового планирования, тыс. руб.
| Категория инвестиций | Годы расчетного периода | ИТОГО | |||||
| Организация бизнеса | Освоение | Полная производственная мощность | |||||
| 0% | 75% | 100% | 100% | 100% | 100% | ||
| | 0-й год | 1-й год | 2-й | 3-й | 4-й | 5-й | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| Приток наличностей: | | | | | | | |
| Источники финансирования | 7000 | - | - | - | - | | 7000 |
| Доход продаж | - | 7782,4 | 9020,0 | 11050,0 | 13050,0 | 14080 | 54982,4 |
| Ликвидационная стоимость | - | - | - | - | - | - | - |
| Отток наличностей: | | | | | | | |
| Общие активы | | 7000 | | | | | 7000 |
| Общие производственные издержки | - | 7797,6 | 7762,26 | 8562,22 | 9467,06 | 9749,66 | 43338,8 |
| Возврат банковских кредитов | - | 833,3 | 833,3 | 833,4 | | | 2500 |
| Проценты за банковский кредит | - | 500 | 500 | 500 | | | 1500 |
| Налоги | - | - | - | 230,9 | 716,59 | 866,07 | 1813,56 |
| Дивиденды | - | | | | | | |
| Превышение/дефицит (NCF) | 7000 | -8348,5 | -75,56 | 923,48 | 2866,35 | 3464,27 | 5830,04 |
| Кумулятивная наличность (Кумулятивный NCF) | | -1348,5 | -1424,06 | -500,58 | 2365,77 | 5830,04 | |
Расчет коэффициента дисконтирования приведен в таблице 19.
Таблица 19 - Коэффициент дисконтирования
| Норма дисконта | Значение коэффициента дисконтирования | итого | ||||
| | 2010 г. | 2011 г. | 2012 г. | 2013 г. | 2014 г. | |
| 10 | 0,909 | 0,826 | 0,751 | 0,683 | 0,621 | 3,79 |
| 12 | 0,893 | 0,647 | 0,521 | 0,419 | 0,337 | 2,817 |
| 14 | 0,877 | 0,769 | 0,675 | 0,592 | 0,519 | 3,432 |
| 20 | 0,833 | 0,694 | 0,579 | 0,482 | 0,402 | 2,99 |
Для приведения денежных потоков к одному моменту времени необходимо их продисконтировать. Для этого воспользуемся формулой:
где
Табл.20 - Таблица продисконтированных денежных потоков, тыс. руб.
| | | Итого | |||||
| Строительство | Освоение | Полная производственная мощность | |||||
| 0 % | 75% | 100% | 100% | 100% | 100% | ||
| | 0-й год | 1-й год | 2-й год | 3-й год | 4-й год | 5-й год | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| Приток наличностей: | | | | | | | |
| Кредит | | 2500 | | | | | 2500 |
| Доход от продаж | | 7782,4 | 9020,0 | 11050,0 | 13050,0 | | 54982,4 |
Продолжение таблицы 20
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | | 8 |
| Ликвидационная стоимость | | | | | | | |
| Отток наличностей: | | | | | | | |
| Инвестиции в основной капитал | | 2111,7 | | | | | 2111,7 |
| Инвестиции в оборотный капитал | | 388,3 | | | | | 388,3 |
| Возврат банковских кредитов | | 833,3 | 833,3 | 833,4 | | | 2500 |
| Проценты за банковский кредит | | 500 | 500 | 500 | | | 1500 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| Общие производственные издержки | | 7797,6 | 7762,26 | 8562,22 | 9467,06 | 9749,66 | 43338,74 |
| Налоги | | | | 230,9 | 716,59 | 866,07 | 1813,56 |
| Чистый денежный поток (NCF) | | -1348,5 | -75,5 | 923,48 | 2866,35 | 3464,27 | 5830,1 |
| Кумулятивный NCF | | -1348,5 | -1424 | -500,52 | 2365,83 | 5830,1 | |
| Ставка сравнения | 1 | 0,805 | 0,647 | 0,521 | 0,419 | 0,342 | 2,734 |
| Чистый дисконтированный доход (NPV) | | -1085,54 | -48,85 | 481,13 | 1201,0 | 1184,78 | 1732,52 |
| | | -1085,54 | -1134,39 | -653,26 | 547,74 | 1732,52 | |
| ССК | 19,5 % |
| Инфляция | 4 % |
Ставка сравнения, или коэффициент дисконтирования в таблице определяется по формуле:
Ставка сравнения = 1 \ [(1 + инфляция)(1 + ССК)]ⁿ (8)
где ССК - средневзвешенная стоимость капитала;
n - периоды инвестирования, годы (О, 1, 2, 3, 4, 5).
2.7 Оценка рисков и страхования
Рассмотрим основные риски, которые могут возникнуть при реализации данного проекта.
Табл.21. Финансово-экономические риски проекта
| Виды рисков | Отрицательное влияние на прибыль | Меры защиты |
| 1 | 2 | 3 |
| Неустойчивость спроса | Падение спроса с ростом цен | Цены будут устанавливаться ниже, чем у конкурентов |
| Снижение цен конкурентов | Снижение цен | Экономия на затратах и снижение цен на продукцию |
| Рост налогов | Уменьшение чистой прибыли | Независящий фактор риска. Страхование бизнеса, создание резервов, использование заемных средств, которые не облагаются налогами |
| Снижение платежеспособности потребителей | Падение продаж | Поиск нового целевого сегмента, диверсификация бизнеса |
| Рост цен на сырье, материалы | Снижение прибыли из-за роста цен | Поиск новых поставщиков, снижение затрат по другим статьям расходов. |
2.8 Стратегия финансирования и выигрыш инвестора
Расчет средних показателей.
Для расчёта средних показателей переменных издержек, цены продукции, годовых условно-постоянных затрат необходимо воспользоваться формулой:
Рср = [Р1 * Кд1, + Р2 * КД2 + ... + Р5 * КД5] / Кдк, (9)
где Pt - значение показателя в t-ый период времени;
КД4 - коэффициент дисконтирования (ставка сравнения);
КДк –общее значение коэффициента дисконтирования.
Расчет данных (средних показателей) для анализа инвестиционной чувствительности находится в Приложении Д.
ССК рассчитывается как сумма слагаемых, каждое из которых представляет собой произведение доли источника финансирования и стоимости его привлечения (в относительных единицах).
В конце первого этапа работы определяются:
- рентабельность инвестиций;
- срок окупаемости капитальных вложений;
- величина внутренней нормы прибыли (график NPV).
Рентабельность инвестиций (Р1) - это показатель, позволяющий определить, в какой мере возрастет ценность предприятия в расчете на I рубль инвестиций. Рассчитывается как отношение суммы дисконтированных доходов к сумме дисконтированных затрат. Очевидно, что если рентабельность больше единицы, то проект следует принять, если меньше единицы - отвергнуть.
Рентабельность проекта = ЧП \себестоимость х 100% = 4122,4\8417,15 х 100% = 48,9 % (10)
Рентабельность инвестиций (Р1)= ЧП\ единовременные кап. вложения в основные фонды х 100 = 627,35\2111,73 х 100 = 29,7%.
Среднегодовая чистая прибыль (-1348,5) х 0,805 + (-75,56) х 0,647 + 923,48 х 0,521 + 2866,35 х 0,419 + 3464,27 х 0,337\2,734 сумма коэффициентов дисконтирования за 4 года) = 627,35 тыс. руб.
Срок окупаемости проекта = (инвестиции: среднегодовую чистую прибыль) = 7797,6: 627,35 = 12,4 лет. (11)
По данным таблицы в Приложении Д можно наглядно, без дополнительных расчетов, определить период окупаемости. Дисконтированный период окупаемости – это, по сути, тот шаг расчета, на котором накопление чистого дисконтированного денежного потока приобретает положительное значение. В таблице помещены дисконтированные значения денежных потоков предприятия вследствие реализации инвестиционного проекта. Рассмотрим следующую интерпретацию дисконтирования: приведение денежной суммы к настоящему моменту времени. Таким образом, оставшаяся часть денежного потока призвана покрыть исходный объем инвестиций. С течением времени величина непокрытой части уменьшается. Так, к концу 3 года непокрытыми остаются 653,26 тыс. рублей и поскольку дисконтированное значение денежного потока в 4 году составляет 547,74 тыс. рублей, становится ясным, что период покрытия инвестиций составляет 4 полных года. Более конкретно получим: 3+ 653,26\547,74 = 4,2. Видим, что с первого года проекта чистый денежный поток накопительным итогом имеет отрицательное значение, а на 4-ый год становится положительным. Таким образом, период окупаемости равен 4,2 года.
Для определения их уровня безубыточного объема продаж и зоны безопасности используем аналитический и графический способы.
Производственная мощность предприятия = 12216 шт.
Цена изделия (р)= 833 руб.
Выручка (нетто) (В) = 10267,3 тыс. руб.
Постоянные затраты (А) = 1832 тыс. руб.
Переменные расходы на ед-цу продукции (b) = 539 руб.
Переменные расходы на весь выпуск продукции (Зпер) = 6585,2 тыс. руб.
Прибыль от реализации продукции (П) = 1850,1 тыс. руб.
Маржинальный доход (МД = В – Зпер) = 10267,3 – 6585,2 = 3682,1 тыс.р.
Доля маржинального дохода в выручке (Дмд) = 0,36%
Ставка маржинального дохода (Смд) на ед. продукции, руб. = 833 – (6585,2\12216) = 833 – 539 = 294 руб.
Норма маржинального дохода: 3682,1\10267,3 = 0,36
Точка безопасности, шт. = 1832\0,294 = 6231 шт.
Точка безопасности в денежном выражении: 1832\0,36 = 5088,89 тыс. руб.
Точка критич. % к максимальному объему 1832\3682,1 х 100 % = 49,8%
Зона безопасности, %: (12216 – 6231)\ 12216 х 100% = 48,99%
Точка безубыточности может быть определена и аналитическим методом.
Выручку от реализации продукции определяют по выражению:
ВР = ПОИ + ПИ + П, (12)
где ПОИ – постоянные издержки; ПИ – переменные издержки; П – прибыль.
Если учесть, что в точке безубыточности прибыль равна нулю, то точку критического объема производства можно найти по формуле:
ВР = ПОИ + ПИ. (13)
Выручка от реализации представляет собой произведение объема продаж и цены продукции. Общая сумма переменных издержек может быть рассчитана как произведение переменных издержек на единицу продукции и объема производства, соответствующего объему продаж. Поскольку в точке безубыточности объем производства (продаж) равен критическому, предыдущая формула принимает следующий вид:
Ц х Вкр = ПОИ + СПИ х Вкр. (14)
где Ц – цена единицы продукции; СПИ – переменные расходы на единицу продукции; Вкр – критический выпуск.
Теперь можно рассчитать критический выпуск:
Вкр = ПОИ\(Ц – СПИ). [43] (15)
Вкр = 1832 тыс. руб.\(833-539) = 6231 шт.
Исходя из расчетов, построим график безубыточности и критического объема производства.
Рисунок 7 - Расчет точки безубыточности
Внутренняя норма прибыли (IRR)- это ставка дисконтирования, при которой эффект от инвестиций, т.е. чистый дисконтированный доход равен нулю.
Внутренняя норма прибыли показывает верхнюю границу допустимого уровня процентной ставки, превышение которой делает проект убыточным. Решение об инвестировании принимается, когда внутренняя норма прибыли больше ставки процента по долгосрочным кредитам.
Чтобы определить величину внутренней нормы прибыли строится график NPV. Зависимость NPV от ставки сравнения IRRi - значение ставки сравнения, при которой NPV > 0: IRR2 - значение ставки сравнения, при котором NPV < 0; IRRo- значение ставки сравнения, при котором NPV = 0.
Для нахождении внутренней нормы доходности используют те же методы, что и для чистой текущей стоимости, но вместо дисконтирования потов наличности при заданной минимальной норме процента определяют такую ее величину, при которой чистая текущая стоимость равна нулю (значения приведены в таблице 22).
Таблица 22 - Значения чистой дисконтированной стоимости при различных ставках дисконта
| | Норма дисконта, % | |||||
| 12 | 14 | 18 | 20 | 26 | 28 | |
| Чистый дисконтированный доход, млн. руб. | 5,004 | 4,216 | 2,793 | 1,595 | 0,629 | -0,107 |
Постепенно увеличивая норму процента, получили, что при 28% чистая текущая стоимость имеет отрицательное значение.
Построим график NPV (рисунок 8):
Рис.8 - График NPV
Рассчитывая внутреннюю норму прибыли, получаем: 26+ (0,629 х (28 -26)/ (0,629 + 0,107)) = 26 + 1,7 = 27,7 , то есть, чистая текущая стоимость имеет положительное значение (+0,629) при ставке 26% (Фактическая доходность выше её на 0,93%) и отрицательное значение (-0,107) при ставке 28% (фактическая доходность ниже этой ставки) и равна 27,7%. Следовательно, превышение 27,7% цены капитала, привлекаемого в проект, однозначно делает данный проект убыточным.
где NCFi - чистый денежный поток для i-го периода,
Inv - начальные инвестиции
r - ставка дисконтирования (стоимость капитала, привлеченного для инвестиционного проекта).
При значениях PI > 1 считается, что данное вложение капитала является эффективным.
5830,1\7000 = 0,83 ед.
На основании результатов произведенных расчетов можно сделать вывод, что предложенный инвестиционный проект является эффективным и рентабельным. Коэффициент рентабельности инвестиционного проекта равен 48,9%, рентабельность инвестиций равна 29,7% , простой срок окупаемости 12,4 лет, дисконтированный срок окупаемости – 4,2 года.
2.9
Оценка показателей финансового состояния и финансовой устойчивости предприятия
Прогнозный баланс составляем на конец пятого года работы ООО «Слип» (Приложение Е).
Оценка финансового состояния (ликвидности):
1.1. Коэффициент общей ликвидности (покрытия):
Кпокрытия = Оборотные активы \ Кредиторская задолженность (17)
11849,1 (приложение Е)\1529 (приложение Е) = 7,75.
Значение > 4 говорит о недостаточной активности использования заемных средств и как следствие, меньшее значение рентабельности собственного капитала;
1.2. Коэффициент быстрой ликвидности:
Кбыстрой лик-ти = Оборотные активы – Производственные запасы \ Кредиторская задолженность (18)
11849,1 – 1600 (приложение Е)\1529,0 (приложение Е) = 6,7.
Данный показатель определяет, что доля кредиторской задолженности в размере 6,7 может быть погашена за счет наиболее ликвидных активов, т. е. показывает, какая часть краткосрочных обязательств предприятия может быть немедленно погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам;
Оценка финансовой устойчивости:
2.1. Коэффициент независимости (автономии):
К авт. = Капитал и резервы \ Баланс (19)
10330,1 (приложение Е)\11859,1 (приложение Е, итог баланса) = 0,87.
Коэффициент автономии характеризует долю собственности владельцев предприятия в общей сумме активов. Кроме того, чем выше значение коэффициента, тем более предприятие финансово устойчиво и тем менее зависимо от сторонних кредитов. ООО «Слип» имеет высокий показатель независимости. С точки зрения инвесторов и кредиторов чем выше значение коэффициента, тем меньше риск потери инвестиций вложенных в предприятие и предоставленных ему кредитов;
2.2. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами:
К СОС обесп. = Капитал и резервы – Внеоборотные активы / Оборотные активы (20)
10330,1 – 10(приложение Е)\11849,1(приложение Е) = 0,87.
Наличие собственного оборотного капитала (собственных оборотных средств) является одним из важных показателей финансовой устойчивости организации, оборотные средства ООО «Слип» и часть внеоборотных активов сформированы за счет собственных источников;
2.3. Коэффициент маневренности собственными оборотными средствами:
К СОС обесп. = Капитал и резервы – Внеоборотные активы / Капитал и резервы (21)
10330,1 – 10 (приложение Е)\10330,1 (приложение Е) = 0,99.
Показывает способность ООО «Слип» поддерживать уровень собственного оборотного капитала и пополнять оборотные средства в случае необходимости за счет собственных источников;
1. Оценка эффективности:
3.1. Чистая рентабельность собственного капитала:
R ск = Чистая прибыль \ Капитал и резервы х 100 (22)
5830,1 (табл.18)\10330,1 (приложение Е) х 100 = 56,4%
Чистая рентабельность собственного капитала показывает, сколько рублей чистой прибыли приходится на рубль собственных вложенных средств;
3.2. Общая рентабельность активов:
R б = Балансовая прибыль \ Баланс х100 (23)
4330,34 (табл.18) \11859,1 х 100 = 36,5%
Этот показатель отражает возможности предприятия в обеспечении достаточного объема прибыли по отношению к используемым оборотным средствам компании. Значение этого коэффициента говорит о том, что очень эффективно используются оборотные средства.
1.1. Рентабельность реализованной продукции:
R прод. = Прибыль от реализации \ Себестоимость реализованной продукции х 100 (24)
4330,3 (табл.18) \9749,6 х 100 = 44,4%
Показывает, какая доля прибыли содержится в каждой единице продукции и в общей выручке (то есть характеризует величину прибыли, полученную от реализации продукции). Показатель говорит об эффективности производства и реализации различных видов конечной продукции фирмы.
Оценка деловой активности:
4.1. Оборачиваемость оборотного капитала:
К Соб. = Выручка \ Оборотные активы (25)
14080 (табл.18)\11849,1 (приложение 6) = 1,19 оборотов за год.
Скорость оборота материальных и денежных ресурсов ООО «Слип» за расчетный период высокая;
4.2. Оборачиваемость собственного капитала:
К Соб = Выручка \ Капитал и резервы (26)
14080 (табл.18)\10330,1 (приложение Е) = 1,78 оборотов за год.
Скорость оборота собственного капитала или активность средств, которыми рискуют акционеры достаточно высокая.
Таблица 23 - Основные показатели оценки предпринимательской деятельности
| Наименование показателя | Единица измерения | Рекомендуемый норматив | Значения коэффициентов |
| 1. Оценка финансового состояния (ликвидности): | |||
| 1.1. коэффициент общей ликвидности (покрытия) | - | 1,0-2,0 | 7,75 |
| 1.2. коэффициент быстрой ликвидности | - | ≈ 1,0 | 6,7 |
| 2. Оценка финансовой устойчивости: | |||
| 2.1. коэффициент независимости (автономии) | - | ≈ 0,6 | 0,87 |
| 2.2. коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами | - | ≈ 0,1 | 0,87 |
| 2.3. коэффициент маневренности собственными оборотными средствами | - | 0,2-0,5 | 0,99 |
| 3. Оценка эффективности: | |||
| 3.1. чистая рентабельность собственного капитала | % | - | 56,4 |
| 3.2. общая рентабельность активов | % | - | 36,5 |
| 3.3. рентабельность реализованной продукции | % | - | 44,4 |
| 4. Оценка деловой активности: | |||
| 4.1. оборачиваемость оборотного капитала | обороты | max | 1,19 |
| 4.2. оборачиваемость собственного капитала | обороты | max | 1,78 |
Расчетные коэффициенты ликвидности и финансовой устойчивости находятся в пределах нормативных, поэтому фирма ООО «Слип» является финансово устойчивым, ликвидным и рентабельным.
Выводы по 2 разделу: Начало малого бизнеса требует обязательных вложений в необходимый для дела персонал, материалы и оборудование.
Во втором разделе разработан бизнес-план для открытия ООО по пошиву постельного белья. Для определения эффективности инвестированного проекта произведен расчет капитальных вложений, издержек производства, дохода от реализации продукции, чистой и нераспределенной прибыли предприятия. Были определены основные показатели эффективности инвестиционного проекта (с учетом процентов по банковскому кредиту и инфляции): чистый дисконтированный доход, рентабельность инвестиций; срок окупаемости капитальных вложений; величина внутренней нормы прибыли. На основе произведенных расчетов можно сделать вывод, что данный инвестиционный проект является эффективным. Просчитав все издержки и доходы, полученные от предпринимательской деятельности, возвращаем кредит банку в течение 3 лет. Предлагаемое предприятие ООО «Слип» окупится через 12, 4 лет.
Рассчитанные показатели ликвидности и финансовой устойчивости показывают, что проект является финансово устойчивым и ликвидным.
3.МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ ООО «Слип»
3.1. Теоретический аспект профессионального отбора персонала на предприятии
Управление человеческими ресурсами – главная функция любой организации и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценка кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной структуре. Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему. На схеме можно увидеть комплексную систему управления персоналом, состоящую из объектов и процессов. А как схему процессов по управлению персоналом данную систему можно представить следующим образом
Рис. 9 - Схема основных процессов работы с персоналом [22, с.89]
По своему содержанию организационная и социально-экономическая основа системы управления персоналом включает в себя:
- установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;
- формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;
- непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);
- постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;
- прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими государственной службы.
Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу служба по управлению персоналом.
1. Глобальная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации [20, с.22]. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свои трудовой и творческий потенциал, и, благодаря этому, содействовал достижению общей цели, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой основной цели реализуется ряд локальных, представляющих собой цели-средства.
Среди целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления:
- планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достижения);
- организация и регулирование (координация действий для достижения результата);
- учёт и контроль (получение информации о достижении результатов);
- стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).
Система целей для управления персоналом рассматривается двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, система должна определить: какие цели ставит перед собой администрация по использованию персонала и какие для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми.
Система целей служит базой для определения состава функций управления. Для формирования функций необходимо выявление их объектов и носителей. Носителями функций управления выступают: руководство органа, заместители руководителей, руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом (они также одновременно являются и носителями и объектами). Объектом управления являются персонал организации.
Современная концепция управления персоналом склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.
Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор (подбор) кадров.
Технология отбора новых работников не только призвана обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации. [33, с.50]
Отбор персонала – есть латентная функция организации, осуществляемая участниками управленческого процесса и заключающаяся в стремлении сосредотачивать вокруг субъектов управления личностный, интеллектуальный и ресурсный потенциал, который будет способствовать созданию благоприятствующей ситуации как для субъекта, производящего подбор, так и для реализуемого им дела. Присутствуя на всех этапах работы с кадрами (набор, отбор, выдвижение, назначение, расстановка кадров, уход и т.д.), подбор отражает пристрастное отношение субъекта, его осуществляющего, к формированию вокруг личности (собственной и\или другого) ее ближайшего окружения, зачастую являясь при этом одной из стадий развития каждого из указанных этапов системы работы с кадрами [28, с.140-141].
Существует множество различных определений понятия отбора (подбора) персонала. Выше были представлены наиболее комплексные определения. Существуют и другие, более формальные. Например, «отбор персонала – это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы». [27, с.5]
Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.
Персонал является мотором любой организации, и ошибки при подборе кадров – особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности – обходится слишком дорого. Потери, которые несут предприятия от аварий, травматизма и брака в результате того, что были допущены ошибки при отборе новых работников, - это только часть тех расходов, которые приходится нести организации.
Технология поиска и отбора персонала традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако, эффективный процесс отбора персонала всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где подбор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.
На технологию отбора персонала влияют, прежде всего, факторы внешнего окружения. В их спектре – законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним. Шанс принятия неверного решения, по оценке специалистов, уменьшается пропорционально величине кандидатов, владеющих «емкой» квалификацией. Высокие требования, в свою очередь, уменьшают число потенциальных претендентов и, следовательно, сокращают расходы организации на процедуру отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число претендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квалификации.
Внешние факторы проецируются на совокупность внутренних, которые формируются в границах конкретного предприятия и локализуются в:
- формировании философии отбора;
- определении его эффективных и действенных процедур;
- построении стратегии легальной защищенности. [27, с.6]
В зависимости от различных видов вакансий методы отбора кандидатов будут различаться даже в одной, отдельно взятой организации. Тем не менее, развитие философии отбора может помочь организации поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые в будущем направления его развития. В литературе чаще других рассматриваются три основных концептуальных предпочтения отбора персонала:
1. Найм для соответствия или поиск «новой крови».
2. Найм для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры.
3. Найм подготовленных или найм подготавливаемых.
Для того, чтобы удовлетворять поставленным целям, процесс отбора должен осуществляться в соответствии с четкими правилами. Процесс отбора должен быть хорошо формализован, оформлен процедурно и подкреплен соответствующими положениями, инструкциями, типовыми формами и т.д. Специалисты, проводящие отбор и принимающие решения о профессиональной пригодности или непригодности кандидатов, должны иметь достаточный для этого уровень квалификации. Во многих организациях положение дел в этом важном направлении работы далеко от идеала, и первыми шагами должны стать действия по наведению порядка: обучение сотрудников, занятых отбором, разработка процедуры отбора, подготовка типовых форм, бланков и т.п.
3.2 Организация профессионального отбора персонала на предприятии ООО «Слип»
Организация системы управления персоналом в ООО «Слип» недостаточно эффективна, так как при более детальном ее анализе выясняется, что в процессе управления персоналом организации происходит дублирование некоторых функций, соответственно, происходит напрасная трата рабочего времени и сил управляющих, а также недостаточное внимание другим функциям и сферам управления персоналом, таким как, например, обучение и развитие персонала, его стимулирование.
Процесс планирования количественной потребности в ООО «Слип» выглядит следующим образом: на совещании у директора руководители отделов предприятия (в т.ч. главный бухгалтер) определяют состав экспертной комиссии, в состав которой входят главные специалисты компании или руководящий персонал. Эксперты анализируют прогнозируемые показатели деятельности компании, которые предварительно готовят руководители отделов, высказывают собственное мнение о необходимости найма на работу новых работников. После чего генеральный директор, взвесив все возможные варианты, принимает окончательное решение о необходимости найма на работу дополнительного персонала. Если решение положительное, то начинается процесс подбора персонала, за организацию которого отвечает коммерческий директор. Обратившиеся в организацию кандидаты на вакантную должность предварительно проходят анкетирование и собеседование со специалистами отделов или непосредственно с руководителем отдела, затем оцениваемый кандидат проходит решающее собеседование с директором ООО «Слип».
Согласно Положению об отборе персонала ООО «Слип», отбор персонала проходит в две стадии: первичный и профессиональный отбор.
Первичный отбор – процесс отбора кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия определенной должности. Первичный отбор служит основой отбора персонала на индивидуальной основе. Профессиональный отбор – процедура дифференциации кандидатов по степени их соответствия определенному виду деятельности и принятия решения о пригодности или непригодности кандидатов. Профессиональный отбор осуществляется путем собеседования, на котором устанавливается наличие:
- медицинских и психофизиологических противопоказаний для работы в конкретной области деятельности;
- соответствия индивидуальных данных кандидата предъявляемых к работнику на данной должности требованиям.
Основной задачей отбора персонала является оценка кандидатов на вакантную должность. В процессе отбора персонала могут участвовать как внешние по отношению к организации работодателю кандидаты на должность, так и собственные сотрудники. В процессе данного вида оценки проверяется соответствие кандидата требованиям должности или рабочего места. Сложившаяся в мировой практике технология проведения отбора персонала имеет несколько основных этапов: анализ анкетных данных, наведение справок, проверочные испытания, собеседование, формирование экспертного заключения оценочной комиссии. Подробнее опишем этот процесс и используемый инструментарий в ООО «Слип».
1.Согласно Положению об отборе персонала ООО «Слип» первичный отбор персонала заключается в «конкурсе-резюме»: кандидат на вакантную должность заполняет три документа: бланк-резюме, анкету «Ценностные ориентации при выборе рабочего места» и тест «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе». (Приложение Ж)
2.Три вышеописанных документа, которые кандидат на вакантную должность заполняет без собеседования с каким-либо сотрудником предприятия, попадают на стол руководителя отдела, в который стремится поступить кандидат на вакантную должность. После отбора подходящих (по мнению руководителя отдела) резюме кандидат приглашается на собеседование к руководителю предприятия; к моменту собеседования руководитель соответствующего отдела уже имеет некоторое представление о кандидате ввиду анализа анкетных и тестовых данных. Проводящий собеседование руководитель отдела перед встречей соискателя с руководителем предприятия заполняет бланк личностной спецификации кандидата, который содержит оценки кандидата на конкретную вакантную должность (Приложение З).
Ознакомившись с бланком личностной спецификации, руководитель предприятия становится до некоторой степени подготовленным к собеседованию, знает, что можно ждать от кандидата, и что нужно от кандидата предприятию. Решение о приеме на работу кандидата на вакантную должность принимается руководителем предприятия по результатам собеседования.
Описанный выше инструментарий отбора персонала используется только на последнем этапе отбора, когда, собственно, принимается решение о принятии на работу конкретного человека.
Ставя перед собой основную задачу - улучшение качества обслуживания клиента, – компания ООО «Слип» признает тот факт, что выполнение этой задачи целиком и полностью зависит и осуществляется ее сотрудниками. Именно сотрудники ежедневно решают коммерческие, финансовые и управленческие вопросы, общаются с клиентами и поставщиками, государственными и общественными органами, внимательно следящими за деятельностью компании. Именно сотрудники ежедневно создают те самые ценности, которые мы затем называем благополучием нашей компании, ее собственников и сотрудников, наших клиентов и партнеров, общества, в котором мы работаем.
Система стимулирования труда на ООО «Слип» состоит из следующих элементов:
- социальное стимулирование труда;
- административное стимулирование труда;
- стимулирование труда через оплату труда.
К социальному стимулированию можно отнести следующие мероприятия, проводимые в ООО «Слип»:
- повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;
- оказание помощи женщинам.
В таблице 24 представлены затраты организации на социальную мотивацию работников в 2011-2012 годах.
Таблица 24 - Затраты ООО «Слип» в 2011-2012 годах.
| № п/п | Наименование компонента социальной мотивации | Затраты, руб. | Отклонение в руб. | Отклонение в % | Тенденция | |
| 2011 год | 2012 год | |||||
| 1 | Повышение квалификации сотрудников | 23789 | 34567 | 10778 | 45,31 | ↑ |
| 2 | Оказание помощи женщинам | 12345 | 17896 | 5551 | 44,97 | ↑ |
| | ИТОГО | 36134 | 52463 | 16329 | 45,19 | ↑ |
Как видно из таблицы 24, в организации в 2012 году будет наблюдаться рост затрат на социальное стимулирование работников в среднем на 45 %, что является положительной тенденцией. Эти средства в организации относятся на фонд потребления планируются из чистой прибыли организации.
После рассмотрения существующего на предприятии подхода к работе с персонала сделаем вывод о внедрении современных кадровых технологий на этом предприятии.
Исследуемая компания ООО «Слип» имеет проработанную кадровую политику и проводит разностороннюю кадровую деятельность. Основной принцип кадровой политики ООО «Слип» – сближение интересов компании с интересами каждого работника. Кадровую политику данной компании можно охарактеризовать как активную. С точки зрения ориентации на персонал организации кадровая политика ООО «Слип» является открытой, так как организация прозрачна для потенциальных сотрудников и готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией. В целом кадровая политика данного предприятия является типичной для достаточно молодой компании, проводящей агрессивную политику завоевания рынка и привлечения потенциальных сотрудников.
Хотя рассмотренная кадровая политика ООО «Слип» является вполне удовлетворительной, однако не лишена и ряда недостатков. Конкретизируем это утверждение, приведя выводы по результатам анализа.
1) С одной стороны, существующие на предприятии подходы к управлению персоналом ориентированы на «рост изнутри», т.е. на повышение квалификации и продвижение по службе своих же сотрудников, с другой стороны, нет четкого плана карьерного роста сотрудников на каждой должности.
4) К сожалению, в ООО "Слип" в организационных вопросах отбора персонала также имеются некоторые пробелы. Проблемная ситуация заключается в том, что не все члены коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку и опыт работы в сфере производства.
На момент дипломного исследования, в компании ООО «Слип» назрели, во-первых, проблема расширения списка заносимых в личностную спецификацию параметров оценки кандидата, во-вторых, проблема согласования параметров отбора с запросами подразделений предприятия. Трудности усугубляются тем, что по многим профессиям нет четких и полных требований к кандидатам на вакантную должность, поэтому есть вероятность того, что в процессе отбора измеряются не самые главные качества, определяющие эффективность деятельности.
Общий вывод: несмотря на положительную динамику экономических показателей предприятия за 2011-2012 годы, сохраняется напряженность в использовании предприятием трудовых ресурсов, что свидетельствует о необходимости внедрения на предприятии новых кадровых технологий в области отбора персонала.
3.3 Программа усовершенствования системы отбора персонала на предприятии ООО «Слип»
Поскольку, как было показано выше, существующий процесс отбора персонала на ООО «Слип» не лишен недостатков, необходимо разработать рекомендации (проект) по усовершенствованию системы отбора персонала.
Самое главное требование к проектируемой системе отбора персонала – согласование критериев отбора с запросами подразделений предприятия. Это достигается, во-первых, за счет совершенствования заполнения личностной спецификации кандидата, во-вторых, совершенствования процесса собеседования с кандидатом.
Описание требований к кандидату (личностная спецификация) должно начинаться с определения зоны ответственности и основных функций сотрудника, должна быть четко определена приоритетность требований. При этом должны быть учтены интересы менеджмента компании, традиции и требования корпоративной культуры, возможности и перспективы роста.
При описании сильных сторон нередко возникает опасность чрезмерного завышения требований к профессиональным навыкам кандидата. В последствии оказывается, что преимущество нового сотрудника не окупает дополнительные затраты на его поиск. Это должно быть учтено.
В процессе собеседования при отборе персонала нужно поддерживать постоянное взаимодействие с линейными менеджерами. Круг задач, стоящий перед проектируемой системой отбора персонала, следующий:
1. Согласование требований к кандидатам на вакантную должность с потребностями подразделений фирмы;
2. Использование опыта сотрудников фирмы в процессе отбора персонала – участие опытных сотрудников фирмы в собеседованиях с кандидатами и в процессе принятия решения о приеме на работу соискателей;
3. Проведение мероприятий по отбору персонала в рамках PR-мероприятий, т.е. совмещение рекламных и рекрутинговых мероприятий;
4. Разработка комплекса мер по внедрению конкурсного отбора сотрудников.
Таблица 25 - Основные мероприятия и этапы внедрения мероприятий отбора персонала
| Мероприятия по внедрению проекта | Этапы внедрения | сроки | Результат внедрения |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1. Опрос (анкетирование) сотрудников фирмы в целях выявления требований к кандидатам на вакансии | 1. Разработка анкеты | до 1 февраля 2011 г. | Список требований к кандидату на вакансию, согласованный с потребностями подразделений предприятия |
| 2. Опрос | до 15 февраля 2011 г. | ||
| 3. Обработка результатов | до 1 марта2011 г. | ||
| 4. Выводы и рекомендации | до 1 марта 2011 г. |
Продолжение таблицы 25
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 2. Доработка Положения об отборе персонала | 1. Разработка проекта | до 15 февраля 2011 г. | Новая редакция Положения об отборе персонала, отвечающая целям организации |
| 2. Утверждение руководством | до 1 марта 2011 г. | ||
| 3. внесение поправок | до 1 марта 2011 г. | ||
| 3. Привлечение кадровых (рекрутинговых) агентств, подача объявлений о наборе персонала в СМИ | 1. Подача заявки в КА, согласование сроков и условий | до 15 февраля 2011 г. | Приток кандидатов на вакантные должности |
| 2. Подача объявлений в СМИ | до 15 февраля 2011 г. | ||
| 3. Расчет с кадровым агентством | до 1 апреля 2011 г. | ||
| 4. Внедрение и использование комплекса инструментов для отбора персонала: – бланк требований к кандидату; – оценочный лист кандидата; – бланк оценки результатов собеседования | 1. Утверждение формы бланков у руководства | до 1 февраля 2011 г. | Обеспечение организации квалифицированными кадрами |
| 2. Внесение поправок и утверждение | до 15 февраля 2011 г. | ||
| 3. Использование бланков при отборе персонала | Февраль-апрель 2011 г. | ||
| 4. Выводы по результатам использования инструментов | до 1 апреля 2011 г. |
В таблице 25 указаны ориентировочные сроки внедрения проекта. Этапы внедрения проекта по отбору персонала жестко не привязаны к этапам коммерческой деятельности предприятия. Это означает, что внедрение проекта можно начать в любой момент: всегда уместен вопрос об обеспеченности фирмы квалифицированными кадровыми ресурсами, всегда можно подать рекламные объявления в СМИ о наборе персонала и т.д.
Важной характеристикой проекта является его эффективность (результативность). В следующей таблице предварительно оценим возможные источники экономической и социальной эффективности, а также затрат, при внедрении проекта совершенствования системы отбора персонала на ООО «Слип».
Таблица 26 - Предварительная оценка эффективности разрабатываемого проекта
| Мероприятия | Источники экономической эффективности | Источников социальной эффективность | Затраты |
| 1. Опрос (анкетирование) сотрудников фирмы в целях выявления требований к кандидатам на вакансии | – повышение производительности труда работников; – уменьшение затрат и времени на адаптацию персонала; – уменьшение ошибок в работе; – экономия времени в подразделениях | – снижение текучести кадров; –повышение удовлетворенности трудом; – улучшение социально-психологического климата в коллективе; | – затраты времени; – заработная плата вводимой должности менеджера по персоналу; – обучение и оборудование рабочего места менеджера по персоналу; |
| 2. Доработка Положения об отборе персонала | – повышение качества отбора – уменьшение затрат и времени на адаптацию персонала; | – повышение удовлетворенности трудом; – улучшение социально-психологического климата в коллективе; | – затраты времени; |
| 3. Привлечение кадровых (рекрутинговых) агентств, подача объявлений о наборе персонала в СМИ | – экономия времени на отбор персонала; – повышение качество отбора | – снижение текучести кадров; –повышение удовлетворенности трудом; | – оплата рекламы и услуг кадровых агентств |
Продолжение таблицы 26
| 4. Внедрение и использование комплекса инструментов для отбора персонала: – бланк требований к кандидату; – оценочный лист кандидата; – бланк оценки результатов собеседования | – достижение коммерческих целей деятельности предприятия; – повышение производительности труда; – уменьшение затрат и времени на адаптацию персонала; – уменьшение ошибок в работе; – экономия времени менеджера по персоналу | – снижение текучести кадров; – улучшение социально-психологического климата в коллективе; | – затраты времени; – дополнительный документооборот |
Выводы по 3 разделу: В ходе анализа применяемых в ООО «Слип» подходов к управлению персоналом выяснилось то, что основными кадровыми технологиями, которыми пользуется фирма, являются отбор и мотивация (стимулирование) труда персонала. Организация системы управления персоналом в ООО «Слип» недостаточно эффективна, т.к. при более детальном ее анализе выясняется, что в процессе управления персоналом организации происходит дублирование некоторых функций, соответственно, происходит напрасная трата рабочего времени и сил управляющих, а также недостаточное внимание другим функциям и сферам управления персоналом, таким, например, как обучение и развитие персонала, его стимулирование.
В качестве совершенствования системы управления персоналом в ООО «Слип» в дипломной работе был разработан проект внедрения современных кадровых технологий отбора и мотивации персонала. Важной характеристикой проекта является его эффективность (результативность). Основные источники социально-экономической эффективности внедрения проекта – повышение производительности труда, снижение времени на адаптацию персонала, снижение текучести кадров вследствие повышения качества отбора персонала.
В результате внедрения этого проекта руководство ООО «Слип» добьётся положительных результатов экономической и социальной деятельности предприятия: прежде всего, повысятся показатели эффективности и производительности труда.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Успешное экономическое развитие страны во многом зависит от уровня развития малого предпринимательства. Ведь малый бизнес не только регулярно платит налоги, создает огромное количество рабочих мест, но и способствует решению иных задач общегосударственного масштаба.
Развитие малого бизнеса является важным фактором устойчивости экономики Новосибирска, поскольку субъекты малого и среднего бизнеса присутствуют практически во всех сферах деятельности. Целью новой целевой программы является создание благоприятной среды для ведения предпринимательской деятельности в Новосибирске.
Для создания системы поддержки малых и средних предприятий в Новосибирске уже семь лет реализуются комплексные целевые программы. Поддержка и развитие малого бизнеса в Новосибирске реализуется с целью создания благоприятных условий для бизнеса и инвестиционной деятельности.
Государственная поддержка и развитие малого бизнеса в Новосибирске приносит свои плоды: на сегодняшний день здесь ведет свою деятельность 42 тысячи жителей города в качестве индивидуальных предпринимателей и работает 43 тысячи малых предприятий. Возросло количество новосибирцев, занятых в секторе малого бизнеса (всего 147 тысяч человек), а так же выросла их средняя заработная плата – до 13,6 тысячи рублей.
Рыночная экономика предполагает значительное разнообразие организационно-правовых форм предприятий. Это объясняется тем, что одна часть национального хозяйства страны принадлежит и управляется частными гражданами либо индивидуально, либо коллективно, другая часть управляется учрежденными правительством или местными органами власти организациями. Кроме того, бизнес в любом государстве осуществляется в различных масштабах.
При сложившейся ситуации на рынке постельного белья было решено открыть малое предприятие и участвовать в городской программе развития малого бизнеса. Предприятие выбрало форму собственности – общество с ограниченной ответственностью. Разработана оптимальная организационная структура предприятия и определены обязанности персонала ООО «Слип».
Во втором разделе дипломной работы рассчитаны необходимые инвестиции для открытия ООО «Слип». Учитывая наличие собственных средств – 4500,00 тыс. руб. и необходимые инвестиции в сумме 3297,6 тыс. руб., берем кредит в банке – 2500,0 тыс. руб. под 20 % годовых. Бизнес- план составлен для участия в областной целевой программе «Развитие субъектов малого и среднего предпринимательства в Новосибирской области на 2012-2014 годы» и получить от государства поддержку бизнеса.
На основании полученной информации проведена экономическая и финансовая оценка проекта, рассчитаны ключевые финансово-экономические показатели:
Объем первоначальных вложений – 7000 тыс. руб.
Чистый доход (NCF) – 5830,1 тыс. руб.
Чистый дисконтированный доход (NPV) – 1732,52 тыс. руб.
Простой срок окупаемости (PB) – 12,4 лет.
Дисконтированный срок окупаемости (DPB) – 4,2 года.
Индекс прибыльности (PI) – 0,89 ед.
Внутренняя норма доходности (IRR) – 27,7 %
Точка безубыточности (BEP) – 6231 шт. или 5088,89 тыс. руб. / год.
Рентабельность проекта 48,9%.
Рентабельность инвестиций 29,7%.
Составлен прогнозный баланс на конец 5-го года проекта. Оценка показателей финансового состояния и финансовой устойчивости показала, что проект является финансово выгодным. В результате внедрения проекта предприятие достигнет финансовой устойчивости и ликвидности.
В третьей части дипломной работы исследуется теоретический аспект профессионального отбора персонала на предприятии. Проведен анализ организации профессионального отбора персонала в ООО «Слип» и по результату анализа разработана программа усовершенствования системы отбора персонала. В результате внедрения программы вследствие повышения качества отбора персонала повысится производительность труда, снизится время на адаптацию персонала, снизится текучесть кадров.
Подводя итог, можно сказать, что все поставленные задачи решены, и цель дипломной работы выполнена.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1.Гражданский кодекс РФ от 30.11.1994 № 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994, в ред. от 17.07.2009). – М.: Изд-во «Олма-Пресс», 2009. - 560 с.
2.Налоговый кодекс РФ (часть вторая) от 05.08.2000 № 117-ФЗ (принят ГД ФС РФ 19.07.2000, в ред. от 19.07.2009): официальный текст. – М., 2000.
3.Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001, в ред. от 17.07.2009): официальный текст. – М., 2001.
4.Федеральный закон от 08.08.2001 № 129-ФЗ (ред. от 19.07.2009) «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей»: официальный текст. – М., 2009.
5.Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ (ред. от 02.08.2009) «О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ»: официальный текст. – М., 2009.
6.Федеральный закон от 08.08.2001 № 128-ФЗ (ред. от 30.12.2008, с изм. от 18.07.2009) «О лицензировании отдельных видов деятельности»: официальный текст. – М., 2009.
7.Приказ Минфина РФ от 02.02.1999 № 26 «Об усилении контроля за целевым использованием и возвратом в федеральный бюджет средств займов и грантов, представленных РФ»: официальный текст. – М., 1999.
8.Общероссийский классификатор продукции по видам экономической деятельности ОК 034-2007 (КПЕС 2002 , принят и введен в действие Приказом Ростехрегулирования от 22.11.2007 № 329-ст).
9.Закон Новосибирской области от 02 июля 2008 года N 245-ОЗ "О развитии малого и среднего предпринимательства в Новосибирской области" (с изменениями на 12 марта 2009 года): официальный текст. – Н-ск, 2009.
10.Приказ Департамента труда и занятости населения Новосибирской области от 7 апреля 2009 г. №139 "Об утверждении порядка предоставления субсидий безработным гражданам на организацию малого предпринимательства и самозанятости в 2009 году": официальный текст. – Н-ск, 2009.
11.Решение Совета депутатов города Новосибирска от 28.09.2010 № 125 "О Положении о муниципальной поддержке инвестиционной деятельности на территории города Новосибирска".
12.Постановление Администрации Новосибирской области от 18 февраля 2010 г. N 61-па "Об утверждении порядка предоставления субсидий (за исключением субсидий государственным учреждениям), индивидуальным предпринимателям, физическим лицам - производителям товаров, работ, услуг за счет средств областного бюджета Новосибирской области на государственную поддержку сельскохозяйственного производства в Новосибирской области" и т.д.
13.Албегова И.М., Емцов Р.Г., Холопов А.В. Государственная экономическая политика: опыт перехода к рынку// «Ведомости», 2008, № 41. - 21 с.
14.Анискин Ю.Б. Организация и управление малым бизнесом. - М.: изд-во «Финансы и статистика», 2009. – 152 с.
15.Белых В.С., Виниченко С.И. Правовое регулирование цен и ценообразования в Российской Федерации\ Учеб.-практическое пособие. - М.: изд-во «НОРМА», 2007. - 172 с.
16.Бизнес-план. Под редакцией проф. Р.Г. Маниловского. – М.: изд-во “Финансы и статистика”, 2000. - 375 с.
17.«Бизнес-план: инвестиции и финансирование, планирование и оценка проектов»\Зелль А. - Н-ск: изд-во «Ось-89», 2007 г.
18.«Бизнес-планирование развития предприятия»\ Максютов А.А. - М.: изд-во «Альфа-Пресс», 2005.
19.Бекетова О.Н.,Найденков В.Н. Бизнес план фирмы. - М.:изд-во «Альфа –пресс», 2006.-272с.
20.Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2005. – 22 с.
21.Виханский О.С. Менеджмент\ Учебник для студентов вузов. – М.: изд-во «Гардарики», 2007. – 527 с.
22.Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управляющего персонала. - М.: изд-во МНИИПУ, 2008. – 784 с.
23.Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе. - М.: изд-во «Финансы и статистика», 2007.
24.Горемыкин В.А. Бизнес план. Методика разработки. 45 реальных бизнес планов. – С.Пб.: 2006. – 207 с.
25.Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов: Учебник для Вузов – М.: изд-во «НОРМА-ИНФРА-М», 2008 .- 240 с.
26.Гаджиев Г.А. Конституционные принципы рыночной экономики (развитие основ гражданского права в решениях Конституционного Суда РФ). - М.: изд-во «Юристъ», 2002. - 71-72 с.
27.Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. – М.: изд-во «Центр», 2005 . – 5-6.с.
28.Деркач А.А. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. – М.: из-во «Инфра-М», 2005. – 140-141 с.
29.Князев С. Н. Управление: искусство, наука, практика: Учебное пособие для студентов вузов. – Минск: изд-во «Армита-Маркетинг – менеджмент», 2009. - 511 с.
30.Карягин Н.Е., Михайлов А.В., Челышев М.Ю. Комментарий к законодательству о государственном регулировании предпринимательской деятельности: Научно-практический. - СПб.: изд-во «Питер», 2008 . - 10-35 с.
31.Лазарева Н.В. Методы государственного регулирования экономики в условиях рынка//Материалы VII региональной научно-технической конференции «Вузовская наука – Северо-Кавказскому региону». – Ставрополь: изд-во СевКавГТУ, 2008. - 210 с.
32.Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии – М.: изд-во ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. - 376 с.
33.Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: изд-во «Интел-синтез», 2004. – 50 с.)
34.«Проблемы и перспективы развития малого бизнеса в России»
Афлятунова Э.Р. \ эл.библиотека \http://science.ncstu.ru/conf/past/2009/iiistud/economics/09.pdf/file_download
35.Предпринимательство: учебник; под ред. М.Г. Лапусты. - М.: изд-во «ИНФРА-М», 2008.
36.Система управления персоналом на предприятии. – М.: изд-во «Всероссийский центр производительности», 2009. - 254 с.
37.Сирополис Н.К. Управление малым бизнесом. – М.: изд-во «Дело», 2007.
38.Штайнкофф Д., Берджес Д. Основы управления малым бизнесом. – М.: изд-во «БИНОМ», 2007.
39.Управление швейным производством в современных условиях. Автор: Лаушкина Н.А., редактор Александрова Л.В. \ эл. библиотека\http://abc.vvsu.ru/Books/upr_shv_rpois_v_sovr_uslov/page0001.asp.
40.Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: изд-во «Акалис», 2004. - 258 с.
41.«Успешный бизнес-план. От стратегических целей к плану действий на один год», Пейли Нортон. - М.: изд-во «Эксмо», 2007.
42.Эрик С. Зигель. Пособие по составлению бизнес-плана.- М.: изд-во «МТ-Пресс», «Сирин», 2009.
43.Экономика: Учебник; под ред. А.С. Булатова. 4-е издание, перераб. и доп. – М.:изд-во «Экономистъ», 2007. - 154 с.
44.Экономика: Учебное пособие для Вузов; под ред. проф. А.Г. Грязновой, проф. И.П. Николаевой, проф.В.М. Кадыкова – М.: изд-во «ЮНИТИ-ДАНА», 2007 . - 254 с.
45.Экономическая теория: Учебник; под ред. А.Г.Грязновой, Т.В.Чечеловой – М.: изд-во «Экзамен», 2008 . - 240 с.
46.«Экономика предприятия»; под ред. В.М.Семенова, Центр экономики и маркетинга. - М., 2009 г. - 312 с.
47.Т.И. Юркова, С.В. Юрков. Экономика предприятия\ эл.библиотека\ http://www.aup.ru/books/m88/1_2.htm.
48.http://www.novo-sibirsk.ru/media/news/23228.html; официальный сайт г.Новосибирска 24.11.10 г. и 24.12.10 г.
49.http://www.subcontract.ru/NewsAM/NewsAMShow.asp?ID=592558; статья ИА "Альянс Медиа" по материалам газеты "Честное слово".
Приложение А
Нормы годовых амортизационных отчислений
| Оборудование | Количество, шт. | Цена, руб. | Сумма, руб. | Срок службы | Годовые амортизационные отчисления, руб. |
| Подшивочная машина | 2 | 71000 | 142000 | 5 | 28400 |
| Прямострочная машина | 4 | 23500 | 94000 | 5 | 18800 |
| Краеобметочная машина | 1 | 67400 | 67400 | 5 | 13480 |
| Оверлок | 1 | 21500 | 21500 | 5 | 4300 |
| Парогенератор | 2 | 10500 | 21000 | 5 | 4200 |
| Гладильный пресс | 1 | 23500 | 23500 | 5 | 4700 |
| Раскроечная машина (со столом) | 2 | 81000 | 162000 | 5 | 32400 |
| Вышивальная машина | 1 | 29500 | 29500 | 5 | 5900 |
| Грузовая Газель | 2 | 684500 | 1369000 | 5 | 273800 |
| Стол офисный | 6 | 1400 | 8400 | 3 | 2800 |
| Стул офисный | 10 | 354 | 3540 | 3 | 1180 |
| Кассовый аппарат | 1 | 16520 | 16520 | 3 | 5506,67 |
| Телефонный аппарат | 3 | 590 | 1770 | 3 | 590 |
| Факс | 1 | 5900 | 5900 | 3 | 1966,67 |
| Компьютер | 5 | 27140 | 135700 | 5 | 27140 |
| Принтер-сканер-копир | 2 | 3500 | 7000 | 3 | 2333,33 |
| Спецодежда для персонала | 10 | 300 | 3000 | 1 | 3000 |
| итого | - | | | | 430496,67 |
Приложение Б
Амортизация и остаточная стоимость ОПФ
| Показатель | Начальная стоимость, тыс. руб. | Значение показателя по годам расчетного периода | |||||
| Первый год | Второй год | Третий год | Четвертый год | Пятый год | и т.д. | ||
| 1. Оборудование | 2112,0 | | | | | | |
| 1.1. Величина линейной амортизации, тыс. руб. | | 431 | 428 | 428 | 413 | 412 | |
| 1.2. Остаточная стоимость на конец года, тыс. руб. | | 1681 | 1253 | 825 | 412 | - | |
Приложение В
Расчет взаимоотношений с банком по уплате процентов и возврату кредита, тыс. руб.
| Расчетный период и шаг | Инвестиционный кредит | ||||||
| Задолженность на начало периода | Начислено процентов за кредит | Платежи банку | Задолженность на конец периода | ||||
| основной долг | проценты | основной долг | процент | ||||
| 1. Строительство первый год второй год третий год | 2500 | 1500 | | | 2500 | 1500 | |
| 2. Эксплуатация первый год 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал | 2500 | 1500 | 833,3 208,3 208,3 208,3 208,4 | 500 125 125 125 125 | 1666,7 | 1000 | |
| второй год 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал | 1666,7 | 1000 | 833,3 208,3 208.3 208,3 208,4 | 500 125 125 125 125 | 833,4 | 500 | |
| третий год 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал | 833,4 | 500 | 833,4 208,3 208,3 208,4 208,4 | 500 125 125 125 125 | | | |
| четвертый год | - | | | | - | - | |
| пятый год | - | | | | - | - | |
Приложение Г
Программа производства и реализации (без НДС) на 2012-15 гг.
| Наименование расходов | Ед. изм. | 1 год | В том числе по кварталам | 2 год | 3 год | 4 год | |||
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| 1. Продукция (работы, услуги) в натуральном выражении | | | | | | | | | |
| 1.1 выпуск | шт. | 9728 | 2432 | 2432 | 2432 | 2432 | 11000 | 13000 | 15000 |
| 1.2 реализация | шт. | 9728 | 2432 | 2432 | 2432 | 2432 | 11000 | 13000 | 15000 |
| 2. Цена | руб./шт. | 800 | 800 | 800 | 800 | 800 | 820 | 850 | 870 |
| 3. План в денежном выражении | | | | | | | | | |
| 3.1 выпуск | руб. | 7782,4 | 1945,6 | 1945,6 | 1945,6 | 1945,6 | 9020 | 11050 | 13050 |
| 3.2 реализация | руб. | 7782,4 | 1945,6 | 1945,6 | 1945,6 | 1945,6 | 9020 | 11050 | 13050 |
| 4. Численность работающих | чел. | 21 | 21 | 21 | 21 | 21 | 23 | 25 | 28 |
| 5. Выработка на 1 работающего | тыс. руб./чел. | 370,6 | 92,65 | 92,65 | 92,65 | 92,65 | 392,2 | 442 | 466,1 |
Приложение Д
Исходные данные для анализа инвестиционной чувствительности.
| Показатели | Усл. об. | Значения показателей в t-ый период времени | Cp. знач. | |||||
| t=0 | t=l | t=2 | t=3 | t=4 | t=5 | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
| 1.Годовой объем реализации, шт., (т.18) | N | - | 9728 | 11000 | 13000 | 15000 | 16000 | 12216 |
| 2.Переменные издержки на единицу продукции, руб., (табл.18) | V | - | 0,565 | 0,556 | 0,532 | 0,522 | 0,507 | 0,542 |
| З.Цена единицы продукции, руб. | Ц | - | 800 | 820 | 850 | 870 | 880 | 833 |
| 4. Годовые условно-постоянные затраты, тыс. руб., (табл.18) | W | - | 2296,6 | 1643,8 | 1644,8 | 1639,8 | 1638,8 | 1832 |
| 5. Срок реализации, лет | t | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 5 |
| 6. Величина амортизации основных фондов за год, тыс. руб., (приложение 2) | А | - | 431 | 428 | 428 | 413 | 412 | 424 |
| 7.Начальные инвестиционные затраты, тыс. руб., (табл.17) | Iо | 7000 | | | | | | 7000 |
| 8. ССК (стоимость собственного капитала) | г | - | 0,192 | 0,192 | 0,192 | 0,192 | 0,192 | 0,192 |
| 9.Коэффициент дисконтирования (ставка сравнения, (табл.23) | Кдt | - | 0,805 | 0,647 | 0,521 | 0,419 | 0,337 | 2,734 |
| 10. Ставка налога на прибыль | п | - | - | - | 20 | 20 | 20 | 20 |
Приложение Е
Прогнозный баланс ООО «Слип» на конец 5-го года проекта
| Актив | Пассив | ||
| Вид актива | Сумма, тыс. руб. | Вид пассива | Сумма, тыс. руб. |
| 1 Внеоборотные активы | 10,00 | 1. Капитал и резервы | 10330,1 |
| 1.1. Основные средства | - | 1.1. Уставный фонд | 4500,0 |
| 1.2. Нематериальные активы | 10,0 | 1.2. Специальные фонды | 149,0 |
| 2. Оборотные активы | 11849,1 | 1.3. Нераспределенная прибыль | 5681,1 |
| 2.1. Производственные затраты и запасы | 1600,0 | 2. Долгосрочные кредиты банка | - |
| 2.2. Готовая продукция и товары для перепродажи | 2512,1 | 3. Кредиторская задолженность | 1529,0 |
| 2.3. Дебиторская задолженность и расчеты | 1580,0 | 3.1. По оплате труда своим работникам | 326,0 |
| 2.4. Денежные средства (8% от выручки) | 6157,0 | 3.2. По отчислениям социального налога | 85,0 |
| | | 3.3. По другим налогам в бюджет | 12,0 |
| | | 3.4. Поставщикам и подрядчикам | 824,0 |
| | | 3.5. Прочие краткосрочные обязательства | 282,0 |
| Итог баланса | 11859,1 | Итог баланса | 11859,1 |
Приложение Ж
Утверждаю.
Генеральный директор ООО «Слип»
_________ Горин Д.Л.
«__»_______2011 г.
ПОЛОЖЕНИЕ
об отборе персонала компании ООО «Слип»
Отбор персонала имеет важное значение для ООО «Слип», так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организации, ибо только при наличии квалифицированного персонала предприятие может добиться наилучших результатов и поставленных задач. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.
Процесс отбора персонала на ООО «Слип» состоит из трех основных этапов: привлечение потенциальных сотрудников через средства массовой информации; привлечение потенциальных сотрудников в рамках PR-мероприятий компании; собственно отбор персонала, включающий в себя анкетирование, тестирование и собеседование.
1. Привлечение потенциальных сотрудников через средства массовой информации заключается в подаче рекламных объявлений о наборе персонала в газеты, на телевидение, в Интернет и в другие источники.
2. Привлечение потенциальных сотрудников в рамках PR-мероприятий компании решает следующий круг задач:
| Область формирования | Социальный результат | Показатели социальной эффективности | Экономический результат |
| 1. Развитие персонала | Повышение содержательности труда | Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными профессиями | Рост производительности труда |
| Обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой | Снижение уровня текучести | ||
| 2. Мотивация поведения персонала | Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением | Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой вознаграждения | Рост производительности труда |
| Обеспечение возможностей личного развития работников | Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение трудом | ||
| Формирование чувства причастности | Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения | ||
| 3. Социальное развитие | Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала | Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом | Рост производительности труда |
| Формирование благоприятного социально-психологического климата | |||
| Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом | | ||
| Улучшение условий домашнего быта | |
3. Собственно отбор персонала делится на первичный и профессиональный.
1. Первичный отбор – процесс отбора кандидатов на вакантные должности, обладающих минимальными требованиями для занятия определенной должности. Первичный отбор служит основой отбора персонала на индивидуальной основе. Профессиональный отбор – процедура оценки кандидатов по степени их соответствия определенному виду деятельности и принятия решения о пригодности или непригодности кандидатов.
Первичный отбор персонала заключается в «конкурсе резюме»: кандидат на вакантную должность заполняет три документа – бланк-резюме (составляется соискателем в произвольной форме), анкету «Ценностные ориентации при выборе рабочего места» и тест «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе».
Бланк-резюме составляется отделом обработки информации в произвольной форме и включает в себя позиции, перечисленные в Приложении 1 к настоящему документу.
Анкета «Ценностные ориентации при выборе рабочего места» заключается в ранжировании некоторых показателей в порядке важности с присвоением показателю некоторого количества баллов от 1 до 10. Эти показатели перечислены в Приложении 2 к настоящему документу.
2. Профессиональный отбор осуществляется путем собеседования, на котором устанавливается наличие:
· медицинских и психофизиологических противопоказаний для работы в конкретной области деятельности; и
· соответствия индивидуальных антропометрических данных кандидата требованиям, предъявляемым к работнику на данной должности.
Три вышеописанных документа, которые кандидат на вакантную должность заполняет без собеседования с каким-либо сотрудником предприятия, попадают на стол руководителя отдела обработки информации, который отбирает по его мнению подходящие. После отбора резюме кандидат приглашается на собеседование к генеральному директору; к моменту собеседования генеральный директор уже имеет некоторое представление о кандидате ввиду анализа анкетных и тестовых данных. Руководитель отдела обработки информации (или его подчиненные) перед собеседованием соискателя с руководителем предприятия заполняет составленный в произвольной форме бланк личностной спецификации кандидата, который содержит оценки «основные», «желаемые» и «противопоказанные» для следующих показателей кандидата на конкретную вакантную должность:
1. физический облик (возраст, рост, пол, здоровье, внешний вид);
2. достижения (образование, квалификация, опыт);
3. интеллект (ум, смышленость, память, беглость речи, логика мышления, четкое выражение мысли);
4. специальные способности (к вычислениям, чертежам, музыкальные, художественные);
5. интересы (к власти, деньгам, престижу, карьере, общественной работе);
6. черты характера (инициативность, самостоятельность, ответственность, эмоциональность);
7. внешние условия (домашние, социально-бытовые, финансовые, возможность командировок).
Ознакомившись с бланком личностной спецификации, генеральный директор становится до некоторой степени подготовленным к собеседованию, знает, что можно ждать от кандидата и что нужно от кандидата предприятию. Решение о приеме на работу кандидата на вакантную должность принимается руководителем предприятия по результатам собеседования.
Приложение 1 к положению об отборе персонала
Бланк-резюме составляется отделом обработки информации в произвольной форме и включает в себя следующие позиции:
1. личные сведения (ФИО, адрес, телефон, возраст, семейное положение);
2. цель составления резюме (кандидат указывает, на какую должность он претендует, а также указывает пожелания по работе);
3. образование в обратном хронологическом порядке;
4. опыт работы в обратном хронологическом порядке (названия организаций, должности и продолжительность работы);
5. навыки работы на компьютере, знания иностранных языков;
6. дополнительные сведения, хобби, интересы.
Приложение 2 к положению об отборе персонала
Анкета «Ценностные ориентации при выборе рабочего места» заключается в ранжировании некоторых показателей в порядке важности с присвоением показателю некоторого количества баллов от 1 до 10. Эти показатели следующие:
1. хорошо зарабатывать;
2. получать отпуск в удобное время;
3. работать в нормальных санитарно-гигиенических условиях;
4. работать в дружном, сплоченном коллективе;
5. получить жилье или улучшить жилищные условия;
6. повышать свое профессиональное мастерство;
7. наиболее полно использовать способности и умения;
8. получать, ощущать общественное признание за свои трудовые достижения;
9. активно участвовать в управлении компанией;
10. иметь надежное рабочее место;
11. иметь право принимать решения;
12. продвижение по службе;
13. соответствие интересов на работе и вне ее;
14. общение с интересными, эрудированными коллегами;
15. иметь спокойную работу с четким кругом обязанностей;
16. иметь хорошее обеспечение в старости.
Приложение 3 к положению об отборе персонала
Тест «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе»:
«Читая утверждения, отметьте знаком «+» те из них, с которыми Вы согласны, и знаком «–», если не согласны:
1. мне кажется трудным подражать другим людям;
2. я, пожалуй, мог бы при случае совершить такой поступок, чтобы привлечь внимание и позабавить окружающих;
3. из меня мог бы выйти неплохой актер;
4. другим людям иногда кажется, что я переживаю что-то более глубокое, чем есть на самом деле;
5. в компании я редко оказываюсь в центре внимания;
6. в различных ситуациях и в общении с разными людьми я часто веду себя совершенно по-разному;
7. я могу отстаивать только то, в чем искренне убежден;
8. чтобы преуспеть в делах и в общении с людьми, я стараюсь быть таким, каким меня ожидают видеть;
9. я могу быть дружелюбным с людьми, которых я не выношу;
10. я всегда такой, каким кажусь.»
Ключ к этому тесту (прилагается к бланку теста) и содержит для заполняющего следующее задание:
Начислите себе по одному баллу за ответы «нет» на 1, 5 и 7 вопросы; и за ответы «да» на остальные вопросы. Посчитайте сумму баллов.
0–3 балла: у Вас низкие коммуникативные качества; Ваше поведение устойчиво, и Вы не считаете нужным его менять в зависимости от ситуации; некоторые считают Вас «неудобным» в общении из-за Вашей прямолинейности;
4–6 баллов: у Вас средние коммуникативные качества; Вы искренни, но сдержаны в своих эмоциональных проявлениях; Вас следует больше считаться с окружающими;
7–10 баллов: у Вас высокие коммуникативные качества; Вы легко входите в любую роль, гибко реагируете на любую ситуацию и даже в состоянии предвидеть впечатление, которое Вы произведете на окружающих».
ПРИЛОЖЕНИЕ З
Оценка результатов собеседования
(бланк личностной спецификации кандидата)
1) Физический облик:
возраст: ____________________________________________
рост: ___________________________________________
пол: ________________________________________________
здоровье: ______________________________________________
внешний вид: ___________________________________________
2) Достижения (образование, квалификация, опыт):
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
3) Интеллект (ум, смышленость, память, беглость речи, логика мышления, четкое выражение мысли):
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
4) Специальные способности (к вычислениям, чертежам, музыкальные, художественные):
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
5) Интересы (к власти, деньгам, престижу, карьере, общественной работе):
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
6) черты характера (инициативность, самостоятельность, ответственность, эмоциональность)
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
7) внешние условия (домашние, социально-бытовые, финансовые, возможность командировок).
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
