Реферат Стратегический менеджмент 20
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Стратегический менеджмент
1. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности. 1
2. стратегия предприятия, стратегическое управление. 6
3. стратегический маркетинг. 7
4
. ситуационный анализ. 8
5. формирование стратегических целей и стратегии предприятия. 9
7. стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы.. 16
8. стратегия и оргструктура. 23
10. проектирование систем управления. 25
1. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности
Характерные особенности региональной экономики
Регион как хозяйственная система представляет собой часть территории, с комплексом связей и зависимостей между государственными и коммерческими организациями. Именно это звено обладает всеми признаками системы, в первую очередь свойством целостности.
Региональная экономика как мезоуровень – среднее звено между макро- (государство в целом) и микроуровнем (территориальные образования в рамках субъекта Федерации) – обладает характерными особенностями.
Региональная экономика в большей степени связана с природно-климатическими факторами – наличием полезных ископаемых, других природных ресурсов, благоприятных условий географической среды. Это обусловливает более сильную зависимость уровня развития региона от природных факторов и состояния окружающей среды.
Многие регионы узко специализированы на тех или иных сферах деятельности.
Через регионы осуществляется управление всей страной, в регионах находит воплощение государственная стратегия.
Эффективность управления тем выше, чем свободнее в рамках единого экономического механизма субъект хозяйствования может распоряжаться своими ресурсами.
Иначе говоря, жесткая система управления менее эффективна, ибо ограничивает свободу низовых органов управления, нарушает закон обратной связи и в конечном счете ведет к нарушению саморегуляции. Региональное управление как раз и призвано устранить недостатки жесткой централизации.
Основные аспекты регионального управления
Следует выделить три аспекта регионального управления: взаимоотношения региона и федерального центра; взаимоотношения региона и местного самоуправления (городов, районов и т.д.); обеспечение комплексности развития региона как единого хозяйственного механизма (собственно региональное управление).
Во взаимоотношениях между федеральным центром и регионами используется принцип разделения предметов ведения и делегирования полномочий, закрепленный рядом нормативных актов. Центр тяжести здесь все более смещается в сторону косвенных методов регулирования – таких, как денежно-кредитная и амортизационная политика, налоговая система, использование внебюджетных целевых фондов. Особое внимание уделяется методам регулирования внешнеэкономических взаимоотношений (таможенные пошлины, экспортные премии, государственное страхование экспортных кредитов от рисков и т.п.). Вместе с тем сохраняются и традиционные формы централизованного управления, что зачастую нарушает декларированные права регионов.
Важным моментом организации самоуправления является определение функций самих территориальных органов различных уровней исходя из целей и задач развития всего региона. В соответствии с федеральным законодательством им принадлежат основные функции регулирования рыночных отношений в пределах территории, бюджетно-финансовой политики и оперативного управления хозяйством.
Индикаторы региональных интересов. Цели и задачи регионального развития
Региональное хозяйство как мезоуровень в отличие от организации не может быть обречено на ликвидацию, на юридическое, принудительное (в судебном порядке) прекращение его функций. Особенностью функционирования этого хозяйства в случае неблагоприятных обстоятельств является невозможность нормального воспроизводства экономических, демографических и природных процессов
Соответственно экономическая политика региона должна предусматривать в качестве основы стратегии разработку комплекса антидепрессивных мер на всех уровнях управления. Депрессивными районами считаются территориально-производственные структуры, в которых производственно-ресурсная база перешла в фазу устойчивого спада, исключающего возникновение новых стимулов развития.
По мере обретения регионами реальной самостоятельности (обособление хозяйственных и финансовых структур, децентрализация управления) формируется новая собственно региональная сфера интересов и ответственности. И хотя эти интересы – только часть мотивационных факторов, они являются основой жизнедеятельности, поскольку реализуются на конкретной территории в специфических для нее условиях.
Жизнедеятельность региона – постоянный фактор, она не может быть прекращена. Поэтому региональные интересы – это прежде всего потребность в стабильном характере воспроизводства и постоянном сохранении и приумножении потенциала региона. Иначе при нарушении стабильного процесса воспроизводства регион может перейти в разряд депрессивных.
К наиболее значимым индикаторам (параметрам) региональных интересов относятся:
- соответствие уровня и образа жизни населения государственным и другим стандартам;
- наличие региональных бюджетно-финансовых и прочих материальных источников (собственности и др.);
- потенциальные возможности для использования имеющихся ресурсов, мест приложения труда, интеллекта;
- наличие инфраструктуры для развития внутри- и межрегиональных связей;
- природоресурсный и экологический потенциалы региона;
- стабильность общественно-политической и национально-этнической ситуации.
Проведение реформ регионального характера должно соответствовать правильно сформулированным государственным интересам, не противоречить общему вектору реформирования.
Выделим следующие основные цели регионального развития:
- стратегические (поступательного или стабилизационного характера);
- долгосрочные (по отдельным отраслям региона);
- среднесрочные (отраслевого и функционального типа);
- тактические (конкретные задания по развитию отдельных служб, объектов, регионального хозяйства в целом).
региональное управление, основные задачи:
1. Анализ и оценка общей ситуации (перечень и острота региональных проблем). Мировой опыт территориального управления свидетельствует о необходимости использования совокупности комплексных оценок важнейших региональных ситуаций. При этом выявление всех возможных ситуаций становится одной из главных задач их оценки.
2. Анализ и оценка конкретных проблем, требующих первоочередного вмешательства региональных властей (локальная безработица, остановка производства и т.п.).
3. Анализ и оценка последствий хода реформ. Сложность заключается в правильном определении влияния действия отдельных нормативных актов на региональные интересы (земельная реформа и реформа собственности, изменения в структуре региональной собственности, новые источники бюджетных поступлений, коммерциализация социальной сферы и т.п.).
Региональная бюджетная политика
И регионы, и территории внутри регионов неоднородны по экономическому потенциалу, одни являются донорами, другие носят дотационный характер. И это следствие объективных факторов. Установление нормативов формирования бюджета отдельных территорий только в зависимости от уровня их национального богатства означало бы консервирование указанной неоднородности.
Не вдаваясь в сущность бюджетно-налоговых систем различных стран, отметим важность принципа выравнивания, т.е. перераспределения доходов с целью поддержания отдельных регионов. Для регионов, выступающих в качестве доноров, это означает сокращение бюджетно-налоговых возможностей. Учитывая объективную необходимость поддержки отдельных (бедных, депрессивных) регионов, а также сложившуюся структуру хозяйства регионов, богатых природными ресурсами и обладающих более высоким налоговым потенциалом, необходимо строить бюджетно-налоговую систему на принципе справедливости, тем более что доходы богатых регионов обеспечиваются, по существу, за счет всей страны.
Принципиальным вопросом при таком порядке формирования бюджетно-финансовой политики является обоснование доли налоговых поступлений, которая должна быть централизована на всех уровнях управления. На федеральном уровне это устанавливается законодательно. На региональном уровне определение фонда бюджетных ассигнований требует обязательного планирования необходимых средств для проведения региональных программ, финансирования общерегиональных объектов культуры, науки, здравоохранения. Оставшаяся часть бюджета региона (равно как и федерального) должна распределяться пропорционально численности населения. Такой подход обеспечивает более справедливое распределение бюджетных средств как между регионами, так и внутри них, чем одноканальное формирование бюджетов снизу вверх или сверху вниз.
Региональная финансовая политика
Региональные финансы – одна из важнейших составных частей государственных финансов. Они реализуются в рамках каждого конкретного региона в пределах их компетенции в вопросах законодательного регулирования, организации и управления финансовыми потоками.
Функционирование и развитие региональных финансов основываются на концепции региональной экономической политики, одной из составных частей которой является финансовая политика региона. Основными целями региональной финансовой политики являются:
- обеспечение основ бюджетно-налогового федерализма в Российской Федерации, основанного на едином экономическом пространстве;
- обеспечение единых минимальных социальных стандартов и равной социальной защиты в различных регионах;
- выравнивание условий социально-экономического и финансового развития регионов;
- приоритетное развитие регионов, имеющих особо важное стратегическое значение;
- становление и обеспечение гарантий местного самоуправления.
Главная цель региональной финансовой политики – стабилизация производства и обеспечение экономического роста.
Одним из главных условий реализации региональной финансовой политики является обеспечение единства экономического пространства страны, определяемого общностью денежной, налоговой, бюджетно-финансовой систем, скоординированным развитием основных финансово-экономических институциональных структур.
Региональная финансовая политика во многом зависит от системы территориального разделения труда и производственной специализации хозяйства регионов РФ и обеспечивается следующими методами:
- финансирование модернизации структуры хозяйства индустриально развитых районов;
- обеспечение условий для привлечения финансовых ресурсов российских и иностранных инвесторов к созданию и эксплуатации предприятий в слаборазвитых районах, к развитию производств, в продукции которых заинтересована российская экономика;
- привлечение инвестиций регионов России и иностранных государств в развитие общероссийской экономической инфраструктуры и ее включение в систему мировых коммуникаций;
- обеспечение государственного регулирования цен на продукцию естественных монополий, выравнивающего условия предпринимательской деятельности в различных районах.
Важнейшими исходными пунктами региональной финансовой политики являются прогнозирование платежеспособного спроса и его регионального распределения, изучение региональных финансово-кредитных рынков, оценка финансовых возможностей регионов и стимулирование развития их собственного финансового потенциала для решения важнейших социально-экономических проблем.
Главной формой реализации региональной финансовой политики является разработка и осуществление федеральных целевых программ социально-экономического развития регионов, финансируемых за счет средств федерального бюджета, а также на долевой основе.
Основными формами реализации региональной финансовой политики являются:
- участие финансовых ресурсов государства в наиболее эффективных инвестиционных проектах с использованием конкурсной и контрактной систем их реализации;
- размещение федеральных заказов на поставку продукции для общегосударственных нужд;
- финансовая поддержка наукоемких производств и развитие высоких технологий;
- создание финансовых условий для формирования свободных экономических зон и технополисов в регионах, имеющих высокий научный и кадровый потенциал, а также развитую инфраструктуру;
- финансовое содействие малому и среднему бизнесу.
Совершенствование финансовых и налоговых отношений между федеральным центром и регионами, а также между органами государственной власти и местного самоуправления направлено на повышение уровня бюджетной достаточности регионов и муниципальных образований. Для этого, на наш взгляд, необходимо закрепление за субъектами Федерации постоянных финансовых, и прежде всего налоговых, источников доходов для самостоятельного формирования бюджетов. Это позволит уменьшить неоправданные встречные финансовые потоки между бюджетами различных уровней, снизить объемы федеральной финансовой поддержки регионов, способных к самофинансированию.
Для реализации задач региональной экономической политики в бюджетно-налоговой сфере, по нашему мнению, необходимо обеспечить:
- бездефицитность бюджетов большинства субъектов Федерации;
- законодательное разграничение полномочий между федеральными и региональными органами государственной власти, а также органами местного самоуправления по осуществлению социально-экономической политики, формированию доходных и расходных статей соответствующих бюджетов, сбору и использованию налогов и других обязательных платежей;
- возможность определять и учитывать финансовый и налоговый потенциалы при формировании бюджета каждого конкретного региона;
- сбалансированность бюджетов всех уровней;
- право – в пределах собственных финансовых ресурсов – самостоятельного принятия каждым органом власти на соответствующем уровне решений о направлениях и масштабах использования бюджетных средств;
- контроль за целевым расходованием средств, выделяемых из федерального бюджета на социально-экономическое развитие регионов.
Особо следует отметить роль региональной финансовой политики в решении острых социальных проблем, требующих участия федеральных бюджетных средств. Основным элементом социальной политики является финансовое обеспечение минимальных государственных гарантий – минимальной заработной платы, минимальных пенсий и пособий, их регулярная индексация в соответствии с ростом потребительских цен.
Главные цели региональной политики в области доходов предусматривают: обеспечение условий для роста заработной платы, пенсий, пособий и других денежных доходов граждан России и стабилизацию уровня жизни населения, создание основы для его повышения во всех регионах страны.
Субъектам Федерации, которые не имеют достаточных средств для обеспечения гарантированного минимума доходов своего населения, требуется дополнительное выделение государственных финансовых ресурсов с учетом региональных различий в минимальных социальных стандартах.
Для минимизации отрицательных последствий расслоения общества региональная финансовая политика должна быть ориентирована на:
- совершенствование налоговой системы путем постепенной отмены налогов на средства, направляемые организациями на потребление, при одновременном усилении налоговой нагрузки на индивидуальные, особенно сверхвысокие, доходы и имущество физических лиц;
- введение на региональном уровне системы страхования заработной платы на случай неспособности работодателей выполнять обязательства по оплате труда.
В регионах с высоким уровнем социальной напряженности необходимо контролировать процесс банкротств убыточных организаций, используя в случае необходимости механизм их целевой поддержки путем выдачи льготных кредитов на развитие производства, дотации на выплату минимальной заработной платы.
статья опубликована на http://www.cfin.ru/management/chub/02.shtml
2. стратегия предприятия, стратегическое управление
Страт. управление - деловая концепция организации на заданную перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей. С позиций стратегического управления любая организация представляет собой сложную социально-экономическую систему, созданную для достижения определенных целей.
Главной задачей стратегического управления является создание долгосрочного механизма обеспечения баланса и координации трех основных процессов организации:
получение ресурсов из внешней среды;
преобразование ресурсов в продукт;
реализация продукта во внешней среде
Главная задача стратегического управления - подготовить такие управляющие воздействия, при осуществлении которых в реальных бизнес-процесса достигались бы заданные цели и параметры развития организации.
Ограничения стратегического управления :
1. Страт. упр-ие не может дать точной картины будущего.
2. Не может быть сведено к набору стандартных правил, процедур и схем,
3. Для с.у. требуются большие затраты времени и финансовых ресурсов
4. сейчас резко усиливаются последствия ошибок.
5. Если в организации отсутствуют система мотивации и организационная гибкость, то стратегические планы зачастую так и остаются нереализованными.
Понятие стратегии
1. стратегия как план – сознательно и намеренно разработанная последовательность действий;
2. стратегия как перспектива – основной способом действия руководства и сотрудников фирмы;
3. стратегия как принцип поведения – следование некой модели, выведенной из прошлого;
4. стратегия как позиция – положение фирмы по отношению к внешней среде (расположение определенных товаров на конкретных рынках);
5. стратегия как ловкий прием - особый «маневр», с целью перехитрить конкурента.
Стратегия не бывает простой
Стратегия затрагивает и фирму и внешнее окружение
Стратегия затрагивает все уровни фирмы
Стр-ия это и содержание и процесс
Понятие стратегии включает 5 основных категорий в совокупности отражающих суть одного явления.
Роль стратегии в организации: люди определившись в главном могут обращать внимание на детали, т.к. каждое стратегическое преимущество имеет свои «-». С точки зрение иерархии управления принято выделять следующие виды стратегии фирмы:
1. операционные (создают основы для обеспеч. вышестоящ. страт-й)
2. функциональные(по персоналу, сбыту, маркетингу)
3. стратегии бизнесединиц(завоевание доли рынка)
4. корпоративная
3. стратегический маркетинг
Стратегический маркетинг - это прежде всего анализ потребностей физических лиц и организаций. С точки зрения маркетинга покупатель не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы, которое может обеспечить товар. Решение может быть обретено с по мощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются. Роль стратегического маркетинга - прослеживать эволюцию заданного рынка и выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении.
Выявленные товарные рынки представляют собой экономические возможности, привлекательность которых следует оценить. Привлекательность товарного рынка количественно измеряется понятием потенциала рынка, а динамически характеризуется длительностью своего существования, или жизненным циклом. Для конкретной фирмы привлекательность товарного рынка зависит от ее конкурентоспособности, иными словами, от ее способности удовлетворять потребности покупателей лучше, чем соперники. Конкурентоспособность будет существовать до тех пор, пока фирма удерживает конкурентное преимущество либо благодаря особым качествам, отличающим ее от соперников, либо в силу более высокой производительности, обеспечивающей ей преимущество по издержкам.
Роль стратегического маркетинга состоит в том, чтобы нацелить фирму на привлекательные экономические возможности, т.е. возможности, адаптированные к ее ресурсам и ноу-хау, обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности.
Процесс стратегического маркетинга имеет средне и долгосрочный горизонты; за дачей его является уточнение миссии фирмы, определение целей, разработка стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля эти две функции взаимно дополнительны в том смысле, что структура стратегического плана должна быть тесно увязана с операционным маркетингом.
4. ситуационный анализ.
Теория ситуационных факторов
Возникновение этой теории обусловила несостоятельность утверждения классического менеджмента о том, что существует единый, стандартный способ управления организацией. С точки зрения приверженцев ситуационной теории такой подход не верен т.к. принцип их теории гласит, что специфика организации определяется особенностями ситуации: метод управления зависит от величины организации, технологии, устойчивости, степени внешней враждебности и т. д.
Г. Минцбергом предложена классификация измерений внешней среды, в которой выделены четыре группы.
1. Стабильность. Окружение организации варьируется от стабильного до динамического.
2. Комплексность. Окружение организации варьируется от простого до сложного, являясь сложным в той степени, в какой руководству приходится использовать сложные знания о продуктах, потребителях и т.п
3. Разнообразие рынка. Рынки организации варьируются от интегрированных до диверсифицированных.
4. Враждебность. Окружение организации варьируется от очень щедрого до враждебного. На степень враждебности влияет конкуренция, взаимоотношения организации с профсоюзами, государством и другими внешними группами, а также доступность ресурсов.
Ситуационная теория описывает возможные реакции организации — главным образом структурные, а также стратегические — на перечисленные выше внешние факторы.
Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом С.П. является СИТУАЦИЯ - конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Используя этот подход руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. СП признает, что общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать. Например: Все организации должны создавать структуры для того, чтобы добиться своих целей. Однако существует множество способов построения организационных структур - может быть создано много или мало уровней управления. Руководители среднего и низового звеньев могут получить большую долю участия в принятии решений, или наоборот - руководители высшего звена могут резервировать за собой право принимать самые ответственные решения. Руководство должно определить, какая структура или прием управления наиболее подходит для данной ситуации и так как ситуация может меняться, руководство должно решить как необходимо соответственно поменять организационную структуру, чтобы сохранить эффективность организации. СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД - пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь цели организации более эффективно. Ситуационный подход концентрируется на СИТУАЦИОННЫХ РАЗЛИЧИЯХ между организациями и внутри самих организаций. Методологию СП можно объяснить как 4-х-шаговый процесс:
1.Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность (понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и методах принятия решений:
2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются в конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия (повышение з/п приводит к большим затратам. что ведет к разорению)
3.Рук-ль должен правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных. 4.Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей орг-ции самым эффективным путем.
СИТУАЦИОННЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕ и их влияние определяют успех или неуспех СП. ВНУТРЕННИЕ-ситуационные факторы внутри организации (цели, структура, задачи, технология и люди). ВНЕШНИЕ - потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, .финансовые организации и источники трудовых ресурсов. Они разделяются на среду ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ (потребители, конкуренты, законы и гос. органы, профсоюзы, поставщики трудовых рес., материалов, капиталов) и среду КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ (состояние экономики, социо-культурные факторы. Политические факторы, НТП, Международные события).
5. формирование стратегических целей и стратегии предприятия
Значимость целей определяется тем, что грамотно построенная система целеполагания может заменить собой первичную стратегию. Обычно цели связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием соответствующих конкурентных преимуществ для организации.
Стратегическая цель – это намеченный конечный результат управленческой деятельности, который приводит к коренным изменениям положения фирмы
Цель – это количественные показатели, содержащие предельные (эталонные) значения, которые требуется достигнуть в заданном периоде.
Требования к целям:
- достижимость
- непротиворечивость
- измеримость
- конкретность
- определенность во времени
Цели организации можно разделить на две группы:
общие цели –генеральная цель (миссия) и общие фирменные цели(достижение фин. устойчивости, увелич.выпуска продукции и т. д.);
специфические цели - цели подразделений и функц служб организации, конкретизирующие общие цели, цели отдельных групп сотрудников, не соответствующие общим целям.
Специфические цели могут быть как кооперированными, так и конкурирующими между собой.
В ходе управленческого анализа структурирование и обеспечение определенной последовательности решения проблемы, упорядочение целей и установление взаимосвязей между ними, а также определение путей их достижения проводятся с помощью метода структуризации и метода построения «Дерева целей».
В основе «Дерево целей», лежит различие целей по уровням иерархии: цели нижележащего уровня выступают в качестве средств достижения целей следующего, более высокого уровня. Суть метода «Дерево целей» состоит в следующем.
Сначала формулируется главная исходная цель, имеющая качественный вид и определяющая общее направление развития идеи. Построение «Дерева целей» в виде сетевого связанного графа идет сверху вниз, от общих целей к частным. Затем формулируются несколько целей первого уровня, за счет которых обеспечивается достижение исходной цели. Каждая из целей первого уровня может быть разбита на цели следующего, более нижнего уровня. При этом цели на нижних стратегических уровнях становятся более подробными. Таким образом, расщепление проводится до целей, поддающихся не только качественным, но и количественным оценкам, в результате чего формируется система оценочных критериев.
Для построения точной и полной системы целей используется вся имеющаяся в распоряжении объективная и субъективная информация. Чтобы в процессе создания «Дерева» не были упущены существенные взаимосвязи между целями, прибегают к экспертным процедурам и оценкам, полученным на основе формализованного анализа. Подобным образом сформированная система, реально отражающая существенные связи и показывающая необходимые объемы ресурсов для достижения конкретно сформулированных целей, является действенным инструментом стратегического анализа.
Роль и значение миссии фирмы и ее место в системе целей бизнеса
Миссия фирмы формулируется высшим менеджментом организации, поэтому она зависит от ценностей и интересов высших руководителей. Миссия определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность.
Следовательно, миссия фирмы представляет собой формулировку важнейших принципов, положенных в основу ее деятельности, объясняющих, зачем она существует, и обеспечивающих сохранение фирмы в бизнесе и достижение ее стратегических целей.
Если миссия фирмы сформулирована, но не доведена до сотрудников, нельзя говорить о ее существовании в организации. Идея миссии заключается в том, что она становится реальной движущей силой только в том случае, если члены всех уровней организации согласны с ней и следуют в своей деятельности ее положениям
Правильно обоснованная и хорошо сформулированная миссия фирмы необходима руководству:
для мотивирования сотрудников;
установления объективных критериев выбора между стратегическими альтернативами развития бизнеса и оценки деятельности фирмы;
позитивного позиционирования фирмы в бизнесе и обществе.
Процедура разработки миссии организации предполагает нахождение ответов на вопросы: ЧТО (какие товары и услуги производит фирма?), КАК (насколько фирма стабильна и каковы перспективы ее развития? какова политика фирмы в области передовых технологий?), ГДЕ (на каких рынках работает фирма?) и ДЛЯ КОГО (кто является клиентами фирмы? каковы обязательства фирмы перед обществом, перед регионом, на котором она действует? какие обязательства перед работниками берет на себя фирма?).
Очень часто в качестве миссии своей организации руководители выбирают максимизацию прибыли..
Миссия не должна нести в себе конкретные указания что и в какие сроки необходимо сделать руководству и сотрудникам. Она задает основное направление движения и отношение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне.
. Типовые модели бизнес-стратегий
Объединение стратегий в базовые группы возможно, если исходить из двух критериев:
1) рыночные цели организаций (широкий круг потребителей или рыночная ниша);
2) тип конкурентоспособности, который желает достичь руководство фирмы (показатели: средняя производительность всех конкурентов отрасли, фирма находится выше или ниже среднеотраслевого показателя производительности).
| | | Тип конкурентоспособности, которого стремятся достичь | ||||||||
| | | Более низкие затраты | | Дифферен-циация | ||||||
| Рыночная цель | Широкий круг покупа-телей по всему рынку |
|
| | ||||||
| | | | | |||||||
| Конкретный потребительский сегмент или рыночная ниша |
| |
| |||||||
Стратегия лидерства на основе низких издержек
Для достижения конкурентного преимущества с помощью данной стратегии совокупные затраты организации по всей цепи издержек должны быть ниже, чем у конкурентов.
Цель стратегии:
- создание устойчивого преимущества в издержках перед другими конкурентами и использование этого преимущества;
- предложение низких цен и увеличения своей доли рынка за счет конкурентов;
- получении большей прибыли за счет экономии в издержках и продаже товара по рыночной цене.
Пути управления затратами:
1) более эффективно, чем конкуренты используют ресурсы, имеющиеся во всех звеньях цепи издержек и управляют факторами, влияющими на затраты;
2) перестраивают структуру издержек таким образом, чтобы исключить некоторые элементы, создающие затраты.
Для осуществления стратегии лидерства на основе низких издержек необходимы определенные рыночные условия:
- спрос на продукцию высоко эластичен по цене и достаточно однороден;
- преобладает ценовая конкуренция;
- различия в товарных марках мало значимы для потребителя;
- наличие покупателей, которые могут диктовать условия, сбивая цену;
- отраслевая продукция стандартизована, покупатель имеет возможность приобрести ее у разных продавцов;
- организация имеет доступ к дешевым источникам сырья, рабочей силы и другим источникам снижения себестоимости продукции.
Преимущества, которые фирма может получить путем осуществления данной базовой стратегии, по мнению М. Портера, заключаются в следующем.
1. Компания-лидер может вести наступательную ценовую политику и использовать низкие издержки в борьбе за долю рынка.
2. Она приобретает защиту от диктата крупных поставщиков, т. к. главным источником конкурентных преимуществ фирмы становится ее внутренняя эффективность.
3. Крупные покупатели не в состоянии сбивать цены ниже, чем у лидеров (по размеру издержек) в отрасли.
4. Способность лидера диктовать цены действует как дополнительный барьер для входа в отрасль и позволяет оградить рынок от субститутов.
Однако существуют определенные риски, связанные с реализацией стратегии низких издержек:
производство одного товара в течение длительного времени может привести к тому, что без обновления продукции компания утратит свои преимущества по другим конкурентным позициям;
появление технологических новинок, которые могут ликвидировать преимущества в издержках;
новые конкуренты и последователи получают такие же преимущества путем имитации товаров или инвестиций в оборудование;
инфляционный рост издержек;
изменение предпочтений потребителей в пользу качества товара и других неценовых характеристик;
появление новых, более совершенных товаров.
32. Стратегия дифференциации
Дифференциация продукции (обособление товара на рынке) означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность по сравнению с конкурентами продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.
При осущ. стратегии дифференциации себестоимость продукции повышается, но затраты имеют второстепенную роль, т.к. компенсируются за счет установления более высокой цены. Данная стратегия позволяет уклониться от ценовой конкуренции, разойтись с конкурентами по разным рыночным сегментам.
Для реализации стратегии необходимо:
1) изучить потребности и поведение потребителей,
2) придать своей продукции одну или несколько отличительных характеристик.
Выделяют 4 вида дифференциации:
1. Продуктовая дифференциация - предложение на рынке продуктов с хар-ками или дизайном лучшим, чем у конкурентов.
1) предлагается узкий ассорт. разных видов продукции;
2) широкий ассортимент продукции одного вида.
2. Сервисная дифференциация - .предложение разнообразного и более высокого уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам.
3. Дифференциация персонала - это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. К хар-кам хорошо обученного персонала относятся: компетентность, дружелюбие, доверие и четкость выполнения работы.
4. Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.
Для осуществления стратегии дифференциации необходимы следующие рыночные условия:
- существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями;
- наличие большого числа покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя;
- преобладает неценовая конкуренция;
- признаки дифференциации не могут быть имитированы оперативно и без привлечения дополнительных затрат;
- спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски, связанные со стратегией дифференциации
1. Дифференциация может превзойти разницу в цене – уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке.
2. Руководство фирмы не понимает или не способно определить то, что составляет ценность для покупателей
3. Имитация (копирование) товаров фирмами-конкурентами может временно скрыть от потребителей ощутимую разницу в качестве товаров.
4. Руководство фирмой игнорирует необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукции, полагаясь только на реальную базу дифференциации.
5. С ростом информированности может снизиться потребность покупателей в дифференцированной продукции.
Стратегия концентрации
Стратегия концентрации - выбор ограниченной по масштабам сферы хоз. деят-ти с резко очерченным кругом потребителей.
Суть стратегии : концентрация деят-ти предпр. предполагается:
на небольшой целевой группе потребителей;
на части товарного ассортимента;
на каком-либо аспекте деятельности.
Стратегия концентрации основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).
Рыночная ниша может быть определена с точки зрения:
1) географической уникальности;
2) специальных требований к использованию продукции;
3) особых характеристик продукции, важных только для участников ниши.
Главными причинами выбора стратегии концентрации являются во-первых, отсутствие или недостаток ресурсов, а во-вторых, усиление барьеров входа в отрасль или на рынок.
Необходимые рыночные условия для осущ. стратегии концентрации:
1) отрасль разделена на множество различных сегментов, что позволяет компании выбрать самую привлекательную для нее нишу, соответствующую ее ресурсам и возможностям;
2) потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
3) существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
4) размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал роста;
5) конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха (концентрация на рыночной нише связана со значит. затратами или трудностями);
6) ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши.
При осущ. стратегии концентрации фирма несет опред. риски.
Рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами
Различия в ценах специализированных организаций и компаний, работающих на всем рынке, могут стать настолько большими, что потребители откажутся от преимущества специализированных товаров.
Отличия потребностей целевого сегмента от потребностей всего рынка могут сократиться.
Конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации
Стратегия наилучшей стоимости
Стр. наилучшей стоимости состоит в создании высокой ценности, удовлетворяющей или превосходящей запросы потребителей по параметрам, относящимся к качеству, услугам, св-вам и эксплуатационным хар-ристикам, и превосходящей их ожидания в отношении цены.
Цель стр. наилучшей стоимости состоит в том, чтобы иметь наилучшие издержки и цены, чем у продукции конкурентов обладающих аналогичными свойствами и качеством.
Чтобы добиться успеха в стратегии наилучшей стоимости, фирма должна обладать:
1) большим опытом в области получения высоких характеристик продукции или услуг за более низкую цену, чем конкуренты;
2) обладать способностью одновременно снижать затраты и улучшать свойства продукции/услуг.
Варианты выхода на рынок:
1) с продукцией среднего качества по цене ниже средней;
2) продукцией высокого качества по средней цене.
Такое возможно в первую очередь за счет снижения управленческих затрат, а также увеличения и активного использования символических ресурсов. Следовательно, конкурентный подход, который в данной ситуации следует использовать организации, заключается в том, чтобы стать производителем самой лучшей в отрасли продукции с самыми низкими издержками.
Наступательная стратегия
Наступление на сильные стороны:
1. Предложение такой же или лучшей продукции по более низкой цене (демпинг).
2. Снижение себестоимости своей продукции, а затем нанесение удара по конкурентам с помощью низких цен.
Возможны следующие варианты атаки:
снижение цен;
использование рекламы со сравнением продукция организации с продукцией конкурентов;
создание новых произв. мощностей в зоне влияния конкурентов;
выпуск новых моделей, в точности повторяющих модели конкурентов (чистый плагиат).
Наступление на слабые стороны
направление осн. сил на те регионы, где конкурент имеет слабые позиции;
концентрация усилий на тех сегментах рынка, где конкурент плохо обслуживает потребителей;
переключение на свою продукцию клиентов тех конкурентов, продукция которых хуже по свойствам, качеству или эксплуатационным характеристикам;
предложение специальных партий продукции клиентам конкурентов, которые оказывают услуги не на должном уровне;
привлечение потребителей тех конкурентов, которые слабо рекламируют свою продукцию и имеют малознакомую торговую марку;
предложение новых видов продукции, ярко демонстрирующих отставание конкурентов.
Цель стратегии одновременного наступления по многим направлениям состоит в том, чтобы вывести конкурента из равновесия, отвлекая его внимание на множество проблем и заставляя защищать свою потребительскую базу по многим направлениям.
Условия:
- большое наличие финансовых ресурсов;
- большое количество стимулирующих предложений.
Обходные маневры имеют цель:
- всегда иметь возможность зайти на не занятые участки рынка;
- перепрыгивание в новую технологию;
- создание новых сегментов рынка;
- агрессивное продвижение в регионы.
«Партизанские» наступления являются приемлемыми для небольших фирм с малыми ресурсами и малым удельным весом на рынке. Атака осуществляется по принципу «ударил и убежал»: наносятся селективные удары тогда и там, где слабейшая сторона может получить временное преимущество и использовать его с выгодой для себя.
Суть превентивных действий заключается в том, чтобы сохранить конкурентное преимущество и предупредить действия конкурентов или копирование продукции. В равной степени данная стратегия может относиться и к группе оборонительных стратегий, но с учетом того, что руководством организации разрабатывается и реализуется план осуществления упреждающих действий, правильнее отнести ее к наступательному типу.
Цель осуществления: поставить собственную организацию в наилучшую позицию, а конкурентов - в невыгодное положение.
Варианты завоевания лучшей стратегической позиции методом превентивных действий:
наращивать производственные мощности в соответствии со спросом на рынке для предупреждения подобных действий со стороны конкурентов;
связывать наилучшие источники сырья и наиболее надежных поставщиков долгосрочными контрактами;
сохранять наилучшее географическое положение;
привлекать престижных клиентов;
создать у потребителей такой образ собственной фирмы, который скопировать невозможно.
Использование оборонительных стратегий для конкурентного преимущества
Целями оборонительной стратегии являются:
снижение риска быть атакованным;
ослабление последствий тех атак, которые произошли;
оказание влияния на конкурентов в целях переноса их атак на других соперников.
Варианты оборонительных стратегий:
1. Предупреждение конкурентов о серьезных последствиях для них в случае атаки.
2. Уменьшение стремления конкурентов к увеличению за счет атаки.
3. Блокирование направлений, по которым конкуренты могут провести атаку.
1. Блокирование направлений, по которым конкуренты могут провести атаку:
- расширение номенклатуры продукции организации для закрытия вакантных рыночных ниш в целях предупреждения возможного наступления;
- поддержание низких цен на продукцию, которая в наибольшей степени соответствует продукции конкурентов;
- заключение эксклюзивных соглашений с дилерами и дистрибьюторами для недопущения использования конкурентами тех же каналов распределения;
- увеличение средств на финансирование дилеров или потребителей;
- сокращение времени поставки запасных частей;
- расширение гарантийных обязательств;
- предъявление претензий к продукции и деловой практике конкурентов в контрольных и судебных органах.
2. Предупреждение агрессоров о серьезных ответных действиях в случае атаки.
Агрессоры могут быть предупреждены путем:
- публичного обязательства руководства обеспечить неизменность текущей доли рынка компании;
- объявления планов создания адекватных производственных мощностей
- распространения информации о новой продукции, технологическом прорыве …
- сообщения о наличии резервного фонда средств и рыночных ценных бумаг;
- осуществления жестких контрдействий, направленных против слабых конкурентов, для повышения статуса компании как хорошего защитника.
3. Попытка уменьшить их стимулы к увеличению прибыли Защищающаяся организация может отвести атаку, особенно аутсайдеров, стремящихся на новый рынок путем сознательного отказа от некоторых краткосрочных прибылей или использования таких методов учета, которые скрывают прибыльность.
Преимущества использования оборонительных стратегий заключаются в том, что первенство помогает организации создать такую репутацию у потребителей, которая сохранит приверженность к ее продукции, оно позволяет также создать абсолютное преимущество в затратах и исключить возможность копирования со стороны конкурентов. Большое значение имеет и выбор времени для осуществления стратегических действий.
Выполнение и контроль стратегии
Грамотно построенная модель СУ дает орг-ии возможность осуществлять эффективные стратег. преобразования и позволяет создать необх. конкур. преимущества, кот. обеспечивают тактическую эффективность бизнеса при различных изменениях внешней среды.
В соотв. с данной моделью наиболее укрупненными являются следующие три этапа стратег. цикла орг-ии:
стратегический анализ;
разработка стратегии;
реализация стратегии.
Процесс реализации стратегии только создаёт базу для осуществления долгосрочных программ и мероприятий.
Стратегический контроль существенно отличается от тактического контроля:
Два вопроса стратегического контроля:
1. Сохраняется ли возможность в дальнейшем исп. выбранную стратегию
2. Приведет ли выбранная стратегия к достижению заданных целей развития
Оценка и контроль внедрения стратегии являются логически завершающим процессом, обеспечивающим устойчивую обратную связь между целями, стоящими перед организацией, и ходом процесса их достижения. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.
7. стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы
Внешнеэкономическая деятельность фирмы - это одна из сфер ее хозяйственной деятельности, связанная с выходом на внешние рынки и функционированием на внешних рынках.
Направления, формы, методы внешнеэкономической деятельности зависит от вида предпринимательства фирмы – производственного, коммерческого, финансового или сочетания видов предпринимательства.
Внешнеэкономическая деятельность включает следующие основные направления:
выход на внешний рынок;
экспортно-импортные поставки товаров, услуг и капитала;
валютно-финансовые и кредитные операции;
создание и участие в деятельности совместных предприятий;
международный маркетинг;
мониторинг национальной экономической политики и экономики мирохозяйственных связей.
Стратегия внешнеэкономической деятельности подразумевает внимательное рассмотрение всех альтернативных вариантов в сфере внешнеэкономической деятельности, относящихся к долгосрочным целям и их обоснование для принятия тех или иных решений.
Безусловно, существуют различные способы достижения сформулированной стратегической цели и они существенно зависят от масштабов деятельности фирмы.
Для более крупных фирм такими способами могут быть следующие:
Перемещение внешнеэкономической деятельности из затухающих или менее экономически эффективных отраслей мировой экономики в развивающихся или более экономически эффективные отрасли мировой экономики, а это подразумевает перемещение капитала в различных его формах.
Осуществление прямых капиталовложений в зарубежные страны.
Создание международного концерна, включающего какое-то количество предприятий, расположенных в различных странах.
Создание или приобретение предприятия, позволяющего производить разнообразную продукцию в различные сезоны года и по этой причине снизить риск сезонного уменьшения торгового оборота.
Перемещение капитала из стран, в которых налоги высокие в страны с относительно низкими налоговыми ставками.
Использование особого вида аренды – лизинга в финансировании различных внешнеэкономических операций, как по импорту оборудования, так и по экспорту готовой продукции.
Стратегия, устанавливающая общие рамки внешнеэкономической деятельности, всегда необходима, даже если возникают трудности при ее осуществлении. Успех в достижении долгосрочных целей внешнеэкономической деятельности фирмы зависит от влияния как внешних, так и внутренних факторов, которые необходимо тщательно рассматривать при разработке стратегии.
Внешние факторы можно представить тремя блоками факторов, оказывающих влияние на долгосрочные цели внешнеэкономической деятельности фирмы и, следовательно, требующих их учета при выборе стратегии. Они следующие:
Национальная внешнеэкономическая политика.
Международные экономические отношения и тенденции в мировых экономических связях.
Факторы рынков страны – стратегического поля деятельности фирмы.
Национальная внешнеэкономическая политика включает совокупность мероприятий, проводимых государством в сфере внешнеэкономических отношений страны с миром с целью регулирования экспорта-импорта товаров, услуг и капитала, воздействия на платежный баланс страны, валютные курсы и конкурентоспособность национального производства.
Под международными экономическими отношениями понимается система экономических связей между национальными экономиками различных стран. Международные экономические отношения базируются на международном разделении труда.
Факторы рынков страны – стратегического поля деятельности фирмы – вытекают из политической, экономической и социальной ситуации в стране, на экономические отношения с которой нацелена фирма.
Внешние факторы фирма не может изменить, их необходимо знать, анализировать и учитывать при приятии решений.
В отличии от внешних, внутренние факторы зависят от фирмы, они заложены в ее организационной структуре, структуре управления, профессионализме персонала, работающего на фирме.
К внутренним факторам относятся:
организационная структура фирмы;
гибкость системы управления внешнеэкономической деятельностью;
организация международного маркетинга;
принципы деятельности менеджеров в сфере внешнеэкономической деятельности;
качество и быстрота получения информации, имеющей отношение к внешнеэкономической деятельности;
создание побудительных мотивов для персонала, занятого в сфере внешнеэкономической деятельности фирмы.
Таким образом, внутренние факторы формируются стратегическим потенциалом фирмы.
Национальная внешнеэкономическая политика
Внешнеэкономическая политика включает внешнеторговую, валютную, налоговую политику, контроль за экспортом и импортом. Внешнеторговая политика находит свое выражение в установлении пошлин, акцизов и тарифов на экспорт и импорт (экономические методы во внешней торговле).
Внешнеторговая политика включает также совокупность организационно-административных мер, выходящих за рамки экономических методов во внешнеторговой политике. К таким мерам относятся следующие:
а) субсидирование государством производства и экспорта товаров;
в) осуществление таможенных и административных процедур (таможенные формальности и пр.);
с) технические препятствия торговле;
d) количественно-лицензионные ограничения (импортные и экспортные лицензии, и квоты).
Налоговая политика устанавливает платежи, взимаемые государством, в данном случае в сфере внешнеэкономической деятельности, а также за налоговые льготы, обеспечивающие защиту некоторых видов внешнеэкономической деятельности.
Валютная политика – это совокупность мероприятий, проводимых государством в сфере денежного обращения и валютных отношений с целью воздействия на покупательную силу национальной валюты, валютные курсы и на экономику страны в целом.
Валютная политика осуществляется в сфере международных отношений путем изменения процентных ставок за кредит. Повышение процентных ставок привлекает капиталы из других стран, в которых более низкие процентные ставки, что повышает курс валюты данной страны и улучшает состояние ее платежного баланса. Понижение процентной ставки приводит к отливу капитала в другие страны и понижение курса валюты данной страны.
Регулирование валютного курса осуществляется путем покупки и продажи иностранной валюты. При серьезных, глубинных нарушениях платежного баланса регулирование валютного курса методом покупки и продажи иностранной валюты может привести к истощению валютных запасов страны, а национальная валюта будет обесцениваться.
Фирмам, демонстрирующим серьезность намерений в разработке стратегии внешнеэкономической деятельности необходимо анализировать платежный баланс своей страны, для осознания позиции страны на мировых рынках товаров и капиталов.
Платежный баланс отражает соотношение между суммой платежей, полученных страной из-за границы, и суммой платежей произведенных ею за границей за конкретный период времени (год, квартал, месяц).
В платежный баланс включаются платежи и поступления по следующим статьям:
по внешнеторговым операциям;
по фрахтованию судов, обслуживанию их в портах, страхованию, и т.п.;
доходы от капиталовложений за границей и выплаты процентов и дивидендов на иностранные капиталы;
платежи по расходам туристов, дип. представительств и иностранных туристов;
платежи и поступления по различным неторговым переводам (переводы эмигрантов в свою страну).
суммы, выплачиваемые другим странам по предоставленными ими займам и кредитам, и суммы приходящие из других стран по полученным от них займам и кредитам (эта статья носит название базис движения капиталов).
Если страна получила из-за границы платежей на большую сумму, чем произвела, платежей баланс является активным, в противоположном случае – пассивным.
Пассивность баланса может привести к обесценению денег. Если страна не может покрывать пассивное сальдо баланса (например, золотом или свободно конвертируемой валютой), то это приведет к падению курса валюты, что повлечет за собой рост цен внутри страны. Активный платежный баланс противоположность пассивному оказывает влияние на повышение курса ее валюты.
Международные экономические отношения.
Для разработки долгосрочной стратегии внешнеэкономической деятельности фирмы, для анализа выполнения варианта движения к выбранной стратегической цели необходимо постоянно, выявлять долгосрочные тенденции в международных, экономических отношения, перспективы развития мировой экономики, перспективы развития регионов мира.
Экспорт, импорт и товарооборот различных стран и регионов мира непрерывно изменяется. Анализ показывает, что в некоторых странах существует структурные проблемы, которые оказывают ограничивающее воздействие на экономическое развитие.
Международные экономические отношения между странами двигаются по пути либерализации международной торговли.
Либерализация международной торговли – это процесс снижения таможенных и нетарифных барьеров в международной торговле. Либерализация международной торговли осуществляется на многосторонней, региональной и двусторонней основах.
Фирмы следят за экспортно-импортными поставками стран. Если в какой-то стране расширяются экспортные поставки, то это приводит к укреплению активного торгового и платежного баланса. Центральный банк страны вынужден противодействовать этому ревальвацией своей валюты. Ревальвация, повышая курс валюты данной страны по отношению к валютам других стран, вызывает повышение цен экспортируемых товаров в иностранной валюте и тем самым снижает конкурентоспособность страны на мировом рынке, сдерживает экспорт ее товаров. Понижая выраженные в национальной валюте цены импортируемых товаров, ревальвация приводит к повышению спроса на них и увеличению импорта.
Большое значение при разработке стратегии имеют способ финансирования и методы регулирования платежей, а первостепенное значение при финансовых операциях имеет вопрос ограничения валютного риска.
Одним из способов финансирования внешнеэкономических операций является лизинг. Лизинг это особый вид аренды, при использовании которой не требуется первоначального выделения крупных средств в иностранной валюте. Лизинг, как правило, используется при перестройке производства на базе современной технологии. На первом этапе все расходы покрывает лизинговая компания, т. е. фирма, которая является арендодателем. Экспорт продукции, произведенной на взятом в лизинг оборудовании, может быть одной из форм возмещения первоначальных, капитальных затрат.
В мировой практике отлажены разнообразные модификации лизинговых договоров, позволяющие приобретать инвестиционные средства в различных условиях. Значение лизинга в области планирования инвестиций и финансирования резко возросло в странах, в которых статус лизинговых договоров отражен в налоговом законодательстве.
Факторы рынков страны – стратегического поля деятельности фирмы, и внутрифирменные факторы
Оценка альтернативных вариантов по выходу на рынки конкретной страны в долгосрочном плане – задача для фирмы достаточно сложная.
Среди способов достижения стратегических целей внешнеэкономической деятельности фирмы могут быть следующие:
поставка товаров, услуг на рынок страны с развертыванием торгово-сбытовой сети фирм в стране;
прямые капиталовложения в экономику страны для строительства новых предприятий и последующего выпуска товаров;
приобретение уже существующих предприятий, которые испытывают финансовые затруднения с целью развертывания выпуска товаров.
Второй и третий варианты суть прямые капиталовложения в экономику страны, но различаются некоторыми нюансами.
В анализе вариантов торговых отношений с зарубежными странами учитываются следующие факторы:
политические, экономические и социальные;
склад ума и психология людей, живущих в стране;
культурные традиции;
практика проведения переговоров, заключения сделок, выполнение обязательств;
финансовое положение возможности зарубежного партнера (индивидуального или коллективного) и финансовое положение страны в целом;
колебание курса национальной валюты и валютные риски;
сохранность товара при перевозках по стране.
Стандартные рекомендации по ведению дел в области торговли с зарубежными странами касаются того, как собрать по возможности самую полную информацию о финансовом положении партнера, как застраховаться от рисков валютного рынка, как составить внешнеторговый контракт, какой метод платежей, т. е. перевода денег из одной страны в другую, выбрать.
Серьезными побудительными мотивами для осуществления капиталовложений является вывод фирмы на новый рынок, в те страны, где более низкие издержки производства или более низкие налоговые ставки.
Для оценки вариантов, в том числе для сравнения вариантов по выходу на рынок разных стран принимается во внимание следующие критерии:
политическая и экономическая стабильность;
издержки производства;
транспортная инфраструктура;
государственные льготы и символы;
наличие как квалифицированной, так и относительно дешевой неквалифицированной рабочей силы;
емкость рынка данной страны;
наличие требуемых поставщиков сырья, материалов и т.п.
Весьма существенное значение при анализе предпочтительности того или иного варианта выхода фирмы на мировой международный рынок имеет потенциальная величина трансакционных издержек. Здесь нужна особая тщательность выбора предпочтительных партнеров по трансакциям, изучение конкурентов, знание юридических аспектов трансакций. В противном случае чрезвычайно высокое трансакционные издержки сделают неэффективным принятие того или иного, казалось бы на первый взгляд выгодного, варианта выхода фирмы на новый рынок.
При анализе альтернативных вариантов, относящихся к долгосрочным целям, возникает необходимость принятия стратегических инвестиционных решений. Все страны мира, даже самые промышленно развитые, поощряют инвестирование иностранного капитала в своей стране, так как новые капиталовложения иностранных фирм создают рабочие места, они являются импортом «ноу-хау» и современной технологии. Прямые иностранные инвестиции являются эффективным средством развития экономики страны, если предприятие, созданное в результате таких инвестиций, превосходит предприятие страны по уровню производительности. Польза иностранных инвестиций зависит также от таких факторов, как масштабы кооперации с фирмами и исследовательскими институтами данной стране.
При принятии стратегического инвестиционного решения учитываются существенные государственные льготы и стимулы, которые практически во всех странах мира используются для привлечения иностранного капитала.
Широко распространены в мировой практике следующие льготы:
предоставление земельных участков иностранным фирмам под строительство заводов или бесплатно, или по очень низким ценам;
создание государством необходимой инфраструктуры или бесплатно, или так же как и первом случае, по очень низким ценам;
осуществление прямых государственных субсидий.
Важнейшим внутренним фактором является организационная структура фирмы. Фирмы вынуждены постоянно приспосабливать свою организационную структуру к меняющимся потребностям рынка. Оргструктура фирмы существенно усложняется, если фирма имеет филиалы или дочерние предприятия за рубежом. Большое значение имеет то, какую долю занимает внешнеэкономическая деятельность фирмы или, другими словами, какая часть мощностей фирмы задействована на внешний рынок. Крупные транснациональные корпорации достаточно часто меняют свою организационную структуру.
Управленческая структура фирмы активно занимающейся внешнеэкономической деятельностью должна быть в высшей степени четкой, чтобы предприятие своевременно изменяло цели и приспосабливалось в соответствии с измененными целями к меняющейся ситуации в сфере внешнеэкономической деятельности.
Изложив кратко факторы влияния на выбор стратегии внешнеэкономической деятельности фирмы и на претворение в жизнь выбранного варианта, представим процесс выбора стратегии в виде этапов.
Этап I. Анализ всех сторон внешнеэкономической деятельности фирмы. При этом необходимо:
анализировать положение фирмы на рынке с теми товарами и услугами, которые фирма выпускает в данный момент;
анализ деятельности фирмы с позиций потребителя товаров и услуг фирмы;
анализ деятельности фирмы с позиций рынка.
Этап II. Анализ рынка будущего (анализ спроса и предложения). Фирме важно определить, каким рынок будет в ближайшем будущем, в каком направлении этот рынок развивается и что ждут потребители от фирмы в будущем. При этом необходимо:
сопоставить положение фирмы с емкостью будущего рынка;
проанализировать колебания конъюнктуры рынка.
Этап III. Анализ возможностей фирмы:
анализ увеличения объема внешнеэкономической деятельности;
анализ переброски фирмы на другие рынки;
анализ деятельности в новой сфере и прекращение деятельности в старой сфере.
Этап IV. Анализ бюджетно-налоговой политики:
бюджетно-налоговая политика внутри страны и ее влияние на фирму;
бюджетно-налоговая политика за рубежом и ее влияние на фирму.
Этап V. Влияние тенденции в мировой экономике:
анализ мирового рынка ссудного капитала;
анализ внешнеторговой политики различных стран.
Этап VI. Разработка долгосрочной стратегии внешнеэкономической деятельности фирмы:
формулировка глобальной долгосрочной цели внешнеэкономической деятельности;
декомпозиция глобальной цели на подцели;
формулировка вариантов достижения целей внешнеэкономической деятельности;
сравнение вариантов достижения целей внешнеэкономической деятельности.
Таким образом, выработка стратегии внешнеэкономической деятельности фирмы – это процесс сканирования мирового рынка, определения глобальной и локальных целей внешнеэкономической деятельности, выбор предпочтительных сегментов (ниш), где эта деятельность в большей мере позволит достичь выбранных целей, - приведение экспортного потенциала фирмы в соответствие с этими целями, выбор предпочтительных партнеров по экспортно-импортным операциям с целью предотвращения неэффективных международных рыночных трансакций.
8. стратегия и оргструктура
Стратегия развития и управления компанией рассматривается как обобщенная модель намерений и действий, интегрирующих их в некое согласованное целое для достижения стратегических целей и главной из них – обеспечение устойчивости развития фирмы. Для этого необходимо сделать компанию конкурентоспособной, поэтому выбор и реализация стратегии по обеспечению конкурентоспособности компании является сегодня главной задачей в управлении бизнесом.
Конкурентоспособность компании определяется совокупностью ключевых факторов, КФКС: ключевые факторы привлекательности рыночных условий, КФРУ; ключевые факторы потребительской ценности, КФПЦ; ключевые факторы ресурсного потенциала КФСП, которые и формируют стратегию позиционирования компании на рынке.
Реализация ключевых факторов позиционирования осуществляется выбором соответствующих им ключевых видов деятельности и объединением их в систему цепочек ценности.
Система цепочек ценности или потребительской ценности, отражает структуру построения бизнес-процесса в компании и, в частности, ее базовой составляющей – организационной структуры.
Стратегии ориентации разные и они выдвигают различные требования к бизнес-процессу и к организационной структуре в частности. Как будет показано организационные структуры далее, принципиально отличаются по своему содержанию. Поэтому, необходимо разработать методику построения организационных структур, подчиненных разным стратегиям и подходам в позиционировании компании на рынке.
Построение организационной структуры компании, ориентированной на Производство - Продажи.
Рассмотрим методику построения оргструктуры на примере компании ориентированной на Продажи и позиционирующей себя на отраслевом рынке в конкурентной стратеги – сфокусированные оптимальные издержки.
Алгоритм построения оргструктуры управления выглядит следующим образом.
1. Выделение ключевых видов деятельности по ключевым факторам, КФ, и стратегии позиционирования компании на отраслевом рынке,.
Ключевые виды деятельности по ключевым факторам позиционирования Компания формирует свои конкурентные преимущества КПр за счет использования инновационной технологии производства, (КФ1), позволяющей обеспечивать самую низкую себестоимость продукции) в отрасли, КФ3, приготовленной из экологически чистого сырья, КФ7, и его производство, КФ2. Другие ключевые факторы и, соответствующие виды деятельности, должны обеспечивать выполнение выше названных а также обеспечивать факторы предпочтения не ниже чем у конкурентов.
2. Определение под выбранные ключевые виды деятельности задач для достижения поставленных целей.
3. Построение системы цепочек ценности, объединяющих все ключевые виды деятельности в логистически связанную схему взаимодействия в бизнес-процессе.
Производственная деятельность – заместитель по производству
- Развитие материально-технической базы
- Разработка, приобретение и внедрение современных технологий и оборудования
- Производство и поставка сырья
- Управление качеством продукции
Маркетинг – руководитель службы маркетинга
- Повышение имиджа компании
- Проведение исследований рынка и создание каналов распределения продукции
Планово-экономическая деятельность – руководитель планово-экономической деятельности
- Управление затратами
5. Построение организационной структуры компании.
В общей организационной структуре устанавливаются взаимосвязи и взаимоотношения между выбранными структурными подразделениями с закрепленными за ними видами деятельности.
Принципиальной особенностью оргструктуры, ориентированной на Производство – Продажи, являются смещение акцента бизнес-процесса в сферу производства и продаж. В структуре доминируют инженерно-технические и инженерно-технологические службы, которые по существу, и определяют политику компании в ее ориентации на качество самого продукта.
Рассмотрим методику построения структуры той же компании, но при смене ее ориентации – на Потребителя. Компания разработала маркетинговую стратегию сегментирования, провела маркетинговые исследования выделенных рыночных сегментов, оценила их привлекательность и для выбранных наиболее привлекательных рыночных сегментов, сформировала структуру их потребительских ценностей.
Построение выполнено лишь для коммерческого направления деятельности, но уже очевидно, что в целом, концентрация ресурсов в бизнес-процессе смещается в сторону маркетинга. Маркетинговые стратегии и маркетинговые службы являются доминирующими, приоритетными в создании и транспортировке Потребительской ценности.
При переориентации компании с Производства – Продаж на Потребителя, структура не только меняется по содержанию, но меняется и направленность бизнес-процесса, которая берет свое начало от Потребителя. В этом и выражается существо современного бизнеса, денежные потоки и доход компании формируется на рынке, в сфере обращения, а не внутри производства.
10. проектирование систем управления
«Система управления организации» - одно из ключевых понятий Теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, как в рамках отдельной организации, так и государства, общества в целом способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.
При этом любая система управления должна иметь четыре основных элемента:
1. Выход основной системы.
2. Воспринимающее устройство, измеряющее и передающее информацию о состоянии выхода.
3. Канал обратной связи.
4. Блок управления, сравнивающий фактический и заданный выход и в случае необходимости вырабатывающий управляющее воздействие (см. рис. 3).
Рис. 3. Схема системы управления организации.
Очевидно, что именно система управления организации имеет возможность адекватно реагировать на внешние и внутренние воздействия, что придаёт организации способность к адаптации в изменяющихся условиях, делает её саморегулируемой.
Синергичность - однонаправленность действий, интеграция усилий в системе, которые приводят к возрастанию (умножению) конечного результата. В управлении организацией синергичность означает сознательную однонаправленную деятельность всех членов коллектива (подразделений) в стремлении к общей цели. Многие фирмы тратят огромные средства на поиск источников увеличения синергии.
Синергетика изучает законы упорядоченности и самоорганизации частей системы из состояния хаоса. Повышение синергии в организации осуществляется прежде всего посредством грамотной работы с персоналом. Менеджменту необходимо иметь информацию о психологии и социальной структуре работающих (образование, возраст, пол, национальность, семейное положение и т.д.), их этике, взглядах, нравах и обычаях, традициях и культуре, на основании которой и строится эффективная система управления организацией.
