Реферат Исследование системы управления персоналом в социальном учреждении на примере органа социальной
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение. 3
Глава 1. Теоретические основы системы управления персоналом в социальной работе 6
1.1. Общая концепция управления персоналом. 6
1.2. Цели, задачи и основные этапы управления персоналом в социальных учреждениях. 15
Глава 2. Исследование системы управления персоналом в социальном учреждении на примере органа социальной защиты населения. 21
2.1. Краткая характеристика деятельности учреждения. 21
2.2. Характеристика основных элементов системы управления персоналом и структуры персонала предприятия. 26
2.3. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом 34
Заключение. 38
Список литературы.. 40
Введение
В условиях реализации социальной политики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить эффективность работы органов социальной защиты населения.
В системе мер по реализации социальной реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.
Одной из важнейших проблем на современном этапе развития социальной политики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом.
При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме, в различных социально развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности.
Системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.
Актуальность исследования проблемы управления персоналом в органах социальной защиты населения обусловлена:
1) увеличением нагрузки на кадры социальной работы по предоставлению социальных услуг населению. Это связано, прежде всего, с увеличением удельного веса нуждающихся в услугах органов социальной защиты граждан.
2) возрастанием потребности в высококвалифицированных специалистах по социальной работе, потому, что увеличилось количество социальных программ, социальных услуг реализацию которых обеспечивают органы социальной защиты населения.
3) потребностью выявления существующих проблем в области управления персоналом в органах социальной защиты населения. Выявление проблем необходимо для того, чтобы предотвратить их усугубление и выяснить какие мероприятия необходимо провести для более эффективной работы персонала в социальной сфере.
Новизной работы является разработка и предложение мер по совершенствованию системы управления персоналом в Комитете по социальной политике Санкт- Петербурга.
Целью работы является выявление основных направлений кадровой политики в Комитете. В соответствии с целью в работе определены следующие задачи:
рассмотреть теоретические основы системы управления персоналом в социальной работе
выявить общую концепцию управления персоналом
рассмотреть цели, задачи и основные этапы управления персоналом в социальных учреждениях
провести исследование системы управления персоналом в социальном учреждении на примере органа социальной защиты населения
представить краткую характеристику деятельности учреждения
рассмотреть характеристику основных элементов системы управления персоналом и структуры персонала предприятия
определить предложения по совершенствованию системы управления персоналом.
В заключении сделаны выводы в соответствии с результатами проведенного исследования.
Глава 1. Теоретические основы системы управления персоналом в социальной работе
1.1. Общая концепция управления персоналом
Под управленческой структурой можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления организацией (должностей, подразделений и служб), обладающих необходимой материально-технической базой, выполняющих специфические административные функции и находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении. Все звенья управленческой структуры объединяются коммуникационными каналами. Таким образом, в основе структуры управления организацией лежат его функции и информационные потоки.
Звенья управления различаются размером и структурой, объемом полномочий, масштабами и трудоемкостью решаемых задач, потребностью в информации. Совокупность звеньев определенного уровня образует управленческую ступень.
Выделяют звенья общего управления (дирекция); линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности); функционального управления (например, плановый отдел)[1].
Нужно иметь в виду, что управленческая структура может быть не только формальной (совокупность подразделений и должностей), но и неформальной (совокупность политических группировок, лидирующих личностей и пр.), и только рассмотрение их в единстве позволяет говорить о полной структуре управления.
Управленческие структуры различаются между собой по степени сложности. Последняя может характеризоваться такими показателями, как число уровней управления, число соответствующих подразделений; число мест их расположения; средняя норма управляемости; интенсивность управленческих процессов и пр[2].
Структура управления обладает потенциалом, состоящим из потенциала руководства линейными и функциональными подразделениями и потенциала общефирменного руководства. Потенциал определяется количеством уровней управления, составом структурных подразделений, степенью их специализации, численностью персонала, автоматизацией управленческих процессов.
Формирование управленческой структуры связано с разделением труда, и его специализацией, в результате которых число обособившихся в рамках организации видов деятельности, направленных на достижение ее цели, постоянно растет. Поскольку их работу необходимо координировать, наряду с горизонтальным появляется и вертикальное разделение труда. В его рамках одни субъекты специализируются исключительно на производственной деятельности, а другие — на управленческой. В результате возникает одноуровневая управленческая структура.
Повышение роли персонала и изменение отношения к нему связано прежде всего с глубокими преобразованиями в производстве. Традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации и иных характеристик рабочей силы. Стабилизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Научные концепции организации труда и управления исходили из этих требований. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль. Традиционная технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства[3].
Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Возрастает стоимостный объем капитала, приводимого в движение одним работником. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом) - главная отличительная черта современности.
Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом снижается роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков. Имеется в виду умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимание статистических величин. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации.
Современное производство все более требует от рабочих качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела организации. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития.
Большинство специалистов формулируют современную концепцию управления человеческими ресурсами достаточно широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль); по предпочтительной форме организации (органичная, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т.п[4].
При этом ими отмечается наличие тенденции к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние два десятилетия. Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения.
До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обучения.
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания[5].
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.
Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций[6]. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.
Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом,
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала[7].
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.
Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения «власти - подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий -рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей[8].
Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.
Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции[9]. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.
1.2. Цели, задачи и основные этапы управления персоналом
в социальных учреждениях
Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.
Экономическая цель - получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель -обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.
Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно.
На следующем уровне целей следует выделить целевое обеспечение общих функций управления: планирования (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения), организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов), учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями). Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней. Надо отметить, что в данном случае при построении типового дерева целей не использовался пространственный признак их декомпозиции. Его использование предполагает дальнейшее формирование оргструктуры по дивизиональному типу.
Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации? С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация, какие условия она стремится для этого создать? Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать.
С точки зрения администрации,тот же блок целей должен включать целевые задачи и условия для их решения. При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей. Система целей является основой определения состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей.
До недавнего времени понятие «управление» трактовалось как «администрирование», или «линейное руководство». Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений, в данном случае руководитель Комитета[10].
Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических (авторитарных) подходов к формированию стиля и методов руководства[11].
Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе.
Необходимо отметить, что в последние годы Комитет, как и прочие государственные подразделения, использует в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления персоналом[12].
Стоит отметить, что в социальных органах Российской Федерации общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1 , 0 - 1 , 2 % общей численности коллектива.
Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией ее руководства.
Этапы процесса управления персоналом как в социальном учреждении, так и в прочих стоит представить в виде таблицы, которая в большей степени структурирует приведенные ниже показатели.
| Наименование этапа | Основные задачи этапа |
| Определение потребности в персонале Обеспечение потребности в персонале Мотивация результатов труда и поведения персонала Обеспечение процесса управления персоналом Использование персонала Развитие персонала | Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения |
Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод, что важнейшей задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации[13].
Глава 2. Исследование системы управления персоналом в социальном учреждении на примере органа социальной защиты населения
2.1. Краткая характеристика деятельности учреждения
Комитет по социальной политике Санкт-Петербурга является исполнительным органом государственной власти Санкт-Петербурга. Комитет в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, Уставом Санкт-Петербурга, законами Санкт-Петербурга, постановлениями и распоряжениями Губернатора Санкт-Петербурга, постановлениями и распоряжениями Правительства Санкт-Петербурга, а также настоящим Положением.
Комитет подчинен Правительству Санкт-Петербурга. Руководство Комитетом осуществляет председатель Комитета, назначаемый на должность и освобождаемый от должности в порядке, установленном действующим законодательством.
В ходе своей деятельности Комитет исполняет ряд функций, направленных на социальную защиту населения. Данные функции, обязанности и полномочия приведены ниже.
Запрос от органов государственной власти Санкт-Петербурга, иных государственных органов и органов местного самоуправления, учреждений, предприятий, организаций и должностных лиц информацию, документы и материалы, необходимые для осуществления Комитетом своих полномочий, передавать в установленном порядке информацию указанным органам, учреждениям, предприятиям, организациям;
Согласование, подготовка и предоставление проектов правовых актов по вопросам, отнесенным к ведению Комитета;
Проведение конференций, совещаний, семинаров, организация выставок по вопросам, отнесенным к ведению Комитета;
Создание в установленном порядке рабочие групп и комиссий, научно-консультативных и экспертных советов с привлечением представителей органов государственной власти Санкт-Петербурга, иных государственных органов, предприятий, учреждений, организаций;
Рассмотрение обращений граждан и юридических лиц, принятие необходимых мер по результатам рассмотрения, а также вести прием граждан и представителей организаций по вопросам, отнесенным к компетенции Комитета;
Разработка основных направлений государственной политики Санкт-Петербурга, предложений по социально-экономическому развитию Санкт-Петербурга и проекты целевых программ Санкт-Петербурга в сфере труда и социальной защиты населения;
Обеспечение деятельности органов социальной защиты населения администраций районов Санкт-Петербурга и государственных учреждений по вопросам, отнесенным к компетенции Комитета;
Проведение мониторинга демографической ситуации в Санкт-Петербурге, выработка единой стратегии деятельности исполнительных органов государственной власти Санкт-Петербурга, направленной на улучшение демографической ситуации в Санкт-Петербурге;
Обеспечение социальной защиты населения, в том числе социальной защиты семьи, женщин и детей, инвалидов, ветеранов, граждан пожилого возраста, граждан, пострадавших от радиационного воздействия, граждан, пострадавших при чрезвычайных ситуациях, жертв политических репрессий, жителей блокадного Ленинграда, Героев Советского Союза, Героев Российской Федерации, полных кавалеров ордена Славы, Героев Социалистического Труда, полных кавалеров ордена Трудовой Славы, граждан, уволенных с военной службы, и членов их семей;
Принятие мер по профилактике безнадзорности и беспризорности несовершеннолетних в соответствии с действующим законодательством;
Формирование регионального банка данных о детях, проживающих на территории Санкт-Петербурга и оставшихся без попечения родителей, контроль за его формированием и использованием;
Организация мероприятий по устройству детей, оставшихся без попечения родителей, на воспитание в семью;
Содействие органам местного самоуправления в Санкт-Петербурге в вопросах устройства детей, оставшихся без попечения родителей, в приемную семью, а также осуществлять обучение лиц, желающих взять ребенка на воспитание в приемную семью, и контроль за выполнением возложенных на них обязанностей;
Руководство и контроль за формированием сети учреждений социального обслуживания;
Деятельность, связанная с направлением граждан пожилого возраста, инвалидов, в том числе детей-инвалидов, в государственные стационарные учреждения социального обслуживания;
Организация работ с гражданами без определенного места жительства и гражданами, освободившимися из мест лишения свободы;
Организация работы по реабилитации и социальной интеграции инвалидов в общество в пределах компетенции, установленной действующим законодательством;
Формирование сети реабилитационных учреждений для инвалидов и координировать их деятельность;
Организация и контроль работы по назначению и выплате государственных пособий, компенсаций и социальных выплат, предусмотренных законодательством;
Организация и контроль работы по назначению и предоставлению государственной социальной помощи малоимущим семьям, малоимущим одиноко проживающим гражданам и принимать меры по назначению экстренной социальной помощи населению в случаях, предусмотренных действующим законодательством;
Проведение мониторинга уровня жизни населения Санкт-Петербурга;
Расчет величины прожиточного минимума для основных социально-демографических групп населения Санкт-Петербурга;
Аттестация рабочих мест и сертификация работ по охране труда на предприятиях, в учреждениях и организациях Санкт-Петербурга в пределах компетенции Комитета;
Обучение специалистов по охране труда и проверку знаний требований по охране труда лицами, ответственными за обеспечение безопасности труда в организациях Санкт-Петербурга;
Развитие социального партнерства в сфере труда и коллективно-договорного регулирования трудовых отношений;
Государственная экспертиза условий труда в Санкт-Петербурге;
Разработка и реализация мероприятий, направленных на развитие социальных услуг, оказываемых населению общественными организациями;
Аттестация педагогических работников образовательных учреждений и работников учреждений социальной защиты населения, подведомственных Комитету;
Координация деятельности и контроль по ведению Санкт-Петербургской автоматизированной информационной системы "Электронный социальный регистр населения Санкт-Петербурга" ;
Подтверждение прав граждан на предоставление мер социальной поддержки по оплате жилья, коммунальных услуг и других мер социальной поддержки;
Помощь и содействие в осуществлении органами местного самоуправления в Санкт-Петербурге функции органов опеки и попечительства в отношении детей, оставшихся без попечения родителей.
Как сообщает Комитет по социальной политике Санкт-Петербурга, по состоянию на 1 января 2011 года количество детей, оставшихся без попечения родителей, выявленных за 12 месяцев, составило 1 972 человека. Всего на учете в региональном банке данных о детях, оставшихся без попечения родителей, состоят 3 253 ребенка.
За 2010 год на воспитание в семьи граждан передано 2 032 ребенка, из них: под опеку или попечительство – 1 115, в приемную семью – 383, усыновлено – 534 (223 – российскими гражданами,311 – иностранными).
Общее количество детей, находящихся на воспитании в семьях граждан, составляет 9 935 человек, из них: под опекой или попечительством – 5 945; в приемной семье – 768 усыновлены – 3 222 ребенка.
2.2. Характеристика основных элементов системы управления персоналом и структуры персонала предприятия
Любая организация является сложной социальной системой, рассматриваемый в предложенной курсовой работе Комитет на является исключением, состоящей из двух элементов — управляющего и управляемого.
Будучи подсистемой организации в целом, управляющий элемент одновременно сам представляет весьма сложное образование, которое мы будем называть системой управления.
Она характеризуется определенной конфигурацией структуры, степенью централизации или децентрализации, формализации и регламентации, стабильностью или изменчивостью, открытостью или закрытостью (восприимчивостью или невосприимчивостью к внешним влияниям).
Структурно система управления состоит из управляющей и управляемой подсистем, (границы между ними весьма условны), в единстве образующих субъект управления, а также механизма их взаимодействия, включающего совокупность полномочий, принципов, методов, правил, норм, процедур, регламентирующих порядок осуществления управленческих действий по отношению к объекту управления.
Системный подход требует рассматривать субъект и объект управления как единое целое и во взаимосвязи с внешней средой[14].
Под управляющей подсистемой системы управления можно понимать ту ее часть которая вырабатывает, принимает и транслирует управленческие решения, обеспечивает их выполнение, а под управляемой ту, которая их воспринимает и реализует на практике. В условиях иерархичности управления большинство его звеньев, в зависимости от конкретной ситуации, могут принадлежать то к управляющей то к управляемой подсистеме.
Во главе управляющей подсистемы находится ее направитель (центральное звено), персонифицирующий управленческие воздействия. Он может быть индивидуальным (руководитель) или коллективным (совет директоров акционерного общества).
В состав управляющей подсистемы включаются также механизмы ее воздействия на управляемую — планирование, контроль, стимулирование, координация и пр.
К управляемой подсистеме относятся элементы объекта управления, которые воспринимают управляющее воздействие и преобразуют в соответствии с ним поведение объекта, а также механизм взаимодействия этих элементов (личные интересы, цели работников, их взаимоотношения и т.п. ).
Обычно управляющая (в рассматриваемом случае это руководители Комитета) подсистема по масштабу меньше управляемой и сложность ее ниже; но она более активна, динамична. Управляемая же подсистема, наоборот, обладает большой инерционностью, на преодоление которой обычно требуется немалая энергия. Эта система преломляет управленческие решения в соответствии со своей спецификой, что во многом обусловливает эффективность их реализации.
Если управление имеет официальный характер, как это происходит в Комитете, то его субъект организационно и юридически оформляется в виде должности или совокупности должностей, образующих подразделение управления (управленческий аппарат).
В противном случае субъектом может быть отдельный человек, или группа людей, не связанных формально с теми или иными должностями. Главное здесь состоит в том, что субъект управления генерирует решения, регламентирующие функционирование объекта управления.
От субъекта управления необходимо отличать субъектов управленческой деятельности — живых людей, в которых персонифицируются управленческие отношения — руководителей и сотрудников аппарата[15].
Для того, чтобы взаимодействие между управляющей и управляемой подсистемами было эффективным необходимо выполнение ряда условий.
Во-первых, они должны соответствовать друг другу. Если такого соответствия не будет, их окажется трудно «состыковать», они не смогут понять друг друга в процессе работы, а следовательно и реализовать свои потенциальные возможности. Легко представить себе, например, такой случай, когда человек, сам по себе умный и способный, становится руководителем в той области деятельности, которую себе плохо представляет. Понятно, что решения, принимаемые им, окажутся малопонятными для подчиненных, и последние не смогут трудиться с необходимой отдачей.
Более того, управляющая и управляемая подсистемы должны быть совместимыми друг с другом, данный фактор максимально четко прослеживается на примере рассматриваемого Комитета, чтобы их взаимодействие не порождало негативных последствий, которые могли бы привести к невозможности выполнять ими свои задачи.
Так, если руководитель и подчиненный не будут совместимыми психологически, в данном случае тот аспект подтвержден, так как в государственных структурах, таких как сам Комитет, сотрудники зачастую очень тесно связаны, или же имеют родственные взаимоотношения, в противном случае рано или поздно между ними начнутся конфликты, которые окажут самое негативное влияние на результаты работы.
Во-вторых, в рамках единства управляющая и управляемая подсистемы должны обладать относительной самостоятельностью. Центральное звено управления не в состоянии предусмотреть все необходимые действия в конкретных ситуациях из-за удаленности от места событий, незнания деталей, интересов объекта и его возможных психологических реакций, особенно в непредвиденных обстоятельствах. Поэтому принятые наверху решения не могут быть оптимальными.
В-третьих, управляющая и управляемая подсистемы должны осуществлять между собой двустороннее взаимодействие, основанное на принципах обратной связи, определенным образом реагируя на управленческую информацию, полученную от другой стороны. В рассматриваемом Комитете такая реакция служит ориентиром для корректировки последующих действий, которые обеспечивают приспособление субъекта и объекта управления не только к изменению внешней ситуации, но и к новому состоянию друг друга.
В-четвертых, как управляющая, так и управляемая подсистемы должны быть заинтересованы в четком взаимодействии; одна — в отдаче необходимых в данной ситуации команд, другая — в их своевременном и точном исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта следовать поступающим командам.
Подобная ситуация возникает в том случае, когда личные цели участников управленческого процесса будут совпадать и одновременно соответствовать целям объекта управления, что и происходит в рассматриваемом случае. Поэтому, возможность достижения ими своих целей должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей объекта управления, вытекающих из его потребностей.
Перечисленные факторы обеспечивают управляемость объекта, характеризуемую степенью контроля, который управляющая подсистема осуществляет по отношению к нему через управляемую.
Управляемость проявляется как реакция подчиненного, управляемого объекта субъекта или системы управления в целом на управляющее воздействие. Она может иметь форму выполнения соответствующих требований, бездействия, противодействия, формальных действий, то есть характеризуется готовностью к выполнению требований руководства и сотрудничеству. Управляемость зависит от таких обстоятельств, как знания и опыт персонала, соответствие типа управления условиям внутренней и внешней ситуации, достаточность полномочий руководителя, социально-психологический климат.
В рамках системы управления между ее управляющей и управляемой подсистемами существуют самые разнообразные связи: непосредственные и опосредованные; главные и второстепенные; внутренние и поверхностные; постоянные и временные; закономерные и случайные. Через эти связи осуществляется действие механизма управления, под которым понимается совокупность средств и методов воздействия на управляемый объект в целях его активизации, а также мотивов поведения персонала как его важнейшего элемента (интересов, ценностей, установок, устремлений).
Механизм управления Комитета соответствует целям и задачам объекта, реальным условиям его функционирования, предусматривать надежные, сбалансированные друг с другом методы воздействия на объект, и иметь возможности для совершенствования[16].
Система управления Комитетом является эффективной, что предполагает: оперативность и надежность, качество принимаемых решений; минимизацию связанных с этим затрат времени; экономию общих издержек и расходов на содержание аппарата управления, улучшение технико-экономических показателей основной деятельности и условий труда, долю работников управления во всем персонале организации.
Эффективность функционирования системы управления можно повысить с помощью более надежных обратных связей, своевременности и полноты информации, учета социально-психологических качеств участников, обеспечения оптимального размера подразделений.
Трудовая дисциплина — элемент корпоративной культуры предприятия. Контроль должен служить для выявления не только нерадивых сотрудников, но и случаев значительных переработок рабочего времени, т. е. быть фактором изучения сложившейся технологии и первопричиной ее реинжиниринга.
Далее приведена схема, соответствующая специфике взаимодействия элементов управления персоналом в Комитете по социальной политике Санкт-Петербурга.
Краткая характеристика используемых объектов:
1. Бизнес-процессы. Иерархический объект, хранящий описание всех бизнес-процессов предприятия; каждый из них может быть рассмотрен сам по себе, а также в составе более крупных процессов или через составляющие подпроцессы.
2. Функции. Объект, содержащий описание функций всего спектра производственной деятельности (для рассматриваемого Комитета порядка 500 позиций), из которых могут проектироваться законченные бизнес-процессы.
Функции используются для формирования положений о подразделениях и должностных инструкций. Может служить типовым справочником (базой знаний) для предприятий того или иного типа.
3. Квалификационные требования. Объект, содержащий описание квалификационных требований предприятия к типовым и штатным должностям, имеющий в качестве параметров требуемый уровень (в баллах) знаний, коэффициент важности и т. д.
4. Сотрудники. Объект с данными о сотрудниках предприятия (полный кадровый учет).
2.3. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом
Организационная структура меняется только тогда, когда меняется объем властных полномочий или формальные описания должностных обязанностей. Эти изменения могут проводиться в форме реструктуризации. Реструктуризация представляет собой совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития[17]. Далее приведены меры, которые могут носить актуальный характер для Комитета по социальной политике Санкт-Петербурга.
Реструктуризация в Комитете включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности[18]. Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий, так как позволяет при минимальных издержках на осуществление добиться повышения эффективности.
Перечислены задачи, которые позволяет решить реструктуризация в Комитете по социальной политике Санкт-Петербурга. Успех проекта реструктуризации полностью определяется умением руководства компании выбрать подход, основанный на использовании человеческих ресурсов и ориентированный на заказчика/клиента.
При планировании потребности реструктурируемого Комитета по социальной политике Санкт-Петербурга в персонале рекомендуется осуществить мероприятия. Перечислены основные элементы новой стратегии работы кадровых служб.
В условиях рыночной экономики важнейшей целью управления персоналом становится использование личностного потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли активного субъекта производственной деятельности[19].
Личностный потенциал работника имеет сложное строение и отличается структурным единством всех его элементов: квалификационного, нравственного, коммуникативного, творческого, образовательного и психофизиологического потенциала. Он реализуется по трем главным направлениям:
1. Создание необходимых условий для всестороннего развития личного потенциала человека.
2. Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ними задач.
3. Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся в соответствии с долгосрочными задачами развития производства. Главным в менеджменте становится побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Совершенствование системы управления персоналом промышленных предприятий в условиях перехода к рыночным отношениям представляет одну из актуальных задач современного развития экономики[20].
Проблема формирования трудовых ресурсов в Комитете по социальной политике Санкт-Петербурга имеет, безусловно, самостоятельное значение. Это видно из того, что объектами управления выступают такие стороны производственно-хозяйственной деятельности, как определение рациональной структуры производственного персонала, расстановка работающих в процессе работы, повышение эффективности использования живого труда, совершенствование качественного состава совокупной рабочей силы в Комитете.
Необходимо особо подчеркнуть, что все меньшую роль при подборе персонала должны играть личные или же родственные отношения служащих и потенциальных сотрудников, упор должен делаться на навыках и уровне образования, опыта кандидата.
Заключение
Персонал (кадры) — весь штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. В настоящее время целесообразно рассматривать персонал как основное богатство любой организации. Это важнейший потенциал хозяйственной системы. От его качества и полноты реализации зависит в значительной степени успех в достижении поставленных перед организацией целей. Умелое управление персоналом должно быть направлено на максимально возможную реализацию персонала как потенциала.
Управление персоналом — это совокупность логически связанных действий, направленных на оптимизацию трудовых ресурсов предприятия (персонала) в аспекте их деятельности, качественных и количественных характеристик, с целью рационального достижения поставленных перед организацией целей. Оно осуществляется через определенный механизм.
Под управленческой структурой можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления организацией (должностей, подразделений и служб), обладающих необходимой материально-технической базой, выполняющих специфические административные функции и находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении. Все звенья управленческой структуры объединяются коммуникационными каналами. Таким образом, в основе структуры управления организацией лежат его функции и информационные потоки.
Любая организация является сложной социальной системой, состоящей из двух элементов — управляющего и управляемого. Будучи подсистемой организации в целом, управляющий элемент одновременно сам представляет весьма сложное образование.
В результате работы предложено три направления для совершенствования системы управления персоналом в Комитете.
1. Создание необходимых условий для всестороннего развития личного потенциала человека.
2. Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ними задач.
3. Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся в соответствии с долгосрочными задачами развития производства.
Список литературы
1. Алавердов А.Р. Управление персоналом. - М.: Соминтэк, 1997. - 403 с.
2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. - М.: Экономика, 1998. - 378 с.
3. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. - Новосибирск: ЭКО, 1997. - 495 с.
4. Волгин А.П., Митирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. - М.: Дело, 1992. - 345 с.
5. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 1996. - 562 с.
6. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. - М.: Дело, 1993. - 642 с.
7. Десслер Гари. Управление персоналом: Пер. с англ. - М.: БИНОМ, 1997. - 520 с.
8. Дмитриев Ю., Краев А. Управление персоналом в современных условиях.-Владимир, Собор, 2006. - 272 с.
9. Документация фирмы ООО УК «Спецстройгарант».
10. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. - Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 1998. - 687 с.
11. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ПРИОР, 1998. - 468 с.
12. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: Издат. центр «Академия», 2000. - 356 с.
13. ЕгоршинА. П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 1997. - 378 с.
14. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 1999. - 410 с.
15. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. - СПб.: Северо - Запад, 1998. - 345 с.
16. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 1995. - 420 с.
17. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.:ИНФРА_М, 2005.-567 с.
18. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2004. - 658 с.
19. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом._М.:ГАУ. 1994. - 456 с.
20. Кибанов А.Я. Федорова Я.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения. - М, Финстатинформ. 2000. - 520 с.
21. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - 3_е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА_М, 2007. - 638 с.
22. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов/ Под ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005. - 320 с.
23. Фридланд А.Я., Ханамирова Л.С. Учетная политика предприятия. - М.: ПРИОР, 1999. - 96 с.
24. Экономика организаций (предприятий): Учебник для средних профессиональных учебных заведений/ Под. ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 431 с.
25. Экономика предприятия: Учебник/ Под ред. проф. О.И. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 520 с.
[1] Фридланд А.Я., Ханамирова Л.С. Учетная политика предприятия. - М.: ПРИОР, 1999. - 96 с.
[2] Кибанов А.Я. Федорова Я.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения. - М, Финстатинформ. 2000. - 520 с.
[3] Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов/ Под ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005. - 320 с.
[4] Фридланд А.Я., Ханамирова Л.С. Учетная политика предприятия. - М.: ПРИОР, 1999. - 96 с.
[5] Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов/ Под ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005. - 320 с.
[6] Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов/ Под ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005. - 320 с.
[7] Фридланд А.Я., Ханамирова Л.С. Учетная политика предприятия. - М.: ПРИОР, 1999. - 96 с.
[8] Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов/ Под ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005. - 320 с.
[9] Кибанов А.Я. Федорова Я.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения. - М, Финстатинформ. 2000. - 520 с.
[10] Волгин А.П., Митирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. - М.: Дело, 1992. - 345 с.
[11] Кибанов А.Я. Федорова Я.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения. - М, Финстатинформ. 2000. - 520 с.
[12] Фридланд А.Я., Ханамирова Л.С. Учетная политика предприятия. - М.: ПРИОР, 1999. - 96 с.
[13] Волгин А.П., Митирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. - М.: Дело, 1992. - 345 с.
[14] Волгин А.П., Митирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. - М.: Дело, 1992. - 345 с.
[15] Фридланд А.Я., Ханамирова Л.С. Учетная политика предприятия. - М.: ПРИОР, 1999. - 96 с.
[16] Волгин А.П., Митирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. - М.: Дело, 1992. - 345 с.
[17] Волгин А.П., Митирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. - М.: Дело, 1992. - 345 с.
[18] Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. - М.: Экономика, 1998. - 378 с.
[19] Волгин А.П., Митирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. - М.: Дело, 1992. - 345 с.
[20] Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. - М.: Экономика, 1998. - 378 с.
