Реферат Как соотносятся ситуационный анализ и стратегическое управление
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
1.
Прочитайте и письменно ответьте на следующие вопросы
:
1
.1.
Как соотносятся ситуационный анализ и стратегическое управление?
Ситуационный анализ-это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых анализ отдельно взятой управленческой ситуации.
Ситуационный анализ является в некотором смысле противоположностью стратегическому управлению. Действительно, стратегическое управление идет от глобального представления организации, ее целей и способов их достижения, которые в дальнейшем конкретизируются, детализируются, воплощаются в виде планов и заданий. Но путь от выработки стратегии организации до ее воплощения в виде планов и заданий достаточно велик.
Стратегическое управление сегодня используется далеко не во всех организациях. А там, где оно действительно используется, неизбежен разрыв между оперативно принимаемыми решениями и решениями стратегического характера, точно так же как судну, плывущему к четко определенной цели, имеет смысл обогнуть встретившуюся на пути отмель или архипелаг островов, а не двигаться по прямой. Ситуационный анализ в противоположность технологиям стратегического управления идет от конкретных ситуаций, проблем, возникающих в реальной деятельности организации, по которым должно быть принято управленческое решение.
Однако технологии ситуационного анализа позволяют не ограничиваться принятием управленческих решений в конкретной управленческой ситуации. Они позволяют, основываясь на более глубоком анализе ситуаций, установлении тенденций, закономерностей и факторов, определяющих их развитие, более обоснованно принимать долговременные управленческие решения, вплоть до корректировки стратегических целей организации.
Таким образом, если технологии стратегического управления ориентированы на движение управленческой мысли от общего к конкретному, то технологии ситуационного анализа — от конкретного к общему.
Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.
Действительно, только органичное соединение стратегического управления и ситуационного анализа приводит к наиболее значительным результатам при управлении современной организацией.
Поэтому напрасно некоторые авторы сожалеют о том, что в реальной практике управления такое большое значение придается оперативным управленческим решениям — текучке.
Так, например, Клифф Боумен считает, что "основным препятствием для начала проработки и воплощения новых стратегий являются повседневные дела. Текущие проблемы не дают реализовать стратегические планы".
Противопоставление технологий стратегического управления и ситуационного анализа вряд ли правомерно. А самое главное, вряд ли плодотворно. Повседневные дела и текущие проблемы являются в первую очередь объектами ситуационного анализа. Правомернее было бы говорить о том, что организациям, руководству которых основное время приходится уделять решению "сиюминутных" проблем, более целесообразно двигаться к стратегическому управлению с использованием технологий ситуационного анализа. Ситуационный подход предполагает, что в деятельности организаций, в особенности родственного профиля, есть много общего. В то же время каждая ситуация индивидуальна, и управленческое решение необходимо принимать в той конкретной ситуации, которая сложилась для объекта управления в данный момент. В ситуационном анализе, так же как в системном анализе и в любой другой науке об управлении, разработаны универсальные технологии, методы, приемы, которые годятся не только для одной отдельно взятой ситуации принятия решения, но и для целого класса ситуаций. Более детально мы ознакомимся с ними при обсуждении следующей темы этого раздела.
Однако только специально проведенный анализ именно той ситуации, которая сложилась для объекта-управления именно на момент принятия решения, позволяет профессиональному менеджеру выбрать ту или иную, подчас единственную, конкретную управленческую технологию, метод, прием, решение, приводящие к цели. Одна и та же стратегическая идея, скажем, выбор структуры организации, может быть реализована по-разному. Различные организационные структуры рассмотрены достаточно обстоятельно в разделе книги, посвященном кадровым решениям. На какой из них лучше остановиться — это уже результат ситуационного анализа, учитывающего и характер деятельности организации, и внешнюю среду, в которой организация функционирует, и внутреннюю культуру, и кадровый состав.
Назовите особенности принятия управленческих решений в кризисных ситуациях.
Природа кризиса
Самый предусмотрительный и дальновидный руководитель не в силах избежать неприятных неожиданностей, связанных как с сюрпризами со стороны партнеров, поставщиков, или клиентов, так и с внутриорганизационными конфликтами. Крупнейший теоретик стратегического управления Игорь Ансофф определяет ситуацию как кризисную в том случае, если: ситуация возникает внезапно и вопреки ожиданиям; ситуация ставит новые задачи, не соответствующие прошлому фирмы (при неумении принять контрмеры это приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибыли); контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в фирме порядок действий этого не позволяет.
Существуют разновидности кризисов:
1. Чаще всего кризисная ситуация проявляется как конфликт, резкое и болезненное столкновение лиц и (или) организаций, вовлеченных в данную ситуацию. Менеджеры сталкиваются с двумя типами конфликтов на кризисном предприятии: конфликты, в которые они вовлечены в качестве одной из действующих сторон; конфликты, возникающие в трудовом коллективе, которые они должны урегулировать (разрешить), выполняя свои функции руководителя. Характер возникающих на кризисном предприятии конфликтов определяется тем, какой из двух факторов - содержание производственной и управленческой деятельности или отношения, складывающиеся в ней, - доминирует в конфликтной ситуации. Если основной - первый фактор, то менеджер сталкивается с производственными конфликтами, вызванными столкновениями интересов при распределении ресурсов, противоречивой взаимозависимостью задач, противоположностью в ценностных ориентациях и связанными с этим коренными различиями в понимании целей совместной деятельности и путей их достижения, отсутствием эффективной коммуникацию. Если преобладает второй фактор, то на кризисном предприятии социальные и межличностные конфликты, которые носят самодовлеющий характер, оттесняя производственные проблемы на второй план. Следует учитывать имеющиеся установки у самого менеджера (на решение производственных задач или на отношения), которые в немалой степени могут предопределить характер и направленность развития складывающихся на предприятии конфликтов.
2. Застой - вторая форма кризиса. Может показаться, что состояние застоя не несет в себе проблемы, пока экономические показатели растут достаточно быстро. Но это заблуждение. В застой может впасть любая организация. Современная развивающаяся экономика просто не дает компаниям пребывать в этом состоянии слишком долго. Внешние признаки застоя вполне очевидны: устаревшие товары и услуги. Снижение объема продаж и цен на акции, отток клиентов и талантов. Однако в высокотехнологичных и новых компаниях застой может протекать и без внешних признаков; в этих компаниях стагнация проявляется в отсутствии достойного освещения в прессе или неспособности привлекать новый капитал и наиболее талантливых специалистов. Это состояние может быть обусловлено целым рядом факторов: слабостью стратегии, отсутствием лидера, изменениями на рынке, провалом продукта или отсутствием новых товаров и услуг, ограниченностью ресурсов (в первую очередь человеческих), устареванием технологий и процессов, а также невыполнением планов.
3. Стресс - еще одно проявление кризиса. Чрезмерный стресс дорого обходится организациям, так как снижает эффективность и благополучие индивидуума. Как утверждает доктор Альбрехт: «Теперь ясно, что многие проблемы сотрудников, которые отражаются на деньгах и результатах работы, так же как и на здоровье и благополучие сотрудников, коренятся в психологическом стрессе. Стресс прямо и косвенно увеличивает затраты на ведение дела и снижает качество трудовой жизни». Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации или событиями личной жизни работника. Широко распространенной, понятной причиной стресса является перегрузка или напротив, слишком малая рабочая нагрузка. Таким образом, кризис - это такое состояние организации, конец которому может положить лишь вмешательство лиц, обладающих авторитетом и властью: генерального директора, совета директоров, крупных акционеров и, возможно. Внутреннего комитета по оперативным вопросам. В кризисных ситуациях, в большинстве случаев, руководители теряют доверие сотрудников, в глазах окружающих они выглядят виновниками возникновения этого положения. Как в таком случае менеджеры смогут вернуть компанию к жизни? Как они будут вести себя? В зависимости от личностных качеств и уровня профессионализма возможны различные вариации поведения менеджеров.
Стили поведения менеджеров в кризисных ситуациях
Успех деятельности менеджера зависит в первую очередь от проблем, обусловленных его отношениями с коллективом: проблемы мобилизации и обновления кадрового потенциала предприятия. Стратегия поведения менеджера по отношению к коллективу компании обычно тяготеет к одному из двух полярных по своей направленности подходов: технократическому и адаптивному. При технократическом подходе организация понимается как механическая система, кризис в которой вызван дисфункцией, преодолеть которую можно, заменяя те или элементы, отлаживая работу управленческих механизмов. При адаптивном подходе организация понимается как органическая система, кризисы носят естественный характер и обусловлены сменой фаз ее эволюции. Однако каждый из этих полярных подходов имеет существенные недостатки. Реализация технократического подхода чревата возникновением феномена сопротивления стратегическим изменениям на кризисном предприятии. При втором подходе чрезвычайно высок риск того, что естественное течение процессов разрешения кризиса не уложится во временные рами, отведенные планом финансового оздоровления. В обоих случаях под угрозой срыва оказывается план финансового оздоровления. В связи с этим, за последние 15-20 лет сложился организационно-культурный подход в работе с персоналом. Этот подход представляет организацию как культурную систему, ядро которой составляют доминирующие в данной фирме ценности, совокупность норм принятия и реализации управленческих решений, принципы организационного строения и модели поведения. В 1964 году американские исследователи Р. Блейк и Дж. Моутон предложили схем классификации стилей поведения в межличностных конфликтах. В 1974 году эта схема была приспособлена американскими учеными К. Томасом и Р. Кильманом для оценки поведения менеджеров в конфликтных ситуациях. Классификация базируется на анализе образа действий по двум признакам: напористость, то есть степень настойчивости в достижении своих целей, и кооперативность (степень готовности учитывать цели партнеров). Если оценить эти признаки на качественном уровне («высокий», «средний», «низкий»), то возможны, пять различных вариантов поведения менеджера, которые определяют варианты его взаимоотношений с персоналом: «соперничество», «приспособление», «компромисс», «сотрудничество», «уклонение».
Особенность стиля «соперничество» состоит в том, что менеджер «борется» с персоналом, утверждает, свои права и полагается преимущественно на административные средства для утверждения своих позиций. В этом случае вероятность углубления кризиса чрезвычайно велика, как велика и вероятность того, что даже в случае успешного урегулирования конфликта он неизбежно повториться. Стиль «соперничество» во взаимоотношениях с работниками, характерный для молодых или некомпетентных руководителей, свидетельствует о глубокой неуверенности менеджера в своей реальной власти и реальном авторитете у подчиненных. В таких случаях кризис, как правило, спровоцирован низким уровнем менеджмента, и основная проблема не столько в налаживании взаимоотношений между членами команды, сколько в самом руководителе. Противоположным «соперничеству» является стиль «приспособление», при котором менеджер полностью отказывается от достижения собственных целей, тем самым, давая противнику (партнеру) осуществлять свои. Менеджер «приспособленец» никогда не пойдет на углубление и обострение конфликта, но выход из кризиса, как правило, осуществляется за счет определенного ущерба вследствие отказа от общеорганизационных целей. Политика кота Леопольда, не сопровождаемая демонстрацией административной силы, естественным образом ведет к потере управляемости в отделе, службе, фирме. Стиль «компромисс» располагается между крайними стилями: соперничества и приспособления. Менеджер, ориентированный на достижение компромисса, стремиться к последовательному сокращению различий в позициях и оценках путем постепенного обмена уступками. Способом достижения компромисса является стандартный переговорный процесс, обычно включающий в себя пять стадий. В практике ведения переговоров выработано несколько методов, наиболее распространенными из которых являются вариационный, интеграционный, метод уравновешивания позиций и поэтапного достижения соглашения. Интеграционный метод и метод уравновешивания позиций более характерны для стиля менеджмента, определяемого как «сотрудничество». В этом случае руководитель проявляет готовность к углубленному изучению интересов сторон и поиску взаимовыгодных вариантов, что позволят достигать и использовать синергетические эффекты. Стиль «уклонение» противоположен сотрудничеству, он характеризуется стремлением полностью уклониться от разрешения возникающих противоречий. Менеджеры, придерживающиеся этого стиля поведения, полагают, что все должно разрешиться само собой, они откладывают решение до лучших времен, переходя от обсуждения острых проблем к рассмотрению второстепенных вопросов. Тем временем проблемы разрастаются, кризис углубляется и может принять необратимый характер.
Кризисная ситуация вынуждает руководство по-новому взглянуть на распределение прав и ответственности в коллективе, особенно в ситуации, когда кризис носит черты глобального для данной организации. В этой обстановке, как отмечает И. Ансофф, прежние стратегии и планы не годятся, а новая информация, которую нужно изучить и на основе которой следует принять управленческие решения, весьма обширна. Информацию о внезапности и вероятности крупной потери ряд ли стоит делать достоянием всего коллектива, так как естественно ожидаемая в этом случае паника может привести к дестабилизации и неуправляемости организацией. В ситуации острого и внезапного кризиса изменяются представления о стилях менеджмента, о компромиссе и сотрудничестве. Инициатива снизу, которая в обычных, стабильных условиях ускоряет принятие эффективных управленческих решений, в условиях стратегического кризиса недейственна и даже может оказаться опасной. В кризисной ситуации централизация руководства важна как никогда, поскольку руководители низших уровней, не имея четкого регламента действий на случай чрезвычайной ситуации и принимая решения на свой страх и риск, дезорганизуют деятельность предприятия и усугубляют кризис. Теория стратегического менеджмента рекомендует заблаговременно готовиться к неожиданностям. Для этого целесообразно разрабатывать систему чрезвычайных антикризисных мер и обучать персонал действовать в условиях стратегической неожиданности. Характерные черты этой системы состоят в следующем. Когда возникает такая ситуация, начинает работать коммуникационная сеть связей для кризиса. Эта сеть действует, пересекая границы структурных подразделений, обрабатывает получаемую информацию и быстро передает ее во все отделы и службы компании. На время чрезвычайного положения необходимо перераспределить обязанности высшего руководства. Рекомендовано следующее перераспределение: первая группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации; вторая ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; третья группа занимается разработкой и принятием чрезвычайных мер. Для выработки этих мер вводится в действие сеть оперативных групп, порядок работы которой определяется по критерию минимизации затрат времени на принятие, согласование, реализацию решений и описывается следующей схемой. Руководители и члены оперативных групп, невзирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения или группы стратегического действия. Связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится напрямую, что существенно сокращает время управленческого цикла. Высшее руководство формулирует новую общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление. Низовые опергруппы выполняют работу на своих участках общеорганизационной стратегии. Важно, что оперативные группы и связь между ними организуются заранее и проходят испытания, причем может быть заранее организовано несколько систем связи различного назначения: одна для решения неожиданных проблем в области межличностных взаимоотношений, другая - в области сбыта, третья - в налогово-финансовой области, и т.д. Оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, отрабатывая способы взаимодействия и методы решения конкретных задач. Тренинг целесообразно проводить в не кризисных условиях, причем для ситуационного анализа, весьма эффективно использовать реальные стратегические задачи, ставя их так, как если бы они возникли внезапно. Восприятие кризиса как нормы, как естественного, хотя неприятного периода в развитии организации, толерантность, готовность к сотрудничеству и компетентность - вот принципы, которые позволят менеджменту успешно через любой кризис.
В чем состоит эффективность управленческого решения?
К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:
• применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
• изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
• обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры выхода, входа, "внешней среды" и процесса системы разработки решения;
• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
• структуризация проблемы и построение дерева целей;
• обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
• обеспечение многовариантности решений;
• правовая обоснованность принимаемого решения;
• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
• разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
• наличие механизма реализации решения.
После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения.
Затем анализируются параметры входа системы и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации. После уточнения требований выхода, факторов "внешней среды", влияющих на качество и эффективность решения, отработки входа системы следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения.
Если качество входа оценивается на "удовлетворительно", то при любом уровне качества процесса качество выхода, то есть качество решения, будет не более чем "удовлетворительным". Надо прорабатывать не менее трех организационно технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели.
Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и дорого. В настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента.
2. Выполните следующие практические задания
:
1.2. Какова, по Вашему мнению, должна быть структура имитационной модели для каждой из следующих задач:
- задача управления аграрным производственным комплексом;
Современные условия деятельности сельскохозяйственных предприятий потребуют от производства более детального и комплексного отношения к адаптационно-кризисным механизмам управления. В новых условиях хозяйствования адаптация сельскохозяйственных товаропроизводителей к воздействию макро- и микроэкономических факторов становится одной из важнейших составляющих эффективности производства.
1. Для построения соответствующей рыночным условиям системы управления в качестве методологической основы целесообразно применить концепцию адаптивного управления, в основе которой (вместо директивного планирования) предлагается прогнозирование результатов производственной деятельности при помощи системы адаптивно-имитационных моделей. Ответственность за результаты работы при этом лежит на хозяйствующем элементе, а функцией управления при этом является оказание государственной поддержки производителей и обеспечение сельхоз товаропроизводителей необходимыми условиями для обеспечения рентабельного производства.4. Объект адаптивного управления представляет собой мягкую рекреативную временно-целостную совокупность стратегических ресурсов производственно-хозяйственной системы хозяйствующего субъекта и внешнего окружения, на которые возложено оказание управленческого воздействия, обладающая свойствами стабильных систем. Отсюда, система адаптивного управления представляет собой совокупность взаимодействующих и взаимосвязанных подсистем, осуществляющих принятие и реализацию решений, направленных на создание условий для стабильного функционирования (сельскохозяйственного) предприятия через обеспечение эффективного взаимодействия с внешней средой посредством адаптивных механизмов.
2. Нами разработана концепция механизма адаптивного управления хозяйствующим субъектом, раскрыта общая схема механизма, определен состав элементов, выявлены их функции и способы взаимодействия. Механизм адаптивного управления включает в себя следующую совокупность элементов: анализаторный механизм, механизм выбора адаптивной реакции, механизм синтезирования адаптивной реакцией, механизм реализации адаптационно-антикризисного процесса, механизм контроля эффективности реализации системы адаптивного управления, механизм сохранения адаптивной реакции.
3. В диссертации разработаны методологические подходы к организации системы адаптивного управления хозяйствующими субъектами АПК региона. Определены факторы выбора адаптивного управления (сложность, нестабильность, неопределенность параметров объекта адаптивного управления) и характеристики стратегической реакции адаптивного управления (механизм с пассивной адаптацией к среде, механизм с активной адаптацией к среде, механизм, направленный на формирование среды, сила, интенсивность, время, направленность, характер).7. Предложена диагностика экономической эффективности разработанной адаптивно-имитационной модели адаптивного управления аграрным сектором АПК региона. Проведенная экспериментальная проверка предлагаемых адаптивных методов управления в Министерстве сельского хозяйства ипродовольствия Республики Северная Осетия-Алания доказала эффективность новых антикризисных методов управления.8. Совершенствование механизма адаптивного управления хозяйствующими субъектами АПК региона в конечном итоге должно способствовать решению основной социально-экономической цели - качественному удовлетворению потребностей населения в продовольствии. Для этого совокупность всех ресурсов республики должна использоваться для улучшения экономического благополучия, как в краткосрочной перспективе, так и для обеспечения устойчивости такого положения в долгосрочном плане. В связи с этим в регионе предложена стратегия вывода из депрессивного состояния сельского хозяйства и перерабатывающих отраслей на основе использования конкурентных преимуществ республики. В результате исследования можно поставить следующие перспективные научные задачи: разработка детальных типовых проектов для каждой из базовых систем адаптивного управления, разработка моделей организационного обучения персонала механизму адаптивного управления, разработка механизмов постоянного совершенствования систем адаптивного управления в соответствии с применением факторов и др. Внедрение практических рекомендаций, предложенных в рамках настоящего исследования, позволит существенно повысить эффективность деятельности сельскохозяйственных предприятий.
- задача управления перерабатывающим аграрным комплексом
Основными задачами Управления являются
:
- разработка и реализация муниципальных программ развития агропромышленного
комплекса;
- содействие созданию благоприятных экономических и организационно- правовых
условий для эффективного развития всех отраслей сельскохозяйственного производства,
пищевой и перерабатывающей промышленности;
- содействие внедрению интенсивных технологий на предприятиях агропромышленного комплекса, направленных на повышение их рентабельности;
- реализация аграрной политики.
Основными функциями Управления являются:
- разработка предложений по основным направлениям аграрной политики
муниципального района и мерам по ее осуществлению;
- разработка прогнозного плана развития агропромышленного комплекса
Энгельсского муниципального района;
- осуществление организационно - методического руководства и координации работ
по привлечению средств, предусмотренных федеральными, областными и муниципальными
целевыми программами, направленными на повышение эффективности аграрного
производства;
- организация информационного и консультационного обеспечения развития
агропромышленного комплекса Энгельсского муниципального района, в том числе по
внедрению передовых научно-технических достижений;
- содействие развитию сельскохозяйственной потребительской кооперации в районе;
- содействие развитию всех форм хозяйствования;
- прогнозирование объемов производства сельскохозяйственной продукции и
продовольствия;
- разработка и осуществление мероприятий, направленных на исполнение
законодательства Российской Федерации и Саратовской области по вопросам развития
агропромышленного комплекса;
- осуществление иных функций в соответствии с действующим законодательством
2.2.Разработайте План мероприятий как форму разработки управленческого решения
План — решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации. Например, бизнес-план, план мероприятий по реформированию и реструктуризации организации.
Контракт — решение коммерческого характера о выполнении совместной деятельности с указанием взаимных прав и обязательств. Положение — решение, представляющее собой набор законов, правил и инструкций, регламентирующих определенный вид деятельности. Например, положение об Управлении экономики и промышленной политики администрации города. Правила — решение, представляющее набор предлагаемых для исполнения устоявшихся норм поведения и деятельности определенных групп работников. Например, правила предоставления льгот определенным слоям населения. Модель какого-либо процесса или явления — решение, включающее набор определенных элементов и связей, который с заданной точностью воспроизводит реакции реального процесса или явления на внешние воздействия. Например, модель администрации города включает: справочные данные; организационную структуру; методики формирования статистической информации, проведения экономических расчетов и прогнозирования; информацию о решениях в аналогичных ситуациях и реальных полученных при этом результатах; нормативно-правовое обеспечение. Формы реализации управленческих решений включают: деловую беседу, предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, деловые игры, совещания, заседания, отчет, деловое слово. Деловая беседа — встреча руководителя с подчиненным для обсуждения заранее оговоренной темы. Включает следующие этапы:
организация атмосферы взаимной заинтересованности;
согласование целевых установок;
информационная подготовка исполнителей;
обоснование целей и задач;
учет предложений исполнителей;
принятие решения.
Предписание — официальное извещение, направленное конкретному исполнителю, об обязательном выполнении решения в установленный срок. Убеждение — проводимая руководителем деловая беседа с целью добиться у исполнителей прочных взглядов и установок относительно содержания управленческого решения для его выполнения. Разъяснение — проводимая руководителем деловая беседа, направленная на то, чтобы объяснить суть и содержание решения. Принуждение — деловая беседа, цель которой — осознанно заставить работника выполнить управленческое решение. Наставление — деловая беседа, цель которой — обучить, подготовить работника к выполнению решения. Сообщение — передача информации, данных, необходимых для успешного исполнения управленческого решения. Обучение — деловая беседа, цель которой — дать новую информацию и знания, необходимые исполнителям для реализации управленческого решения. Совет — деловая беседа, цель которой — передать подчиненным рекомендации по поводу возможных вариантов реализации управленческого решения. Деловая игра — мероприятия, проводимые на основе имитационных моделей реальных процессов с целью развития навыков и способностей сотрудников, необходимых для разработки и реализации управленческих решений. Совещание — мероприятие, проводимое руководителем с целью оперативного сообщения подчиненным текущих задач, обмена информацией и обсуждения специальных вопросов, возникающих в процессе реализации решений. Заседание — совещание для решения организационных проблем. Отчет — результаты проделанной работы по воплощению в жизнь управленческого решения.
3. Дайте определения следующим понятиям:
3.1. Сетевое моделирование - Сетевая модель изображается в виде графика, состоящего из стрелок и кружков. Каждой стрелке соответствует определенная работа. Кружки называют событиями, а внесенные в них цифры означают номера событий. Работа в сетевом графике – производственный процесс, требующий затрат трудовых и материальных ресурсов, а также времени. Ожидание – организационный или технологический перерыв между работами, в течение которого не потребляются трудовые и материальные ресурсы. Фиктивная работа не связана с расходом ресурсов во времени. Она вводится для отражения взаимосвязей между реальными работами с учетом технологии строительства.
3.2. Системный анализ - научный метод познания, представляющий собой последовательность действий по установлению структурных связей между переменными или элементами исследуемой системы. Опирается на комплекс общенаучных, экспериментальных, естественнонаучных, статистических, математических методов. Системный анализ возник в эпоху разработки компьютерной техники. Успех его применения при решении сложных задач во многом определяется современными возможностями информационных технологий. Н.Н. Моисеев приводит, по его выражению, довольно узкое определение системного анализа: «Системный анализ — это совокупность методов, основанных на использовании ЭВМ и ориентированных на исследование сложных систем — технических, экономических, экологических и т.д. Результатом системных исследований является, как правило, выбор вполне определенной альтернативы: плана развития региона, параметров конструкции и т.д. Поэтому истоки системного анализа, его методические концепции лежат в тех дисциплинах, которые занимаются проблемами принятия решений: исследование операций и общей теории управления».
3.3. Управленческое решение - концентрированное выражение процесса управления на его заключительном этапе. Процесс принятия управленческих решений включает следующие этапы: выявление проблемы, её постановка; поиск информации, составление перечня возможных альтернатив для решения этой проблемы, выявление ограничений; выбор наиболее подходящей альтернативы или принятие решения; начало реализации выбранной альтернативы; контроль за выполнением решения.
3.4. Прогноз - вероятностное суждение о состоянии какого-либо явления в будущем, основанное на специальном научном исследовании (прогнозировании) В зависимости от характера взаимосвязи в рамках формирования "предсказания" (описания возможных или желательных состояний, перспектив, решений проблем будущего) и "предуказания" (собственно использования информации о будущем в целенаправленной деятельности, в решении этих проблем) выделяются два вида: естествоведческие и обществоведческие в естествоведческих взаимосвязь "предсказания" и "предугадания" незначительна.
3.5. Мозговой штурм - оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Является методом экспертного оценивания. Правильно организованный мозговой штурм включает три обязательных этапа. Этапы отличаются организацией и правилами их проведения:
1. Постановка проблемы. Предварительный этап. В начале этого этапа проблема должна быть четко сформулирована. Происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма.
2. Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа:
o Главное — количество идей. Не делайте никаких ограничений.
o Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой.
o Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются.
o Комбинируйте и улучшайте любые идеи.
3. Группировка, отбор и оценка идей. Этот этап часто забывают, но именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат мозгового штурма. На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными. Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько "одинаково" участники понимают критерии отбора и оценки идей.
Список литературы.
1. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. - М.: ИНФРА-М, 2005. – 344 с.
2. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2004. – 416 с.
3. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 271 с.
4.Лафта Дж. К. Управленческие решения. – М.: Благовест-В, 2004. – 304 с.: ил.
5.Балдин К.В. Управленческие решения: теория и технологии принятия. – М.: Проект, 2004. – 304 с.
6.Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2006. – 638 с.
7.Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 560 с.
8.Макарова И.К. Управление персоналом. – М.: Юриспруденция, 2004. – 304 с.
