СОДЕРЖАНИЕ

Введение . ………………………………………………………………………..3

Глава 1. Теория………………………………………….……………………….6

1.1. Определение понятия «руководство» ………………….……………….....6

1.2. Стили руководства…………………………………………………………..9

1.3. Методы управления………………………………………………………...15

1.4. Характеристики руководителя…………………………………………….17

1.4.1. Основные характеристики…………………………………….......…17

      1.4.2. Личностные качества………………………………….……………...19

Глава 2 Практика………………………………………..….…………………...23

Заключение………………………………………………………………...…....26

Библиографический список……………………………………………...……29

ВВЕДЕНИЕ
Работа руководителя с людьми — это управление отдельными лицами и небольшими группами в рамках трудового процесса посредством формальных и неформальных взаимоотношений.

Поскольку руководитель, менеджер, стремится управлять действиями и поведением других людей, он должен знать образ мышления сотрудников его организации и всего общества и предвидеть их реакцию на свою деятельность.

Знания о закономерностях управления, о психологических особенностях поведения человека в организациях рассматриваются сегодня, по существу, как неотъемлемый компонент общей культуры личности специалиста любого профиля. Тем более это относится к требованиям, предъявляемым к сфере его профессиональной компетентности. Где бы ни работал будущий специалист и чем бы он ни занимался, он всегда включается в «мир организаций», в систему управления, занимая в ней определенное место (нередко – руководящее). Условием его эффективной деятельности, а в конечном итоге – и жизненного успеха является знание организационных, управленческих закономерностей. Вполне закономерно поэтому, что большое внимание уделяется в настоящее время именно вопросам управления.

Управление, в широком понимании этого термина, — непре­рывный процесс воздействия на объект управления  для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов. Каждый специалист в области управления обязан владеть теорией, практикой и искусством управления, уметь четко определять цели своей деятельности, определять стратегию и тактику, необходимые для их достижения, принимать управленческие решения и нести персональную ответственность за них.

Принципиальные изменения в политической и экономической жизни страны, развитие демократических принципов управления общественным и частным производством настоятельно требуют от руководителей глубо­кого изучения современных методов и форм управления трудовы­ми коллективами. Функции руководителя значительно усложни­лись. Теперь он не только обязан думать о производственном и хозяйственном управлении своим предприятием, фирмой, но и постоянно решать перспективные, стратегические вопросы. Без изучения рынка, без поиска места для своих товаров на нем, без инновационных вложений и банковского кредита предприятие обречено, в условиях рыночных отношений оно погибнет в конкурен­тной борьбе. Рынок имеет в своей основе демократические принци­пы, так как он не может нормально развиваться без самостоятель­ности производителей и потребителей, без равноправия всех форм собственности и свободы выбора. Рыночная конкуренция уже сей­час стала механизмом отбраковки всех нежизненных форм производства и торговли, при ней обречены все неэффективные формы и методы хозяйствования. Для создания цивилизованного рынка не обязателен тотальный переход от государственной собственнос­ти к частной, достаточно законодательно закрепить за предприя­тием право распоряжаться своей продукцией и своим имуществом.

Жизнь ставит перед руководителем такие проблемные зада­чи, как внедрение новых технологий, организация выпуска но­вых, конкурентоспособных товаров, не формальное, а фактичес­кое внимание к качеству выпускаемой продукции, решение комп­лекса социальных вопросов, поиск новых методов стимулирования труда, развитие самоуправления и одновременно укрепление еди­ноначалия и дисциплины. И еще одно новое и очень важное — риск, ответственность. Сейчас в руках руководителя и аппарата управления судьба предприятия; помогать отстающему, как было раньше, никто не будет. Руководители вынуждены самостоятельно решать целый ряд новых производственных проблем, таких как,   определение стратегичес­ких целей и задач управления, разработка детальных планов для достижения этих целей, декомпозиция задач на конкретные опе­рации, координация деятельности предприятия с другими компа­ниями и фирмами, постоянное совершенствование иерархической структуры, оптимизация процедуры принятия управленческих решений, поиск наиболее эффективных стилей управления и со­вершенствование мотивации действий сотрудников.

Внедрение рыночной экономики, новые экономические взаимоотношения, дальнейшее расширение сферы влияния, разделение и кооперация, дифференциация и интеграция труда указывают, что деятельность руководителей становится все более интенсивной, а это обуславливает необходимость неустанного совершенствования применяемых методов и приемов. Организации остро ощущают потребность в специалистах, обладающих обширными и глубокими познаниями в области современного менеджмента. Современные условия предъявляют новые требования к руководителям, вызывая более высокую напряженность их труда, умение ценить время, необходимость владеть комплексом организационных и психологических качеств, привносить элемент творчества в работу.

В этой связи особую актуальность приобретают качественные параметры деятельности руководителей. При этом следует учитывать, что их работа – это не только самая сложная область деятельности, требующая широких познаний экономики, техники, технологий, организации производства, физиологии, психологии, права и целого ряда других наук, но и самая ответственная. Недостаточно эффективная и качественная работа руководителя может не только привести к банкротству или снижению экономической эффективности работы предприятия, но понести ущерб государству. Качество работы руководителя, инициатива и предприимчивость, трудовая активность и целесообразная их деятельность – дело не личное, а общественное, государственное

При написании работы ставилась цель определить влияние методов и стилей руководства на деятельность организации в целом и на внутреннюю атмосферу в коллективе, а также выяснить, какие качества необходимы руководителю для успешного и эффективного управления организацией.

Задача данной работы – научиться выбирать эффективные методы и стили управления, направленные не только на улучшение экономических показателей деятельности организации, но и  на удовлетворение потребностей сотрудников.

Объектом данного исследования будет выступать руководитель, как основная сила в организациях, координирующая деятельность подсистем и определяющая их взаимосвязь с окружающей средой. Предметом – методы, стили управления.
ГЛАВА 1

Внимание к человеку	9							Идеальный
	8	Либеральный
	7
	6
	5			Демократический
	4
	3
	2
	1						Авторитарный
		1	2	3	4	5	6	7	8	9

                                                                            Внимание к производству
Рис. 1. Стили управления на решетке менеджмента
Сравнивая приведенные выше стили управления и вспоми­ная всеобщее ликование при переходе от социалистического пути развития к демократизации общества, можно сделать якобы обо­снованный вывод в пользу демократического стиля управления. Но вот что пишет крупный немецкий социолог Д. Сцелл: "Сегод­ня с откатом к авторитаризму в общей политике демократия сама по себе не представляет больше ценности. Оценка негативного воздействия демократии в экономических терминах стала распрос­траненным явлением. Современный всемирный кризис объясняет­ся некоторыми хорошо известными авторами как результат государства всеобщего благосостояния, т.е. слишком большого участия народа. Элитарность снова вернулась. Социальные различия стали предметом гордости". Много спорного в этом утверждении, но и в России демократические деятели, как и многие их лозунги, по­терпели фиаско[3].

Очевидно, что ни один стиль руководства не является уни­версальным для любой производственной ситуации. Чаще встреча­ются смешанные, гибридные стили, нередки случаи, когда авто­ритарный по своим убеждениям начальник внешне ведет себя весь­ма демократично: вежлив, приветлив, готов выслушать мнение  коллег, но его решения давно готовы и ни в чьих рекомендациях он не нуждается. При возникновении экстремальных ситуаций ли­беральный, "добрый и мягкий" руководитель обязан проявить свою волю, и тогда его стиль управления организацией будет жестким, авторитарным. Если же коллектив состоит из высококвалифициро­ванных сплоченных специалистов своего дела, то авторитарный стиль в этом случае будет явно неуместным.

Стиль управления чаще всего зависит от стабильности или изменчивости окружающей среды: при изменении ситуации авто­ритарный руководитель может не справиться единолично с вы­бором оптимальной стратегии и ему придется привлекать к выра­ботке решения все творческие силы коллектива; чем сложнее решаемые задачи, тем более обоснованными будут коллегиаль­ные методы управления. При спокойной атмосфере внутри кол­лектива и стабильности внешней среды авторитарный стиль уп­равления оправдывает себя. Это обстоятельство хорошо иллюст­рирует рис. 2.





                                             

Рис. 2. Зависимость стиля управления от сложности задач
Стиль управления и квалификация персонала, как и сроч­ность решения управленческих задач, связаны между собой об­ратной зависимостью: чем ниже квалификация сотрудников и чем меньше времени на решение задачи, тем более четкими, конкрет­ными, а, следовательно, и, жесткими должны быть указания руко­водителя. Высококвалифицированные сотрудники предпочитают постановку задач не в строго структурированной форме, что ос­тавляет свободу, более широкое поле деятельности и стимулиру­ет удовлетворение высших потребностей личности — власти, самоутверждения, успеха. Сотрудники, привыкшие к послушанию и не имеющие выраженной индивидуальности, предпочитают более жесткое, конкретное и ясное управление при хорошем вознаграж­дении и сохранении стабильной, спокойной рабочей обстановки[4].

Умение быть пластичным, многовариантным, искусно вла­деть всеми регистрами стилей руководства — высокое мастерство. Каждый руководитель неповторим, имеет свой жизненный и производственный опыт, свои принципы, идеалы, и рекомендовать ему какой-либо стиль управления как эталонный было бы ошибкой, тем более что далеко, не всегда эти стили проявляются в явном, чистом виде.

1.3.
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

Реализацию целей и задач организации руководитель осуществляет путем применения различных методов. Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.     

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг  друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.   

Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности – на персонал организаций (предприятий, компаний, фирм).  

Традиционно выделяют административные, экономические и социально-психологические методы (рис. 3)


1.4. ХАРАКТЕРИСТИКИ РУКОВОДИТЕЛЯ
Управленческая деятельность, как и любая иная деятельность, может характеризоваться разным уровнем ее качественных параметров, выполняться с большей или меньшей эффективностью. Это определяется многими факторами, но в первую очередь зависит от тех личностных и профессиональных качеств руководителя, необходимость в которых определяется содержанием и характером управленческой деятельности. Характеристики руководителя, строго говоря, - это те свойства индивида, которые выступают в функции способностей, но не являются ими. Вместе с тем их влияние и на успешность управленческой деятельности, и на саму возможность ее осуществления, и на предпочтение личностью этой деятельности в качестве своего профессионального выбора чрезвычайно велико. Абстрагироваться от них на основе сугубо академического критерия нецелесообразно или даже недопустимо.
1.4.1. ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
Первый фактор – возрастной. В целом отсутствует какая-либо прямая и однозначная связь между ним и успешностью деятельности. Однако возрастной фактор, несомненно, очень важен для ее выполнения. Во-первых, показана связь между ним и иерархическим уровнем руководителей. Обычно наиболее крупные руководящие посты занимают люди очень зрелого или даже преклонного возраста. Во-вторых, функцией возраста является богатство профессионального опыта, а следовательно, и возможности эффективного осуществления управленческой деятельности. В-третьих, пропорционально возрасту происходит карьерное продвижение. В-четвертых, от возраста зависит соотношение продуктивных и репродуктивных методов управления: вторые, как правило, усиливаются, а первые – наоборот. В-пятых, имеет место и возрастная динамика предпочитаемых стилей руководства – в основном, в сторону их ужесточения. Если отмечать наиболее общую тенденцию динамики эффективности управленческой деятельности в зависимости от возраста, то она будет позитивной.

Следующий фактор – фактор пола. Он также оказывает определенное влияние как на качество, так и – особенно – на сферу профессионально-управленческих предпочтений личности. Следует подчеркнуть, что современная психология управления – это, в основном, «психология мужчин-руководителей», хотя и женщина-руководитель привлекает в последнее время все большее внимание исследователей. Основной вывод, сделанный из сравнительного исследования женщин-руководителей и мужчин-руководителей, состоит в следующем. В целом для руководителей мужчин характерно лучшее решение одних задач управления, а для женщин – других. Однако в общем случае мужчины-руководители все же имеют преимущества. Более того, некоторые важные для управления личностные качества являются факторами, «сцепленными с полом». Кроме того, социальные и ролевые стереотипы воспитания также влияют на большую успешность выполнения управленческих функций мужчинами.  

Фактор культурно-образовательного уровня. В отличие от первых двух характеризуется прямой позитивной связью с эффективностью управленческой деятельности. Более того, часто он является необходимым условием для того, чтобы человек вообще мог занять какой-либо руководящий пост.

Фактор социально-экономического статуса. Он не обусловлен содержанием управленческой деятельности, но на практике, как показывают исследования, оказывает сильное влияние на ее успешность, а в особенности – на шансы занять тот или иной руководящий пост, продвинуться по «управленческой вертикали». Как отметил в этой связи Ф. Фидлер, «..один из наиболее надежных способов стать президентом компании – родиться в семье, которая владеет компанией».
1.4.2. ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА
Вторую группу характеристик эффективного руководителя составляют личностные качества, обусловливающие успешность управленческой деятельности и выступающие тем самым в функции способностей. Наиболее известной, содержащей характеристики этих качеств, является работа Р. Стогдилла, в которой обобщены данные более чем 3500 исследований. В результате сравнительно-частотного анализа им выделены следующие главные качества руководителя: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная стабильность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижениям, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении заданий, независимость, общительность.

Доминантность – черта личности, состоящая в способности и потребности сказывать влияние на других людей и подчинять их своей воле. Она является личностной основой для реализации главного механизма регуляции управленческой деятельности – механизма властных отношений в ней. Показано, что при наличии достаточно жестких доминантных отношений руководителя и подчиненных последние реализуют свой «рабочий потенциал» на 60 – 65%.  Доминантность является предпосылкой авторитарного стиля руководства. Опытные руководители с выраженной доминантностью стремятся, однако, сочетать авторитарные методы с демократическими, что способствует еще большему вовлечению «рабочего потенциала» подчиненных; в этом случае не возникает «реактивного усиления» власти подчиненных» на «власть руководителя», о чем было сказано выше.

Уверенность руководителя в себе как следующее важное личностное качество оказывает позитивное влияние на управленческую деятельность по двум основным направлениям. Во-первых, она является стабилизатором личных усилий – индивидуальной деятельности руководителя, придавая ей своеобразный стержень и препятствуя внешним возмущающим воздействиям. Наоборот, ее недостаток ведет к поведению, характерному для так называемых руководителей-флюгеров, чутко и чрезмерно гибко реагирующих на внешние влияния. Их реакции, однако, столь «гибки», что теряется самостоятельная линия поведения. В конечном итоге, это проистекает из-за аморфности собственной профессиональной позиции, неуверенности в ее правомерности и, главное, в своих возможностях по ее реализации.

Во-вторых, подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя. В силу механизмов идентификации, переноса, эмпатии они воспроизводят поведенческие установки руководителя в своей деятельности. Если они негативны, то это сразу же многократно откликается в деятельности многих людей, выступая своеобразным резонатором напряженности, неуверенности.

Три следующие черты эффективного руководителя – эмоциональная стабильность, стрессоустойчивость и креативность. В отношении эмоциональной стабильности надо отметить, что она важна для обеспечения надежной индивидуальной деятельности руководителя.  В психологии описан механизм возникновения отраженных состояний, когда  состояние, развивающееся у одного из членов группы, в особенности – у ее лидера, индуцируется на других членов группы – как осознанно, так и неосознанно. Следовательно, и негативные состояния, возникающие у руководителя в связи с его низкой эмоциональной стабильностью, могут многократно отражаться в состояниях подчиненных. Они при этом также многократно усиливаются. Тем самым возникают предпосылки для снижения эффективности всей совместной деятельности группы.

Стремления к достижениям и предприимчивость
тесно взаимосвязаны и находятся в причинно-следственных отношениях. Будучи причиной и фактором предприимчивости, стремление к достижениям базируются на одной из фундаментальных потребностей – мотивации достижения. Данная потребность всесторонне описана в концепции мотивации достижения Д. МакКлелланда, который выявил, в частности, ряд характерных особенностей, присущих людям с высоким уровнем ее развития.

Во-первых, несклонность подвергать себя чрезмерному риску, умение ставить перед собой достаточно взвешенные, умеренные цели; эти люди стремятся к тому, чтобы риск был контролируем и прогнозируем. Вместе с тем они отнюдь не избегают риска как такового, отчетливо понимая, что риск – неотъемлемое условие достижений и полностью безрисковое поведение не приводит к ощутимым достижениям, которые для них стоят на первом плане. Во-вторых, они предпочитают такие ситуации, в которых ответственность за их преодоление лежит лично на них, а успех при этом зависит, в основном, отличных усилий и способностей. Иными словами, они предпочитают те ситуации, в которых они находятся в позиции «хозяина» своего поведения. Такое поведение удовлетворяет еще одну присущую им потребность – потребность в самодетерминации. В-третьих, эти люди не только не избегают обратной связи, информирующей их о результатах своего поведения, а наоборот – позитивно относятся к ней и стремятся получить как можно более полную и объективную информацию о результатах своего поведения. Эта информация рассматривается ими как средство, на основе которого можно и нужно корректировать свое поведение с целью придания ему большей эффективности и достижения более высоких результатов[5].

Ответственность и надежность в выполнении заданий также взаимосвязаны и взаимообусловлены. Надежность в значительной мере тождественна умению «держать слово», добиваться таких результатов деятельности и так строить ее, чтобы обеспечить реализацию принятых на себя обязательств. Без этого, разумеется, управленческая деятельность невозможна, а отношение к руководителю, даже если оно было исходно позитивным, быстро меняет свой знак – как со стороны подчиненных, так и со стороны других руководителей.

Наряду с этим существуют большие индивидуальные различия в мере принятия ответственности. Более распространена субъективная тенденция к уходу от ответственности. Однако в ряде случаев ответственность может восприниматься и как субъективно предпочитаемое явление, и тогда говорят о своеобразной потребности в ответственности. Она, в свою очередь, тесно связана с мотивацией достижения и высоким развитием потребности в ответственности. Она, в свою очередь, тесно связана с мотивацией достижения и высоким развитием потребности в самодетерминации своего поведения. Позиция руководителя в системе управления требует высокой степени развития этих потребностей, что и делает указанные личностные качества профессионально-значимыми.

Независимость личности. В процессе управления неизбежно возникают разные точки зрения, столкновение индивидуальных позиций, интересов, мнений. Кроме того, руководитель испытывает постоянное «давление сверху» - со стороны вышестоящих инстанций. Если он не обладает достаточно устойчивыми внутренними ресурсами, способными противостоять этим «верховым» и «низовым» давлениям, то управление приобретает черты хаотичности, а стиль управления трансформируется в попустительский. Давая на первых порах некоторые иллюзорные выгоды, такая позиция очень негативна в средне- и долгосрочной перспективе. Наоборот, именно независимые, так называемые «неудобные» руководители могут вначале трудно приниматься коллективом и вступать в конфликты с вышестоящими инстанциями. Но в конечном итоге они добиваются значительно больших результатов.

Общительность, являясь очень важной сама по себе, выступает, однако, и аспектом более общего личностного качества – социабельности. Это – способность, состоящая в умении строить межличностные отношения, а также в потребности к установлению широких социальных контактов. Она имеет многочисленные проявления, начиная от позитивного восприятия контактов как таковых и кончая искусством строить межличностные и профессиональные отношения, эффективно влиять на других. Важность этой способности для руководителя определяется тем, что она лежит в основе коммуникативной и организационной функций. Они, как было показано в предыдущих главах, являются «сквозными», «связующими» - т. е. основными во всей структуре управленческой деятельности.

Рассмотренные качества и характеристики, являясь безусловно важными для обеспечения эффективности управленческой деятельности, в то же время не исчерпывают собой всего перечня качеств и способностей, необходимых для нее. В теории управления существует множество такого рода перечней, более или менее подробно описывающих состав характеристик руководителя. Теснота связи и степень взаимопроникновения управленческих способностей друг в друга выражена настолько, что к их структуре с полным правом можно применить выражение «все состоит из всего» - каждая отдельная способность, фактически, является эффектом объединения многих иных способностей и качеств личности.   
ГЛАВА 2
В этой главе хотелось бы рассмотреть роль руководителя в организации на примере муниципального учреждения здравоохранения «Центральной районной поликлиника» г. Балаково.

Учреждение, по форме собственности является муниципальным; по целевому назначению – сфера услуг. Полное название - муниципальное учреждение здравоохранения «Центральная районная поликлиника».Также оно является правопреемником Балаковского муниципального учреждения «Территориальное медицинское объединение № 1».

Целью создания учреждения является сохранение и укрепление здоровья обслуживаемого населения путём оказания высококвалифицированной медицинской помощи, а также проведение мероприятий по профилактике заболеваний. Предметом деятельности учреждения является:

-- обеспечение обслуживаемого населения высококвалифицированной медицинской помощью;

-- повышение качества проводимых профилактических, диагностических, лечебных и реабилитационных мероприятий;

-- совершенствование взаимодействия и обеспечение преемственности в оказании медицинской помощи со стационарными лечебными, санаторно-курортными и санаторно-противоэпидемическими учреждениями;

-- своевременное внедрение в практику работы учреждения современных методов и средств по профилактике, диагностики и лечении заболеваний;

-- проведение и совершенствование хозяйственной деятельности, в том числе части организации финансирования, заключения и использования договоров с организациями, оплачивающими оказание медицинской помощи, оптимизация управления финансовыми фондами учреждения, оплаты труда медицинских и иных работников;

-- обеспечение готовности к работе при авариях, стихийных бедствиях, катастрофах природного и техногенного характера и других экстремальных ситуациях;

-- укрепление и развитие материально-технической базы, ресурсного и коммунального обеспечения, подготовки и переподготовки кадров медицинских и вспомогательных работников.

Виды медицинской деятельности (в том числе, работы и услуги): доврачебная помощь; амбулаторно-поликлиническая помощь, в том числе в условиях дневного стационара и стационара на дому; прочие работы и услуги. Помимо основных видов деятельности учреждение вправе осуществлять следующие виды предпринимательской деятельности – предоставлять платные медицинские услуги населению.

Муниципальное учреждение здравоохранения «Центральная районная поликлиника» состоит из следующих структурных подразделений: поликлиника № 1; поликлиника № 2; поликлиника № 6; женская консультация № 1. В состав этих подразделений входят отделения, оказывающие амбулаторно-поликлиническую помощь населению; здравпункты (ветеранов и участников Великой отечественной войны, Балаковского филиала ГОУ ВПО «Саратовская государственная академия права»); сельский  врачебный участок Балаковского района, включающий отделения, амбулатории и фельдшерско-акушерские пункты в сёлах района; подразделения, оказывающие помощь в условиях дневного стационара; параклинические подразделения; вспомогательные подразделения; прочие подразделения (планово-экономический отдел, бухгалтерия, отдел кадров, административно-хозяйственное отделение, договорной отдел).

Управляет учреждением руководитель в должности главного врача.

Главный врач действует в соответствии с законодательством Российской Федерации и Устава.

Главный врач осуществляет текущее руководство деятельностью Учреждения и подотчетен Председателю Комитета здравоохранения администрации Балаковского муниципального района.

Главный врач по вопросам, отнесенным законодательством Российской Федерации к его компетенции, действует на принципах единоначалия.

Главный врач выполняет следующие функции и обязанности по организации и обеспечению деятельности Учреждения:

- действует без доверенности от имени Учреждения, представляет его интересы в государственных  органах, предприятиях, организациях, учреждениях;

- в пределах, установленных настоящим Уставом, распоряжается имуществом Учреждения, заключает договоры, выдает доверенности;

- открывает расчетный  и иные счета Учреждения;

- утверждает штатное расписание, структуру и сметы;

- в пределах своей компетенции издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников Учреждения.

Главный врач самостоятельно определяет численность, квалификационный и штатный составы, нанимает (назначает) на должность и освобождает от должности работников, заключает с ними трудовые договора.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление, является до некоторой степени искусством. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчинённым в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы.

Руководитель должен быть незаурядной личностью, мастерс­ки владеющей искусством общения, убеждения, диалога, иметь острый, неординарный ум и солидную эрудицию во всех сферах жизни и знаний. Любой руководитель работает в первую очередь с людьми, он обязан знать все тонкости "человеческой инженерии" и владеть обширными гуманитарными, человековедческими зна­ниями.

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

Современный подход к организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды. Все это требует существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в организации.

Опытные руководители знают, что каждый член группы, по­лучившей конкретное задание, будет реагировать на него по-сво­ему, иногда и непредсказуемым образом. Поступки людей зависят не только от необходимости или их явных желаний, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих сложных субъективных факторов. У одних людей заметна власть привычки, традиции, целой системы предрассудков и сте­реотипов поведения, другие поступают так, а не иначе, под вли­янием нравственных принципов, социальных или политических идеалов. Человек реагирует на внешние события чаще всего им­пульсивно, без глубокого анализа причин и следствий. Образова­ние, воспитание, возраст, опыт и многие другие факторы опреде­ляют реакции личности на среду. Поступки молодежи чаще фор­мируются под воздействием моды, принятых в данной среде ма­нер поведения. Люди старшего возраста более ориентированы на организацию быта, семейной жизни, материальное благополучие, моральные принципы, эстетические впечатления. Руководитель должен знать сложность мотивационных тенденций личности и не удивляться неадекватности реакции людей на управляющие воз­действия.

Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами организации. Индивидуальный подход к человеку позволяет предприятию достичь лучших результатов.

Для того чтобы заинтересовать человека не просто в выполнении своей работы, но в максимальном напряжении сил, в наибольшей отдаче, нужно использовать структуру потребностей людей, которые удовлетворяют внешним и внутренним вознаграждениям; разрабатывать меры по улучшению социальной обстановки на предприятии с целью достижения удовлетворенности персонала работой в организации; изучать мнение работающих по различным аспектам их жизни, проводить анкетирование. Признание успехов работников также является серьезным стимулом к собственному профессиональному совершенствованию и как следствие, к совершенствованию, повышению эффективности системы качества.

Искусство управления заключается в способности выбрать из множества важных и неотложных задач те, которые обладают принципиальной приоритетностью, и сконцентрировать внимание именно на них. Совершенствовать многочисленные рутинные про­цессы, определять и устранять "узкие места" не менее важно, так как именно они задают темп всей работе и являются причиной низкой производительности труда.

Руководитель, определяющий необходимость решения тех или иных задач, должен быть в определенном смысле ленивым чело­веком: прежде чем приступить к реализации задачи, он должен задуматься: а что будет, если этого не делать? Действительно такой ана­лиз часто приводит к разумному сокращению и конкретизации планов работ.

В заключении хочется добавить, что талантливый руководитель всегда выступает в роли примера для подражания среди подчиненных, коллег, равных по должнос­ти, и даже для более высоких начальников. Оригинальные методы управления, нормы поведения трудно передать путем бесед и нравоучений, они более эффективно передаются путем поведения, действий, которые можно наблюдать постоянно во время произ­водственных контактов.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1.     Альпина Бизнес Букс. Как стать эффективным руководителем. Пер. с англ. – М.: 2005. – 339 с.

2.     Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 1994. - 173 с.

3.     Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 1996. – 281 с.

4.      Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента (http://www.aup.ru/books/m77/11_2.htm)

5.     Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство – М., 1971, 648с.

6.     Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления – М., 2001 (http://business.polbu.ru/knorring_management/ch75_v.html), (http://www.i-u.ru/biblio/archive/teorija_upravlenija/13.aspx)

7.     Кузьмин И.А. Психотехнология и эффективный менеджмент. - М.: Россмен,  1995. - 491 с.

8.     Максимцов М.М., КоморовМ.А.  Менеджмент – М., 2002. – 359 с.

9.     Макклелланд Д. Мотивация человека, учебное пособие – Питер, 2007. – 672 с.

10. Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении. - Л.:Лениздат, 1991 г. – 144 с.

11. Мескон, Альберт, Хедоури. Основы менеджмента – М., 1997. – 89 с.

12. Мескон М.Х. Основы менеджмента. - М.: Человек, 1995.- 275 с. 

13. Парыгин Б.Д. Анализ основных направлений лидерства Часть1 http://heatpsy.narod.ru/04/zlider1.html

14. Орлов А.И. Менеджмент М.: Издательство "Изумруд", 2003. – 298с.

15. Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект Пресс. - 2000. - с. 135.

16. Устав муниципального учреждения здравоохранения «Центральная районная поликлиника» г. Балаково, 2008. – 10с.

---