Реферат Мотивация и стимулирования труда в отечественных и зарубежных организациях

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Имя

Выберите тип работы:

Принимаю Политику конфиденциальности

Скидка 25% при заказе до 9.11.2024

СОДЕРЖАНИЕ
Введение                                                                                                                    5 1 Механизм трудовых отношений на предприятии

1.1 Трудовая деятельность в рыночных условиях хозяйствования                   7      1.2 Мотивация как система управления персоналом организации                9     1.3 Стимулирование как один из важнейших методов мотивации                      15      2 Организация мотивации и стимулирования труда

2.1 Основные функции и принципы стимулирования и мотивации                    20   2.2 Эффективность стимулирования и мотивации                                                 22 2.3 Зарубежный опыт мотивации персонала                                                          25    3 Проблемы трудовой мотивации в РБ на современном этапе

и пути их решения

3.1 Проблемы материального мотивирования                                                        33 3.2 Проблемы обеспечения занятости населения                                                   37 Заключение                                                                                                                 42 Список использованных источников                                                                       45
ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночной экономики отношения между работником и руководителем строятся на новой основе. Для руководителя люди являются наиболее ценным ресурсом, так как именно люди могут постоянно совершенствоваться. Соответственно, умело управляя людьми, можно постоянно совершенствовать организацию производства и увеличивать прибыль. Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствие с задачами, стоящими перед организацией. Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации.

Данная тема является актуальной, т.к. разработка успешных мероприятий по мотивации и стимулированию персонала организации является одной из необходимых условий повышения производительности труда, а следовательно, повышения прибыли на предприятии в целом. Детально разработанные системы мотивации и стимулирования эффективности и качества труда позволят мобилизовать трудовые потенциалы, создать необходимую заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности, выразятся в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и повышения качества выполняемых работ. Но только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Цель данной работы: изучить и сопоставить основные направления мотивации и стимулирования труда в отечественных и зарубежных организациях.

Таким образом, можно выделить ряд задач:

1) изучить сущность понятий мотивации и стимулирования и различия между ними;

2) обосновать необходимость стимулирования и мотивации в современных условиях и определить степень их эффективности;

3) выявить различия между зарубежными и отечественными системами мотивации;

4) определить основные проблемы мотивации в Республике Беларусь.

Информационную базу работы составляют теоретические источники, данные зарубежных и отечественных статистических исследований, монографии, экономическая периодика.
1
МЕХАНИЗМ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1
Трудовая деятельность в рыночных условиях хозяйствования
Механизм трудовых отношений представляет собой систему взаимодействия людей в процессе производства, распределения и потребления материальных благ. В центре этих сложных рыночных взаимоотношений находятся интересы всех работников, являющихся одновременно производителями и потребителями необходимых товаров и услуг.

Трудовая деятельность людей составляет основу производства материальных благ, роста личного и национального богатства, развития человеческого капитала. В любой экономической системе труд является не только главным источником материальных благ, но и важнейшим условием человеческой жизни. Всякий труд имеет своей целью произвести определенный продукт и считается одним из организующих факторов производства.

В современных рыночных отношениях под трудом понимается любая экономическая работа человека, будь то физическая или умственная. В научном значении процесс труда – это целесообразная деятельность человека, направленная на преобразование природных ресурсов в готовую продукцию или услуги и удовлетворение потребностей людей. Процесс труда как всеобщее условие обмена веществ между человеком и природой следует считать не только основой существования людей, вечной естественной необходимостью, но и весьма сложным явлением, характеризующимся целой системой социально-экономических, психофизиологических, организационно-управленческих и других факторов и показателей.

Процесс труда с экономических позиций можно представить как способ взаимодействия рабочей силы с предметами труда и средствами производства, обеспечивающий полную занятость имеющихся трудовых и материальных ресурсов, соответствующий объем производства продукции, выполнения работ или услуг, а также справедливое распределение материальных благ. С экономической точки зрения большое научное значение имеет установление механизма влияния каждого из названных трех факторов – работников, материалов и оборудования на образование как личного, так и общественного дохода и обоснование рекомендаций, каким образом этот доход следует разделить между владельцами или собственниками этих производственных факторов и наемными работниками или всеми исполнителями работы.

С физиологической стороны любой труд представляет собой процесс потребления или расходования рабочей силы, жизненной энергии человека для преобразования предметов труда с помощью средств производства в требуемые товары или материальные ценности. Труд должен быть продуктивным с точки зрения величины его затрат и получаемых результатов.

С организационной стороны процесс труда требует соединения и координации всех производственных факторов на каждом предприятии, установления оптимальных пропорций между основными трудовыми элементами и производственными ресурсами, объединения их в единую систему, именуемую организацией труда и производства.

С управленческих позиций процесс труда должен обеспечивать достижение запланированных целей или получение необходимых производственных результатов в условиях нормального функционирования основных структурных элементов трудовой системы. Управление трудом и производством – это две взаимосвязанные между собой задачи. Их осуществление возможно за счет единой управленческой цели на основе использования человеческого потенциала всех участников трудовой и производственной деятельности на каждом предприятии.

В социальном отношении значение труда состоит в том, что он служит основным источником жизни человека, обеспечивает взаимодействие личных интересов работников с корпоративными или общественными, является основой материального удовлетворения потребностей людей, способствует моральному удовлетворению человека от самого процесса работы, а также служит средством его физического и умственного развития и воспитания.

Следовательно, со всех точек зрения организация и управление процессами труда и производства как основа механизма рыночных трудовых отношений должны быть ориентированы на рациональное использование имеющихся ограниченных экономических ресурсов и удовлетворение всех материальных потребностей людей. [39, с. 362-363]

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача.

Уточним, в чём разница между стимулированием и мотивацией. Стимулирование – это прямое или косвенное принуждение к совершению нужного действия. Это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям. Мотивация – это деятельность по созданию условий для возникновения у человека потребности совершать те или иные действия в интересах компании вне прямой или косвенной связи с каким-либо вознаграждением с её стороны.

Мотив нельзя создать принуждением, но можно создать условия, в которых вероятность его появления у человека повысится. Создание таких условий для работника есть мотивирование.
1.2 Мотивация как система управления персоналом организации
В современном человекознании понятие деятельности продолжает играть ключевую, методологически центральную роль, поскольку с его помощью делаются попытки дать универсальную характеристику либо всего человеческого мира, либо внутреннего мира конкретного человека. [46, с. 48]

Исследование развивающейся личности выдвигает на первый план проблему взаимосвязи мотивации и деятельности, так как результативность всех видов деятельности определяет не только место личности в социальной структуре, но и ее отношение к себе, ощущение внутренней самореализации. Поскольку целью управления является изменение поведения человека, то необходимо понимание процессов, лежащих в основе этого психического феномена.

В структуре деятельности можно выделить основной ряд: движение—действие—деятельность. Действие оказывается в центре всей структуры. Каждому действию соответствуют цель и мотив, которые связаны между собой, но не совпадают. Цель можно представить как образ желаемого результата, на достижение которого направлено действие, в то время как мотив – это то, что побуждает достигать данную цель и, следовательно, совершать действие. У деятельности как некой целостности есть свои цели и мотивы, которые (в отличие от мотивов и целей отдельных действий) носят обобщенный характер.

Всякое действие человека исходит из тех или иных мотивов и направляется на определенную цель; оно разрешает ту или иную задачу и выражает отношение человека к окружающему. Каждое самое простое человеческое действие является неизбежно вместе с тем и психологическим актом, более или менее насыщенным переживанием, выражающим отношение действующего к другим людям, к окружающим.

Традиционно принято разделять деятельность на трудовую, игровую и учебную. Трудовая деятельность отличается от двух других типов тем, что предполагает получение какого-либо общественно значимого продукта, результата, создание так называемых потребительных стоимостей. Для игровой и учебной деятельности этот результат является не общественно, а индивидуально значимым; не продуктивным, а репродуктивным. Он состоит в освоении субъектом социально выработанного опыта, знаний.

Можно выделить те побудительные причины, которые заставляют человека заниматься трудовой деятельностью - мотивы. Мотив (от франц. mоtif - побуждение) выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов.

Можно выделить следующие мотивы к труду:

1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «групповая мораль».

2. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста.

3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».

4. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности.

5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей и д.т.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов.

6. Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к де6мотивации.

7. Мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.

         Мотивы можно классифицировать по различным признакам. Основные классификации представлены в таблице 1.1.
Таблица 1.1 – Классификации мотивов

Признак

Классификация

1. В зависимости от субъекта

- индивидуальные;

- групповые;

- мотивы больших социальных общностей.

2. По объекту насыщения потребностей

- материальные (коллективные и общественные);

- социальные;

- духовные (интеллектуальные, творческие и эстетические).

3. По основным видам деятельности

- познавательно-преобразовательные;

- практически-преобразовательные;

- коммуникативные.

4. По иерархии

От наиболее общих, характеризующих направленность деятельности субъекта (концепция жизни, система ценностей), до ситуативных, связанных с удовлетворением частных потребностей в данной конкретной ситуации.

Составлено автором.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее. Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например снижения монотонности труда и др.

Мотивацию труда можно определить как процесс выбора типа поведения для удовлетворения потребностей посредством трудовой деятельности. Наиболее часто встречающаяся модель мотивации имеет три элемента:

1. Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность профессионального роста и т.д.

2. Целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3. Удовлетворение потребностей - понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

На рисунке 1.1 представлена взаимосвязь элементов деятельности, потребностей и способов их удовлетворения.

В левой части рисунка представлены формы активности человека: непреложные воспроизводственные обязанности и досуг, в составе которого выделено хобби. К основным способам удовлетворения потребностей мы относим деятельность на досуге, хобби и представленные в правой части рисунка способы: трудовая деятельность, криминал, собирательство и попрошайничество.

Рисунок 1.1 – Факторы формирования мотивации трудовой деятельности*

*Источник: [47, с. 88].

Видно, что собирательство вызвано только утилитарным мотивом и предполагает получение материальных благ для удовлетворения физиологических потребностей человека и потребности в безопасности. Высшие ступени иерархии потребностей в этом случае могут быть удовлетворены через деятельность на досуге, хобби. Попрошайничество, также вызванное утилитарным мотивом, в основном удовлетворяет физиологические потребности, в то время как высшие ступени иерархии не могут быть им удовлетворены, так как такие действия являются социально негативными по сложившемуся общественному мнению. [31, с. 36]

Видно, что посредством трудовой деятельности можно удовлетворить все виды потребностей, и вызвана она всеми видами мотивов: утилитарным, альтруистическим и динамическим. Кроме этого, потребности высших ступеней иерархии можно удовлетворить посредством деятельности на досуге, хобби. Непреложные производственные обязанности, которые вызывают физиологические потребности, и потребность в безопасности в этом случае удовлетворяются посредством вознаграждения за трудовую деятельность.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.
1.3 Стимулирование как один из важнейших методов мотивации
Стимул – это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще всего материальное вознаграждение определенной формы.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. На многие стимулы человек реагирует не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в ее делах, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь либо же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия. Человек не на все стимулы реагирует одинаково заинтересовано. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют роль стимулов и могут быть ограниченно использованы в управлении людьми.

Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством также должен быть различным. Наибольшее распространение стимулирование приобрело в производственных подразделениях, занятых изготовлением товаров и их поставкой на рынок. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

К общим стимулам, побуждающим человека лучше работать относятся: деньги, уважение, самоутверждение, чувство принадлежности к организации, приятная рабочая обстановка, похвала, гибкий график работы, осознание себя членом команды, разрешение приходить на работу в повседневной одежде, возможность внесения идей и предложений, служебные командировки, необязательность командировок и поездок, возможность учиться, карьера, товарищеские отношения, признание заслуг, вознаграждение, возможность работать дома, скидки в магазинах компании, независимость, премии, творческая атмосфера, благодарность за сверхурочную работу, чувство уверенности в работе, сотрудничество с другими людьми, устоявшийся рабочий процесс, доверие руководства. [7, с. 95]

Стимулы можно классифицировать по различным признакам. Основные классификации представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 –
Классификации стимулов

Признак	Классификация
1. По субъектам интересов	- общественные - коллективные - индивидуальные
2. В зависимости от того, на удовлетворение каких потребностей работника направлены стимулы	- материальные	- денежные (заработная плата и тарифные ставки, вознаграждения, премии, компенсации, кредиты, ссуды и др.); - неденежные (условия бытового обслуживания на предприятии, санитарно-гигиенические условия, организация труда и др.)
	- нематериальные	- социальные (участие людей в управлении, продвижении по служебной лестнице, престижность труда); - моральные (оценка работы руководителем, благодарность, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др.); - творческие стимулы (поручение работникам ответственных заданий, самостоятельный характер работы и т.д.); - социально-психологические стимулы (связаны с потребностью в общении); - стимулы самоутверждения (внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего воздействия)
3. По способу воздействия на подчиненных	- поощрение - принуждение (замечание, выговор, лишение премий, понижение в должности, коллективное воздействия, увольнение).

Составлено автором.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Воздействие через стимулы обычно оказывается сильнее прямого воздействия, но по своей организации оно сложнее последнего. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику, как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентации на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.

Подходя к определению стимулирования, следует выделить наиболее важные его черты. Во-первых, стимулирование – это не просто явление, а целостная система. Она включает в себя большой арсенал взаимосвязанных форм, методов и средств, осуществляемых в разных сферах общественных, а не только экономических отношении. Поэтому такое сложное явление нельзя рассматривать лишь как простую совокупность, здесь следует видеть систему. Во-вторых, главная цель стимулирования и важнейший его признак – побудительное воздействие на активность и эффективность деятельности людей. Повышение результативности общественной деятельности, а значит, и производства – основная задача стимулирования. В-третьих, путь к этой цели – использование интересов. Добиться повышения активности и эффективности трудовой деятельности можно и нужно через интересы самих работников (коллективов). [49, с. 15]

Определив основные черты, характеризующие стимулирование и выделяющие его среди других явлений и процессов, можно заключить: стимулирование – это система форм, средств и методов сознательного побуди тельного воздействия на активность и эффективность деятельности людей (коллективов) через использование и развитие системы их интересов.

Особенность стимулирования состоит в том, что предлагаемый стимул способствует реализации определенных интересов личности (или коллектива), но только при условии усиления эффективности их труда.
2 ОРГАНИЗАЦИЯ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
2.1 Основные функции и принципы стимулирования и мотивации

Более обстоятельное выявление места и роли мотивации и стимулирования в общем механизме регуляции трудового поведения требует определить их функции по отношению к этому поведению. Основные функции мотивации и стимулирования представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 – Основные функции мотивации и стимулирования

Функции мотивации

Функции стимулирования

Побуждающая – мотивы вызывают и обусловливают активность объекта деятельности.

Экономическая – заключается в содействии повышению эффективности производства, решению конкретных экономических задач.

Регулирующая – связана с доминированием в регуляции поведения тех или иных мотивов, с блокированием одних действий и принятием о начале других.

Социальная – социально-экономическое положение работников определяется не только экономическими, но и в значительной степени социальными благами.

Направляющая – под влиянием мотивов происходит выбор субъектом вида деятельности для достижения им конкретных целей.

Социально-психологическая – вся организация системы стимулирования оказывает воздействие на формирование внутреннего мира работников, его потребностей, ценностей, ориентации, установок.

Коммуникативная – определяет различные возможности для общения и связей членов коллектива.

Нравственная (воспитательная) – отражается в формировании у работника нравственных качеств и трудовой морали при восприятии стимулов к труду.

Корректирующая – при помощи систем мотивов корректируются старые и формируются новые идеалы, нормы, ценностные ориентации.

Биологическая – заключается в том воздействии, которое оказывает среда производства на внутренний мир работника: самочувствие.

Составлено автором.

При построении системы стимулирования следует соблюдать следующие методологические принципы:

- Принцип детерминированности.Наличие объективной закономерности развития трудовой активности с преимущественным ростом творческих ее функций, а также существование механизма использования объективных законов и закономерностей составляют объективную материальную детерминанту использования названной закономерности на основе механизма стимулирования.

- Принцип синтезирования на основе интегративного качества. Па основе того, что интересы людей (индивидуумов, коллективов, общества) многообразны и составляют целую систему, средства использования, приглушения или усиления интересов (а это и есть средства стимулирования) также синтезируются в целостность, в систему.

-Принцип структуризации. Поскольку целое состоит из частей, а части при их сцеплении и взаимодействии составляют единое целое, то при образовании системы стимулирования следует выделить ее компоненты (части).

- Принцип целеполагания. В связи с тем, что интегративное качество системы на разных этапах ее действия может использоваться с разными акцентами, в разных целях в зависимости от конкретно-исторических условии, необходимо выявление актуальной цели.

- Принцип функциональной определенности. Так как цель предполагает действия, т. е. функционирование, то образование системы стимулирования предполагает выявление и реализацию общих и специфических функций компонентов.

Главное, что нужно учитывать при разработке системы мотивации персонала – это индивидуальный подход. Мотивационная схема для менеджера по продаже должна отличаться от системы мотивации маркетолога, секретаря или водителя такси. Точно также важно учитывать и психологические, возрастные, половые отличия сотрудников.

Второй принцип мотивации, о котором нужно помнить: это простота и понятность построения схемы. Сотрудники должны понимать, за что будет получено вознаграждение, а за что – нет. Критерии оценки должны быть четкими, не допускать многозначности, иначе у сотрудников может возникать ощущение несправедливости.

Основные ошибки при построении схем мотивации сотрудников [23, с. 451]:

1. Одна общая схема мотивации для всех сотрудников.

2. Слишком строгий подход к выполнению условностей – например, сотрудники мотивируются за отсутствие опозданий, а результаты работы в расчет при мотивации не берутся.

3. Ограничение мотивации процентами от продаж.

4. Установление целей, за достижение которых сотрудник будет вознагражден – и при этом отсутствие у сотрудника полномочий и возможностей для достижения этих целей.
2.2 Эффективность стимулирования и мотивации
Эффективность мотивации определяется степенью достижения экономических и социальных целей.

Экономические цели связаны с производственной деятельностью предприятия и, как правило, отражаются в экономических показателях и экономических критериях эффективности его функционирования.

Социальные цели реализуются в виде выполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень многообразны, и значимость их может меняться в различные периоды времени. Цели определяют направление деятельности. Они характеризуют состояние, к которому следует стремиться на основе реализации конкретных стратегий.

Экономический подход требует анализа и выявления целей развития и функционирования всех составных элементов конкретной социальной системы. Эффективное функционирование системы в целом возможно только при определенном сочетании ее целей с целями входящих в неё подсистем. Объективные цели системы могут не только не совпадать, но и конфликтовать с целями подсистем, а также с целями отдельных работников. Именно эти «скрытые» цели фактически управляют деятельностью трудового коллектива, что приводит совершенно к иным, чем планировалось, результатам. Эффективное функционирование конкретной подсистемы (цеха, участка, бригады) в рамках общей цели возможно только на основе устранения подобных «скрытых» целей. Социально-экономический механизм управления поведением объекта должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию внутренних личных целей и поведения в процессе труда в соответствии с общими целями управляющей системы. Чтобы социальную эффективность можно было рассматривать как достигаемую цель, необходимо найти способ измерения потребностей и интересов. Ввиду многообразия компонентов, из которых складывается социальная эффективность, необходимо найти обобщающий индикатор, с помощью которого можно было бы описать и оценить потребности сотрудников. Таким индикатором часто считают удовлетворенность работой.

Удовлетворенность работой может быть различна в зависимости от того, как организованы производственные, экономические, социальные и мотивационные процессы. Различная степень удовлетворенности отражает и различную степень достижения социальных целей системы.

Поэтому критерием качества принятия решения, который соизмерял бы экономическую и социальную эффективность мотивации, можно считать степень достижения цели. Социальную эффективность в виде стимулов можно реализовать только тогда, когда существование предприятия надежно и оно получает прибыль, что позволяет проводить политику стимулирования. В то же время роста экономической эффективности можно добиться только начиная с определенного уровня социальной эффективности. Следовательно, существует взаимосвязь между экономической и социальной эффективностью.

При достижении экономической и социальной эффективности должен быть сохранен баланс интересов. Он считается достигнутым только тогда, когда заинтересованные стороны признают приемлемым компромиссное решение.

С точки зрения мотивационного воздействия на индивида различные факторы, влияющие на производительность и эффективность труда, могут быть сведены к трем главным: работоспособность (возможности индивида), готовность к работе и условия труда.

Возможности отражают способности индивида (физиологические и познавательные), а также знания, интеллект, возраст, здоровье, образование, выносливость, настойчивость, моторные и психомоторные свойства. Готовность к труду относится к тому, в какой мере человек склонен выполнять работу; сюда включается и то влияние, которое оказывают на поведение мотивация и удовлетворенность работой, установки, ценности, характер работы, ожидаемая отдача и ожидаемое вознаграждение в зависимости от результативности. Условия включают факторы, которые влияют на результативность и находятся вне его прямого контроля (например, инструменты, материалы, сырье, условия труда и т. п.). На результативность воздействуют и другие факторы, например: тип руководства, четкое осознание своей роли, а в особенности – цели, задачи работы, обучение, нормативы и т. д.

Влияние всех перечисленных факторов отражается на результативности труда, воздействуя на которую можно создавать стимулирующую реакцию роста производительности труда и в конечном счете роста его эффективности.

В процессе трудовой деятельности результаты могут выражаться объемом, составом и качеством продукции или гарантией качества условий жизнеобеспечения (например, безопасность, надежность, определенный уровень условий труда), т.е. существует ожидаемый уровень таких результатов. Если организация (или система) обеспечивает ожидаемый уровень таких результатов, то возникает желание вносить вклад в эту систему на уровне, который считают приемлемым. От того, насколько система (организация) четко определяет обязанности работника, зависит и то, соответствуют ли представления работника приемлемому уровню результативности для системы (организации). Добиться стимулированного уровня результативности можно двумя путями: либо подбирая людей с внутренней мотивацией (для которых важно внутреннее удовлетворение достигаемыми результатами), либо путем внешнего удовлетворения желаний и потребностей через систему стимулирования – внешняя мотивация.

Стимулирование работников для обеспечения высокой результативности – важная функция управления производительностью труда.

Количественно измерить влияние мотивационных процессов на рост производительности труда достаточно сложно. Для этого необходима организация экспериментальных исследований в трудовом коллективе. Но если нельзя (или трудно) оценить изменение производительности труда (как и социальной эффективности) в зависимости от действия мотивации, то можно подойти к измерению силы мотивации на основе теории «ожидания-валентность».

Для этого необходимо оценить значимость каждой цели и вероятность ее достижения. Тогда оценку силы мотивации можно выразить по формуле 2.1 [52, с. 116].
,                                                 (2.1)

где М – оценка силы мотивации;

       V_i – значимость каждой цели;

       Р_i– вероятность ее достижения.

Цели могут достигаться при различных стратегиях. Оптимальная из них соответствует максимальному значению М.
2.3 Зарубежный опыт мотивации персонала
Основными программами, способствующими повышению трудомотивирующего эффекта в США, являются:

    программы, ориентированные на вовлечение трудящихся в управление производством (participative management);

    программы профессионального развития рабочей силы;

    программы, призванные реконструировать сам процесс труда (расширение набора обязанностей, производственная ротация работников и т.п.);

    методы морального и материального стимулирования и др.

         Образцовые компании США целенаправленно создают условия для усиления трудовой активности и повышения заинтересованности персонала в результативности трудовой деятельности.

Широкое распространение в последние годы в американских корпорациях получила система «Pay for Performance» - «плата за исполнение» (PFP), которая подразумевает использование любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности. Это выражается в системах гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты и др.

Финансовые и нефинансовые вознаграждения представлены в таблице 2.2.

Как отмечают специалисты, достоинства системы PFP очевидны, ибо типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%. [36]

В последнее время в американских компаниях появилась тенденция к использованию в качестве поощрений «пакета услуг». В этом случае работник получает возможность выбора из определенного количества вознаграждений более приоритетных для него форм поощрения.

Системы мотивации персонала в западноевропейских странах имеют много общего с американскими принципами управления, однако не тождественны им. Рассмотрим специфические особенности моделей мотивации компаний Западной Европы.
Таблица 2.2 – Методы вознаграждения персонала

Финансовые

Нефинансовые

Комиссионные. Сотрудник получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров.

Льготы, связанные с графиком работы (оплата праздничных дней, отпусков, периода временной нетрудоспособности, перерывов на обед и отдых, декретных отпусков).

Денежные выплаты за достижение поставленных целей (их используют до 61% американских компаний). Эти выплаты осуществляются при соответствии работника определенным критериям.

Материальные нефинансовые вознаграждения: подарки сотрудникам по случаю праздников, оплата медицинской страховки; ссуды по льготной программе; скидки на приобретение продукции компании и т.п.

Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника.

Общефирменные мероприятия, посвященные значимым событиям или праздникам; оплачиваемые централизованные обеды или вечеринки; загородные и экскурсионные поездки за счет компании.

Программы распределения прибыли. Работники получают процент прибыли компании в виде индивидуальных вознаграждений или в виде прибыли, разделенной на всех сотрудников.

"Вознаграждения признательности". К этому типу относят устную похвалу, комплименты сотрудникам.

Акции и опционы на покупку. В этом случае компания предоставляет работникам возможность безвозмездного получения в собственность определенного числа акций или права приобретения пакета акций на льготных условиях.

Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит повышение в должности, обучение работника за счет фирмы, предложение участвовать в более интенсивном или материально выгодном проекте.

–

Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места, т.е. все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места и его эргономики (выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление служебного автомобиля и др.).

Составлено автором.

Одной из основных особенностей мотивации персонала в западноевропейских странах, в том числе, Великобритании, является более широкое, чем в США, распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в еще более активном (по сравнению с американскими компаниями) участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений, что обусловлено спецификой характера собственности. Так, в странах Западной Европы более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством. Примером формирования партнерских отношений в Великобритании является функционирование на предприятиях Консультационных комитетов рабочих и Консультативных объединений по разработке социальных планов.

В Финляндии введена система «управления по результатам», при которой руководство совместно с подчиненными определяет результаты, которые они намерены достичь.

В Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге, Швеции принято соответствующее законодательство об обязательном участии рабочих в Советах директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции также имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений. Во многих странах Западной Европы (Австрии, Франции, Швеции и др.) сотрудники имеют право участвовать также в решении социальных вопросов.

Специальными законами регулируется вовлечение работников в управление в Германии, в соответствии с которыми там созданы производственные советы (Советы предприятий).

В Германии на предприятиях с числом занятых более 100 человек предусмотрено образование так называемых экономических комиссий, состоящих из членов производственного совета и представителей работодателя, которые занимаются решением только экономических вопросов. Если количество работников превышает 500 человек, то на немецких предприятиях могут создаваться наблюдательные советы, право выдвижения кандидатур в которые имеют производственные советы и высшие производственные организации данной отрасли. Кроме того, участие трудящихся в управлении может осуществляться и через назначаемого наблюдательным советом Директора по труду, в ведении которого находятся кадровые вопросы, вопросы социальной сферы и заработной платы. Практика управления немецкими предприятиями показывает, что подобная политика привлечения трудящихся к управлению способствует развитию их трудовой активности, мотивации и, в конечном итоге, улучшению конечных результатов производства. [16]

Заслуживает внимания также система мотивации персонала, применяемая в Нидерландах. Ключевым моментом, определяющим заинтересованность и активность работников, является высокий уровень социальной защищенности, льгот и компенсаций. Основные направления мотивации и защиты прав наемных работников закреплены законодательно в соответствующих актах и положениях (о минимальной заработной плате, отпускных днях, компенсации дорожно-транспортных расходов, социальном страховании, условиях труда и др.). Руководство фирм, учреждений и организаций имеет право отклоняться от них только в сторону увеличения льгот и компенсаций. В компаниях Нидерландов положения, способствующие усилению трудовой мотивации, разрабатываются Советом председателей подразделений (где они имеются) и профсоюзами. Департамент по персоналу имеет право внести свои предложения по совершенствованию системы мотивации персонала. При доказательстве эффективности рекомендуемых им мер предложения принимаются и реализуются на практике. Законодательством Нидерландов установлено также, что при необходимости консультации врача работнику дается два оплачиваемых часа, в течение которых он может осуществить визит к специалисту.

Триединую основу традиционной японской модели управления трудом составляют пожизненный наем, зарплата по старшинству и пофирменные профсоюзы.

Система «пожизненного найма» обеспечивает служащему возможность фактически всю жизнь проработать на одном предприятии, продвигаясь постепенно вверх по служебной лестнице. При этом карьера начинается с низшей должности, несмотря на образование.

Политика «пожизненного найма» в течение длительного времени способствовала закреплению квалифицированных кадров в одной компании и формировала у работников чувство уверенности в завтрашнем дне. Однако после экономического кризиса 1974 - 1975 гг. наметилась тенденция замены традиционной формы занятости более гибкими ее формами. Особенно заметными эти изменения стали в 90-е годы XX века. К новым формам найма рабочей силы, постепенно вытесняющим «пожизненный найм», относятся:

    обычный наем рабочей силы, который осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Такой наем не гарантирует работнику постоянную работу, т.к. он может быть уволен в любой момент в случае экономических трудностей или других причин;

    повторный (вторичный) наем на новых условиях ранее уволенных работников. Если раньше при использовании системы "пожизненного найма" предприятие несло ответственность перед увольняемым сотрудником (как моральную, так и материальную), то в нынешних условиях никаких гарантий компания на дает;

    «система арбайто» (наем на короткое время на подсобные работы - главным образом, студентов и пенсионеров);

    «система обязательного набора», при которой рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий (при этом каждые 4-7 лет работник должен переходить на другое предприятие этой компании);

    «групповой пожизненный наем». В этом случае предприятие нанимает на работу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым из них.

Использование новых форм найма рабочей силы, отход от традиционного «пожизненного найма» в современных условиях хозяйствования является экономически более выгодным, т.е. это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплате работников, но и заставляет их трудиться еще с большей энергией под угрозой увольнения. Однако следует подчеркнуть, что при этом открытым остается вопрос о психологическом самочувствии работников, потерявших уверенность в завтрашнем дне. Поэтому вопрос о влиянии этих изменений на трудовую мотивацию персонала является на сегодняшний день достаточно дискуссионным.

Вторым элементом триединой системы управления трудоом является «зарплата по старшинству». В 70 - 80-годы XX в. в японской экономике наметилась тенденция отхода от этой системы и переход к оплате по результатам труда. Особенно явным этот процесс стал в 90-е годы, когда ряд крупнейших фирм (в частности, "Мацусита Дэнки", "Хитати" и др.) предприняли нововведения в области стимулирования труда, свидетельствующие об отказе от системы "зарплаты по старшинству", ставшей экономически невыгодной в условиях глобализации мировой экономики. Из 123 крупных фирм (с числом занятых более 3000 человек) 67,5% приняли систему МВО (management by objectives, или управление по целям). В соответствии с этой системой материальное стимулирование работников основано на учете результатов труда, т.е. связано с рыночными характеристиками.

Третий элемент триединой системы управления трудом в Японии – "пофирменные профсоюзы " – также претерпевает в последние годы значительные изменения. Экономическая ситуация в стране требует отхода от принципа "на каждом предприятии свой профсоюз". В конце 1997 г. уже была создана мощная Всеяпонская федерация профсоюзов работников частных компаний ("Рэнго"), которая объединила в своих рядах около половины всех организованных в профсоюзы трудящихся страны. [10]

Таким образом, традиционная японская система "трех божественных даров" уступает место новой модели управления трудом, более эффективной в современных условиях. Тем не менее говорить о разрушении традиционной для Японии системы управления персоналом преждевременно.

Усилению трудовой мотивации способствуют также разнообразные методы "поздравления работников с днем рождения", поощрения за внесение работниками рациональных предложений и др.

Важным компонентом мотивационной системы на японских предприятиях является также профессиональная переподготовка кадров, которая осуществляется, как правило, внутри фирмы без отрыва от производства.

Как известно, японская философия бизнеса основана на традициях коллективизма, уважения к старшему, всеобщего согласия, вежливости, в ней преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы. Эти принципы составляют основу созданной в Японии мощной и эффективной мотивационной системы, основные принципы которой с успехом используются и в других промышленно развитых странах.
3 ПРОБЛЕМЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ В РБ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ
3.1 Проблемы
материального мотивирования
Ввиду особой трудности современного развития экономики и имеющих место кризисных явлений, сегодня можно говорить o двух глубинных проблемах трудовой мотивации. Первая касается материального мотивирования, то есть в более узком смысле – оплаты труда; вторая проблема связана с обеспечением занятости населения.

К числу важнейших проблем в области совершенствования оплаты труда относятся следующие: выработка нового понимания сущности заработной платы, ее уровня, динамики; определение природы минимальной заработной платы как основы построения всей системы дифференциации заработной платы по сложности и условиям труда и т.д. При построении мотивационного механизма на современном этапе развития экономики актуальным является исследование возможностей регулирования оплаты труда с целью обеспечения социальной защиты работников и более тесной увязки с экономическими результатами производства.

В современных условиях организация материального мотивирования в Республике Беларусь существенно либерализирована: трудовые коллективы сами могут устанавливать форму, систему и размер оплаты труда. Вмешательство государства возможно лишь через проведение фискальной политики - путем регулирования доходов населения через налоги; а также через установление минимального размера заработной платы.

Номинальная начисленная среднемесячная заработная плата работников в Беларуси в январе – октябре 2009 года составила 987,3 тыс. рублей. В октябре она составила 1 млн. 26,2 тыс. рублей и по сравнению с сентябрем увеличилась на 0,3%, или на 3,2 тыс. рублей. Максимальный размер средней зарплаты в октябре был отмечен в Минске – 1 млн. 370,2 тыс. рублей, минимальный – в Могилевской области – 898,3 тыс. рублей. В Брестской области средняя зарплата составила 910,8 тыс. рублей, Витебской – 905,5 тыс. рублей, Гомельской – 969,2 тыс. рублей, Гродненской – 939,7 тыс. рублей, Минской – 985,1 тыс. рублей. [1]

Минимальными государственными критериями в оплате труда в Республике Беларусь являются: минимальная заработная плата, Единая тарифная сетка работников республики и тарифная ставка первого разряда, которая устанавливается правительством страны с участием профсоюзов.

Минимальная заработная плата (месячная, почасовая) в настоящее время выполняет функцию минимальной оплаты труда в сфере трудовых отношений и обеспечивает социальную защиту работников. Минимальная заработная плата – это минимальный социальный стандарт в сфере оплаты труда в нормальных условиях при выполнении установленной нормы труда.

Размер минимальной заработной платы ежегодно с января устанавливает правительство страны, исходя из показателей величины бюджета государства, утвержденного на очередной финансовый год, и размера среднемесячной заработной платы. Правительство определяет соотношение между размером минимальной заработной платы и социальными нормативами (бюджетом прожиточного минимума), обеспечивая при этом ежегодное поэтапное сближение их параметров.

С 1 января 2009 г. постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 26 января 2008 г. № 2020 месячная минимальная заработная плата установлена в размере 229700 руб. [36]

В настоящее время бывшие функции минимальной заработной платы возложены на категорию «базовая величина». Штрафы, надбавки к заработной плате и др. исчисляются исходя из величины последней.

Правительство республики регулирует Единую тарифную сетку (ЕТС), которая является для предприятий различных форм собственности основой для определения уровня оплаты труда различных категорий работников производственной и бюджетной сферы. Тарифные сетки представляют собой ряд тарифных коэффициентов, соответствующих определенному числу установленных для данной отрасли разрядов. Тарифные коэффициенты показывают, насколько ставка какого-либо разряда выше ставки первого разряда, определяя тем самым соотношение в оплате труда разной сложности.

В настоящее время в реальном секторе экономики предприятиям предоставлено право самостоятельно устанавливать тарифные ставки, исходя из эффективности их работы.

Государственное управление оплатой труда включает доплаты к тарифным ставкам за работу в ночные смены, сверхурочные работы, праздничные и выходные дни, вредные условия производства, а также персональные надбавки для работников бюджетной сферы, в том числе для работников науки.

Непосредственно вопросами управления оплатой труда, определения ее размеров, совершенствования ЕТС, других нормативов по оплате труда занимается Министерство труда и социальной защиты Республики Беларусь.

При анализе организации заработной оплаты особое значение имеет деление заработной платы на постоянную и переменную части, различающиеся элементами, составляющими эти части. Постоянная часть представляет собой должностной оклад (тарифную ставку). Переменная часть может быть различной в разные месяцы работы; ее размер зависит как от внешних условий деятельности, так и личных усилий самого работника.

Постоянная часть заработной платы определяется как произведение должностного оклада за час работы (тарифной ставки) и проработанного времени.

Переменная часть заработной платы включает:

- сдельный приработок;

- доплаты и надбавки;

- премии, в том числе текущие, разовые, индивидуальные.

Постоянная часть заработной платы практически неизменна и выплачивается работнику за средние условия труда, например такие, как отработанное время и выполнение норм труда; переменная часть заработной платы более подвижна, ее размер зависит от работника. Поэтому в ней заключен сильный стимул к труду, вызывающий заинтересованность работника увеличить размер своей заработной платы. Таким образом, с точки зрения стимулирования труда имеет значение соотношение постоянной и переменной частей заработной платы.

Наиболее часто встречаются соотношения 50 : 50; 75 : 25; 90 : 10.

Соотношение 50 : 50 означает, что постоянная и переменная части в заработке одинаковы. При этом соотношении создаются значительные возможности для стимулирования труда, так как половина заработка работника подвержена изменениям. В условиях оживления экономики это соотношение считается эффективным.

Соотношение 75 : 25 означает, что доля переменной части составляет 25% заработка. Это соотношение рекомендуется к применению в тех видах работ, где есть перспектива отдачи через несколько лет; пока же требуется постоянное небольшое стимулирование труда работников. Соотношение не рекомендуется применять в условиях значительной инфляции, так как нивелирует перспективу стимулирования. Оптимальным соотношением для белорусских условий считается 65 : 35 или 70 : 30.

Соотношение 90 : 10 означает, что стимулирующая роль переменной части невелика. Однако следует учитывать, что, чем выше доля постоянной части в заработной плате, тем более гарантированный характер имеет оплата труда на предприятии. Такое соотношение требует высокого уровня организации производства и труда на предприятии. Применяется во многих экономически развитых странах Западной Европы, где благодаря влиянию профсоюзов и государства гарантируется стабильно высокий размер средств для воспроизводства рабочей силы.

Каждый элемент частей заработной платы зависит от определенных факторов трудовой деятельности. Работодателю нужно помнить о принципе стимулирования в организации заработной платы: стимулировать труд работников, не нарушая гарантий государства в области труда и его оплаты и в соответствии с задачами предприятия. Таким образом, в каждый период времени нужно предусматривать свои трудовые стимулы, комбинируя, меняя и совершенствуя практику их применения.

Всего лишь 22% менеджеров и 29% специалистов считают, что качество и количество их работы можно повысить путем увеличения фиксированных ставок (зарплаты). В то же время связь между усилиями и уровнем доходов, то есть система бонусов/премий, оказывается гораздо более действенным рычагом мотивации сотрудников (около 40% персонала – 39,5% менеджеров и 41,2% специалистов выбирают ее в качестве основного фактора, оказывающего воздействие на их рабочие достижения). [50]

Таким образом, недовольство персонала уровнем доходов можно трактовать скорее как недостаточно простроенную связь между их усилиями и вознаграждением, чем как реальную потребность в увеличении базовых ставок. Соответственно, наибольшего результата от мотивационных программ можно достичь, формируя эту связь у сотрудников на всех управленческих уровнях.
3.2 Проблемы
обеспечения занятости населения
Другая проблема, без решения которой невозможно формирование национальной модели мотивации труда, – регулирование занятости и безработицы.

В Беларуси зарегистрированная безработица на 1 декабря нынешнего года составила 0,9% к численности экономически активного населения республики. За сентябрь этот показатель снизился на 0,1% и с тех пор сохраняется на одном уровне. Для сравнения: на 1 декабря прошлого года уровень зарегистрированной безработицы был 0,8%.

На 1 декабря текущего года показатель зарегистрированной безработицы на уровне 1,1% был в трех областях республики: Витебской, Гродненской и Гомельской. В Брестской и Могилевской областях показатель безработицы составил 1%, в Минской области – 0,8%, в Минске – 0,4%. Следует отметить, что за ноябрь безработица снизилась только в Минской области (на 0,1%).[2]

Главная цель политики в отношении рынка труда заключается в том, чтобы достичь приближения к количественному и качественному равновесию спроса и предложения рабочей силы. В определенной степени изменения структуры занятости могут быть обеспечены благодаря проведению соответствующей политики в профессиональной ориентации лиц, которые должны выйти на рынок труда в течение прогнозируемого периода.

Методы политики, направленной на решение проблем занятости, можно разделить на три большие группы. Они представлены в таблице 3.1.
Таблица 3.1 – Методы политики в области решения проблем занятости

Методы политики	Сущность метода
Международное сотрудничество в области разделения труда	Создание зон свободного перемещения рабочей силы в рамках многосторонних соглашений; организованную миграцию по двусторонним соглашениям; перемещение мест работы в регионы, для которых характерен избыток рабочей силы, и т. д.
Активная политика в вопросах разделения труда	Обеспечение полной занятости и создание условий, при которых изменения в структуре занятости становятся более приемлемыми и легче переносятся: смягчение отрицательных последствий сокращения рабочих мест и помощь работникам, потерявшим работу, наличие служб занятости.
Политика доходов	Зависит от конкретной экономической ситуации в стране и предполагает увязку минимальных размеров оплаты труда и пенсий с прожиточным минимумом; введение определенного порядка индексации заработной платы и пенсий; определение степени жесткости тарифной системы оплаты труда; установление порядка налогообложения фонда оплаты труда; использование официальной величины прожиточного минимума при разработке программ по социальной защите населения.

Составлено автором.

В Беларуси на учете по безработице на 1 декабря нынешнего года состояли почти 41,4 тыс. человек (на 10,4% больше, чем год назад). По сравнению с январем-ноябрем прошлого года в госслужбу занятости обратились за содействием в трудоустройстве на 3,7% человек больше, регистрация в качестве безработных увеличилась на 6,2%. Число нуждавшихся в трудоустройстве также было выше на 1%. За 11 месяцев текущего года в качестве безработных зарегистрированы 3,3 тыс. высвобожденных работников – на 2,9% меньше по сравнению с аналогичным периодом 2008 года.

В общей численности зарегистрированных безработных женщины составляют 56,9%, сельские жители - 20,5%, молодежь в возрасте до 30 лет - 45,1%.

Средний размер пособия в Республике на одного безработного в октябре составил Br 42,9 тыс., или 17,1% от бюджета прожиточного минимума в среднем на душу населения. [2]

На рисунке 3.1 представлен состав безработных по категориям.

$E:\Doci\Олины documents\Универ\КУРСОВАЯ ЭПО\Безымянный.png$

Рисунок 3.1 – Состав безработных по категориям в январе-октябре 2009г.*

*Источник: [2].

Можно сделать вывод, что большую часть безработных составляют лица, уволенные по соглашению сторон, по собственному желанию и длительно неработающие.

В нашем городе за январь-октябрь текущего года зарегистрировано 11367 человек, обратившихся в службу занятости, в том числе 8195 безработных. За этот же период трудоустроено 6065 человек, в том числе 4218 безработных. Средний размер пособия за октябрь составил 37911,7 руб.

На рисунке 3.2 представлена динамика изменения количества зарегистрированных безработных и трудоустройств за 2006-2009 годы.

Рисунок 3.2 – Информация по обеспечению занятости населения г.Витебска за январь 2006 – октябрь 2009*

*Составлено автором.

По словам премьера-министра Беларуси Сергея Сидорского, в текущем году было создано 120 тыс. новых рабочих мест, в том числе в малых городах – 23 тыс., в сельской местности – 15 тыс. [2]

         Таким образом, можно сделать выводы относительно предполагаемой занятости населения. Она должна быть продуктивной, рациональной и свободно избранной. При этом понятия продуктивной занятости и эффективности труда не являются идентичными. Высокая производительность является важной, но не единственной составляющей продуктивной занятости. Рациональная, продуктивная занятость предполагает количественную и качественную сбалансированность между добровольно проявленной потребностью населения в оплачиваемой работе и рабочими местами при условии обеспечения интересов как отдельной личности, так и общества в целом.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. К сожалению, руководители редко учитывают социальные последствия принимаемых решений, которые, как правило, носят не комплексный, а сугубо экономический или технический характер. Любой руководитель осознает, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считает, что для них достаточно простого материального вознаграждения. Не всегда такая политика бывает успешной, потому что по существу она не верна.

В период экономического спада поведение многих предприятий и организаций определяет мотивация с отрицательной обратной связью (из-за снижения производственных результатов не только снижаются возможности удовлетворения потребностей, но и постоянно сокращается их объём). Поэтому владельцы и менеджеры предприятий, чтобы не оказаться раздавленными кризисом, вынуждены пересмотреть систему мотивации на основе установления динамичных положительных обратных связей.

Таким образом поступают и в развитых рыночных экономиках. Отличие в том, что сегодня для белорусских работников наибольшую ценность имеют экономические стимулы, так как их поведение во многом зависит от удовлетворения первичных потребностей, тогда как в западных странах на первый план выходят потребности другого уровня (уважение коллег, продвижение по службе, самоуважение). Отечественным руководителям следует выбрать из многообразия ресурсов, методов и схем управления наиболее близкую для себя систему формирования мотивационного механизма и, учтя специфические особенности, присущие только их сфере деятельности, применить ее для увеличения производительности труда работников. В рыночных условиях люди воспринимаются как стратегический ресурс предприятия, который необходимо развивать и мотивировать для достижения целей организации и обретения конкурентных преимуществ. Рыночная специфика требует создания условий для максимальной реализации потенциала личности на уровне организации, ответственности, самостоятельности, участии в принятии решений, внутренней мотивации работников. Очевидно, что работодателю необходимо оказывать влияние как на трудовую деятельность, так и на другие формы человеческой активности, что позволит ему более эффективно управлять поведением работника. Помощь работодателя в выполнении непреложных непроизводственных обязанностей работника помимо выплаты установленной заработной платы также усиливает трудовую мотивацию. На наш взгляд, такой подход позволит повысить результативность трудовой деятельности работника, под которой понимается коэффициент полезного действия трудового потенциала работника в соответствии с целями и задачами предприятия. Повышение результативности деятельности работника должно повышать и его доход, тем самым сама результативность выступает мотиватором, повышая и поддерживая мотивацию работника.

Построение системы мотивации труда работников, адекватной складывающимся экономическим отношениям, возможно лишь при условии изучения сущности и взаимосвязи всех элементов данной системы, а именно: потребностей, интересов, мотивов и т.д.

В свете экономических разработок особый интерес представляет стимулирование труда, представляющее собой процесс воздействия на работников с учетом данных категорий.

Современный этап становления социально ориентированной экономики в Беларуси требует создания действенного механизма формирования оплаты труда, обеспечивающего повышение эффективности производства при наиболее полном учете интересов работников и трудовых коллективов. Перемены в системе экономических отношений предполагают изменения в сфере оплаты труда, что предопределяет последовательную реализацию концепции реформы оплаты труда РБ. Универсального механизма регулирования оплаты труда не существует, несмотря на многочисленность зарубежных экономических моделей. Но, если в зарубежных моделях преобладает нематериальное мотивирование, что позволяет отвести лишь 10% заработной платы ее переменной составляющей, то в отечественных организациях большую роль играют экономические стимулы, поэтому переменная часть составляет 25-35%. Однако следует учитывать, что материальный фактор преобладает лишь первые несколько месяцев после приема на работу. Потом на первый план выходят потребности самореализации человека как личности, признания его квалификации и ценности как работника, поэтому нельзя ограничиваться исключительно материальными стимулами. Особенности экономики республики предопределили разработку собственной концепции реформирования сферы трудовых отношений в увязке ее с традициями и спецификациями. Цель реформирования – создание условий для кардинального повышения реального размера оплаты труда, обеспечение реализации функций заработной платы.

Путь выхода из кризиса определяется стратегией развития государства и пределом социальной терпимости общества. Только целенаправленное активное повышение уровня занятости населения на действующих и на вновь создаваемых высокоэффективных наукоемких рабочих местах поможет улучшить белорусскую экономику, дать простор развитию рыночных и социальных перспектив.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.                 Белорусские новости [Электронный ресурс] / В Беларуси реальная средняя зарплата уменьшилась на 0,1%. – Минск, 2009. – Режим доступа: http://www.naviny.by. – Дата доступа: 11.12.2009.

2.                 Белорусское телеграфное агентство [Электронный ресурс] / Безработица в Беларуси. – Минск, 2009. – Режим доступа: http:// www.belta.by. – Дата доступа: 07.12.2009.

3.                 Большаков, А.С. Экспресс-курс по созданию и организации деятельности фирмы / А.С. Большаков, А.А. Радин. – Санкт-Петербург: Питер, 2000. – 496 с.

4.                 Брэддик, У. Менеджмент в организации / У. Брэддик. – Москва: Инфра-М, 1997. – 344 с.

5.                 Ванкевич, Е.В. Безработица в Беларуси: особенности изучения и управления / Е.В. Ванкевич // Белорусский экономический журнал. – 2001. – №4.

6.                 Ванкевич, Е.В. Экономические отношения занятости: закономерности развития и регулирования / Е.В. Ванкевич. – Минск: БГЭУ, 2000. – 68 с.

7.                 Виханский, О.С. Менеджмент: учеб. пособие / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 3-е изд. – Москва: Гардарика, 2002. – 528 с.

8.                 Вишневская, Н. Рынок рабочей силы в ретроспективе XX столетия / Н. Вишневская // Мировая экономика и международные отношения. – 2001. – №9. –С. 52-61.

9.                 Волгин, Н. Мотивационная основа эффективности труда / Н. Волгин, Е. Валь // Человек и труд. – 2000. – № 4. – С. 75-80.

10.            Волгин, Н.А. Оплата труда: японский опыт и российская практика: учеб. пособие / Н.А. Волгин, О.Н. Волгина. – Москва: Дашков и К, 2004. – 508 с.

11.

Вырковский, А. Большая переменная / А. Вырковский // Секрет фирмы. – 2005. – №2. С. 23-27.

12.            Гага, В.А. Мотивационные элементы организационных отношений в производственных и банковских корпорациях / В.А. Гага. – Томск: ТГУ, 2003. – 238 с.

13.            Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. – Москва: Юнити, 2003. – 501 с.

14.            Друкер, П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке / П.Ф. Друкер. – Москва: Вильямс, 2000. – 272 с.

15.            Дряхлов. Н. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США / Н. Дряхлов, Е. Куприянов // Проблемы теории и практики управления. – 2002. – № 2. – С. 83-88.

16.            Евдокимов, С.Л. О механизме регулирования трудовых отношений на предприятии / С.Л. Евдокимов // Управление персоналом. – 2005. – № 17. – С. 57-59.

17.            Жуков, А.Л. Регулирование и организация оплаты труда: учеб. пособие / А.Л. Жуков. – Москва: МИК, 2003. – 189 с.

18.            Журавлев, П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов, С.А. Сухарев. – Москва: РЭА; Екатеринбург: Деловая книга, 1998. – 232 с.

19.            Загарова, Н.А. Анализ основных тенденций в области оплаты труда / Н.А. Загарова // Управление персоналом. – 2005. – № 19. – С. 26-32.

20.            Зайцева, О.Б. Заработная плата и её роль в правовом регулировании трудовых отношений / О.Б. Зайцева // Трудовое право. – 2005. – № 5. – С. 14-22.

21.            Золотогоров, В.Г. Организация производства и управление предприятием: учеб. пособие / В.Г. Золотогоров. – Минск: Книжный Дом, 2005. – 448 с.

22.            Иванова, М.Л. Схемы оплаты труда / М.Л. Иванова // Работа & Зарплата. – 2006. – №6. – С. 9-15.

23.            Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. – Санкт-Петербург: Питер, 2002. – 512 с.

24.            Капелюшников, Р. Производительность труда, реальная заработная плата, удельные издержки на рабочую силу / Р. Капелюшников // Вестник общественного мнения. – 2007. – №1. – С. 8-20.

25.            Капустин, А. Мотивация менеджмента – залог стабильности компании / А. Капустин // ЖУК. – 2003. – №6. – С. 14-18.

26.            Карпов, А.В. Психология труда / А.В. Карпов. – Москва: Владос-Пресс, 2003. – 352 с.

27.            Карташова, Л.В. Организационное поведение: учеб. пособие / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломонидина. – Москва: Инфра–М, 2002. – 160 с.

28.            Клемина, Т. Гибкие системы вознаграждения за рубежом / Т. Клемина // Персонал Микс. – 2001. – №1. – С. 25-31.

29.            Климова, М.А. Заработная плата. Практическое руководство / М.А. Климова. – Москва: Налоговый вестник, 2002. – 171 с.

30.            Козычева, Н.Б. Проблемы и задачи стимулирования / Н.Б. Козычева, Б.С. Козычев // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. – №2. – С. 16-21.

31.            Лазарев, В.С. Кризис «деятельностного подхода» в психологии и возможные пути его преодоления / В.С. Лазарев // Вопросы философии. – 2001. – № 3. – С. 33-47.

32.            Лунин, В. Поощрение и наказание: инструкция по созданию системы мотивации персонала / В. Лунин // Управление компанией. – 2005. – №3. – С. 14-19.

33.            Мазманова, Б. Участие работников в прибылях и партнерство / Б. Мазманова // Человек и труд. – 2000. – №9. – С. 66–68.

34.            Малеева, Т. Политика на рынке труда на этапе экономического роста / Т. Малеева // Человек и труд. – 2008. – №1. – С. 34-41.

35.            Миграбян, А. В погоне за стимулированием / А. Миграбян // ЖУК. – 2004. – №3. – С. 22-27.

36.            Министерство труда и социальной защиты Республики Беларусь [Электронный ресурс] / Занятость населения. – Минск, 2009. – Режим доступа: http:// www.mintrud.gov.by. – Дата доступа: 12.11.2009.

37.            Научные статьи [Электронный ресурс] / Зарубежный опыт усиления трудовой мотивации. – Москва, 2009. – Режим доступа: Ошибка! Недопустимый объект гиперссылки.. – Дата доступа: 09.11.2009.

38.            Научные статьи [Электронный ресурс] / Становление и развитие теории и практики мотивации труда. – Москва, 2009. – Режим доступа: Ошибка! Недопустимый объект гиперссылки.. – Дата доступа: 09.11.2009.

39.            Организация производства и управление предприятием: учеб. пособие / О.Г. Туровец, М.И. Бухалков, Родионов В.Б.; под ред. О.Г. Туровца. – 2-е изд. – Москва: Инфра–М, 2008. – 544 с.

40.            Платова, К. Индивидуальный подход к стимулированию отдельных сотрудников / К. Платова //Управление персоналом. – 2004. – №9. – С. 31-36.

41.            Полгари, Ю.И. Оплата труда и активизация инновационной деятельности персонала / Ю.И. Полгари, Н.Г. Бобрицкий. – Н. Новгород: Юнипак, 2004. – 210 с.

42.            Попов, С.Г. Управление персоналом: учеб. пособие / С.Г. Попов. – Москва: Ось-89, 2004. – 144 с.

43.            Промыслов, Б. Стимулирование труда и тарифная система / Б. Промыслов, С. Дроздова // Человек и труд. – 2004. – №2. – С.77–79.

44.            Рубинштейн, С.Л. Основы общей психологии / С.Л. Рубинштейн. – Санкт-Петербург: Питер, 2000 – 712 с.

45.            Самоукина, Н.В. Стимулирование персонала как проблема / Н.В. Самоукина // Управление Персоналом. – 2004. – № 7. С. 18-23.

46.            Слободчиков, В.И. Деятельность как антропологическая категория / В.И. Слободчиков // Вопросы философии. – 2001. – № 3. – С. 48-57.

47.            Терешков, Д.А. Почему люди работают / Д.А. Терешков // Менеджмент в Росии и за рубежом. – 2006. - №6. – С. 83-90.

48.            Тульчинский, Г. Поддержание стимулирования / Г. Тульчинский // Персонал Микс. – 2001. – №1. – С. 36-39.

49.            Удалов, А. Стимулирование персонала / А. Удалов // Персонал Микс. – 2001. – №1. – С. 14-20.

50.            Шабанова, А. Материальная мотивация сотрудников / А. Шабанова // AXES Management. – 2005. – №7. – С. 14-22.

51.            Шеклтон, Р. Стимулирование – меняющийся подход / Р. Шелктон // Персонал Микс. – 2001. – №5. С. 24-29.

52.            Шлендер, П.Э. Управлении персоналом: учеб. пособие для вузов / П.Э. Шлендера. – Москва: Юнити, 2005. – 320 с.

53.            Щербакова, М.А. Проблемы оплаты труда / М.А. Щербакова // Учёт, налоги, право. – 2005. – № 42. – С. 11-13.

Bukvasha