Реферат Анализ конкурентной среды предприятия
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
МОСКОВСКИЙ ГУМАНИТАРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
КАЛУЖСКИЙ ФИЛИАЛ
Кафедра менеджмента и маркетинга
ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ
НА ТЕМУ: Анализ конкурентной среды предприятия
Выполнила студентка -5 курса
группы МДС-05
факультета менеджмент и
психология
Калуга, 2010
СОДЕРЖАНИЕ
Введение........................................................................................................ 2
Глава
I
. Теоретические аспекты конкурентной среды предприятия........... 6
1.1 Конкуренция и её роль в рыночной деятельности предприятия....... 6
1.2 Понятие конкурентной среды предприятия....................................... 14
1.3 Пути формирование конкурентного преимущества........................... 23
Выводы по главе
I....................................................................................... 29
Глава
II
. Конкурентная среда предприятия в контексте его рыночной деятельности (на примере ЗАО НПФ «Эверест»)...................................................................... 32
2.1 Общая характеристика предприятия.................................................. 32
2.2 Правовое обеспечение деятельности предприятия............................ 38
2.3 Анализ рынка предприятия................................................................. 40
2.4 Исследование конкурентной среды предприятия............................. 45
Выводы по главе
II...................................................................................... 60
Глава
III Основные направления повышения устойчивости предприятия в конкурентной среде (на примере НПФ “Эверест”)....................................... 62
3.1 Мероприятия по росту устойчивости НПФ «Эверест» в конкурентной среде 62
3.2 Практические рекомендации по повышению конкурентоспособности НПФ «Эверест» (по результатам оценки конкурентной среды предприятия) 65
3.3 Компьютерное обеспечение проекта................................................. 68
Выводы по главе
III
.................................................................................... 71
Заключение.................................................................................................. 72
Источники и литература............................................................................. 75
Приложения.................................................................................................. 81
Введение.
В настоящее время страна стоит перед необходимостью упрочения внутриэкономического положения, обеспечения устойчивого экономического развития, что предполагает определенную корректировку экономических подходов и более активное и скоординированное использование механизмов и рычагов экономической политики, в том числе конкурентной политики. Конкуренция является важнейшим регулятором экономической эффективности и экономического развития, для создания которой предстоит решить важную и сложную задачу формирования конкурентной среды в экономике. Конкурентную среду можно определить как совокупность экономических, институционально-правовых и социально-политических условий для развития конкуренции в стране. Конкурентная среда – экономико-правовой порядок, который обеспечивает доминирование рыночного типа экономических связей, свободу предпринимательства, равноправие производителей (покупателей) товаров и услуг, другими словами создает условия для эффективной конкуренции. Таким образом, конкурентная среда представляет собой рамочные условия конкурентных отношений, которые необходимо сначала создать, а затем поддерживать. При отсутствии этих условий невозможно полноценное развитие рыночной экономики, ограничены возможности производственной активности и роста эффективности.
Актуальность проблемы заключается в том, что в условиях развивающейся конкуренции данная тема необычайно актуальна. Конкуренция служит важнейшим способом повышения эффективности, как целой экономической системы, так и всех ее звеньев. Конкуренция — это цивилизованная форма борьбы за выживание, это сильнейший способ непрерывного стимулирования работников и трудовых коллективов.
Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности фирмы: чем выше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), т.к. у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную среды в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями. Активная конкурентоспособность нужна фирме для снижения интенсивности конкуренции: если фирма занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже.
Цель исследования: проанализировать конкурентную среду предприятия ЗАО МПФ «Эверест»
Для решения поставленной цели были определены следующие задачи:
1. рассмотреть теоретические аспекты изучения конкурентной среды организации и пути её формирования
2. изучить конкурентную среду предприятия и сделать вывод о его конкурентоспособности (на примере ЗАО НПФ «Эверест»)
3. определить основные направления повышения устойчивости предприятия ЗАО НПФ «Эверест» в конкурентной среде.
Объектом исследования выступает закрытое акционерное общество научно – производственная фирма «Эверест».
Предметом
исследования дипломной работы является конкурентная среда предприятия.
Среди методов маркетинговых исследований можно назвать следующие:
1. Конкурентная разведка
2. Кабинетные исследования
3. Глубинные интервью
4. Фокус-группы
5. Телефонные опросы
6. Экспертные опросы
7. Анкетирования
В нашем дипломном проекте были применены такие методы как кабинетные исследования, экспертные опросы и анкетирования.
Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения. В первой главе рассматриваются теоретические основы исследования конкуренции, конкурентоспособности и конкурентной среды предприятия. Вторая глава носит практический характер: в ней на примере ЗАО «Эверест» проводится исследование конкурентной среды фирмы и ее воздействия на деятельность предприятия. В третьей главе были разработаны рекомендации по повышению конкурентоспособности фирмы. В заключение приводятся основные выводы по дипломному проекту.
В качестве информационных источников в дипломной работе использовались специализированная научная литература, материалы научных периодических изданий, законодательство РФ, материалы сети Интернет.
Глава
I
. Теоретические аспекты изучения конкурентой среды предприятия.
1.1.
Конкуренция и её роль в рыночной деятельности предприятия.
Конкуренция — свойственная товарному производству борьба между предпринимателями на рынке за более выгодные условия производства и сбыта продукции, за получение наивысшей прибыли.
По мнению Р.А. Фатхутдинова конкуренция – «это процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных и субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях».
Конкуренция - соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели.
Исследования конкурентоспособности предлагаемых товаров и услуг — одно из основных звеньев исследований в рыночной экономике, позволяющее выявить сильные и слабые стороны предлагаемых товаров и услуг.
Как указывает Закон РФ «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» (ч. I, ст. 4) «конкуренция - состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке»
Следствием конкуренции является, с одной стороны, обострение производственных и рыночных отношений, а с другой - повышение эффективности хозяйственной деятельности, ускорение НТП.
Конкуренция относится к неконтролируемым факторам, которые воздействуют на деятельность организации и которые не могут полностью контролироваться организацией.
Конкуренция - соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров. Такое столкновение неизбежно и порождается объективными условиями: полной хозяйственной обособленностью каждого субъекта рынка, полной зависимостью его деятельности от хозяйственной конъюнктуры и противоборством с другими претендентами за большую прибыль. Борьба за экономическое выживание и процветание - закон рынка. Конкуренция может существовать только при определённом состоянии рынка.
Закон конкуренции определяет, что все участники рынка стремятся получить наиболее выгодные условия для производства и сбыта товаров и услуг. В связи с этим их интересы сталкиваются. Конкуренция в экономике выполняет ряд функций, наиболее важные из которых — определение рыночной стоимости товаров, сведение конкретного труда к общественно необходимому. Она содействует выравниванию индивидуальных стоимостей и соответственно дифференциации размеров прибыли на основе различий в производительности труда и управлении производством. В межотраслевом аспекте конкуренция формирует среднюю норму прибыли, ведет к перераспределению дохода между отраслями, регулирует пропорции производства, осуществляет экономический отбор, поощряет сильнейших.
В период перехода к рыночной экономике конкуренция должна способствовать предпринимательской деятельности, интенсивному развитию экономики, обеспечивать ускоренное внедрение научно-технического прогресса в производство, более полное удовлетворение потребностей в разнообразной высококачественной продукции и услугах, охранять потребителей от диктата производителей, бороться с монополией.
Конкуренция является важной предпосылкой в перегруппировке ресурсов, упорядочении цен; стимулом выступает мощный фактор более выгодных условий производства и сбыта товаров. Для современной конкуренции характерны техническое превосходство, качество и надежность продукции. Конкуренция должна заинтересовывать предпринимателей, нацеливать производство на удовлетворение рыночного спроса, а через него — на меняющиеся потребности, повышение качества продукции, услуг. Состязающиеся между собой предприятия различных форм собственности должны пойти по пути увеличения многообразия предложений на рынке.
Главное условие, способствующее развитию конкуренции, — эффективное давление на нерентабельное производство, развитие рынка, борьба с монополией. У потребителей должен быть выбор, чтобы заставить производителей считаться с потребительским спросом.
Во-первых, конкуренция способствует установлению равновесной цены, уравновешиванию спроса и предложения. На рынке совершенной конкуренции отдельные фирмы обладают незначительным контролем над ценой продукции, поскольку имеют настолько небольшую часть от общего объёма производства, что увеличение или уменьшение её выпуска не будет оказывать ощутимого влияния на цену товара. Производитель, равно как и покупатель, всегда должен ориентироваться на рыночную цену. Таким образом, конкуренция способствует достижению компромисса между продавцами и покупателями. Здесь можно отметить и то, что конкуренция создаёт тождество частных и общественных интересов.
Во-вторых, конкуренция поддерживает общественно нормальные условия производства и реализации товаров и услуг. Она как бы подсказывает товаропроизводителям, сколько капитала они должны вложить в производство того или иного товара. Предположим, что один продавец затратил на производство какого-нибудь товара больше средств, чем другой. При такой ситуации, когда на рынке установится равновесная цена на данный вид товара, больше прибыли будет иметь последний продавец, то есть тот, кто произвёл товар по более низкой себестоимости. А при избытке данного вида товара произойдёт резкое падение цен, и продавец, затративший на производство слишком много средств, понесёт убытки. Таким образом, конкуренция поддерживает эффективные для всего общества условия производства.
В-третьих, конкуренция стимулирует научно-технический прогресс и повышение эффективности производства. Так как конкуренция уравнивает цены, то можно сделать вывод, что при рыночном соперничестве будет побеждать тот, кто имеет товары высокого качества и максимально низкой себестоимости. А для этого необходимо постоянно обновлять условия производства, затрачивать большие капиталовложения на совершенствование техники. В настоящее время встречается много находчивых предпринимателей, которые готовы пойти на риск при производстве товаров с применением новой технологии. Следовательно, при наличии конкуренции с каждым годом повышается эффективность производства.
В-четвёртых, при противоборстве субъектов рынка усиливается их социально-экономическое расслоение. В конкуренции участвует множество мелких собственников, которые только начинают вести свою хозяйственную деятельность. Многие из них, не имея достаточного капитала, современных средств производства и других ресурсов, не могут выдержать этого соперничества и через некоторое время терпят убытки, разоряются. И лишь немногие из них наращивают свою экономическую мощь, расширяют предприятия и становятся полноправными и довольно значимыми и уважаемыми субъектами рынка.
Путь к свободной конкуренции проходит через приватизацию и разгосударствление экономики, формирование в ней конкурентоспособных секторов, включая и государственный. Для успешного ведения конкурентной борьбы должна существовать экономическая самостоятельность участников рынка.
В России в условиях перехода к рыночной экономике конкуренция из скрытой перешла в явную и стала одним из решающих факторов развития предпринимательства.
Всю систему факторов конкурентоспособности фирмы можно подразделить на две основные группы.
Первая группа состоит из факторов конкурентного преимущества фирмы. В эту группу внутренних факторов входят различные аспекты рыночной деятельности предпринимательской фирмы, а также параметры, отражающие степень использования факторов производства.
Вторая группа факторов (внешних) включает параметры социально-экономической среды, находящиеся вне сферы непосредственного влияния компании.
Кроме внутренних и внешних факторов следует выделить факторы, оказывающие непосредственное влияние на уровень конкурентоспособности фирмы (элементы). С учетом сказанного система основных факторов конкурентоспособности предпринимательской фирмы может быть представлена трехуровневой структурой, первый уровень которой представляют элементы конкурентоспособности фирмы, а второй и третий уровни — собственно внешние и внутренние факторы.
Среди внутренних факторов конкурентоспособности фирмы важная роль принадлежит технологическому фактору, который включает в себя технический уровень продукции и собственно технологию производства. Конкурентоспособность технологии - базовая категория по отношению к конкурентоспособности предпринимательской фирмы. Она во многом зависит от конкурентных возможностей взаимодействующих средств
производства и рабочей силы, зависит также от внешних факторов: технологического процесса в масштабах страны и за рубежом, развитости рынка инноваций, развития науки.
Конкурентный анализ является одним из самых актуальных направлений маркетинговых исследований. Он заключается в изучении и прогнозировании действий конкурентов, выявлении их потенциальных возможностей, оценке конкурентоспособности товаров-конкурентов.
Направления проведения конкурентного анализа могут быть следующими:
конкурентный анализ для целей стратегического маркетинга (разработка конкурентной стратегии);
конкурентный анализ для целей тактического маркетинга (изменение текущих цен, ассортимента, разработка рекламных и маркетинговых кампаний);
конкурентный анализ для разработки нового товара (НИОКР).
Наиболее часто встречающиеся задачи для конкурентного анализа:
определение типа рынка по уровню конкуренции;
расчет доли рынка;
определение объемов продаж конкурента, в том числе по отдельным товарным позициям;
определение списков контрагентов конкурента;
определение планов развития конкурентов;
изучение технологий используемых конкурентами;
изучение ресурсов доступных конкурентам.
Конкурентные преимущества – это те характеристики, которые создают для производящей и/или реализующей данный продукт организации определенное превосходство над конкурентами.
Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его. Продолжительность и успешность создания конкурентного преимущества за счет успешной наступательной стратегии во многом зависит от характеристики конкуренции в отрасли.
«Внешнее» конкурентное преимущество основано на достоинствах товара для потребителя. Оно создает рыночную силу компании. «Внутреннее» конкурентное преимущество создает «ценность для изготовителя». Расширенное конкурентное преимущество – заключается в преимуществе над потенциальными и реальными конкурентами и товарами-заменителями.
Согласно М. Портеру[1], существуют два вида конкурентных преимуществ. Во-первых, одним из видов конкурентных преимуществ продукта является его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет высокой потребительской полезности для покупателя.
Второй вид конкурентных преимуществ – это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики, качество и т.д.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его потребительским свойствам, например, за счет марки. Фирма может попытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. Однако в реальной практике многим организациям удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.
Под конкурентным поведением понимается позиция, которую в процессе принятия решений занимает фирма по отношению к своим конкурентам. Реально наблюдающиеся позиции можно сгруппировать по пяти типам поведения.
Возможны следующие типы конкурентного поведения:
Независимое поведение имеет место тогда, когда действия и/или противодействия конкурентов не учитываются, в явной или в неявной форме, при определении поведения фирмы. Такая позиция характерна в основном для всех второстепенных решений. Иногда она имеет место и применительно к стратегическим решениям в фирмах, доминирующих на рынке.
Адаптивное поведение основано на явном учете действий конкурентов; оно заключается в приспособлении своих решений к наблюдаемым решениям конкурентов, не всегда, впрочем, с учетом их последующей реакции. Если все конкуренты на рынке принимают поведение этого типа, имеет место цепь взаимных согласований вплоть до стабилизации рынка.
Кооперативное поведение соответствует уверенной или благодушной позиции, выраженному или подразумевающемуся стремлению скорее к согласию, чем к постоянной конфронтации. Молчаливое согласие часто встречается среди средних фирм; явные соглашения скорее присущи крупным компаниям на рынках олигополии, не подпадающих под законодательство о конкуренции или слабо контролируемых в этом аспекте.
Опережающее поведение - это более сложная линия поведения, состоящая в том, чтобы предвидеть реакцию конкурентов на действия фирмы, предполагая, что они сохранят прежний тип поведения. Таким образом, подразумевается, что фирма знает функцию реакции конкурентов и включает ее в процесс разработки своей стратегии. По мере развития стратегического маркетинга такое поведение все чаще встречается на рынках со структурой олигополии, где законы конкуренции соблюдаются достаточно строго.
Агрессивное поведение также предусматривает предвидение реакции конкурентов на решения фирмы. Однако в этом случае предполагается, что конкуренты всегда занимают самую неблагоприятную позицию по отношению к фирме. Поведение этого типа чаще всего встречается в ситуации олигополии при нерасширяемом общем спросе, когда любой выигрыш для одного всегда есть проигрыш для другого. Подобная ситуация изучается в теории игр как «игра с нулевой суммой», для которой оптимальная стратегия - это та, которая ведет к минимальному риску потерь.
1.2.
Понятие конкурентной среды предприятия.
В системе маркетинга фирма, действующая на рынке, рассматривается не сама по себе, а с учетом всей совокупности отношений и информационных потоков, связывающих ее с другими субъектами рынка. Условия окружающей среды, в которой действует фирма, принято называть маркетинговой средой фирмы. Котлер Ф. маркетинговую среду фирмы определил следующим образом: «Маркетинговая среда фирмы - совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества».[2]
Маркетинговая среда фирмы слагается из микросреды и макросреды. Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т. е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями. Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду( факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера).
Таким образом, конкуренты являются важной составляющей маркетинговой микросреды фирмы, без учета и изучения которой невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке.
Существует множество определений конкурентов, приведем наиболее употребительные из них. Как было отмечено выше, конкуренты - это субъекты маркетинговой системы, которые своими действиями влияют на выбор фирмой рынков, поставщиков, посредников, формирование ассортимента товаров и на весь комплекс маркетинговой деятельности(что и влечет за собой необходимость их изучения). Рассматривая конкурентов как субъектов маркетинговой системы более подробно, можно дать следующее определение. Конкурирующими фирмами называются фирмы, имеющие полностью или частично совпадающую фундаментальную нишу. Под фундаментальной рыночной нишей здесь понимается совокупность сегментов рынка, для которых подходят товар и/или услуга, производимые данной фирмой.
Наличие конкурирующих фирм порождает такое явление в экономике как конкуренция. С экономической точки зрения, конкуренция - экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Если эту цель конкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной конкуренцией называется борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка.
Ключевым понятием предпринимательской организации является конкурентоспособность. Данное понятие разностороннее и распространяется на такие составляющие деятельности предприятия, как товар и основные его характеристики: качество, технология производства. Помимо этого, в научной литературе используются понятия конкурентоспособности региональной и национальной экономики. Структура понятия позволяет утверждать, что конкурентоспособность объекта складывается из конкурентоспособности его элементов и их организованности для достижения цели.
Рассмотрим соотношение таких понятий, как цель и конкурентоспособность. Для предприятия цель можно сформулировать: как быть лучше других участников конкретного рынка по некоторым показателям деятельности в течение продолжительного периода. Предполагается, что эти преимущества позволяют лучше удовлетворять потребности клиента по его индивидуальным критериям. Имея в виду, что процесс удовлетворения индивидуальных потребностей — это всегда система согласований, то организованность элементов, умение в конкретной ситуации находить верное решение и достигать согласия в продаже товара являются важнейшими элементами в конкурентной борьбе за потребителя.
Таким образом, существуют две стороны конкурентоспособности. Это элементы, ее составляющие (высокое качество товара, дополнительный сервис товара, обслуживание в течение всего срока службы и т.д.), и целевое решение задачи продажи товара в конкретной ситуации (конкретный покупатель с его индивидуальными потребностями, его возможность и способность выбирать из множества конкурирующих на рынке организаций по собственной шкале предпочтений, личных качеств самого продавца). Победа в конкурентной борьбе (увеличение доли компании на рынке), по сути, выражает результаты конкурентоспособности. Соотношение конкурентоспособности и конкуренции можно охарактеризовать как отношение «потенциал-использование потенциала».
Первенство в конкурентной борьбе возможно при высоком уровне обеих составляющих, а проигрыш — при слабой организации и хорошем товаре. Устойчивый выигрыш не возможен при плохом товаре, его низком качестве или уровне технологии производства. Таким образом, целеустремленная организация предпринимательского типа в конкурентных условиях должна обладать двумя атрибутами.
Во-первых, определенным свойством, необходимым для организации процесса достижения цели во внешней среде на конкурентных условиях. В нашем случае это свойство — конкурентоспособность. Важнейшим условием при установлении характера данного свойства организации выступают свойства самой среды. Таким свойством в рыночных условиях является наличие ресурсов. Именно в ресурсонесущей среде разворачивается конкуренция как за доступ к ресурсам, так и за достижение целей деятельности организации. Данное требование относится ко всем ресурсам, которыми оперирует менеджмент: капитал, технология, персонал, информация. Научно-технический прогресс, переход от индустриального к информационному обществу изменяет соотношение затрачиваемых ресурсов. Вместе с тем, содержание механизма конкурентной борьбы и ее цели не меняются, а, следовательно, и неизменным остается требование к конкурентоспособности как свойству организации, функционирующей в среде с подобными свойствами.
Во-вторых, определенной системой управления деятельностью организации, базирующейся на ключевом свойстве (конкурентоспособности) для достижения целей ее функционирования. В современных рыночных условиях характерной для процесса целедостижения предпринимательской организации является множественность целей. Это, с одной стороны. С другой, — произошло усложнение требований потребителя к товарам и сопровождающим услугам, к усилению индивидуализации данных требований. Процесс целедостижения выстраивается во внешней среде, обладающей свойством неопределенности. В этих условиях система управления должна обладать свойством генерации множественности управленческих реакций на изменения внешней среды. Такое положение обуславливает востребоваемость ситуационного подхода в качестве основного к организации управления. Именно этот способ выбора решений обеспечивает эффективность целедостижения, как способ воздействия на объект в условиях множественности целей функционирования организации.
Итак, в конкурентных условиях и неопределенной внешней среде процесс целедостижения предпринимательской организации базируется на ее определенных свойствах (конкурентоспособности) и свойствах системы управления (множественности реакций). Успешность в конкурентной борьбе выступает мерой использования потенциала, который определяется уровнем развития свойств организации и ее системы управления.
Субъекты рынка, взаимодействие которых вызывает соперничество, а также отношения между ними образуют конкурентную среду предприятия.
Анализ сил конкуренции проводят с помощью метода, предложенного Майклом Портером[3], который учитывает 5 реальных сил, действующих на рынке (Классическая модель конкурентной среды). В этой модели значение и сила влияния каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и, в конечном счете, прибыльность бизнеса.
1. Соперничество внутри отрасли идет за укрепление своих рыночных позиций, за создание и развитие конкурентных преимуществ.
2. Воздействие товаров-субститутов - здесь понимается предложение товаров фирмами, не входящими в данную отрасль. Увеличение числа продуктов-заменителей в отрасли может существенно ограничить потенциал роста и прибыли в долгосрочной перспективе.
3. Рыночная власть поставщиков - их влияние определяется наличием альтернативных источников поставок с различными ресурсам, ценами и условиями. На разных рынках рыночная власть поставщиков не одинакова. Она высока в случае монополии на ресурсы и низка там, где на рынке работает большое число поставляющих фирм с товарами - заменителями.
4. Рыночная власть покупателя - «Покупатель голосует своим кошельком» за счет свободы и независимости выбора. Покупатели могут снижать цены, уменьшая тем самым прибыль компании. Рыночная власть покупателей также неодинакова: там, где власть поставщиков низка и присутствуют большие объемы стандартных товаров, которые можно без проблем приобрести у разных продавцов, рыночная власть покупателей обычно очень высока.
5. Угроза появления новых конкурентов - их влияние объясняется тем, что их вхождение в отрасль (обычно с более новыми технологиями, товарами и способами продаж) перераспределяет рыночные доли и ограничивает прибыль уже существующих конкурентов.
Все перечисленные факторы создают условия для динамичного развития конкуренции и «устаревания» имеющихся конкурентных преимуществ.
Именно взаимодействие конкурентных сил по М. Портеру определяют потенциал рентабельности товарного рынка.
Привлекательность сегмента (рынка) зависит от высоких барьеров на входе в него и на выходе.
Основные барьеры:
а) на входе в отрасль.
· высокая потребность в капитале.
· экономия на масштабах производства.
· необходимость получения патентов и лицензий.
· трудности с размещением производства, получением сырья или организацией сети распределения.
· определенные требования к репутации компании (банки).
Существование барьеров на входе в некоторых отраслях вызвано их генетическими особенностями (например, самолетостроение), в других - они возникли благодаря целенаправленным действиям входящих в них компаний (Coca-Cola и Pepsi).
б) на выходе: в идеале - каждая фирма должна иметь возможность свободно покинуть отрасль, в которой ей не удалось достичь успехов, но очень часто она сталкивается с барьерами на выходе:
· юридические или моральные обязательства перед клиентами, кредиторами, работниками
· правительственные ограничения.
· низкая остаточная стоимость основных фондов.
· отсутствие альтернативных возможностей.
Многие фирмы остаются в отрасли до тех пор, пока им удается покрывать постоянные издержки. Но их присутствие снижает уровень прибыли остальных фирм! Другие фирмы должны способствовать снижению выходных барьеров для тех фирм, кто стремится покинуть отрасль (например, взяв на себя их обязательства, приобретя имущество конкурента и т.д.).
Рыночный сегмент оценивается как непривлекательный:
· если на рынке много сильных и агрессивных конкурентов.
· если уровень продаж на нем стабилен или снижается.
· если для увеличения уровня прибыли необходимы производственные инвестиции.
· если уровень постоянных издержек или барьеры на выходе высоки.
Преуспевающие и перспективные рынки имеют:
· высокие барьеры на входе.
· протекции со стороны государства.
· непритязательных потребителей.
· дешевую систему поставок.
· самое меньшее число альтернативных отраслей, способных их заменить.
В зависимости от степени взаимозаменяемости продуктов выделяют 4 уровня конкуренции:
· 1 уровень - Общая конкуренция: при ней фирма видит конкурента в каждом производителе, участвующем в борьбе за деньги потребителей. (Все фирмы, присутствующие на рынке).
· 2 уровень - Формальная конкуренция: фирма считает конкурентами всех, кто производит продукцию, призванную удовлетворить одни и те же потребности. (Например, потребность в передвижении - велосипед, автомобиль, мотоцикл).
· 3 уровень - Отраслевая (видовая) конкуренция: конкурирующими являются фирмы, производящие тот же продукт или группу продуктов. (Автомобили - Форд, Ниссан, Ауди, Мерседес, ВАЗ, ГАЗ).
· 4 уровень - Конкуренция торговых марок: имеет место в том случае, если фирма рассматривает в качестве своих конкурентов фирмы, предлагающие сходный продукт и/или услуги тем же целевым покупателям по сходным ценам (Coca - Cola, Pepsi).
Классификация ролей, выполняемых конкурентами на рынке.
Эту классификацию предложил Филипп Котлер. Он привязывает её к конкурентному статусу предприятия (в первую очередь к степени его доминирования на рынке); в основе классификации - ролевая функция фирм на рынке.
l Рыночный лидер - доля рынка не менее 40% (но не более 50%) /; в основе деятельности - новаторство (креатив) или масштаб (снижение издержек)
l Бросающие рыночный вызов (Претенденты на лидерство) - доля рынка не менее 30%; отличаются значительным атакующим потенциалом.
l Ведомые (Последователи) - доля рынка не менее 20%; следуют за N1 и N2 на почтительном расстоянии, экономя время и средства.
Типы последователей:
· плагиаторы - полностью копируют лидера (его товары, систему распределения, рекламу и другие маркетинговые действия); ничего не изобретают и ничего не порождают сами.
· подражатели - кое-что копируют у лидера, но вносят и некоторые отличия в комплекс услуг, ценообразование, рекламу и т.д.; чаще всего это оптовые и розничные торговцы, создающие свои торговые марки, которые внешне выглядят так же, как марки лидеров.
· освоители - строят свою политику, используя продукцию лидера и его маркетинговые программы, зачастую улучшая их; во избежание конфронтации с лидером могут уходить на другие рынки (например, географические); часто перерастают в претендентов на лидерство.
l Окопавшиеся в рыночных нишах (Нишевики) - это новички и аутсайдеры - их суммарная доля рынка до 10%.
1.3.
Пути формирования конкурентоспособности.
Собственно свойство конкурентоспособность, по нашему мнению, состоит из двух главных частей: адаптивности и инновационности. Адаптивность организации понимаем как свойство приспосабливаемости, как форму отношений организации с внешней средой, как процесс внутриорганизационной перестройки.
В свою очередь, инновационность будем представлять как способность обновляться, как внутриорганизационные процессы перестройки по критериям: ритмичность, технологичность, минимальная себестоимость. Иными словами, процессы обновления должны быть постоянными и ритмичными, технологизированными, т.е. стандартными процедурами достижения целей обновления, а также реализовывать обновленческие процессы с минимальными затратами.
Если адаптивность характеризует реакцию организации на изменения внешней среды, то инновационность — основу такой реакции, восприятие решений в своей деятельности, направленное изменение деятельности на основе освоения новых элементов. Адаптивность соответствует необходимости существования в среде с установленными свойствами. Инновационность реализует понятие конструкции организации, источника адаптивности, т.е. соответствует понятию достаточности.
Итак, свойства адаптивности и инновационности определяют необходимые и достаточные условия формирования свойства конкурентоспособности организации. В свою очередь, создание этих свойств предприятия опирается на более частные свойства элементов организации. Так, в частности, адаптивность не может формироваться без способности технической базы, технологического оборудования предприятия производить разнообразные изделия. Именно диапазон выпускаемых изделий, потенциальное их разнообразие определяет гибкость технико-технологической базы фирмы.
Свойство инновационности опирается на способность осваивать два вида новаций. С одной стороны, это технические новации, связанные с обновлением технико-технологической составляющей производства. Сюда входят методы и способности осваивать новшества в сфере оборудования и аппаратуры, технических средств производства, организации и технического оснащения НИОКР, а также технологии производства изделий. Необходимо отметить, что важной составной частью технических инноваций являются новшества в социально-техническом обеспечении производства, т.е. такие нововведения, которые в большей степени соответствуют научной организации труда, его безопасности, комфортности рабочего места, экологичности производства.
Другой важной составляющей инновационности служат социальные инновации. Технической и инструментальной базой такого рода новаций является набор освоенных социальных технологий. Известно, что эффективность технических новшеств определяется системой мер по организации персонала для изменения набора образцов устойчивого поведения, обеспечивающего технические и технологические требования данного новшества. Помимо этого, в технический инструментарий социальных новаций входят методы формирования корпоративных ценностей, корпоративной культуры.
Отношения, связывающие свойство адаптивности и гибкости технической базы, а также свойство инновационности с техническими и социальными новациями, характеризуются как отношения: «использование потенциала и потенциал». Без способности оборудования производить широкий диапазон изделий, реализовывать НИОКР и технологии, осваивать новшества, персоналу менять набор устойчивых образцов своего поведения невозможны обновляемость и адаптивность организации под изменяющуюся внешнюю среду для достижения целей выживания организации в конкурентных условиях.
Принципиальная схема зависимости рассмотренных свойств, формирующих конкурентоспособность организации в условиях неопределенности, приведена на рис. 1. (см. Приложения)
Выделенный вид отношений «потенциал — использование потенциала», возникающих в процессе формирования конкурентоспособности организации, имеет ряд отличий. Данный вид отношений представляет основу потенциального подхода к эффективности управления. Цель управления состоит в максимизации использования потенциала. Этот критерий организованности отношений эффективен в условиях стабильной внешней среды и разовых эпизодических реформ организации. Социально-психологический аспект подобных систем сводится к организации переходного периода по критерию минимизации затрат ресурсов, снижению уровня негативных последствий, возникающих противоречий.
Для предпринимательской деятельности в характерна высокая степень конкуренции. Под конкуренцией понимается соперничество между юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями, заинтересованными в достижении одной и той же цели — максимизации прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.
Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Причем главным должно быть умение определить, а затем быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества. Все усилия в производстве и управлении должны быть направлены на развитие тех качеств предприятия или выпускаемой им продукции, которые выгодно отличают его от потенциальных или реальных конкурентов.
Для характеристики конкурентоспособности предприятия выделяются следующие основные уровни конкурентоспособности:
- технический уровень продукции предприятия настолько необычен, или, по крайней мере, так отличается в лучшую сторону в сравнении с изделиями конкурентов, а их сбытовые подразделения и службы маркетинга настолько мощные, что стоит лишь поставить потребителям то, что заявлено в рекламе, как они будут бесконечно счастливы. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении они считают излишеством;
- свой уровень производства продукции предприятия стремятся довести до уровня основных конкурентов на основе заимствованных технических приемов, технологий, методов организации производства. Они приобретают сырье и материалы из тех же источников, что и их конкуренты, стараются пригласить на работу специалистов из конкурирующих предприятий;
- успехом в конкурентной борьбе становится функция управления, которая чуть ли не целиком зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле. Это может быть и более экономичный аппарат управления, и более высокая оперативность в принятии решений, и лучшая мотивация работников и т. п.
Предприятия, которым удалось достичь этих требований конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Именно это обеспечивает перспективный успех предприятию на рынке, долговременное превосходство над конкурентами, потому что. такие предприятия не только не стремятся копировать опыт других предприятий и даже не просто хотят превзойти самые жесткие из существующих здесь стандартов. Такие предприятия являются предприятиями с производством мирового класса — быстрорастущими и более прибыльными, чем их конкуренты. Они:
- имеют рабочих и управляющих такой квалификации, которых постоянно ищут и стремятся переманить к себе другие предприятия;
- настолько компетентны и так хорошо разбираются в разработке и изготовлении производственного оборудования, что все другие поставщики такого оборудования постоянно стремятся получить у таких компаний с. производством мирового класса совет или рекомендацию относительно возможных модификаций в поставляемом ими самими оборудовании, а также стараются заключить с ними соглашение об испытании на их предприятиях своих пробных моделей и прототипов новой техники;
- более гибки и проворны в сравнении с конкурентами при любых изменениях рыночной конъюнктуры, структуры спроса или уровня цен; быстрее, чем они, поставляют на рынок новые продукты;
- совмещают процессы разработки новых изделий и подготовки их производства; когда инженеры и конструкторы конкурирующих предприятий пытаются скопировать или перенять что-либо, то быстро обнаруживают, что просто не могут создать нечто подобное ни на одном из своих предприятий;
- постоянно улучшают свои производственные системы, станки и оборудование, совершенствуют технологию, обеспечивают постоянное повышение квалификации своих работников. Такие предприятия полагаются, в основном, на собственные НИОКР, на экспериментирование, постоянную подготовку и переподготовку рабочей силы, обновление организации управления. Любые стандарты для компаний с производством мирового класса — вещь эфемерная, не более чем очередной верстовой столб на бесконечной дороге к совершенству.
Проблема рациональной переработки ресурсов в организации решается в разовом порядке. Принципиальным становится требование порядка, упорядоченности внутриорганизационных отношений. Реализация этого требования предполагает наличие определенной оргструктуры (от линейной до дивизиональной). В таком режиме достижим лишь разовый эффект. Проблема состоит в обеспечении постоянного эффекта в условиях неопределенности.
Другой подход в оценке эффективности — обеспечение выживаемости организации в долгосрочном периоде. Качественной особенностью данного подхода является постоянство перемен. Причиной постоянной перестройки организации является, по терминологии М. Мескона[4], подвижность внешней среды. Речь идет о свойстве внешнего окружения хозяйствующего субъекта в развитых рыночных отношениях, его постоянном изменении. Скорость подобных изменений определяется уровнем развития и глубиной отношений.
В этих условиях темпы развития экономики определяются степенью предоставления свободы выбора предприятию в направлениях предпринимательства. Речь идет о таких атрибутах экономики современного рыночного хозяйствования, как права на интеллектуальную собственность, правовые рамки хозяйственного взаимодействия, гарантии хозяйственных отношений, границы предпринимательского риска, уровень неизменности «правил игры». Для предприятия, нацеленного на получение постоянного эффекта в условиях такого рода неопределенности, важнейшим требованием к внешней среде становится свобода выбора.
Самоорганизация предприятия в вопросах внутреннего устройства становится обязательным требованием его выживаемости. Это, с одной стороны. С другой, — внутриорганизационные отношения являются следствием условий выбора форм и механизмов хозяйственных связей, прежде всего, партнеров рыночного взаимодействия. По сути, речь идет о форме механизма конкуренции и его различиях в сферах экономики. Именно его конкретизация, точнее границы механизма конкуренции определяют «правила» внутриорганизационного устройства предприятия, обеспечивающего выживаемость в условиях неопределенности. Данное условие позволяет выбрать конкретную форму таких свойств, как конкурентоспособность, инновационность, адаптивность, обеспечивающих постоянный эффект деятельности предприятия на рынке.
Выводы по Главе
I
.
1. Конкуренция рассматривается нами как свойственная товарному производству борьба между предпринимателями на рынке за более выгодные условия производства и сбыта продукции, за получение наивысшей прибыли.
Всю систему факторов конкурентоспособности фирмы можно подразделить на две основные группы.
Первая группа состоит из факторов конкурентного преимущества фирмы. В эту группу внутренних факторов входят различные аспекты рыночной деятельности предпринимательской фирмы, а также параметры, отражающие степень использования факторов производства.
Вторая группа факторов (внешних) включает параметры социально-экономической среды, находящиеся вне сферы непосредственного влияния компании.
Кроме внутренних и внешних факторов следует выделить факторы, оказывающие непосредственное влияние на уровень конкурентоспособности фирмы (элементы). С учетом сказанного система основных факторов конкурентоспособности предпринимательской фирмы может быть представлена трехуровневой структурой, первый уровень которой представляют элементы конкурентоспособности фирмы, а второй и третий уровни — собственно внешние и внутренние факторы.
Существуют два вида конкурентных преимуществ. Во-первых, одним из видов конкурентных преимуществ продукта является его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет высокой потребительской полезности для покупателя.
Второй вид конкурентных преимуществ – это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики, качество и т.д.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его потребительским свойствам, например, за счет марки. Фирма может попытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. Однако в реальной практике многим организациям удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.
2. Конкуренты являются важной составляющей маркетинговой микросреды фирмы, без учета и изучения которой невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке.
Конкурирующими фирмами называются фирмы, имеющие полностью или частично совпадающую фундаментальную нишу. Под фундаментальной рыночной нишей здесь понимается совокупность сегментов рынка, для которых подходят товар и/или услуга, производимые данной фирмой.
Субъекты рынка, взаимодействие которых вызывает соперничество, а также отношения между ними образуют конкурентную среду предприятия.
3.Собственно свойство конкурентоспособность, по нашему мнению, состоит из двух главных частей: адаптивности и инновационности. Адаптивность организации понимаем как свойство приспосабливаемости, как форму отношений организации с внешней средой, как процесс внутриорганизационной перестройки.
В свою очередь, инновационность будем представлять как способность обновляться, как внутриорганизационные процессы перестройки по критериям: ритмичность, технологичность, минимальная себестоимость. Иными словами, процессы обновления должны быть постоянными и ритмичными, технологизированными, т.е. стандартными процедурами достижения целей обновления, а также реализовывать обновленческие процессы с минимальными затратами.
Если адаптивность характеризует реакцию организации на изменения внешней среды, то инновационность — основу такой реакции, восприятие решений в своей деятельности, направленное изменение деятельности на основе освоения новых элементов. Адаптивность соответствует необходимости существования в среде с установленными свойствами. Инновационность реализует понятие конструкции организации, источника адаптивности, т.е. соответствует понятию достаточности.
Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Причем главным должно быть умение определить, а затем быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества. Все усилия в производстве и управлении должны быть направлены на развитие тех качеств предприятия или выпускаемой им продукции, которые выгодно отличают его от потенциальных или реальных конкурентов.
Глава
II
. Конкурентная среда предприятия в контексте его рыночной деятельности (на примере ЗАО НПФ «Эверест»)
2.1 Общая характеристика предприятия
Научно производственная фирма «Эверест» существует с 1993 года. Основной состав фирмы работает вместе с 1991 года. Следует отметить, что для выполнения ряда работ формируются временные рабочие группы, которые могут состоять, как из работников предприятия, так и из привлеченных сотрудников. К таким работам относятся стартапы, исследовательские работы, интеграционные проекты с большим количеством привлеченных специалистов. Штат компании состоит из 15 сотрудников. В то же время, при работе над определенными проектами в работы может вовлекаться до 70 человек. Целью создания фирмы было объединение специалистов в области вычислительной техники для технологического лидерства на калужском региональном рынке. На всех этапах развития для «Эверест» были характерны проекты, опирающиеся на новые технологии и передовые для компьютерного рынка решения.
В истории «Эвереста» есть и участие в российских компьютерных выставках, и разработка такой продукции, как тиражируемое программное обеспечение, математические модели и алгоритмы, аналитические отчеты, проектные решения, заказные программные компоненты и комплексы, технологические стенды. Для решения этих проблем фирма опирается на высокий потенциал, опыт и квалификацию своих сотрудников.
Миссия НПФ «Эверест» заключается не во внедрении даже самых новейших технологических решений, а в работе с людьми. Кадровая политика и технология фирмы направлены на то, чтобы опыт и знания сотрудников воплощались в решения, полезные для клиентов. Большинство сотрудников имеют наивысшую квалификацию в городе по своей специализации. Если ресурсов компании не хватает для выполнения масштабного проекта, то производится обучение специалистов фирмы новым технологиям. Также часто приходится привлекать для работы над проектами внешних участников - наших партнеров и наших клиентов, так как в компании считают, что наиболее продуктивный способ взаимодействия с клиентами является совместная работа над общими проектами.
Сотрудничество с отделами автоматизации клиентов – это наиболее ответственная сторона деятельности компании. Объединение усилий умножает их. Неформальный обмен мнениями между участниками общего проекта может дать гораздо большие результаты, чем затяжные официальные согласования. Компания предоставляет консультационные услуги по максимально удобной для клиента схеме. Приоритетом для фирмы является, прежде всего, решение проблем.
Основная специализация и ключевое отличие НПФ «Эверест» от других калужских компьютерных фирм - работа с корпоративными клиентами. Именно в этой сфере отдача от технологий фирмы является максимальной. Именно здесь реализуются наиболее масштабные и ответственные проекты. При работе в корпоративными клиентами сотрудники стараются организовать работу руководства предприятия наиболее эффективным путем. Основываясь на знаниях специфики каждого клиента, технологии его работы, первоочередных проблемах, оказывается помощь в выполнении наиболее трудоемких шагов в развитии информационной системы. При работе с корпоративными заказчиками компания реинвестирует определенную долю от общего объема закупок в поддержку информационных систем: разработку проектных решений, предоставление опытных экземпляров оборудования, предполагаемого к серийному использованию, обучение, технические консультации, подменный фонд на случай непредвиденных отказов. Компания предоставляет выгодные условия по оплате оборудования и работ, разнообразные режимы кредитования и рассрочки оплаты, адаптацию к дисциплине учета и планирования клиента. Осуществляется взаимодействие с другими поставщиками решений клиентов.
Традиционным приоритетом в деятельности НПФ «Эверест» являются сетевые технологии, и фирма является общепризнанным лидером в этой области. Именно эта фирма внедрила передовые сетевые решения – коммутируемые сети, средства сетевого управления 100-Мбитные, а затем и гигабитные сегменты, оптоволоконные сети. В активе компании находятся первые и самые большие сертифицированные структурированные кабельные системы, разработка и настройка программных маршрутизаторов, разработка заказных клиент – сервисных программных систем, интеграция сетевых приложений.
Компания позиционирует себя как профессионалов в своей области – совершенствовании информационных систем заказчиков. В связи с тем, что каждое клиентское решение индивидуально, компания старается поддерживать максимально широкий спектр поставляемого оборудования и решений. «Мы не пытаемся быть «всем для всех», наша цель – сделать все возможное для наших клиентов, доверивших нам развитие своих компьютерных технологий» - такой девиз НПФ «Эверест».
Организационная структура управления фирмы - линейно-функциональная, что является наиболее характерным для большинства небольших предприятий. (см. рис. 2 в Приложениях). В соответствие с этой структурой производится работа с регулярными задачами – бухгалтерский учет, продажи, поставки, ремонт, обслуживание и др.
Целью анализа организационной структуры управления является определение соответствия уровня организации управления на предприятии современным условиям ведения производственно-хозяйственной деятельности, определение и предупреждение негативных тенденций и узких мест в управлении предприятием по всем подсистемам и службам управления.
Для этого распределяется ответственность и оценивается трудоемкость работ в подразделениях аппарата управления, определяется уровень интенсивности взаимосвязей между звеньями структуры. Организационная структура НПФ «Эверест» в целом отвечает требованиям сегодняшнего дня и способствует оперативному и эффективному решению задач, встающих перед предприятием в процессе ведения производственно-хозяйственной деятельности.
Ключевые обязанности директоров распределяются следующим образом:
Основными обязанностями генерального директора является общее руководство компанией, разработка и контроль выполнения экономической стратегии фирмы, ответственность за безопасность и решение кадровых вопросов.
На директоре по исследованиям и развитию лежит ответственность за работу с корпоративными клиентами, исследования, производимые компанией, проектные работы, маркетинговую деятельность и оказание высокотехнологичных услуг.
В обязанности технического директора входит логистика, продажи, работа с рекламациями, закупка, сборка и ремонт.
Компания «Эверест» имеет налаженные и стабильные каналы поставок, но предпочитает работать через компании - дистрибьюторы, но не исключает и прямого сотрудничества с поставщиками. Это позволяет компании сократить часть расходов на логистику, так как они распределяются между компанией - дистрибьютором и компанией – заказчиком. Основными компаниями производителями с которыми сотрудничает фирма «Эверест» являются: бренд-нейт, аквариус, апсен, тошиба, део и другие. При выборе компании – производителя фирма опирается на два основных критерия: 1- это предпочтение клиентов и 2 – предпочтения самой компании.
Основными компаниями – дистрибьюторами являются: Осс, депо-компьютерс, сетевая лаборатория и другие.
Большая доля клиентов компании приходится на корпоративных клиентов. Основными из них являются: фольцваген, книитму, кзта, калугапутьмаш, русславбанк, горуправа, государственный пенсионный фонд.
2.2 Правовое обеспечение деятельности предприятия
Рассматривая маркетинговую систему через призму правового регулирования, следует опираться на законодательство, которое регламентирует составляющие его элементы(товар, каналы распределения, цены, маркетинговые коммуникации.) В частности, необходимо знание вопросов правового регулирования средств индивидуализации и средств безопасности товара, методов государственного управления качеством товаров; знание правового аспекта организации и оформления доставки товара, поскольку каждый канал товарораспределения оформляется самостоятельным хозяйственно – правовым договором(например, договор розничной купли-продажи, договор поставки, договор поручения. договор комиссии, агентский договор и. т. д.); знание правового регулирования торговли, ценообразования, рекламы, правовых средств защиты деловой репутации участников маркетинговой деятельности.
Деятельность НПФ «Эверест» регулируется, в первую очередь, законодательством Российской Федерации, таким, как: Конституция РФ; Гражданский кодекс РФ, имеющий статус федерального закона, который содержит множество норм, регулирующих элементы маркетингового комплекса, договоры, а также различные направления маркетинговой деятельности в зависимости от области рынка, вида товаров, типов потребителей, сферы предпринимательства; Федеральный закон об обществах с ограниченной ответственностью, и т.д.
Помимо ГК РФ важнейшим звеном в системе правового регулирования деятельности являются другие федеральные законы:
· Вопросы сбыта – Федеральным законом от 13 декабря 1997 года
№ 60-ФЗ «О поставках продукции для федеральных государственных нужд», Федеральным законом от 29 октября 1998 года № 164-ФЗ «О лицензие» и другие.
· конкурентные отношения в сфере маркетинга – Законом РСФСР от 22 марта 1991 года «О конкуренции и ограничение монополистической деятельности на рынке», Федеральным законом от 23 июня 1999 года «О защите конкуренции на рынке финансовых услуг», Законом РФ от 17 августа 1995 года «О естественной монополии».
· продвижение продукции обслуживается в основном Законом РФ от 18 июня 1995 года «О рекламе».
Так же деятельность фирмы опирается на подзаконные акты – указы Президента РФ, постановления Правительства, акты министерств и иных федеральных органов исполнительной власти.
В ряду подзаконных нормативных актов, опосредствующих маркетинговую деятельность, в частности, находятся:
· Правила продажи отдельных видов товаров, утвержденные постановлением Правительства РФ от 19 января 1998 года № 55; Правила бытового обслуживания населения в Российской Федерации, утвержденные постановлением Правительства РФ от 15 августа 1997 года № 1025;
· Порядок рассмотрения дел по признакам нарушения законодательства о рекламе, утвержденный приказом ГКАП России от 13 ноября 1995 года № 147, связанный с регулированием маркетинговых коммуникаций, а так же конкурентных отношений в маркетинге, и многие другие.
Научно производственная фирма «Эверест» разрабатывает и издает специальные документы, регулирующие внутрихозяйственные отношения. определяющие сферу деятельности, права, обязанности и ответственность подразделений и персонала, в частности фирма действует на основе Устава. В Уставе определены наименование юридического лица, место его нахождения, порядок управления деятельностью юридического лица, а также содержатся другие сведения, предусмотренные законом для юридических лиц соответствующего вида.
Руководители предприятия несут персональную ответственность за санитарное состояние, соблюдение правил работы предприятия в целом.
2.3 Анализ рынка предприятия
Анализ делового окружения предприятия – важное направление маркетинговых исследований, имеющее целью уточнение вопросов привлекательности рынков и используется для выработки стратегии фирмы в области производства и сбыта.
Контроль за конкурентами дает возможность удовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволяет фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе.
В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственно с рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке, кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций.
Стратегия основных конкурентов анализируется для оценки их сильных и слабых сторон, чтобы выработать стратегические альтернативы фирмы и определить наиболее вероятные ответные действия конкурентов на стратегические маневры фирмы.
Конкурентами НПФ «Эверест» являются такие фирмы города Калуги как: ООО«Олерон», ЗАО«Камин Плюс», ООО «upgrade», ООО«ferrum», ОАО«Пи 8» и другие. Конкуренция на компьютерном рынке города Калуги очень высока. Сегодня в этой сфере действует огромное количество организаций. Большинство фирм в данной сфере не имеют большого штата персонала. Это связано с особенностями компьютерного бизнеса, заключающимися в том, что создавать крупную специализированную фирму со штатом специалистов обычно неэффективно и непроизводительно. Часть людей будет простаивать. В этой сфере лучше выживают небольшие мобильные структуры, которые при увеличении количества заказов или масштабных проектах могут просто нанять дополнительных специалистов со стороны.
Рынок программного обеспечения характеризует то, что несмотря на присутствие серьёзных компаний, которые поставляют качественные решения, в целом уровень программных решений остаётся достаточно невысоким. Но на данный момент уровень автоматизации поднимается, используются достаточно современные операционные системы - SQL, Unix и т.д. Здесь важен потребитель. Часто нет движения навстречу автоматизаторам. Автоматизаторы, консультанты говорят: "менеджмент, обучение, управление финансами, товарными потоками", в ответ же слышится: "кредиты, дайте гарантии, защитите от внешних конкурентов, государство нами не занимается". Но государство и не должно плотно заниматься частным предпринимателем, оно должно поставить ему некие рамки, чтобы он в них работал. Государство скорее даст льготы иностранным компаниям, чем отечественным, так что милости от него ждать бесполезно. Поэтому надо повышать эффективность бизнеса - а она достигается только исходя из выделения средств на планирование и управление, которые в свою очередь невозможны без нормальной автоматизации.
Основные направления развития софта последних лет были связаны с автоматизацией бухгалтерии. Особенно активно на рынке бухгалтерских программ для торговли выступили компании "
Если брать в целом последние годы, то можно отметить следующее: на рынке выделились явные лидеры среди фирм-разработчиков, которые начали осваивать индустриальные методы разработки и продвижения деловых программ. Бухгалтерские программы достигли вершины своего развития и уже несколько лет концептуально не изменяются. Основные усилия разработчиков направлены на создание т.н. управленческих программных продуктов и построение сбытовой сети. Этот процесс продолжается до сих пор.
Можно добавить - более активный выход на российский рынок западных разработчиков. Интеграцию российских фирм - системных интеграторов с западными разработчиками для продвижения систем управления производством.
Компьютерный рынок постоянно развивается, поэтому фирмам этой сферы свойственно мобильность и постоянное развитие. Исследования показали, что вследствие того, что последние годы проходила глобальная компьютеризация населения, сейчас персональный компьютер есть практически в каждом доме и на каждом рабочем месте. Поэтому сейчас покупка компьютера, в основном, производится в момент поломки или морального устаревания старого. Так же, следует отметить, что спрос на стационарные компьютеры в последние годы значительно снизился(в среднем на 60%), а на ноутбуки, напротив значительно вырос; на струйные принтеры спрос так же значительно снизился(на 70%), зато возрос на недорогие лазерные принтеры. Это обусловлено несколькими факторами, но в первую очередь развитием и усовершенствованиям ноутбуков, который теперь уже стал полноценным заменителем стационарного компьютера. В связи с этим, многие компьютерные фирмы, как например «Эверест», делают большой упор в своей деятельности на сервис, высокотехнологические решения и консультационное обслуживание. Но это влечет за собой обязательное условие, а именно, постоянное обучение персонала, так как компьютерные технологии развиваются очень стремительно.
Динамика развития российского рынка ПК (данные фирмы Dataquest):
| Год | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 |
| Продажи ПК (тыс. шт.) | 377 | 660 | 991 | 1337 | 1671 | 1923 | 2230 |
| Прирост | 75% | 50% | 35% | 25% | 15% | 16% | 15% |
В таблице хорошо видно снижение прироста, что показывает нам отрицательную динамику в этой области.
Исследование показало, что в конце 2008 года из-за нестабильной экономической обстановки уровень продаж значительно снизился, но при этом спрос на сервисное обслуживание наоборот возрос(например, компания «Эверест» проводила обслуживание ЕГЭ), что позволило многим компаниям противостоять кризису.
После того как, условно говоря, очерчены внешние контуры рынка ПО, вполне логично рассмотреть его собственную внутреннюю структуру. Другими словами, вопрос состоит в следующем: какие именно программные продукты и в каких объемах предлагаются на рынке. Соответствующие данные приведены в Таблице:
| Типы программных продуктов | % предложений |
| Прикладные программы | 44,42% |
| Компакт-диски с записями ПО | 13,47% |
| Базы данных | 12,21% |
| Средства разработки | 5,47% |
| СУБД | 5,26% |
| Сетевое ПО | 5,05% |
| Операционные системы | 4,42% |
| ПО фирм | 4,21% |
| Учебные пособия | 1,89% |
| САПР | 1,26% |
| Служебные программы | 1,26% |
| Комплексные решения | 0,63% |
| Разработка ПО под заказ | 0,42% |
Как видим, прикладные программы лидируют с большим отрывом - они предлагаются почти в 5 раз больше, чем остальные. Интересна и тенденция постепенного насыщения рынка компакт-дисками с различными записями, начиная от собственно программного обеспечения до видеофильмов на DVD.
2.4 Исследование конкурентной среды предприятия.
Конкурентоспособность предприятия – это способность противостоять на рынке изготовителям и поставщикам аналогичной продукции (конкурентам) как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной потребности потребителей, так и эффективности производственной, маркетинговой и финансовой деятельности. Конкурентоспособность фирмы во многом определяется ее умением адаптироваться к изменяющимся условиям конкуренции на рынке.
Конкурентоспособность предприятия может оцениваться путем сопоставления конкретных позиций нескольких предприятий на одном и том же рынке по таким параметрам, как технология, знания и практический опыт персонала, система управления, маркетинговая политика, имидж и коммуникации, что характеризует конкурентоустойчивость предприятия и возможность его адаптации к изменяющимся условиям конкуренции. Речь идет о комплексе интеллектуальных, технико-технологических и организационно-экономических характеристиках, определяющих успех предприятия на рынке.
Чтобы определить конкурентоспособность фирмы на компьютерном рынке проведем исследование конкурентной среды предприятия. Основными конкурентами ЗАО «Эверест» на данный момент можно назвать следующие предприятия, представленные в таблице:
Основные конкуренты ЗАО НПФ «Эверест»
| Название | Адрес | Приблизительная доля рынка в % |
| ЗАО «Эверест» | ул. Суворова, д. 46 | 17 |
| ООО «Олерон» | ул. Социалистическая, д. 12 | 22 |
| ЗАО «Камин Плюс» | ул. Суворова, д.144, | 11 |
| ООО «upgrade» | ул. Театральная, д. 6 А | 24 |
| ООО «ferrum» | ул. Достоевского, д. 22 | 10 |
| ОАО «Пи 8» | ул. Герцена, д. 31 | 11 |
| Прочие | - | 5 |
| ИТОГО: | | 100 |
Исходя из данной таблицы, мы видим, что самая большая доля рынка приходится на компании «upgrade»(24%) и «Олерон»(22%). Далее идёт фирма «Эверест»(17%), которая занимает одно из трех лидирующих позиций на рынке. Затем идут компании «Камин Плюс»(11%), «Пи 8»(11%) и «ferrum»(10%). Они занимают меньшую долю рынка за счет своей узконаправленной деятельности.
Один из важнейших факторов конкурентоспособности компании — ее рекламная деятельность. Рассмотрим затраты на рекламу НПФ «Эверест» и ее конкурентов.
Затраты на розничную рекламу компании «Эверест»
| Каналы рекламы | | | | |||
| т. руб. | % | т. руб. | % | т. руб. | % | |
| PR-реклама, в том числе: | 53.2 | 32.5 | 59.5 | 36.1 | 21.2 | 24.1 |
| спонсорство | 8.4 | 5.2 | 11.9 | 7.3 | 0,0 | 0 |
| событийный маркетинг | 21.5 | 13.1 | 22.4 | 13.6 | 9.8 | 11.2 |
| новостийные репортажи | 23.3 | 14.2 | 25.2 | 15.2 | 11.4 | 12.9 |
| Полиграфия | 10.2 | 6.3 | 15.3 | 9.2 | 20.2 | 23.1 |
| Реклама в СМИ, в том числе: | 49.4 | 30.2 | 49.2 | 29.8 | 14.2 | 16.1 |
| телереклама | 13.2 | 8.2 | 13,5 | 8.2 | 0.0 | 0 |
| радиореклама | 16.8 | 10.2 | 15.5 | 9.4 | 5.9 | 6.7 |
| реклама в газетах | 19.4 | 11.8 | 20.2 | 12.2 | 8.3 | 9.4 |
| Реклама в местах продаж и наружная реклама | 20.4 | 12.6 | 11.2 | 6.7 | 13.7 | 15.6 |
| Напоминающая реклама | 10.9 | 6.6 | 8.3 | 5.1 | 2.5 | 2.9 |
| Интернет | 19.1 | 11.8 | 21.5 | 13.1 | 15.9 | 18.2 |
| ИТОГО | 163.2 | 100 | 165.0 | 100 | 87.7 | 100 |
Из Таблицы видно, что большая доля затрат на розничную рекламу приходится на PR-рекламу (31%). Также основными статьями затрат являются затраты на Рекламу в СМИ (25%), затраты на Интернет (14%), полиграфию (13%) и на наружную рекламу (12%). Причиной данной ситуации является достаточно широкий охват целевой аудитории и большой спектр методов воздействия на потенциальных покупателей. Сравнительно небольшая доля затрат на напоминающую рекламу (5%), что обосновано вспомогательным характером этих видов рекламной деятельности. Среднестатистическая структура распределения финансовых средств между медиа - каналами стабильна.
Общие затраты на рекламу.
| Фирма | ЗАО «Эверест» | ООО «Олерон» | ЗАО «Камин Плюс» | ||||||
| год | 2007 | 2008 | 2009 | 2007 | 2008 | 2009 | 2007 | 2008 | 2009 |
| затраты на рекламу (тыс.руб.) | 163.2 | 165.0 | 87.7 | 345.4 | 344.9 | 267.0 | 295.1 | 298.7 | 230.1 |
Общие затраты на рекламу (продолжение).
| Фирма | ООО «upgrade» | ООО «ferrum» | ОАО «Пи 8» | ||||||
| год | 2007 | 2008 | 2009 | 2007 | 2008 | 2009 | 2007 | 2008 | 2009 |
| затраты на рекламу тыс.руб. | 380.1 | 381.2 | 250.7 | 150.5 | 143.2 | 123.8 | 243.0 | 230.2 | 212.3 |
Исходя из таблицы видно, что больше всего затрат на рекламу у компании «upgrade» (337тыс. руб.) и «Олерон» (319тыс. руб.), благодаря чему эти компании имеют большую долю известности на рынке. Далее следуют компании «Камин Плюс» (275тыс. руб.) и «Пи8» (229тыс. руб.), что так же способствует известности компаний на рынке. И наконец, компания «Эверест» (139 тыс. руб.) и «ferrum» (138тыс. руб.), которые затрачивают на рекламу сравнительно не большие суммы, в следствие чего имеют меньшую известность на рынке, что является слабой стороной бизнеса.
Проведем анализ конкурентных сил в отрасли для ЗАО «Эверест» по матрице Портера.
Потенциальные конкуренты имеют сильное воздействие, так как существует сильная конкуренция в отрасли.
Поставщики имеют слабое воздействие, так как компания сама производит услуги, которые занимаю большую долю деятельности фирмы.
Продукты-заменители имеют сильное воздействие, в связи с тем, что возможно применение более новых или дешевых технологий со стороны конкурентов.
Действующие в отрасли конкуренты оказывают сильное воздействие, из-за того, что в отрасли существует сильная конкуренция и много конкурентов в одной ценовой нише.
Покупатели оказывают сильное воздействие, потому что, могут предпочесть услуги конкурентов при определенных условиях.
Анализ сильных и слабых сторон бизнеса приведен в таблице
Сильные и слабые стороны бизнеса
| № п/п | Постановка вопроса | Сильные стороны | Слабые стороны | ||||
| ЗАО «Эверест» | ООО «Олерон» | ЗАО «Камин Плюс» | ЗАО «Эверест» | ООО «Олерон» | ЗАО «Камин Плюс» | ||
| 1 | Режим работы | + | + | + | | | |
| 2 | Месторасположение | + | | + | | + | |
| 3 | Имидж | + | + | + | | | |
| 4 | Дополнительные услуги | | | | + | | + |
| 5 | Качество продукта | + | + | + | | | |
| 6 | Известность на рынке | | + | + | + | | |
| 7 | Цели и формируемые стратегии | + | | | | + | + |
| 8 | Степень проработанности каналов сбыта | + | + | + | | | |
| 9 | Финансовое состояние фирмы | + | + | + | | | |
| 10 | Конкурентоспособность услуги в отношении цен | + | + | | | | + |
| 11 | Качество планирования и управления | + | | + | | + | |
Сильные и слабые стороны бизнеса (продолжение)
| № п/п | Постановка вопроса | Сильные стороны | Слабые стороны | ||||
| ООО «upgrade» | ОАО «Пи 8» | ООО «ferrum» | ООО «upgrade» | ОАО «Пи 8» | ООО «ferrum» | ||
| 1 | Режим работы | | + | + | + | | |
| 2 | Месторасположение | + | + | + | | | |
| 3 | Имидж | + | + | | | | + |
| 4 | Дополнительные услуги | | + | | + | | + |
| 5 | Качество продукта | + | + | + | | | |
| 6 | Известность на рынке | + | + | | | | + |
| 7 | Цели и формируемые стратегии | + | + | | | | + |
| 8 | Степень проработанности каналов сбыта | + | | + | | + | + |
| 9 | Финансовое состояние фирмы | + | + | + | | | |
| 10 | Конкурентоспособность услуги в отношении цен | + | | + | | + | |
| 11 | Качество планирования и управления | + | | | | + | + |
Как видно из таблицы, основными слабыми сторонами НПФ «Эверест» по сравнению с конкурентами являются недостаточность дополнительных услуг и не очень высокая известность на рынке.
Далее проанализируем конкурентоспособность продукции предприятия.
Под конкурентоспособностью продукции предприятия понимается способность продукции в определенный период времени соответствовать сложившимся или предполагаемым требованиям рынка и быть успешно реализованной при наличии предложений других аналогичных товаров.2 В условиях внешнеэкономической деятельности предприятия конкурентоспособной считается продукция, идущая на экспорт в развитые страны по ценам мирового рынка. Конкурентоспособность продукции определяется как совокупность качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающих удовлетворение конкретных потребностей покупателя и условий конкретного рынка. Без четкого знания соотношения технико-эксплуатационных характеристик своей продукции с аналогичной продукцией конкурентов (как предприятий внутри страны, так и зарубежных фирм) невозможно определить направления совершенствования выпускаемой продукции и разработки новых изделий.
Уровни конкурентоспособности предприятий можно определить по формуле:
где ai - весовой коэффициент показателей конкурентоспособности,
характеризующий их значимость в общей оценке конкурентоспособности данных предприятий;
Произведем расчет конкурентоспособности трех предприятий-аналогов города. По результатам проведенной оценки три фирмы города Благовещенска получили следующие оценки в баллах (табл. 5).
При проведении оценки, в качестве экспертов выступали сотрудники ЗАО НПФ «Эверест». Как видно, из таблицы, наиболее высокий уровень конкурентоспособности получился у предприятия «upgrade», а наименьший — у «Олерон».
Таблица 5 - Балльная оценка единичных показателей
| Показатели | «Олерон» | «upgrade» | «Эверест» |
| Качество управления | 7,0 | 8,9 | 7,6 |
| Качество услуг | 7,7 | 9,2 | 7,5 |
| Финансовое состояние | 8,1 | 9,3 | 8,1 |
| Использование ресурсов | 7,2 | 8,6 | 8,0 |
| Умение привлекать талантливых людей и работать с персоналом | 7,4 | 9,6 | 8,1 |
| Долгосрочные капвложения | 7,0 | 9,1 | 7,8 |
| Способность к инновациям | 7,9 | 9,5 | 8,3 |
| Ответственность перед обществом и природой | 8,3 | 8,5 | 8,1 |
| Средний балл | 7,58 | 9,09 | 7,94 |
Однако для более точного анализа конкурентоспособности предприятий необходимо учесть разное влияние на нее (различную значимость) каждого из рассматриваемых показателей.
Три фирмы были оценены экспертами. При этом были установлены ограничения максимальной оценки каждого показателя конкурентоспособности - 5 баллов, а сумма весомых коэффициентов показателей конкурентоспособности должна быть равна 1.
Полученные результаты приведены в таблице 6.
Таблица 6 - Оценка показателей конкурентоспособности с учетом весовых коэффициентов
| Показатели | ai | «Олерон» | «upgrade» | «Эверест» | |||
| | | | ai* | | ai* | | ai* |
| Качество управления | 0,17 | 4 | 0,68 | 5 | 0,85 | 5 | 0,85 |
| Качество услуг | 0,15 | 3 | 0,45 | 4 | 0,60 | 4 | 0,60 |
| Финансовое состояние | 0,14 | 3 | 0,42 | 4 | 0,56 | 4 | 0,56 |
| Использование ресурсов | 0,08 | 2 | 0,16 | 4 | 0,32 | 4 | 0,32 |
| Умение привлекать талантливых людей и работать с персоналом | 0,10 | 3 | 0,30 | 5 | 0,50 | 4 | 0,40 |
| Долгосрочные капвложения | 0,07 | 2 | 0,14 | 4 | 0,28 | 4 | 0,28 |
| Способность к инновациям | 0,17 | 4 | 0,68 | 5 | 0,85 | 4 | 0,68 |
| Ответственность перед обществом и природой | 0,12 | 3 | 0,36 | 5 | 0,60 | 4 | 0,48 |
| Средний балл | 1 | - | 3,19 | - | 4,56 | - | 4,17 |
ai - весомость каждого качества конкурентоспособности предприятия;
Таким образом, из профилей конкурентов видно, что предприятие «upgrade» превосходит «Эверест»: качеством товаров, услуги; использованием ресурсов; ответственностью перед обществом.
Предприятие «Олерон»» превосходит «Эверест» использованием ресурсов; долгосрочными капиталожениями; ответственностью перед обществом.
Таким образом, в дальнейшем НПФ «Эверест» следует серьезное внимание уделить четвертому и шестому показателям.
Далее произведем оценку конкурентоспособности персонала. Оценку конкурентоспособности персонала следует осуществлять исходя из его конкурентных преимуществ, которые бывают внешними по отношению к персоналу и внутренними. Внешнее конкурентное преимущество персонала определяется конкурентоспособностью организации, в которой работает конкретный работник. Внутренние конкурентные преимущества персонала могут быть наследственными и приобретенными.1
Примерный перечень качеств персонала, их весомость приведены в таблице 7.
Оценку конкурентоспособности конкретной категории персонала рекомендуется осуществлять по формуле:
где КП – уровень конкурентоспособности конкретной категории персонала;
i
= 1,2, ...,
n – количество экспертов;
j
= 1,2,...,
m – количество оцениваемых качеств персонала;
ai – весомость j
-го качества персонала;
5
n - максимально возможное количество баллов, которое может получить оцениваемый индивидуум (5 баллов * n экспертов).
Устанавливаются следующие условия оценки экспертами качества персонала:
1 балл - качество отсутствует;
2 балла - качество проявляется очень редко;
3 балла - качество проявляется не сильно и не слабо;
4 балла - качество проявляется слабо;
5 баллов - качество проявляется систематически, устойчиво, наглядно.
Таблица 7 - Примерный перечень качеств персонала НПФ «Эверест» и их весомость
| Качества персонала (конкурентные преимущества при положительной оценке) | Весомость качеств персонала, ai | Результаты оценки качеств маркетолога экспертами, | |
| | | эксперт 1 | эксперт 2 |
| 1. Конкурентоспособность фирмы, в которой работает персонал | 0,20 | 3 | 3 |
| 2. Наследственные конкурентные преимущества (умственные способности, физические данные, темперамент и т.д.) | 0,20 | 4 | 3 |
| 3. Деловые качества (образование, специальные знания, навыки, умения) | 0,30 | 3 | 4 |
| 4. Интеллигентность, культура | 0,05 | 3 | 2 |
| 5. Коммуникабельность | 0,05 | 4 | 4 |
| 6. Организованность | 0,05 | 4 | 4 |
| 7. Возраст, здоровье | 0,15 | 3 | 3 |
| Итого | 1,00 | - | - |
Подставив в формулу результаты экспертной оценки из таблицы 7, получим:
К
n = [0,20 * (3 + 3) + 0,20 * (4 + 3) + 0,30 * (3 + 4) + 0,05 * (3 + 2) + 0,05 * (4 + 4) + 0,05 * (4 + 4) + 0,15 * (3 + 3)] / (5 * 2) = 0,67.
Таким образом, персонал НПФ «Эверест» имеет среднюю конкурентоспособность. Для ее дальнейшего повышения ему следует повышать уровень своей культуры и укреплять здоровье.
Произведем оценку степени удовлетворенности клиентов работой НПФ «Эверест» и его основных конкурентов.
Предлагаемая методика оценки конкурентоспособности НПФ «Эверест» включает следующие этапы:
1. Анкетный опрос клиентов.
2. Определение степени удовлетворенности клиентов на основе обработки анкет оценки НПФ «Эверест».
3. Выработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности НПФ «Эверест».
Этап 1. Опрос клиентов. Он производился с помощью анкеты, приведенной в Приложениях.
Этап 2. Выявление наиболее важных критериев и определение степени удовлетворенности клиентов. Результаты обработки полученных анкет сводятся в таблицу.
Этап 3. Выработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности НПФ «Эверест». Анализ таблицы позволяет получить ответы на следующие вопросы:
1. Что наиболее важно для клиентов?
2. По каким критериям клиент удовлетворен работой НПФ «Эверест»?
3. По каким критериям клиент не удовлетворен?
4. Что нужно улучшить для повышения конкурентоспособности НПФ «Эверест»?
По данной методике были исследованы НПФ «Эверест», а также основные конкуренты: предприятие «upgrade» и «Олерон».
В течение месяца проводился опрос клиентов НПФ «Эверест». Было роздано 250 анкет, получено заполненных 214. Это 86% от общего числа анкет, такой большой процент, связан с тем, что маркетолог НПФ «Эверест» помогал клиентам заполнить анкеты, давая им необходимые пояснения.
Результаты обработки анкет всех трех фирм представлены в таблицах 8-10
Таблица 8 - Результаты обработки анкет клиентов НПФ «Эверест»
| Название критерия | Важность критерия для клиента | Оценка степени удовлетворенности по пятибалльной шкале |
| Ассортимент | 643 | 3,5 |
| Уровень цен | 640 | 3,9 |
| Уровень обслуживания | 620 | 4,9 |
| Удобство предоставления услуги | 570 | 4,7 |
| Месторасположение предприятия | 480 | 4,7 |
| Время работы предприятия | 328 | 4,5 |
| Уровень гигиены | 292 | 4,1 |
| Квалификации персонала | 220 | 4,3 |
| Общее число розданных анкет | 250 | |
| Общее число заполненных анкет | 214 | |
Из таблицы 8 видно, что для клиентов НПФ «Эверест» важны 8 критериев – требований к предприятию.
Критерии расположены в порядке убывания их важности.
Наиболее важными критериями являются для клиентов НПФ «Эверест» – ассортимент, уровень цен, уровень обслуживания.
Наименее важными являются уровень гигиены, квалификация персонала.
Анализируя среднюю арифметическую оценку степени удовлетворенности по каждому критерию, мы видим, что клиенты не удовлетворены наиболее важным для них критерием – «Ассортимент» (оценка 3,5), а также «Уровень цен» (оценка 3,9).
Вполне удовлетворяют критерии клиентов по уровню обслуживания, удобству предоставления услуг, месторасположением НПФ «Эверест» (оценки 4,9; 4,7; 4,7 соответственно).
Исследуем предприятие «Олерон», являющееся основным конкурентом НПФ «Эверест».
Было роздано 200 анкет, получено заполненных 171 - это 86% от общего числа розданных анкет. Опрос посетителей проводился также в течении месяца. Результаты обработки анкет представлены в таблице 9.
Таблица 9 – Результаты обработки анкет посетителей предприятия «Олерон»
| Название критерия | Важность критерия для покупателей | Оценка степени удовлетворенности по пятибалльной шкале |
| Ассортимент | 564 | 4,8 |
| Уровень цен | 541 | 4,2 |
| Удобство предоставления услуги | 425 | 2,5 |
| Уровень обслуживания | 416 | 3,9 |
| Месторасположение фирмы | 303 | 4,2 |
| Время работы фирмы | 260 | 3,2 |
| Уровень гигиены | 194 | 4,2 |
| Квалификации персонала | 189 | 3,0 |
| Общее число розданных анкет | 200 | |
| Общее число заполненных анкет | 171 | |
Из таблицы 9 мы видим, что для посетителей предприятие «Олерон» наиболее важными критериями являются ассортимент, уровень цен.
Наименее важными – время работы фирмы, уровень гигиены, квалификация персонала.
Оценивая степень удовлетворенности, мы видим, что покупатели удовлетворены наиболее важным для них критерием «ассортимент» (4,8), а также их вполне удовлетворяет «уровень цен» (4,2). Но их не удовлетворяет один из наиболее важных для них критериев – это «удобство предоставления услуги» (2,5).
Далее исследуем предприятие «upgrade», также являющимся основным конкурентом НПФ «Эверест». Исследование также проводилось методом опроса посетителей фирмы. Опрос проводился в течении месяца. Было роздано 200 анкет. Заполнено 160 анкет, что составило 80%. Результаты обработки анкет представлены в таблице 10.
Таблица 10 - Результаты обработки анкет посетителей предприятия «upgrade»
| Название критерия | Важность критерия для покупателей | Оценка степени удовлетворенности по пятибалльной шкале |
| Уровень цен | 504 | 4,5 |
| Ассортимент | 498 | 4,2 |
| Месторасположение фирмы | 389 | 4,3 |
| Время работы фирмы | 356 | 4,6 |
| Удобство предоставления услуг | 292 | 3,8 |
| Уровень обслуживания | 290 | 2,3 |
| Квалификации персонала | 199 | 3,3 |
| Уровень гигиены | 168 | 3,0 |
| Общее число розданных анкет | 200 | |
| Общее число заполненных анкет | 160 | |
Из таблицы 10 мы видим, что покупатели наиболее удовлетворены уровнем цен, ассортиментом, временем работы фирмы (4,5; 4,2; 4,6 соответственно), что является для них наиболее важными критериями.
Покупатели меньше всего удовлетворены уровнем обслуживания (2,3), хотя этот критерий является одним из наиболее важных.
Полученные результаты оценки степени удовлетворенности клиентов НПФ «Эверест» и его конкурентов сведем в одну таблицу 11.
Таблица 11 - Оценка степени удовлетворенности клиентов НПФ «Эверест» и его основных конкурентов.
| Название критерия | «Эверест» | «Олерон» | «upgrade» |
| Ассортимент | 3,5 | 4,8 | 4,2 |
| Уровень цен | 3,9 | 4,2 | 4,5 |
| Уровень обслуживания | 4,9 | 3,9 | 2,3 |
| Удобство предоставления услуг | 4,7 | 2,5 | 3,8 |
| Месторасположение фирмы | 4,7 | 4,2 | 4,3 |
| Время работы фирмы | 4,5 | 3,2 | 4,6 |
| Уровень гигиены | 4,1 | 4,2 | 3,0 |
| Квалификации персонала | 4,3 | 3,0 | 3,3 |
НПФ «Эверест» занимает наиболее выгодное положение в отличие от своих конкурентов по таким параметрам как:
- уровень обслуживания;
- месторасположение фирмы;
- квалификация персонала.
Но уступает по наиболее важным для покупателей критериям:
- ассортимент;
- уровень цен.
Полученные результаты показывают, что резерв повышения конкурентоспособности НПФ «Эверест» - в расширении ассортимента и регулировании уровня цен.
Таким образом, мы оценили конкурентную среду и потенциал предприятия ЗАО «Эверест»
Выводы по главе II
1. Основная специализация и ключевое отличие НПФ «Эверест» от других калужских компьютерных фирм - работа с корпоративными клиентами. Именно в этой сфере отдача от технологий фирмы является максимальной. Именно здесь реализуются наиболее масштабные и ответственные проекты. При работе в корпоративными клиентами сотрудники стараются организовать работу руководства предприятия наиболее эффективным путем. Основываясь на знаниях специфики каждого клиента, технологии его работы, первоочередных проблемах, оказывается помощь в выполнении наиболее трудоемких шагов в развитии информационной системы. При работе с корпоративными заказчиками компания реинвестирует определенную долю от общего объема закупок в поддержку информационных систем: разработку проектных решений, предоставление опытных экземпляров оборудования, предполагаемого к серийному использованию, обучение, технические консультации, подменный фонд на случай непредвиденных отказов. Компания предоставляет выгодные условия по оплате оборудования и работ, разнообразные режимы кредитования и рассрочки оплаты, адаптацию к дисциплине учета и планирования клиента. Осуществляется взаимодействие с другими поставщиками решений клиентов.
2. Компания «Эверест» имеет налаженные и стабильные каналы поставок, но предпочитает работать через компании - дистрибьюторы, но не исключает и прямого сотрудничества с поставщиками. Это позволяет компании сократить часть расходов на логистику, так как они распределяются между компанией - дистрибьютором и компанией – заказчиком. Основными компаниями производителями с которыми сотрудничает фирма «Эверест» являются: бренд-нейт, аквариус, апсен, тошиба, део и другие. При выборе компании – производителя фирма опирается на два основных критерия: 1- это предпочтение клиентов и 2 – предпочтения самой компании.
Большая доля клиентов компании приходится на корпоративных клиентов. Основными из них являются: «Фольцваген», КНИИТМУ, КЗТА, «Калугапутьмаш», «Русславбанк», Городская управа, государственный пенсионный фонд.
3. Основные конкуренты «Эвереста» - компании «upgrade», «Олерон», «Камин Плюс», «Пи 8» и «ferrum».
Согласно анализу по матрице Портера, основными слабыми сторонами НПФ «Эверест» по сравнению с конкурентами являются недостаточность дополнительных услуг и не очень высокая известность на рынке.
Согласно экспертной оценке, НПФ «Эверест» отстает от основных конкурентов использованием ресурсов и долгосрочными капиталовложениями. Поэтому компании необходимо будет обратить серьезное внимание на данные показатели.
Согласно анкетированию клиентов компьютерных компаний Калуги, НПФ «Эверест» уступает конкурентам по наиболее важным для покупателей критериям: ассортимент и уровень цен.
Полученные результаты показывают, что резерв повышения конкурентоспособности НПФ «Эверест» - в расширении ассортимента и регулировании уровня цен.
III. Основные направления повышения устойчивости предприятия в конкурентной среде (на примере НПФ “Эверест”)
3.1 Мероприятия по росту устойчивости НПФ «Эверест» в конкурентной среде.
Финансовая устойчивость играет чрезвычайно важную роль в обеспечении устойчивого развития, как отдельных предприятий, так и общества в целом.
Для укрепления своей финансовой устойчивости предприятию необходимо повышать свою конкурентоспособность. Учитывая тот факт, что «слабыми» сторонами исследуемого предприятия являются немного завышенные цены, недостаточная известность на рынке, а также не самый богатый, по мнению клиентов, ассортимент, то можно выделить следующие направления развития конкурентоспособности:
1. Постоянное использование нововведений.
2. Поиск новых, более совершенных форм выпускаемого товара.
3. Выпуск продукции такого качества, которое бы отвечало государственным и мировым стандартам.
4. Поиск новых, более совершенных форм выпускаемого товара.
5. Сбыт товаров в те же сегменты рынка, где наиболее высокие требования к качеству и сервисному обслуживанию.
6. Использование только высококачественного сырья и материалов.
7. Постоянное обучение и переподготовка кадров.
8. Повышение материальной заинтересованности работников и улучшение условий труда.
9. Проведение маркетинговых исследований рынка, с целью установления потребностей покупателей.
10. Анализ своих конкурентов, для выявления своих сильных и слабых сторон.
11. Поддержание контактов с научно–исследовательскими организациями и инвестирование научных разработок, направленных на повышение качества продукции.
12. Использование наиболее эффективных рекламных мероприятий.
13. Регистрация своего товарного знака и использование фирменных марочных изделий.
Конкретные практические рекомендации по указанным направлениям будут даны в следующей главе.
Таким образом, одним из важнейших вопросов эффективной реализации стратегии является стимулирование выполнения заданий требуемого объема, качества, в установленные сроки, без превышения запланированных затрат. Из перечисленных критериев приоритетным является качество как важнейший фактор конкурентоспособности.
Одной из важнейших функций управления реализации следует считать оперативное регулирование, за которым должны быть закреплены задачи мониторинга изменений во внешней среде и внутренней структуре системы, комплексной значимости системы, анализа результатов оперативного контроля, обновления и внесения изменений в стратегию повышения конкурентоспособности предприятия.[5]
Особое внимание НПФ «Эверест» следует обратить на внутренние коммуникации, так как проведение эффективных внутренних коммуникаций позволяет совершенствовать организацию работы с клиентами компании, изучать клиентов и создавать благоприятный образ фирмы. Для достижения этих целей компании необходимо:
- изучать характеристики товара продавцов и менеджеров. Сотрудники фирмы должны знать и уметь рассказать все подробности о продаваемом товаре, они должны быть для покупателя источником информации;
- воспитывать у сотрудников любезность и отзывчивость;
- применять принцип превращения случайного посетителя в покупателя;
Несмотря на проведение всех перечисленных мероприятий, основной формой коммуникации фирмы должна оставаться личная продажа. Однако можно усовершенствовать обращение, подчеркнув в нем достоинства фирмы, такие как, например, предоставление технического обслуживания. Хотя данная организация уже начинает это практиковать.
3.2
Практические рекомендации по повышению конкурентоспособности НПФ «Эверест» (по результатам оценки конкурентной среды предприятия).
Проведенный анализ тактики и стратегии конкурентной борьбы показал, что, на первый взгляд, очень трудно определить направления работы по повышению конкурентоспособности продукта и предприятия в целом. Нужно исследовать каждый продукт в отдельности и улучшать положение слабых, менее конкурентоспособных товаров (качество и цена).
Если фирма исчерпывает все известные ей тактики конкурентной борьбы, необходимо обратиться к новым теоретическим рекомендациями по ведению соперничества с конкурентами.
Еще раз было доказано, что проводя определенную стратегию эффективно использовать определенные приемы, а не растрачиваться на попытки перепробовать все. Но для КМК существует резерв мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия и товара, не все возможные тактики приводятся в жизнь. Что же нужно сделать?
Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят даже больше пользы, чем существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.
Компания, которая игнорирует интересы своих клиентов и не имеет стратегии на будущее, рискует потерять свое место на рынке. Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Причем главным должно быть умение определить, а затем быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества. Все усилия предприятия должны быть направлены на развитие тех качеств, которые выгодно отличают его от потенциальных или реальных конкурентов.
Как показала экспертная оценка, исследуемое предприятие обладает не очень высокой известностью на рынке. В свете подобных данных следует принять следующие меры:
- создать общество специалистов по компьютерным технологиям. Такое общество стало бы лидером общественного мнения в области информационных сетей, что позволило бы НПФ «Эверест» формировать благоприятное общественное мнение о себе и своей деятельности, а также быстро распространять информацию о новых товарах и услугах;
- выпускать хорошо оформленные годовые отчеты и опубликовывать их. Это создало бы мнение о фирме как о стабильной, процветающей организации и привлекло к сотрудничеству крупные компании.
Эти мероприятия создали бы благоприятный имидж компании, что привело бы к стремлению руководителей предприятий-заказчиков сотрудничать именно с этой компанией, а не какой-то другой, предлагающей такого же рода услуги.
Кроме того, для привлечения внимания специалистов к продукции фирмы, необходимо проводить больше выставок и семинаров. На таких мероприятиях осуществляется большая коммерческая и рекламно-пропагандистская работа.
Установлено, что большинство контрактов заключается или непосредственно на выставке, или через несколько дней после ее окончания.
Также следует отметить, что опрос клиентов компьютерных компаний выявил недостаточный ассортимент компании и немного завышенный уровень цен по сравнению с основными конкурентами. А если учесть, что одной из слабых сторон компании (согласно исследованию по матрице Портера) является недостаточность дополнительных услуг, то главным направлением расширения ассортимента, на наш взгляд, может стать его увеличение как раз за счет дополнительных услуг, что привлечет новых клиентов и повысит у покупателей мнение о компании как учитывающей мнение клиента.
Также перспективным направлением работы по увеличению конкурентоспособности НПФ «Эверест» является новая ценовая политика.
Подводя итог, следует отметить, что в настоящее время проведение маркетинговых мероприятий позволяет предприятиям выжить в условиях сложной экономической обстановки. Однако не все компании в состоянии применять весь комплекс маркетинговых исследований. Поэтому чаще всего применяется только комплекс мер, формирующий и стимулирующий сбыт, то есть коммуникативная политика.
Обычно к коммуникативной политике относят: рекламу, стимулирование сбыта, работу с общественностью и личную продажу. Выбор той или иной формы коммуникации зависит от продаваемого товара или услуги. Чаще всего для продвижения товара применяются все перечисленные формы в комплексе.
3.3 Компьютерное обеспечение проекта.
Windows XP – самая распространенная на сегодняшний день операционная система семейства Windows. Характерными чертами Windows XP являются эффективность и надежность обработки данных. Windows XP позволяет совместно использовать данные и ресурсы и помогает руководителям и служащим быстрее решать свои задачи.
В Windows XP были усовершенствованы функции безопасности и защиты личных сведений, расширены параметры восстановления, улучшены сетевые подключения и многое другое. Более скоростной доступ позволяет быстрее находить и совместно использовать жизненно важную коммерческую информацию, которая необходима сотрудникам для выполнения своей работы.
Windows XP Professional – стандарт программного обеспеченья для бизнеса, объединяя производительность и надежность корпоративного уровня с простотой в эксплуатации. Построенная на фундаменте проверенных технологий Windows 2000 система Windows XP Professional включает все возможности Microsoft Windows XP Home Edition, а также новые улучшенные средства, разработанные специально для бизнеса и опытных пользователей.
Время запуска снижено, а стабильность работы офисных программ выше, чем в любой предыдущей операционной системе, интерфейс Windows XP полностью обновлен. Он обладает более четкими линиями, насыщенными цветами, продуманной организацией, обеспечивающей быстрое перемещение и выполнение заданных операций.
В упрощенное меню кнопки «пуск» автоматически добавляются часто используемые программы, которые могут быть запущенны одним щелчком мыши.
На обновленной панели задач файлы организуются «на лету». Мастер автоматической очистки поддерживает чистоту рабочего стола. Новый центр справки и поддержки Windows XP получает быстро получить следующие сведения:
· понятные инструкции по выполнению конкретных действий;
· увлекательные исчерпывающие статьи на интересующие темы;
· Советы по устранению неполадок;
· Бесплатные обновления продуктов.
Microsoft Word 2003 – программа для набора и расширенного редактирования текста. В обновленной версии добавлены новые возможности:
· Повышенная эффективность системной работы. Можно сохранять документы Word 2003 в общих рабочих областях, где другие члены группы могут получить последние версии файлов, извлекать и возвращать документы и даже сохранять списки задач, связанные документы, ссылки и списки пользователей. Для общих рабочих областей требуется Microsoft Windows® Server 2003, на котором выполняются службы Microsoft Windows SharePoint Services.
· Управление распространением документов, содержащих важные данные. Средства управления правами на доступ обеспечивают безопасность ресурсов компании, запрещая получателю пересылку, копирование или распечатку важных документов. Можно даже назначить сообщению срок действия. по истечению которого его нельзя будет просматривать или изменять.
· Повышение надежности при совместной работе. Для определенных разделов документа можно указать, что изменения в них могут быть внесены только корректными сотрудниками. Это позволит лучше организовать процесс редактирования документа и уменьшить число противоречащих друг другу примечаний. Можно также запретить вносить изменения в документ, если не включен режим исправлений. Кроме того, можно сделать весь документ доступным только для чтения, а для наиболее важных мест указать, что вносить в них изменения только определенные лица. Можно также защитить форматирование и стиль документа.
· Повышение удобства просмотра примечаний и исследований. Благодаря усовершенствованию функций разметки в Word 2003 примечания стали отображаться более наглядно; кроме того, стало удобнее отслеживать изменения и выполнять их слияние, а также читать примечания.
Microsoft Excel – программа, с помощью которой можно создавать, редактировать и оформлять таблицы, диаграммы, гистограммы, графики, готовить их к печати, а также выполнять различные вычисления.
Выводы по главе
III
.
1. Для укрепления своей финансовой устойчивости предприятию необходимо повышать свою конкурентоспособность. Учитывая тот факт, что «слабыми» сторонами исследуемого предприятия являются немного завышенные цены, недостаточная известность на рынке, а также не самый богатый, по мнению клиентов, ассортимент, то можно предложить следующие мероприятия по повышению конкурентоспособности.
2. Как показала экспертная оценка, исследуемое предприятие обладает не очень высокой известностью на рынке. В свете подобных данных следует принять следующие меры:
- создать общество специалистов по компьютерным технологиям. Такое общество стало бы лидером общественного мнения в области информационных сетей, что позволило бы НПФ «Эверест» формировать благоприятное общественное мнение о себе и своей деятельности, а также быстро распространять информацию о новых товарах и услугах;
- выпускать хорошо оформленные годовые отчеты и опубликовывать их. Это создало бы мнение о фирме как о стабильной, процветающей организации и привлекло к сотрудничеству крупные компании.
3. Опрос клиентов компьютерных компаний выявил недостаточный ассортимент компании и немного завышенный уровень цен по сравнению с основными конкурентами. А если учесть, что одной из слабых сторон компании (согласно исследованию по матрице Портера) является недостаточность дополнительных услуг, то главным направлением расширения ассортимента, на наш взгляд, может стать его увеличение как раз за счет дополнительных услуг, что привлечет новых клиентов и повысит у покупателей мнение о компании как учитывающей мнение клиента.
Также перспективным направлением работы по увеличению конкурентоспособности НПФ «Эверест» является новая ценовая политика.
Заключение.
Для всесторонне успешной деятельности на рынке компания должна обладать тем или иным абсолютным конкурентным преимуществом. Руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать для повышения конкурентоспособности.
Конкурентоспособность можно определить как сравнительную характеристику предприятия, содержащую комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или показателей других предприятий. Это некая относительная интегральная характеристика, отражающая отличия фирмы от фирмы-конкурента и, соответственно, определяющая её привлекательность в глазах потребителя.
Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности фирмы нужно определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны. Определить эти факторы и ответить на все вопросы, возникающие в процессе, поможет система обеспечения конкурентоспособности, рассмотренная в данной работе.
Целью нашего дипломного исследования был анализ конкурентной среды ЗАО МПФ «Эверест». Можно сказать, что поставленная цель достигнута.
Согласно поставленным задачам, можно сделать следующие выводы:
1. Конкуренция рассматривается нами как свойственная товарному производству борьба между предпринимателями на рынке за более выгодные условия производства и сбыта продукции, за получение наивысшей прибыли.
Всю систему факторов конкурентоспособности фирмы можно подразделить на две основные группы.
Первая группа состоит из факторов конкурентного преимущества фирмы. В эту группу внутренних факторов входят различные аспекты рыночной деятельности предпринимательской фирмы, а также параметры, отражающие степень использования факторов производства.
Вторая группа факторов (внешних) включает параметры социально-экономической среды, находящиеся вне сферы непосредственного влияния компании.
Конкурирующими фирмами называются фирмы, имеющие полностью или частично совпадающую фундаментальную нишу. Под фундаментальной рыночной нишей здесь понимается совокупность сегментов рынка, для которых подходят товар и/или услуга, производимые данной фирмой.
Субъекты рынка, взаимодействие которых вызывает соперничество, а также отношения между ними образуют конкурентную среду предприятия.
Собственно свойство конкурентоспособность, по нашему мнению, состоит из двух главных частей: адаптивности и инновационности. Адаптивность организации понимаем как свойство приспосабливаемости, как форму отношений организации с внешней средой, как процесс внутриорганизационной перестройки.
2. Основная специализация и ключевое отличие НПФ «Эверест» от других калужских компьютерных фирм - работа с корпоративными клиентами. Именно в этой сфере отдача от технологий фирмы является максимальной. Именно здесь реализуются наиболее масштабные и ответственные проекты.
Основные конкуренты «Эвереста» - компании «upgrade», «Олерон», «Камин Плюс», «Пи 8» и «ferrum».
Согласно анализу по матрице Портера, основными слабыми сторонами НПФ «Эверест» по сравнению с конкурентами являются недостаточность дополнительных услуг и не очень высокая известность на рынке.
Согласно экспертной оценке, НПФ «Эверест» отстает от основных конкурентов использованием ресурсов и долгосрочными капиталовложениями. Поэтому компании необходимо будет обратить серьезное внимание на данные показатели.
Согласно анкетированию клиентов компьютерных компаний Калуги, НПФ «Эверест» уступает конкурентам по наиболее важным для покупателей критериям: ассортимент и уровень цен.
3. По результатам проведенного исследования можно определить основные мероприятия по повышению устойчивости предприятия ЗАО НПФ «Эверест» в конкурентной среде:
- создать общество специалистов по компьютерным технологиям. Такое общество стало бы лидером общественного мнения в области информационных сетей, что позволило бы НПФ «Эверест» формировать благоприятное общественное мнение о себе и своей деятельности, а также быстро распространять информацию о новых товарах и услугах;
- выпускать хорошо оформленные годовые отчеты и опубликовывать их. Это создало бы мнение о фирме как о стабильной, процветающей организации и привлекло к сотрудничеству крупные компании.
- главным направлением расширения ассортимента, на наш взгляд, может стать его увеличение за счет дополнительных услуг, что привлечет новых клиентов и повысит у покупателей мнение о компании как учитывающей мнение клиента.
- перспективным направлением работы по увеличению конкурентоспособности НПФ «Эверест» является новая ценовая политика.
Источники и литература
Законодательные акты:
1. Конституция РФ
2. Гражданский кодекс РФ
3. Федеральный закон «О поставках продукции для федеральных государственных нужд»
4. Федеральный закон «О лицензии»
5. Закон РСФСР «О конкуренции и ограничение монополистической деятельности на рынке»
6. Федеральный закон «О защите конкуренции на рынке финансовых услуг»
7. Закон РФ «О естественной монополии».
8. Закон РФ «О рекламе».
Интернет-источники:
1. www.everest.kaluga.ru
- www.parus.ru
- www.kv.by
- www.oleron.ru
- www.kaminplus.ru
- www.upgrade.kaluga.ru
- www.rview.ru
Литература;
1. Абрамов Г.П. "Маркетинг: вопросы и ответы" - Москва: Агропромиздат, 1991 - 158 стр.
2. Аванесов Ю.А., Клочко А.Н., Валькин Е.В. "Основы коммерции на рынке товаров и услуг: учебник для вузов - Москва: ТОО "Люкс-арт", 1995-176 стр.
3. Азаев Г.Л. "Конкуреция: анализ стратегия и практика - Москва: Центр экономики и маркетинга, 1996 - 208 стр.
4. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. -М.: Финансы и статистика, 2006.-588с. Бир С. Мозг фирмы. — М., 1982.
5. Андреев Е.П. «Современное развитие экономики России» \\ Мировая экономика и международные отношения. №1.
6. Аникеев С.Н. "Методика разработки плана маркетинга: Практ. Руководитель" второе издание дополненое - Москва: "Фолиум", "ИНФОРМ-студио", 1996 - 128 стр. /Серия "Практика маркетинга"/
7. Афанасьев М.Г. "Маркетинг: стратегия и практика фирмы" - Москва: АО "Финстатинформ", 1995 - 112 стр.
8. Бараненко С.П., Шеметов В.В.: Стратегическая устойчивость предприятия. – М.: Центрополиграф,
9. Бородина Е.И. Финансы предприятия – М.:ЮНИТИ,
10. Быкадоров В. Л., Алексеев П. Д. Финансово-экономическое состояние предприятия. - М.: ПРИОР-СТРИКС, 2005.-677с.
11. Валевич Р.П., Давыдова В.А. "Экономика торгового предприятия: учебное пособие" - Минск: Высшая школа, 1996 - 207 стр.
12. Варден С. Хаос торговли. — М.: ИК Аналитика, 2000.
13. Варнеке Х-Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие./пер. с нем. — М.: Маик, 1999.
14. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация
15. Виханский О. С. Стратегическое управление, М.: Издательство Московского Университета, 2007.-541с.
16. Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды. Соционика и социоанализ для руководителей. - Новосибирск, РИПЭЛ, 2007. -192 с
17. Герасименко В. "Ценовая политика фирмы" // Маркетинг - 1995 - №1- стр. 48-64.
18. Голубков Е.П. "Маркетенговые исследования. Теория, практика и методология" - Москва: Издательство "Финпресс", 1998 - 416 стр.
19. Городисский М. "Цивилизованному рынку добросовестную конкуренцию" //Маркетинг - 1995 - №3 -стр. 43-50.
20. Горфинкель В.Я., Купряков Е.М., Прасолова В.П.– Экономика предприятия: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,
21. Дагинская М. Г., Соловьев И.А. "Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции" - Москва: Издательство Стандартов, 1991 - 125 стр.
22. Джексон Грейсон младший, Карла О'Делл. Американский менеджмент на пороге XXI века. М.: Экономика, 2007.-617с.
23. Жих Е.М., Пакрухин А.П., Соловьев В.А., "Маркетинг: как завоевать рынок" - Ленинград: Лениздат, 1991 -136стр.
24. Журнал «Экономист» – № 10,
25. Завьялов П. "Конкурентоспособность и маркетинг" // Российский экономический журнал - 1995 - №12 - стр. 50-53.
26. Зайцев Н. Л. Экономика промышленного предприятия: Учебник 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М,
27. Конкурентоспособность и надежность предприятий на рынке товаров и услуг: текзисы докладов научнопрактической конфиренции профессорского преподовательского состава и аспирантов"- Москва: МГУК, 1997 - 218 стр.
28. Котлер Ф. – Маркетинг менеджмент. – СПб: Питер, 2000 – 752 с.
29. Крог фон Г., Кене М. Трансфер знаний на предприятии: основные фазы и воздействующие факторы//Проблемы теории и практики управления. — 1999. — № 4. — с. 74—78.
30. Крог фон Г., Кене М. Трансфер знаний на предприятии: основные фазы и воздействующие факторы//Проблемы теории и практики управления. — 1999. — № 4. — с. 74—78.
31. Кулешова А.Б. Конкуренция в вопросах и ответах. – М.: Проспект, 2004. – 255 с.
32. Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. М.: Прогресс, 2006.-588с.
33. Мак-Куэрри Э.Ф. Методы маркетингового исследования: Перевод с английского. – СПб.: Питер, 2005. – 176 с.
34. Максимова И. "Оценка конкурентоспособности промышленного педприятия" // Макетинг - 1996 - №3 стр. 33-40.
35. Марголина Р. "Аргонизация исследования региональных рынков при формиронии ассортиментной политики фирмы" // Маркетинг 1998 №2 стр. 81-87.
36. Маренков Н.Л., Мельников В.П., Смоленцев В.П. и др. Управление обеспечением качества и конкурентоспособности продукции. – М.: Феникс, 2004. – 508 с.
37. Менеджмент в России и за рубежом №6 / 2000
38. Мескон А. и др. Основы менеджмента. — М., 1993.
39. Мильнер Б.З. Управление знаниями — вызов XXI века//Вопросы экономики. — 1999. — № 9. — с. 112.
40. Минаева Е.В., Филатова Л.О., Александрова М.В. – Экономика предприятия: ситуационные задачи и алгоритмы их решения, концепции развития. Учебное пособие. – М.: Пищепромиздат,
41. Основы предпинимательской деятельности: учебник / под редакцией В.М. Власовой" - Москва: Финансы и статистика, 1997 - 528 стр.
42. Ойхман Е.Г. Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационной технологии. — М.: Финансы и статистика, 1997.
43. Орлов Б.Л., Осипов В.В. Управленческий и финансовый анализ деятельности предприятия. Учебное пособие. – 2-е издание – М.: Пищепромиздат,
44. Практическое руководство по управлению сбытом / перевод с англ." Москва: Экономика, 1991 - 271 стр.
45. Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина, 2005. – 454 с.
46. Российские предприятия: трудный поиск конкурентных стратегий" / Е.А. Вигдорчин, Нещадин А.А., Липсиц И.В. / ЭКО - 1998 №11 - стр. 24-46.
47. Толковый словарь для работы в рыночной экономике: предпринимательства, бизнес, малые предприятия" / Составитель Д.Е. Лисон - Москва: Учебно-методический центр "Надежда", 1992 - 47 стр./ В помощь предпринимательству; выпуск 5 - М.: Гардарика, 2005. - 416 с..
48. Риполь-Сарагоси Ф.Б., Рагрин В.Н. «Основы финансового анализа»: Учебное пособие. – Ростов н/Д: Рост. гос. Строит. ун-т, 1999. – 112 с.
49. Ромат Е.В. "Реклама: учебное пособие - второе издание, переработанное и дополненное" - Киев: ИСПО Украины и НВФ "Студ центр", 1996 - 224 стр.
50. Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. – М.: Маркет ДС, 2004. – 782 с.
51. Савицкая Г.В. «Анализ хозяйственной деятельности предприятия»: Учебник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 400 с.
52. Семенов В. М., Баев И. А., Терехова С. А. и др. Экономика предприятия. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 184с.
53. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2006.
54. Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие. - СПб., 2007.-628с.
55. Сьеблом Л. "Сколько готов заплатить клиент ? Возможности ценообразования" // Маркетинг - 1998 - №2 - стр. 87-94.
56. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. М., 2008.
57. Филатов О.К. – Планирование, финансы, управление на предприятии: Практическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004 – 384 с.
58. Филатов О.К., Маргулис Е.И., Рябова Т.Ф. – Экономика предприятий пищевой промышленности. Учебник для вузов. – М.: Гуманитарный центр «Монолит», 2001 - 496 с.
59. Фкдосеев В.В. "Экономико-математические модели в маркетинге: учебное пособие" Москва: Финстатинформ, 1996 -110 стр.
60. Хардинг Г., Уолтон П. "Найди свой путь в маркетинге / перевод с анг. - Ай Кью": типография ИПО "Полиграм", 1992 -54 стр.
61. Хруцкий В.Е. "Современный маркетинг" - Москва: Финансы и статистика, 1991 -112 стр.
62. Чайникова Н.Л., Чайников В.Н. Конкурентоспособность предприятия. Учебное пособие. – Тамбов.
63. Шведенко В.В., Тяжов А.И., Керпелева А.В., Николаев Н.Г., Брагина З.В., Клещев А.Г. Маркетинговая концепция: в системе понятий и категорий, в схемах, графиках, тестах, задачах и упражнениях. – Кострома. Изд-во Костромского госпедуниверситета им. Н.А.Некрасова. 1998. – 117 с.
64. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 512 с.
Приложения
Рисунок 1. Принципиальная схема свойств организации в условиях неопределенности
Рис. 2 - Организационная структура управления НПФ «Эверест»
Анкета оценки конкурентоспособности НПФ «Эверест»
| № п/п | Название критерия |
| 1 | Ассортимент |
| 2 | Уровень цен |
| 3 | Уровень обслуживания |
| 4 | Удобство предоставления услуги |
| 5 | Месторасположение предприятия |
| 6 | Время работы предприятия |
| 7 | Квалификация персонала |
| 8 | Уровень гигиены |
Важность критерия для клиентов:
1 - не очень важен;
2 – важен;
3 – очень важен.
Оценка удовлетворенности по пятибалльной шкале от 1 до 5 (по возрастанию):
1-узкий, низкий или неудачное;
5 – широкий, высокий или удобное.
[1] Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина, 2005. С. 296 - 299
[2] Котлер Филипп. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 2008. - С. 231
[3] Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина, 2005. – С. 307-319
[4] Мескон А. и др. Основы менеджмента. — М., 1993. - С. 165-168
2 Савицкая Г.В. «Анализ хозяйственной деятельности предприятия»: Учебник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М,
1 Чайникова Н.Л., Чайников В.Н. Конкурентоспособность предприятия. Учебное пособие. – Тамбов.
[5] Чайникова Н.Л., Чайников В.Н. Конкурентоспособность предприятия. Учебное пособие. – Тамбов.
