Реферат Технология формирования эффективной оргкультуры предприятия
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Федеральное агентство по образованию
ГОУ ВПО «Уральский государственный технический университет - УПИ имени первого Президента России Б.Н.Ельцина»
Факультет Гуманитарного Образования
Кафедра социологии и социальных технологий управления
КУРСОВАЯ РАБОТА
по социальным технологиям
Тема работы «Технология формирования эффективной оргкультуры предприятия»
Студент группы ГО-46033 Мясников В.А.
Руководитель Хридина Н.Н.
Екатеринбург 2010г.
Содержание
Ведение. 3
1. Понятие организационной культуры и социальной диагностики организации. 5
1.1.Сущность организационной культуры.. 5
1.2 Понятие социальной диагностики организации.. 11
1.3 Технология формирования и управления организационной культурой организации.. 15
2. Анализ организационной культуры ОАО «УРСА Банк». 19
2.1 Характеристика ОАО «УРСА Банк» как объекта исследования 19
2.2 Диагностика состояния организационной культуры ОАО «УРСА Банк». 28
2.3 Технология формирования организационной культуры организации на примере ОАО «УРСА Банк». 32
3. Технологическая карта.. 37
Заключение. 41
Список литературы.. 43
Приложение 1. 44
Приложение 2. 46
ВВЕДЕНИЕ
В современной социологии управления возрастает интерес к теоретическим и прикладным исследованиям организационной или, как предпочитают называть её некоторые специалисты, корпоративной культуры. Российскими учеными активно разрабатывается организационно-культурная проблематика как в государственных органах, так и в коммерческих структурах: банках, торговых компаниях, промышленных предприятиях.
Возникает вопрос: почему в современном обществе такое внимание уделяется проблемам организационной культуры? Потому что «… в ней стали видеть не просто идею, позволяющую объяснить многие организационные явления, но и нечто такое, с помощью чего руководители могут создать более эффективную организацию»[1].
Вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.
Объектом исследования курсовой работы является ОАО «УРСА Банк».
Предмет исследования составляет социальная диагностика как механизм эффективной организационной культуры на примере организации ОАО «УРСА Банк», и конкретно организационной культуры отделения.
Таким образом, цель данной работы – рассмотрение важнейших аспектов проблемы организационной культуры и её влияния на эффективность деятельности организации «ОАО «УРСА Банк», и на основании этого разработка технологии по модернизации и формированию эффективной организационной культуры и методов её управления.
Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Раскрыть понятие и сущность организационной культуры в целом, процессы ее формирования и развития.
2. Показать связь между социальной диагностикой организации и формированием эффективной организационной культуры.
3. Дать общую характеристику ОАО «УРСА Банк», рассмотреть структуру организационной культуры.
4. Провести диагностику и проанализировать состояние организационной культуры в ОАО «УРСА Банк» с помощью микроисследования.
5. Составить технологическую карту, которая будет показывать процесс изучения и формирования организационной культуры с помощью определенных процедур, операций и методов.
6. Сформулировать выводы, выработать рекомендации по модернизации системы управления организационной культурой в ОАО «УРСА Банк» для повышения эффективности производственной деятельности.
1. Понятие организационной культуры и социальной диагностики организации.
1.1.Сущность организационной культуры
Организация – это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то именно этой душой и является организационная культура. Другими словами, организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Носителями организационной культуры являются люди [4, 419].
Проблема становления и развития организационной культуры в организациях различного рода давно привлекала к себе внимание, как теоретиков, так и практиков менеджмента. Один из наиболее распространенных подходов в вопросах о сущности организационной культуры принадлежит всемирно известному специалисту в этой области Э. Шейну, он предложил рассматривать ее по трем уровням (см. Приложение 1 рис.1).
У Э. Шейна понятие организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т. п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры [4, 423].
На втором, «подповерхностном» уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке.
Третий, «глубинный» уровень включает скрытые и принимаемые на веру предположения, направляющие поведение людей, помогающие им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.
В соответствии с данной структурой выделяют субъективную и объективную организационную культуру. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, ценностей, веры и ожиданий. Сюда включают ряд элементов «символики»: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов. Такой тип культуры служит основой формирования управленческой культуры – стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.
Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространств, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражают ценности, которых придерживается данная организация.
Наряду с понятием организационная культура в литературе часто встречается понятие корпоративная культура. Однако понятие организации намного шире, чем понятие корпорации. Говоря об организации и об организационной культуре, мы имеем в виду все типы организаций, включая некоммерческие. Говоря о корпорациях и корпоративной культуре, в качестве объекта рассматриваются только крупные коммерческие организации. В дальнейшем, имея в виду органы местного самоуправления как объект исследования, речь будет идти об организационной культуре.
В одной организации, наряду с общей корпоративной культурой, может быть много «локальных» культур – субкультур. Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. Особым типом выделяют контркультуру – вид культуры, при котором упорно отвергается то, чего организация хочет достигнуть в целом [4, 428].
В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т. е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль над своей жизнью в организации.
Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух очень важных проблем. Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая – это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.
Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого, или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы [4. 434].
Сила культуры организации определяется тремя моментами:
«толщина» культуры;
степень разделяемости культуры членами организации;
ясность приоритетов культуры.
«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Сильная культура содержит ценности, разделяемые большей частью ее членов. Слабые культуры не имеют четко определенной системы ценностей, которая бы оказывала сколько-нибудь значимое влияние на поведение. Следует также иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.
На сегодняшний день существуют такие методы поддержания организационной культуры, которые уже не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей (см. Приложение 1).
С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Вопросам диагностики и изменения культуры организации посвящена работа К. Камерона и Р. Куинна «Диагностика и изменение организационной культуры»[2]. Авторы исходят из иного, чем Э. Шейн, представления об организационных культурах и их типах. Они выделяют всего четыре типа организационной культуры: клановая, адхократическая, бюрократическая (иерархическая), рыночная [5, 115].
Оценка организационной культуры проводится по следующим параметрам:
важнейшие характеристики: принципы внутриорганизационных взаимоотношений и ориентация людей;
общий стиль лидерства в организации;
управление наемными работниками;
связующая сущность организации;
стратегические цели;
критерии успеха.
Все эти параметры, тесно переплетаясь друг с другом в различных формах и соотношениях, позволяют охарактеризовать предложенную авторами типологию организационной культуры следующим образом [5,124].
Таблица 1
Профили организационных культур
| Клановая культура Очень дружественное место работы, где у людей много общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация сплочена благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает большое значение монолитности коллектива и моральному климату. Успех определяется с позиции доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. | Адхократическая культура Динамичное и творческое место работы. Люди готовы подставлять свои головы и идти на риск. Лидеров отличает новаторство и готовность к риску. Связующей сущностью организации является стремление к экспериментированию и движению вперед. Подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/представление уникальных и новых продуктов. Важно быть лидером на рынке. Организация поощряет личную инициативу и свободу. |
| Бюрократическая (иерархическая) культура Сильно формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации, которую объединяют формальные процедуры и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильного и рентабельного выполнения операций. Успех определяется с позиции надежности, плавных календарных графиков и низких затрат. В управлении наемным работниками приоритетны гарантии занятости и обеспечение долгосрочной предсказуемости. | Рыночная культура Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется с позиции проникновения на рынки и рыночной доли. Важны конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность. |
Определив тип доминирующей организационной культуры в организации, можно принять соответствующие меры по усилению тех аспектов деятельности, которые позволяют успешно ею управлять.
Какой бы по своему характеру ни была культура: сильной или слабой («thick or thin»[3]), бюрократической или адхократической, ее надо поддерживать и ею надо управлять.
На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной личностью, а организация только создается.
Однако на каждом этапе жизни организации - ее создания и развития, среднего возраста, зрелости и заката – роль и влияние организационной культуры и лидера иная, чем на любом другом [8, 247].
1.2 Понятие социальной диагностики организации
Сложность и многозначность проблем, возникающих перед руководителями и менеджерами организаций, предполагает серьезный и вдумчивый подход к поиску путей их решения. Множество связей и отношений, существующих в обществе, прямая и опосредованная взаимосвязь происходящих изменений, обусловленных сугубо определенными причинами, требует в каждом конкретном случае глубокого понимания их природы, характера и сущности, выявление которых и составляет суть социальной диагностики. Эффективность решений любой социальной задачи или проблемы во многом будет зависеть от того, насколько точно была проведена диагностика, насколько объективно было оценено состояние социального объекта и насколько верно были выбраны ориентиры, нормативы диагностируемой сферы жизнедеятельности, служащие основой социального исследования и измерения.
Социальная диагностика - это методологический инструмент, который дает управленческим органам необходимые знания, на основе которых разрабатываются различные социальные прогнозы и проекты, изучается общественное мнение и морально-психологический климат в обществе. Она играет важную роль в формировании и развитии технологий, как социальной работы, так и всех сфер социальной жизни.
В Российском энциклопедическом словаре социальной работы понятие "социальная диагностика" определяют как комплексный процесс исследования социального явления с целью выявления, распознавания и изучения причинно-следственных связей и отношений, характеризующих его состояние и тенденции дальнейшего развития.
Социальный диагноз, как научное заключение о состоянии "социального здоровья" рассматриваемого объекта или социального явления, основан на всестороннем и систематическом наблюдении и изучении, предполагающем не только выявление причинно-следственных связей и побудительных мотивов поведения объектов или явлений. Это творческий и трудоемкий процесс, который не склонен к стандартизации. Тем не менее, общая схема методики осуществления диагностики сложилась и ее можно рассматривать в качестве исходной базовой модели. Она включает в себя ряд этапов:
- предварительное ознакомление с объектом, которое предполагает получение достоверного представления о предмете изучения, определение его сильных и слабых сторон, возможных направлений изменения и совершенствования;
- проведение общей диагностики, т. е. постановка задач, выделение состава диагностируемых ситуаций, определение эталонных (нормативных) параметров ситуаций, выбор методов диагностирования;
- проведение специальной диагностики по каждой из взятых для усугубленного исследования проблем, измерение и анализ всех необходимых показателей;
- построение выводов, на основе которых делается заключение.
Выявленные в ходе общей и специальной диагностики проблемы и составляют, как отмечалось выше, социальный диагноз. Корректировка полученных результатов может осуществляться путем совместной работы с практическими работниками, занятыми в этой или иной социальной сфере. Определение диагноза - заключительный этап социальной диагностики, далее начинается разработка конкретных программ и решений государственных или общественных организаций по преодоления, поддержанию или развитию выявленных процессов и тенденций в исследованном социальном объекте или явлении.
Социальная диагностика основывается на ряде принципов:
- объективность; заключается в непредвзятом рассмотрении социального объекта, исключающем любые искажения действительности в чьих-то интересах, ибо только беспристрастное заключение и сделанные по нему выводы имеют реальную научную и практическую значимость;
- причинность; обусловлена универсальной связью и взаимодействием всех явлений и процессов в реальном мире, что позволяет в процессе исследования не ограничиваться описанием отдельных фактов или явлений, а выяснить закономерности их возникновения и функционирования;
- комплексный подход в изучении социальных явлений объясняется тем, что социальная сфера представляет собой сложное переплетение множества прямых и опосредованных человеческих поступков, отношений, действий в самых различных формах их проявления и выделения, отдельных возможно лишь условно, для накопления каких-либо конкретных данных. При диагностике эти конкретные данные всегда нужно увязывать со всем комплексом проблем;
- научная обоснованность и подтверждаемость особенно важны, ибо за каждым решением, принятым на основе социального диагноза стоит жизнь конкретных людей, их судьбы.
В зависимости от специфики диагностируемой проблемы или явления могут использоваться различные методы исследования, как общенаучные, так и частные. В практике управленческого консультирования, наиболее востребованной и апробированной в настоящее время, сложились три группы методов, которые можно рекомендовать к использованию и в практической деятельности социальных работников. Это методы сбора информации, обработки и анализа информации, методы определения приоритетов проблемы.
К первой группе методов можно отнести интервью, анкетирование, наблюдение, анализ документов, экспертные оценки и др. Рассмотрим некоторые из них. Интервью является самым универсальным методом сбора и поиска информации. Существует два типа интервью: свободное и формализированное. Они отличаются степенью активности исследователя и интервьюированного. Эффективность интервью зависит от степени его подготовленности. Это относится и к человеку, у которого берут интервью, его предупреждают о запланированном разговоре. И к исследователю, который должен предусмотреть для себя схему, определяющую какую информацию, в каком объеме и от кого он может и должен получить. Анкетирование предназначено для выявления конкретных фактов при помощи большого круга лиц. Углубленный сбор информации при помощи анкет представляет собой тестирование. Применение тестов требует специальных знаний и, как правило, работают с ними психологи и социальные психологи, специализирующиеся в этой области. Перед составлением анкеты следует уточнить, какая именно нужна информация, как она будет использоваться, как можно классифицировать и обобщать ответы.
Методы обработки и анализа информации включают: анализ проблем, анализ факторов, вызывающих проблему, анализ взаимного влияния этих факторов, сравнение различной информации и др.
Сравнение является неотъемлемой частью диагностики на всех ее этапах. Для сравнения используются нормативные эталоны, стандарты, выбранные как желаемые показатели. Проблема возникает в случае отклонения от существующего стандарта. В ходе проведения диагностики важно выделить такие сравнения, которые помогут определить потенциальные результаты (стандарты будущего), на которых будет базироваться принятие стратегических путей решения социальных проблем. В процессе диагностики требуется определить степень важности тех или иных проблем и порядок срочности их решения. Для этого разработан ряд методов. Широкое распространение получил метод ранжирования альтернатив, в процессе которого эксперт упорядочивает все имеющиеся варианты решения исследуемых социальных проблем по определенному рангу, как наименее или наиболее предпочтительные. Такая группировка альтернативных вариантов облегчает окончательный выбор одного из них, сообразно возможностям и условиям. Метод дерева целей исходит из того, что каждая глобальная цель делится на подцели, которые стоят на пути достижения главной, пока не будет достигнут уровень настолько конкретных целей, с точки зрения интересующих нас задач, что дальнейшее деление не буде иметь смысла.
Выше перечисленные методы не исчерпывают всего многообразия методических способов и приемов осуществления социальной диагностики. Важно только отметить, что их правильное использование открывает широкие возможности для значительного повышения объективности, достоверности и эффективности данной технологической процедура.
Принятые на основе социальной диагностики решения и рекомендации реализуются через различные процедуры технологии социальной работы
1.3 Технология формирования и управления организационной культурой организации
В мировой практике менеджмента существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый представляет собой как бы видение свыше, при этом руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие искренних обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.
Применение второго способа начинается, наоборот, с нижних уровней организации. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Этот способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. Управление культурой в данном случае предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений.
Если говорить в общем о методах управления организационной культурой, их можно разделить на две большие группы: прямые или непосредственные и косвенные или опосредованные [6, 319].
Прямые методы используются в процессе непосредственного общения руководителя с коллективом и отдельными работниками и, как правило, не требуют организации специальных условий для их применения. К прямым методам относятся: убеждение, принуждение, внушение и требования поведения по образцу.
Косвенные методы опосредуются специальной организацией условий деятельности и поведения личности и коллектива. К ним относятся:
Личный пример в руководстве коллективом.
Этот способ заключается в том, что руководитель, совершая какой-то поступок в присутствии своих подчиненных, порождает тем самым определенную ситуацию, в которую старается вовлечь и подчиненных. Последние, включаясь в ситуацию, начинают вести себя согласно тем обстоятельствам, которые заранее предусмотрены руководителем. Данный метод особенно эффективен при формировании стиля руководства коллективом, является методом обучения и воспитания молодых руководителей.
Метод «ориентирующей ситуации».
При таком методе организуются условия, в которых руководимые включаются таким образом, что сами начинают действовать согласно логике спроектированных обстоятельств, при этом повышается их самостоятельность в принятии решений о способах действия и личная ответственность за свои поступки. Сюда можно отнести, например, введение формы, что, по мнению многих исследователей, значительно дисциплинирует людей, они начинают обращать особое внимание на свой внешний вид.
Метод изменения или сохранения ролевых элементов.
Данный метод управления основан на использовании социальной роли и связанных с ней ожиданий как факторов, регулирующих деятельность человека, выполняющего роль. Изменения некоторых элементов роли вызывают изменения мотивации и поведения личности и групп (например, при формировании престижа ряда профессий), а также для сохранения элементов роли (роль руководителя).
Использование символов и ритуалов
Символическая регуляция выступает существенным фактором повышения и производственно-экономической, и организационно-управленческой, и социальной эффективности. Она приводит к оптимизации социально-психологических взаимоотношений, сплочению членов коллектива и их ориентации на цели организации.
Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников, сближает людей, создает опосредованные условия для тесных контактов, оказывает существенную роль в формировании и укреплении социальной интеграции коллектива.
Метод организации стимулирования.
Организационная культура предприятия может внедрить в качестве одного из своих принципов принцип поощрения. Стимулирование должно быть организовано так, что любое вознаграждение являлось заслуженным, заработанным трудом и одновременно – некоторым «авансом», который необходимо будет еще отработать. В таком случае стимулирование ориентирует работника на дальнейшее повышение трудовых показателей и самосовершенствование.
Таким образом, можно сделать вывод, что организационная культура и лидерство в организации тесно связаны друг с другом. Организация есть не что иное, как своеобразное творение ее основателя, ее лидера, поэтому в ней отражаются особенности личной культуры автора, его взгляды и заблуждения.
Для эффективного управления организацией руководители должны относиться к своим подчиненным не только как к объектам руководства, а как к личностям, партнерам по взаимодействию. И звено взаимодействия должно быть одним из центральных в структуре организационной культуры.
Управление культурой является достаточно длительным процессом, который предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, неустанное внимание к конкретным деталям быта организации и ее абстрактным вещам, а также правильное планирование всей этой работы.
Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху [4, 456].
2. Анализ организационной культуры ОАО «УРСА Банк»
2.1 Характеристика ОАО «УРСА Банк» как объекта исследования
ОАО «УРСА Банк» – крупнейший сетевой банк России – был создан в результате объединения ОАО «Сибакадембанк» и ОАО «Уралвнешторгбанк». Слияние банков стало итогом их двухлетнего партнерства в рамках стратегического банковского Альянса, возглавляемого Игорем Владимировичем Кимом.
«Быть лучшим, чтобы оставаться любимым!» – этот девиз банка был озвучен 21 сентября 2006 года в Москве на презентации нового бренда. Миссия банка в том, чтобы вдохновлять людей и поддерживать стремление к лучшему, а его основные ценности – клиентоориентированность, результативность, лояльность, ответственность, глобальность и командность.
УРСА Банк – банк универсальный – реализует инвестиционные проекты, работает на рынке ценных бумаг, предлагает комплексное обслуживание корпоративных клиентов, традиционные и инновационные продукты и услуги для частных лиц. Банк стремится поддерживать сбалансированную структуру активов в пропорции: 50% – корпоративный сектор и 50% – розничный. Приоритетные направления деятельности УРСА Банка – это привлечение средств физических лиц во вклады банка, кредитование малого бизнеса, проектное финансирование.
Банк предлагает широкий спектр финансовых продуктов и услуг на всей территории Российской Федерации. Обслуживание частных и корпоративных клиентов осуществляется по всей стране от Сахалина до Москвы, открыты представительства в Алматы, Праге, Лондоне. Головной офис банка находится в Новосибирске.
УРСА Банк активно развивает сотрудничество с международными финансовыми институтам, такими как Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и Немецкая инвестиционная компания DEG. Банк имеет международные рейтинги – Moody’s, Fitch, рейтинг российского агентства RusRaiting.
УРСА Банк является ядром стратегического банковского Альянса, в который входят: Эталонбанк (Москва), банк «Южный регион» (Ростов-на-Дону), Ростпромстройбанк (Ростов-на-Дону), Восточный экспресс банк (Благовещенск). Банки ведут постоянное взаимодействие на уровне обмена технологиями, маркетинга, IT и другим направлениям.
ОАО «УРСА Банк» входит в Систему страхования вкладов под номером 17. Генеральная лицензия ЦБ РФ на осуществление банковских операций № 323.
Банки до объединения.
ОАО «Сибакадембанк»
Сибакадембанк был образован в 1990 году Сибирским отделением Российской академии наук в форме паевого банка и в первое время в основном занимался обслуживанием финансовых проектов СО РАН.
В 1997 году банк был преобразован в Открытое акционерное общество и получил генеральную лицензию ЦБ РФ №323 на право совершения всех видов банковских операций в рублях и иностранной валюте.
В 1998 году ОАО «Сибакадембанк» объединился с ТОО КБ «Русский народный банк», а в 2001 году – с ТОО КБ «Кузбасский транспортный банк».21 сентября 2004 года ОАО «Сибакадембанк» вошло в Государственную систему страхования вкладов.
2 декабря 2004 год – ОАО «Сибакадембанк» и Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) подписали соглашение о сотрудничестве, в рамках которого ЕБРР приобретает блокирующий пакет (25% + одна) акций Сибакадембанка. Сибакадембанк стал первым банком в Урало-Сибирском регионе с участием международного капитала.
В апреле 2005 года Сибакадембанк вышел на рынок публичных заимствований: был успешно размещен дебютный облигационный заем на 470 млн рублей. В течение года был осуществлен второй облигационный заем, теперь уже на 1,5 млрд рублей, а также с разницей в месяц состоялось размещение на Люксембургской фондовой бирже кредитных нот на $100 млн и субординированных нот на $30 млн.
Активная позиция на международном рынке, а также успехи банка в России получили подтверждение со стороны международных рейтинговых агентств: Fitch Ratings присвоило Сибакадембанку рейтинги: долгосрочный «В», краткосрочный «В», индивидуальный «D» и рейтинг поддержки «5», прогноз «стабильный», а Moody's Investors Service присвоило ОАО «Сибакадембанк» рейтинги B1 («позитивный») и Not-Prime по депозитам в иностранной валюте, и рейтинг финансовой устойчивости E+ («позитивный»).
13 декабря 2005 года Сибакадембанк подписал соглашение с германской корпорацией Deutsche Investitions-und Entwicklungsgesellschaft mbH (DEG) о ее вхождении в уставный капитал ОАО «Сибакадембанк» и с Европейским банком реконструкции и развития об увеличении его доли в капитале ОАО «Сибакадембанк».
30 декабря 2005 год – в результате размещения обыкновенных акций и привилегированных акций второго типа уставный капитал Сибакадембанка составил 654 700 000 рублей. В состав акционеров ОАО «Сибакадембанк» вошли два новых акционера: DEG и Clariden.
17 августа 2006 год – в результате завершения размещения привилегированных акций третьего типа произошло увеличение уставного капитала Сибакадембанка, который после регистрации выпуска составил 744 700 000 рублей.
Весной 2006 года совет директоров принял решение о стратегической необходимости консолидации банковских активов, и осенью собрание акционеров банка одобрило реорганизацию ОАО «Сибакадембанк» в форме присоединения к нему ОАО «Уралвнешторгбанк». 22 декабря 2006 года завершился процесс объединения банков под единым брендом «УРСА Банк».
ОАО «Уралвнешторгбанк»
Уралвнешторгбанк учрежден в 1991 году как акционерное общество закрытого типа. В этом же году банк получил генеральную лицензию ЦБ РФ №1522.
С самого образования банк был ориентирован на работу с корпоративными клиентами для обслуживания внешнеторговых контрактов. Поэтому уже в 1992 году были открыты первые корреспондентские счета в зарубежных банках – Credit Suisse (Швейцария), Commerzbank A.G. (Германия), Drezdner Bank A.G. (Германия). В 1993 году корреспондентские счета банка были открыты уже во всех основных финансовых центрах мира: Франкфурте-на-Майне, Нью-Йорке, Токио, Цюрихе.
В 1996 году Уралвнешторгбанк стал официальным дилером ЦБ РФ на рынке ГКО.
В 1997 году Уралвнешторгбанк стал единственным банком в Урало-Сибирском регионе, получившим международный кредитный рейтинг от агентства Thomson BankWatch-Bree.
Банк первым в Свердловской области получил лицензию на право осуществления деятельности в качестве профессионального участника рынка ценных бумаг и в 1999 году уже проводил операции на трех крупнейших валютных биржах страны: ММВБ, СПВБ, УРВБ.
Инновационность – одна из характерных черт Уралвнешторгбанка. Значительная часть банковских продуктов и услуг вводилась Уралвнешторгбанком впервые не только в Свердловской области, но и в целом на Урале, и даже в России. Например, первым на Урале, еще в 2001 году, Уралвнешторгбанк начал программу развития лизинга. Первым из банков Урало-Сибирского региона установил корреспондентские отношения с Bank of China. Первым в России приступил к созданию «Интеллектуального банка» – новейшей технологической платформы персонализированного маркетинга. В 2003 году Уралвнешторгбанк приступил к массовым продажам нового технологического продукта – уникальной на тот момент системы Дистанционного банковского обслуживания.
В 2004 году ОАО «Уралвнешторгбанк» вошел в банковский Альянс и сразу стал одним из его принципиальных членов.
В 2004 году банк включен в Систему страхования вкладов. В этом же году система менеджмента качества ОАО «Уралвнешторгбанк» сертифицирована по международным стандартам ISO 9001:2000. Полученный сертификат подтверждался в 2005 и 2006 годах.
В октябре 2005 год Уралвнешторгбанк подписал соглашение с Европейским банком реконструкции и развития (ЕБРР) о предоставлении гарантий при сделках по торговому финансрованию.
Декабрь 2005 год – банк получил кредитные рейтинги агентства Moody`s Investors Service. Присвоены долгосрочный «В2» (прогноз «позитивный») и краткосрочный «NP» рейтинги по депозитам в иностранной валюте и рейтинг финансовой устойчивости «Е+» («стабильный»).
В 2006 году Уралвнешторгбанк дважды дебютировал на рынке публичных заимствований – сначала на внутреннем, осуществив выпуск облигаций от собственного имени на 1,5 млрд рублей, а потом на международном – с помощью кредитных нот привлек $110 млн.
Важнейшим событием 2006 года стало решение о реорганизации ОАО «Уралвнешторгбанк» в форме присоединения к ОАО «Сибакадембанк». 22 декабря 2006 года завершился процесс объединения банков под единым брендом «УРСА Банк».
ОАО «УРСА Банк» является юридическим лицом и со всеми своими учреждениями составляет единую систему.
Органами управления банка являются Общее собрание акционеров, Совет банка и Совет директоров банка. Высший орган управления ОАО «УРСА Банк» — Общее годовое собрание акционеров, которое проводится один раз в год. Годовое собрание акционеров утверждает отчет Совета банка, годовой баланс, отчет о прибылях и убытках, избирает Совет банка. Совет банка — высший орган управления в период между общими собраниями акционеров. Члены Совета избираются на два года и могут быть переизбраны неограниченное число раз. Число членов Совета устанавливается на Общем собрании акционеров. Заседания Совета Банка проводятся по мере необходимости не реже одного раза в квартал. Совет директоров Банка утверждается Советом Банка. Совет директоров — исполнительный орган Банка. Заседания Совета директоров Банка проводятся по мере необходимости. При этом рассматриваются следующие вопросы:
- кредитование клиентов, осуществление расчетов, заключение договоров, проведение учета, отчетности, внутри банковского контроля;
- вопросы контроля за соблюдением учреждениями Банка действующего законодательства;
- составление годового отчета и баланса Банка, проекты важнейших приказов, инструкций и других актов Банка.
Юридический адрес ОАО «УРСА Банк»
ОАО «УРСА Банк» входит в Систему страхования вкладов под номером 17. Генеральная лицензия ЦБ РФ на осуществление банковских операций № 323.
Уральский Банк ОАО «УРСА Банк» осуществляет свою деятельность на основании Устава ОАО «УРСА Банк» и доверенности управляющего.
Отделение является обособленным структурным подразделением, осуществляющим банковское обслуживание юридических и физических лиц, имеющее отдельный баланс, входящий в консолидированный баланс Банка. Отделение состоит на учете в налоговых, других государственных органах в соответствии с законодательством и во внебюджетных фондах по месту нахождения. Отделение уплачивает налоги, сборы и отчисления в соответствии с нормативными документами.
Целями создания и деятельности отделения являются:
- развитие товарно-денежных отношений путем аккумуляции свободных денежных средств и размещения кредитных ресурсов в наиболее перспективных отраслях экономики;
- предоставление клиентам конкурентоспособных банковских услуг с учетом международного опыта;
- содействие развитию экономики России и отдельных ее регионов. Руководство текущей деятельностью филиала осуществляет Совет отделения и управляющий отделением. Управляющий назначается Председателем Уральского банка и подотчетен ему.
Органами управления ОАО «УРСА Банк» являются:
- общее собрание акционеров;
- Совет банка;
- Совет директоров банка.
Высший орган управления ОАО «УРСА Банк» - Общее годовое собрание акционеров (проводится один раз в год).
Общее собрание акционеров решает следующие вопросы:
- утверждение годового отчета,
- рассматривает отчет ревизионной комиссии,
- отчет руководства,
- порядок распределения прибыли и ее использования (размер и порядок выплаты дивидендов),
- план развития на следующий год, определяет стратегию развития банка,
- избирает Совет банка.
Совет банка - высший орган управления в период между общими собраниями акционеров.
Совет директоров банка утверждается Советом банка по представлению Президента Совета банка, который состоит из первого и четырех вице-президентов и 15 членов Совета директоров банка. Совет директоров - исполнительный орган банка.
Основные вопросы, решаемые Советом директоров - корректировка стратегии развития банка, контроль за деятельностью исполнительных органов.
Следующим органом управления банка является Правление. В системе ОАО «УРСА Банк» формируется на уровне головного и территориальных банков и возглавляется Председателем банка. В состав Правления входят, кроме Председателя, его заместители, главный бухгалтер, руководители структурных подразделений (директора основных управлений). В компетенцию Правления входят вопросы кредитной политики, текущего руководства банком, формирования активов и пассивов.
Еще одним органом управления является Кредитный комитет, формируемый на уровне территориальных банков. В его состав входит Председатель банка, главный бухгалтер, руководители подразделений, имеющих непосредственное отношение к процессу кредитования. Кредитный комитет решает вопросы выдачи кредитов в соответствии с кредитной политикой банка.
Ревизионная комиссия также является органом управления банка, формируется из числа акционеров и занимается вопросами проверки годовой отчетности.
Структурными подразделениями ОАО «УРСА Банк» являются территориальные банки, в состав которых входят отделения, которые в свою очередь могут иметь филиалы. В основу структурной организации положен территориальный принцип.
В настоящее время Уральский Банк ОАО «УРСА Банк» является головным для 7 городских отделений, отделений Свердловской области, головных отделений Челябинской, Курганской областей и республики Башкортостан.
Руководство Уральским Банком ОАО «УРСА Банк» осуществляет Совет отделения в составе: управляющего, первого заместителя управляющего, заместителя управляющего, главного бухгалтера, начальника контрольно-ревизионного сектора, начальника кредитного отдела, начальника юридического сектора, начальника экономического сектора, заведующего дополнительным офисом. Уральский Банк ОАО «УРСА Банк» включает 19 подразделений (отделов, секторов) с соответствующими им функциями:
Экономический сектор
Дополнительные офисы (13 ВСП)
Отдел расчетно-кассового обслуживания юридических лиц и бюджетов
Отдел кредитования юридических лиц
Сектор инвестиционного кредитования и проектного финансирования
Отдел кредитования частных клиентов
Сектор ценных бумаг
Сектор валютных и неторговых операций
Сектор по оформлению и сопровождению банковских операций
Отдел бухгалтерского учета и отчетности
Сектор
контроля за вкладными операциями
Сектор вкладов и расчетов населения
Сектор банковских карт
Отдел информатики и автоматизации банковских работ
Отдел кассовых операций
Юридический отдел
Сектор безопасности и защиты информации
Сектор внутреннего контроля
Административно-управленческий аппарат
Каждое подразделение имеет свое положение об отделе (секторе), где раскрываются задачи и функции отдела, рассматривается его структура, оговариваются принципы работы, а также требования, предъявляемые к работникам отдела и начальнику, возглавляющему его.
Главная задача для дальнейшего развития банка - упрочить положение банка за счет роста клиентской базы, наращивание объемов продаж банковских продуктов и услуг на основе существенного улучшения качества обслуживания населения и юридических лиц.
2.2 Диагностика состояния организационной культуры ОАО «УРСА Банк»
Далее в моей работе, стал вопрос о способах управления организационной культурой. А это, в свою очередь, поставило вопрос об определении самого типа культуры в ОАО «УРСА Банк» с целью успешного применения соответствующих ему методов управления. Не исключено, что определяющую роль в управлении организационной культурой, как залога успешности и эффективности организации, играет личность руководителя, что и обусловило необходимость определения его нравственных и моральных ценностей.
Инструментом оценки типа организационной культуры я выбрал тест для определения типа организационной культуры, преобладающий в организации [6, 390], так как именно тестирование позволяет оценить сложные свойства личности (группы), не поддающиеся прямому, непосредственному наблюдению.
В ходе исследования было опрошено 122 человека – все сотрудники отделов и секторов. Выборка определялась следующим образом: из 19 подразделений (отделов, секторов) банка на вопросы теста ответили от 5 до 7 человек.
Респондентам было предложено ответить на десять вопросов, касающихся разных сторон работы организации, связанных с характеристиками тех или иных ценностей. По каждому вопросу надо было выбрать только тот вариант ответа (A, B, C, D), который лучше всего описывает данную организацию. Выбор необходимо было делать на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно было быть, или как хотелось бы. Если кажется подходящими две формулировки, все равно выбирать необходимо только одну, которая лучше описывает ситуацию в организации.
На вопрос «Что является делом руководства» 91 человек ответил «Делегирование ответственности и координация работы подразделений», 19 человек – «Направлять работу и повышать эффективность», 12 человек – «Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми».
На вопрос «Коммуникации в организации в основном …» 64 человека ответили – «Формальные и безличные», 37 человек ответили – «Редкие, в письменной форме», 21 человек ответил – «частые и неформальные».
На вопрос «На чем чаще всего основан контроль» 89 человек выбрали вариант «Планах и формальных процедурах», 33 человека выбрали – «Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах». Примечательно, что других ответов не было совсем.
На вопрос «Мотивация основана на…» 48 человек ответили – «Надежде на повышении», 40 человек выбрали «Повышении статуса», 34 человека ответили – «Чувстве принадлежности к команде и командным ценностям».
На вопрос «Организационная структура в основном…» 122 человека единогласно выбрали вариант «Централизованная, функциональная».
На вопрос об основных ценностях в организации мнения разделились. 53 человека ответили «Доминирование и подавление сопротивления», 47 человек ответили «Рациональность и поддержание порядка», 22 человека выбрали вариант «Защита интересов членов организации».
На вопрос «Люди работают, чтобы» 92 человека ответило «Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые», 18 человек ответило «Получить удовлетворение от работы», 12 человек выбрало вариант «Соответствовать представлениям о правильном поведении».
На вопрос «Отношения с другими организациями строятся на» 91 человек выбрал вариант «Соглашениях и соблюдении буквы закона», 24 человека выбрало «Сотрудничестве», 7 человек выбрало «Взаимных интересах и общности целей».
На вопрос о принадлежности власти, 63 человека выбрало «Должностной позиции», 35 человек выбрало «Способности поддерживать дисциплину и порядок», 24 человека – «Компетентности, опыте, знаниях».
В вопросе «Людей поощряют в основном за» мнения разделились следующим образом: 42 человека – «Способность добиваться результата и побеждать», 36 человек – «Следование привилегии и процедурам», 25 человек – «Вклад в достижении целей организации», 19 человек – «Помощь другим людям».
Обработка результатов заключалась в следующем. Для расчета общей оценки необходимо сложить все баллы по полученным ответам, согласно таблице результатов [6, 393].
Таблица 2
Ключ:
| | Авторитарная культура | Бюрократическая культура | Культура, ориентированная на задачу | Культура, ориентированная на человека |
| 1 | B | C | A | D |
| 2 | A | B | D | C |
| 3 | D | A | C | B |
| 4 | C | D | B | A |
| 5 | B | C | A | D |
| 6 | A | B | D | C |
| 7 | D | A | C | B |
| 8 | C | D | B | A |
| 9 | B | C | A | D |
| 10 | A | B | D | C |
| Итого: | | | | |
Преобладающий вариант ответа и соответствовал преобладающему типу культуры в организации.
Таким образом, по результатам исследования стало ясно, что преобладающим типом организационной культуры в ОАО «УРСА Банк» является бюрократический тип культуры (преобладание В-вариантов). Почти поделили между собой второе место авторитарный тип культуры и, как ни странно, культура, ориентированная на человека.
Такое различие можно объяснить тем, что разные подразделения могут демонстрировать разную культуру, а также тем фактом, что работа в банковской сфере – это как коммерческая, так и социальная служба, нацеленная на человека и его ценности.
В ходе исследования выяснилось, что организационная культура ОАО «УРСА Банк» находится довольно далеко от заявленной на сайте банка.
На основе полученных данных можно составить технологию формирования эффективной организационной культуры в ОАО «УРСА Банк».
2.3 Технология формирования организационной культуры организации на примере ОАО «УРСА Банк»
Преобладающим типом организационной культуры в отделении является бюрократический тип, характеризующийся систематическим подходом к ведению дел, экономичностью, четкой согласованностью действий. Внимание организации направлено на сохранение себя самой в первозданном виде, при этом подразумевается наличие стабильной окружающей среды.
Организация готова вкладывать силы и средства для решения проблем, которые были выявлены в ходе социальной диагностики.
Знать механизм формирования и управления оргкультурой должен, прежде всего, любой руководитель.
Исследование показало, что сотрудники банка вполне довольны своей культурой, они готовы платить за стабильность своей дисциплинированностью, преданностью, четким выполнением предписанных обязанностей. Однако потребности времени диктуют необходимость создания технологии формирования эффективной культуры, придание ей большей социальной ориентации, рыночной направленности, что будет иметь некоторую сложность в исполнении, так как организация является зрелой и основные ценности устоялись.
На основе выявленных в ходе диагностики состояния оргкультуры в ОАО «УРСА Банк», была разработана технология модернизации бюрократического типа культуры, и формирования из неё более эффективной. Основными её направлениями являются:
1. Определение потребностей сотрудников организации, их представлении о системе организационной культуре в отделении
2. Определение готовности и желания персонала участвовать в формировании эффективной оргкультуры
3. Определение отличительных черт и особенностей оргкультуры организации
4. Участие в мероприятиях прямо или косвенно относящихся к формированию оргкультуры. Разработка программ будущего внедрения оргкультуры .Признание роли сотрудников в формировании культуры организации
5. Плавное и поступательное изменение приоритетных ценностей и ориентиров
6. установить гибкую систему премирования и поощрений для того, чтобы переход к другой культуре не был так ощутим. Транспонирование системы бонусов премий на качество выполненных работ.
7. Создание иновациооных конкурентоспособных элементов оргкультуры
8. Создание оргкультуры через все элементы, которые были модернизированы в ходе диагностики и планирования
Так же можно выделить некоторые конкретные мероприятия по внедрению технологии на практике:
1. Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;
2. Плавное и поступательное изменение приоритетных ценностей и ориентиров, прописанных в нормативно-правовых документах, ориентация на социальную направленность управления. Для этого необходимо устраивать «официальные занятия» для новых работников с целью их ознакомления с традициями, приоритетными ценностями банка;
3. Наладить регулярный выпуск небольшой газеты банка «УРСА News» с подробной информацией о проводимых мероприятиях, поздравлениях сотрудников, упоминаний памятных дат и имен, который выпускается только лишь в преддверии больших праздников;
4. Руководителям отделов и секторов установить гибкую систему премирования и поощрений для того, чтобы переход к другой культуре не был так ощутим;
5. Для создания более неформальной дружественной обстановки в коллективе руководители отделов должны приглашать на различные мероприятия, проводимые ОАО «УРСА Банк», членов семей сотрудников, их родственников и друзей;
6. Постепенный переход на децентрализованное управление, его менеджериализация, что в дальнейшем поможет уменьшить роль административно-вертикальной лестницы, что, в свою очередь, повысит необходимый уровень обратной связи руководителя и подчиненного.
7. И, наконец, необходимо сделать так, чтобы людям, работающим в организации, было ясно, как они вписываются в организации.
8. Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников банка, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;
Для создания технологии организация должна прибегнуть не только к помощи рабочей группы, созданной из профильных специалистов, но и к помощи экспертов.
В случае успешного внедрения разработанной технологии у отделения есть шанс на возникновение новой корпоративной культуры. Однако, это всего лишь шанс: корпоративная культура является не только следствием влияния внешней среды, но и отражает взгляды и особенности личности руководителя, которые перенимаются и транслируются далее остальными сотрудниками. Таким образом, для главного преобразования организационной культуры на первый план здесь выходят ценностные ориентации руководителей отделов и подразделений.
Процесс внедрения этой технологии должен быть постоянный, так как эффективная оргкультура формируется годами, и работа над ней не должна прекращаться никогда.
В заключение, можно сделать некоторые выводы. В настоящее время организационная культура отделения по своему типу – бюрократическая. Происходит концентрация внимания на самой работе и процессе деятельности, а не на ее результате.
Сильными чертами такого вида культуры является постоянство трудовой деятельности, сохранение рабочих мест, относительная стабильность привилегий.
К отрицательным чертам можно отнести следующие: бюрократизм, стремление работников перекладывать работу друг на друга, значительный объем рутинной, а главное, никому не нужной работы. Слабые стороны сотрудников обусловлены обилием ограниченной, монотонной и однообразной работы. Жизненный стиль организации консервативен.
После внедрения разработанной технологии, отделение сможет применить следующие вещи:
• долговременный наем кадров;
• быстрое продвижение кадров (вместо медленного);
• узкоспециализированную карьеру (вместо умеренно специализированной);
• неформальный контроль (вместо формального);
• групповое принятие решений (вместо индивидуального);
• всестороннюю заботу о человеке (вместо формального отношения).
Всё это, как было отмечено в данной работе, приведёт к росту эффективности рабочего процесса в организации, что приведёт к эффективности самой организации и повысит её качественные и количественные показатели. Очень важно, чтобы организация не останавливалась на технологии, а постоянно дорабатывала и оптимизировала ее, доводя ее до совершенства.
3. Технологическая карта
Главная цель социальной технологии – создание эффективной организационной культуры ОАО «УРСА Банк»
| Этапы | Процедуры | Операции | Методы | Технологический инструментарий | Ресурсы | Замеры и результаты (нормы и нормативы) | Исполнители | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | |
| Выявление у сотрудников информации о недовольстве организационной культурой в отделении | Определение потребностей сотрудников организации, их представлении о системе организационной культуре в отделении | 1.Выявление предпочтений сотрудников в процессе разработки новой эффективной организационной культуры 2.Разработать модель представления, какой должна быть политика организации по вопросу оргкультуры 3.Скорректировать представление сотрудников о качестве и эффективности культуры организации 4.Усовершенствовать и доработать при необходимости представление сотрудников о качестве и эффективности оргкультуры | 1.опрос 2.интервью 3.эксперимент 4.наблюдение 6.сбор первичной информации 7.ознакомление с документальными и статистическими материалами 8.наблюдение 9.анкетирование 10.тестирование | 1.Опросные листы 2.Анкеты 3.Статистические данные 4.Отчеты | 1.денежные 2.информационные 3.финансовые 4.кадровые | Информация от сотрудников организации об оргкультуре в организации | Заведующий, Сектор внутреннего контроля, Административно-управленческий аппарат , привлечение специалистов отдела кадров | |
| Выявление особенностей текущей организационной культуры в организации с помощью социальной диагностики | Определение готовности и желания персонала участвовать в формировании эффективной оргкультуры | 1.Способность сотрудников выполнять свои обязанности на высоком уровне 2.Выявление качественных и количественных связей между организацией отношений в организации и способностью сотрудников работать на высоком уровне 3.Создание механизма реагирования персонала на изменения в системе организационной культуры, выявленные как внешними, так и внутренними факторами | 1.опрос 2.интервью 3.эксперимент 4.наблюдение 5.анкетирование 6.тестирование 7.ознакомление с документами 8.диагностическая беседа | 1.Опросные листы 2.Анкеты 3.Документы 4.Эксперты | 1.денежные 2.информационные 3.финансовые 4.кадровые | Создание механизма реагирования персонала на различного рода изменения во внешней и внутренней среде организации помогут определить готовность персонала к формированию эффективной оргкультуры и определить вклад каждого сотрудника в её формирование | заведующий, руководители отделов и секторов | |
| Оценка оргкультуры в организации на данный момент | Определение отличительных черт и особенностей оргкультуры организации | 1.Выделение и анализ слабых и сильных сторон оргкультуры 2.Определиние конкурентных преимуществ, зависящих от эффективности оргкультуры | 1.Совместные треннинги и беседы с персоналом 2.интервью 3.эксперимент 4.мозговой штурм 5.наблюдение 6.сбор первичной информации 7.ознакомление с документами и статистическими материалами 8.диагностическая беседа 9.наблюдение 10.анкетирование 11.тестирование | 1.Опросные листы 2.Анкеты 3.Эксперты 4.Документы 5.Статистические данные 6. Конкуренты 7. Персонал организации | 1.денежные 2.информационные 3.финансовые 4.кадровые | Возникает понимание индивидуальности организации, её отдельной оргкультуры, которая показывает конкурентные преимущества организации | заведующий, руководители отделов и секторов | |
| Планирование | А)Развитие участия всех сотрудников в разработке собственной оргкультуры | 1.Участие в мероприятиях прямо или косвенно относящихся к формированию оргкультуры 2.Разработка программ будущего внедрения оргкультуры 3.Признание роли сотрудников в формировании культуры организации | А.1(2,3).1Привлечение сотрудников организации А.1(2,3).2Стимулирование у сотрудников интереса по вопросам культуры организации | 1.опрос 2.интервью 3.эксперимент 4.мозговой штурм 5.наблюдение 6.сбор первичной информации 7наблюдение 8.анкетирование 9.тестирование | 1.Опросные листы 2.Анкеты 3.Эксперты 4.Документы 5.Статистические данные 6. Конкуренты 7. Персонал организации | 1.денежные 2.информационные 3.финансовые 4.кадровые | желаемый результат: поддержание интереса у сотрудников к мотивации; люди, работающие в организации, понимают, как они вписываются в организацию | заведующий, руководители отделов и секторов |
| Б)Развитие деятельности по разработке элементов оргкультуры | 1. Плавное и поступательное изменение приоритетных ценностей и ориентиров 2. установить гибкую систему премирования и поощрений для того, чтобы переход к другой культуре не был так ощутим 2.Транспонирование системы бонусов премий на качество выполненных работ | Б.1.Замена распределения любых поощрений не из-за должности или стажа, уровня образования, а в зависимости от качества работы и результатов 2. организация «официальных занятий» для новых работников с целью их ознакомления с традициями, приоритетными ценностями банка | 1. личные беседы с персоналом 2.интервью 3.эксперимент 4.мозговой штурм 5. «Официальные занятия» с новыми работниками 6. Различные тренинги как для существующего персонала, так и для новых сотрудников | 1.Эксперты 2.Документы 3.Статистические данные 4. Конкуренты 5. Персонал организации | 1.денежные 2.информационные 3.финансовые 4.кадровые | Эффективная основа для формирования элементов эффективной оргкультуры | Заведующий, Сектор внутреннего контроля, Административно-управленческий аппарат, специалисты отдела кадров | |
| В)Развитие внутреннего потенциала организации в части формирования оргкультуры | Создание иновациооных конкурентоспособных элементов оргкультуры | Мониторинг системы оргкультуры у конкурентов, выдвижение своих идей в части оргкультуры; постепенный переход на децентрализованное управление | 1.интервью 2.эксперимент 3. «мозговой штурм» | 1.Эксперты 2. конкуренты 3. Персонал | 1.денежные 2.информационные 3.финансовые 4.кадровые | Конкурентоспособность оргкультуры, повышение роли «обратной связи» руководителя и подчинённого | Административно-управленческий аппарат | |
| Моделирование процесса формирования эффективной оргкультуры | Создание оргкультуры через все элементы, которые были модернизированы в ходе диагностики и планирования | 1.Поддержание интереса к организационной культуре у сотрудников 2.Создание концепции организационной культуры компании – каждый сотрудник (в том числе руководители) понимает своё значение в системе организации, а также свою ответственность за качество своей работы и что от этого зависит эффективная работа организации 3.Сохранение концепции организации и ее оптимизация | 1.опрос 2.интервью 3.эксперимент 4.наблюдение 6.сбор первичной информации 7.ознакомление с документальными и статистическими материалами 8.наблюдение 9.анкетирование 10.тестирование | 1.Опросные листы 2.Анкеты 3.Статистические данные 4.Отчеты | 1.денежные 2.информационные 3.финансовые 4.кадровые | Информация от сотрудников организации о мотивации на предприятии | заведующий, руководители отделов и секторов | |
Заключение
Организационная культура позволяет не только объяснить многие организационные явления, но и нечто такое, с помощью чего руководители могут создать более эффективную организацию.
Успех организации возникает в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие цели, разделяющих общие ценности, которые понимаются каждым сотрудником и отражают основной характер организации, преобладающий в ней тип организационной культуры.
Основные типы культур, методы их поддержания и особенности организационной культуры в органах местного самоуправления были рассмотрены в первой части данной работы.
Социальная диагностика, заключавшаяся в анализе организационной культуры в ОАО «УРСА Банк» во второй части работы, подтвердила преобладание в отделении представлений о рабочем процессе, как процессе выполнения спланированных и согласованных операций и как отношениях, обеспечивающие спокойную обстановку на службе.
В ходе проделанной работы, была подтверждена актуальность данной темы в настоящее время, была показана важность изучения проблемы формирования эффективной оргкультуры.
Объектом исследования курсовой работы являлось ОАО «УРСА Банк». Предметом исследования составляла социальная диагностика организации ОАО «УРСА Банк», а именно организационной культуры организации.
Целью данной работы являлось рассмотрение важнейших аспектов проблемы организационной культуры и её влияния на эффективность деятельности ОАО «УРСА Банк», и на основании этого разработка технологии по модернизации и формированию эффективной организационной культуры и методов её управления.
Для решения поставленной цели были решены следующие задачи:
1. Раскрыты понятие и сущность организационной культуры в целом, процессы ее формирования и развития.
2. Показана связь между социальной диагностикой организации и формированием эффективной организационной культуры.
3. Дана общая характеристика ОАО «УРСА Банк», рассмотрена структура организационной культуры.
4. Проведена диагностика и проанализировано состояние организационной культуры в ОАО «УРСА Банк» с помощью микроисследования.
5. Составлена технологическая карта, которая показывает процесс изучения и формирования организационной культуры с помощью определенных процедур, операций и методов.
6. Сформулированы выводы, выработаны рекомендации по модернизации системы управления организационной культурой в ОАО «УРСА Банк» для повышения эффективности производственной деятельности.
Список литературы
1. Закон РФ ''О банках и банковской деятельности" от 03.02.96г.
2. Закон РФ "О Центральном банке Российской Федерации" от 26.04.95г.
3. Положение о банке и банковской деятельности ОАО «УРСА Банк»
4. О. С. Виханский, А. И. Наумов. Менеджмент: учебник – 3-е изд. - М.: Гардарики, 2001
5. Р. Камерон, Р. Куинн/ «Диагностика и изменение организационной культуры»/ пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой - С-Пб.: Питер, 2001
6. Ю. Г. Семенов, «Организационная культура: учебное пособие».- М.: Университетская книга: Логос, 2006
7. Интернет-сайт ОАО «УРСА Банк»
www.ursabank.ru
8. «Организационная культура: учебник/под ред. Н. И. Шаталовой – М.: изд-во «Экзамен», 2006
9. Устав ОАО «УРСА Банк» от 4.07.2008
10. Суслова В. Социальная диагностика: методы и способы ее осуществления. М., 1993.
Приложение 1
СХЕМЫ И ТАБЛИЦЫ
Рис.1 Уровни изучения организационной культуры компании по Э.Шейну
Табл. 3 Типы организационных обрядов
| Тип обряда | Пример (обряд по поводу…) | Возможные последствия |
| Обряд продвижения | …завершения базового обучения, переподготовки и т. п. (торжественное вручение дипломов) | Обеспечивает вхождение в новую роль; минимизирует различия в выполняемых ролях |
| Обряд ухода | …увольнения или понижения в должности (объявление на доске) | Сокращает власть и статус; подтверждает необходимость требуемого поведения |
| Обряд усиления | …выявления лучшего поведения (конкурсы, соревнования) | Усиливает власть и статус; указывает на ценность правильного поведения |
| Обряд обновления | …развития социальных отношений и повышения их эффективности | Изменение стиля работы руководства |
| Обряд разрешения конфликта | …достижение договоренности, компромисса, введения конфликта в законные рамки | Открытие начала переговоров, снижение напряженности в коллективе |
| Обряд единения | …признание существующего положения удовлетворительным (празднование юбилеев, и. т. д.) | Поддерживает чувство общности, соединяющее работников вместе) |
Приложение 2
Тест для определения типа организационной культуры, преобладающей в организации[4]
1. Основное дело руководства – это…
A. Организация производства и поиск рынков сбыта.
B. Направлять работу и повышать эффективность.
C. Делегирование ответственности и координация работы подразделений.
D. Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми.
2. Коммуникации в вашей организации в основном:
A. Формальные и безличные.
B. Редкие, в письменной форме.
C. Личные
D. Частые и неформальные
3. Контроль чаще всего основан на:
A. Планах и формальных процедурах.
B. Достижения целей, выработанных подчиненными вместе с руководством.
C. Показателях сбыта продукции.
D. Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах.
4. Мотивация основана на:
A. Чувстве принадлежности к команде и командным ценностям.
B. Надежде на повышении.
C. Личных оценках.
D. Повышении статуса.
5. Организационная структура в основном :
A. Неформальная.
B. Централизованная, функциональная.
C. Децентрализованная и линейно-штабная.
D. Кросс-функциональная, ориентированная на проблему.
6. Основные ценности:
A. Доминирование и подавление сопротивления.
B. Рациональность и поддержание порядка.
C. Защита интересов членов организации.
D. Достижения целей подразделения.
7. Люди работают, чтобы:
A. Соответствовать представлениям о правильном поведении.
B. Получить удовлетворение от работы.
C. Решать проблемы и вносить свой вклад в общее дело.
D. Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые.
8. Отношения с другими организациями строятся на:
A. Взаимных интересах и общности целей.
B. Сотрудничестве.
C. Конкуренции.
D. Соглашениях и соблюдении буквы закона.
9. Власть прежде всего основана на:
A. Компетентности, опыте, знаниях.
B. Способности поддерживать дисциплину и порядок.
C. Должностной позиции.
D. Способности и желании помогать людям.
10. Людей поощряют в основном за:
A. Способность добиваться результата и побеждать.
B. Следование привилегии и процедурам.
C. Помощь другим людям.
D. Вклад в достижении целей организации.
Сводные таблицы теста для определения типа организационной культуры, преобладающей в организации
1. Основное дело руководства – это…
| | Вариант ответа | Количество ответов |
| А | Организация производства и поиск рынков сбыта | - |
| В | Направлять работу и повышать эффективность | 19 |
| C | Делегирование ответственности и координация работы подразделений | 91 |
| D | Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми | 12 |
2. Коммуникации в вашей организации в основном:
| | Вариант ответа | Количество ответов |
| А | Формальные и безличные | 64 |
| В | Редкие, в письменной форме | 37 |
| C | Личные | - |
| D | Частые и неформальные | 21 |
3. Контроль чаще всего основан на:
| | Вариант ответа | Количество ответов |
| А | Планах и формальных процедурах | 89 |
| В | Достижения целей, выработанных подчиненными вместе с руководством | - |
| C | Показателях сбыта продукции | - |
| D | Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах | 33 |
4. Мотивация основана на:
| | Вариант ответа | Количество ответов |
| А | Чувстве принадлежности к команде и командным ценностям | 34 |
| В | Надежде на повышение | 48 |
| C | Личных оценках | - |
| D | Повышении статуса | 40 |
5. Организационная структура в основном:
| | Вариант ответа | Количество ответов |
| А | Неформальная | - |
| В | Централизованная, функциональная | 122 |
| C | Децентрализованная и линейно-штабная | - |
| D | Кросс-функциональная, ориентированная на проблему | - |
6. Основные ценности:
| | Вариант ответа | Количество ответов |
| А | Доминирование и подавление сопротивления | 53 |
| В | Рациональность и поддержание порядка. | 47 |
| C | Защита интересов членов организации | 22 |
| D | Достижения целей подразделения | - |
7. Люди работают, чтобы:
| | Вариант ответа | Количество ответов |
| А | Соответствовать представлениям о правильном поведении | 12 |
| В | Получить удовлетворение от работы. | 18 |
| C | Решать проблемы и вносить свой вклад в общее дело | - |
| D | Достижения целей подразделения | 92 |
8. Отношения с другими организациями строятся на:
| | Вариант ответа | Количество ответов |
| А | Взаимных интересах и общности целей | 7 |
| В | Сотрудничестве | 24 |
| C | Конкуренции | - |
| D | Соглашениях и соблюдении буквы закона | 91 |
9. Власть прежде всего основана на:
| | Вариант ответа | Количество ответов |
| А | Компетентности, опыте, знаниях | 24 |
| В | Способности поддерживать дисциплину и порядок | 35 |
| C | Должностной позиции | 63 |
| D | Способ и желания помогать другим людям | - |
10. Людей поощряют в основном за:
| | Вариант ответа | Количество ответов |
| А | Способность добиваться результата и побеждать | 42 |
| В | Следование правилам и процедурам | 36 |
| C | Помощь другим людям | 19 |
| D | Вклад в достижении целей организации | 25 |
Итого по результатам:
| А | В | C | D |
| 325 | 386 | 195 | 314 |
[1] «Организационная культура: учебник/под ред. Н. И. Шаталовой – М.: изд-во «Экзамен», 2006
[2] К. С. Камерон, Р. Э. Квин. Диагностика и изменение организационной культуры, Спб. «Питер»
[3] Lane H. W., Distefano J. J. Internationak Management Behavior. NELSON, 1988
[4] Ю. Г. Семенов, «Организационная культура: учебное пособие».- М.: Университетская книга: Логос, 2006.
