Реферат Менеджер. Его место и роль в организации

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Имя

Выберите тип работы:

Принимаю Политику конфиденциальности

Скидка 25% при заказе до 9.11.2024

Содержание
Введение…………………………………………………………………………………...3

Глава 1.   Менеджер и его деятельность ………………………………………………..6

          1.1. Организационная среда работы менеджера………………………………....6

       1.3. Управленческий труд ………………………………………………………10

1.2. Менеджер и его роли………………………………………………………..16

1.4. Компетенция менеджера ……………………………………………………18

1.5. Группы характеристик эффективного руководителя, личностные

качества……………………………………………………………………………20

Глава 2.   Менеджер в России………………………………………………………....26

      2.1. Общая характеристика российских менеджеров………………………...26

          2.2.Портрет современного российского менеджера в лицах………………...32

Заключение………………………………………………………………………………..38

Список литературы……………………………………………………………………….40

Приложение……………………………………………………………………………….41

Введение
Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой либо общей цели , возникала задача координации их совместных действий , решение которой кто-то из них должен был брать на себя .В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным ,исполнителем.

На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро и многие люди пытались решить ее но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения , умевших работать с большими массами людей , которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм , компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами . В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.

Менеджер - одна из самых популярных и высокооплачиваемых профессий этого века. Причем неважно, какой специализации, это может быть и заведующая детского сада, и менеджер по рекламе, и управляющий персоналом. Даже Президент тоже является менеджером. Исходя из этого, наука управления приобретает всё большую популярность. Но некоторые скажут: «Зачем этому учится? Лидерство закладывается природой!» Но на самом деле это не совсем так. В древнем мире лидерами были самые старые, чуть позже – рожденные в богатых семьях голубых кровей, а теперь – те, кто хочет, может и умеет управлять, двигать прогресс и бизнес вперед. Именно для таких людей современного мира создаются школы бизнеса, где их обучат не просто управлять, а качественно управлять.

Стандартное определения понятия «менеджер» сводится к тому, что человек является менеджером, если он отвечает за других людей и за их работу. Однако такое представление о менеджере кажется чересчур ограниченным. Основная ответственность менеджера направлена вверх, то есть на предприятие, составную часть которого он представляет. Кроме того, отношения менеджера с руководством предприятия и с коллегами-менеджерами не менее важны в его деятельности, чем отношения с подчиненными, работой которых он руководит и за которых он несет ответственность.

Еще одно определения (хотя это обычно подразумевается и не формулируется явно) сводится к понятию важности выполняемых менеджером функций. Однако на современном предприятии ни одна группа работников не может считаться более важной, чем другая. Рабочий за станком и инженер в лаборатории или конструкторском отделе не менее важны для успешного функционирования предприятия, чем менеджер и его работа. Именно по этой причине все работники предприятия должны в той или иной степени обладать видение менеджером, умением оценить ситуацию с позиции менеджера. Поэтому вовсе не важность, а выполняемые функции служат отличительным признаком различных групп работников предприятия.

В равной мере мнение, что будто определение менеджера сводится к его особому статусу и уровню оплаты, можно назвать не более чем ошибочной попыткой перенести вчерашнее представления об индивидуальном собственнике на менеджера современного предприятия.

Итак, судить о том, кто является или кто не является менеджером, можно лишь по функциям, выполняемым соответствующим индивидуумом, и по вкладу результата работы предприятия, который от него надеются получить. А функцией, которая больше всех остальных выделяет менеджера среди прочих работников предприятия, выступает его образовательная функция. Именно менеджер способен сделать то, на что неспособны другие: донести до подчиненных сущность стоящих перед ними целей и раскрыть пути их достижения. Таким образом, эта образовательная функция и моральная ответственность и служат в конечном счете исчерпывающим определением менеджера.

Менеджер – это человек, профессионально занимающийся управленческой деятельностью, который повседневно управляет функциями фирмы с целью сохранения её основных пропорций; это также человек, наделённый полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Целью менеджера является обеспечение стабильной конкурентоспособности фирмы. В компании он занимает, по сути, положение человека, нанятого на работу, выполняющего кропотливую и методичную работу, но никак не владельца, как некоторые думают.

      Эффективность деятельности организации зависит от эффективности труда работников, а то, насколько эффективно будет функционировать персонал напрямую зависит от работы менеджеров этой организации.
Глава 1. Менеджер и его деятельность
1.1 Организационная среда работы менеджера
Почему крохотная “Эппл” и гигантская “Ай Би Эм” заработали сотни миллионов в компьютерном бизнесе, а другие, такие как “Ар Си Эй”, потеряли свои состояния? Как “МакДоналдсу” удается готовить миллиарды гамбургеров в год, дешево продавать их и получать при этом огромные прибыли, в то время как большинство ресторанов не в состоянии обслуживать несколько сотен клиентов в день? Почему после стольких лет существования “Сирс” и “Мицукоси” до сих пор являются ведущими компаниями в розничной торговле в своих странах, а другие, например, “У.Т. Грант” обанкротились? Почему религиозное учреждение, такое как католическая церковь, может процветать в 2000 году, если оно действует по принципам и в соответствии с практикой, которые привели бы к краху любого бизнесмена буквально за несколько часов?

Успех и провал этих фирм и компаний имеют одну общую особенность. Все они являются организациями. Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента.

Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. Кним относятся:

1. Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы.

2. Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состоянияили результата), которую принимают как общую все члены данной группы.

3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение:

Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.
Ресурсы. В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.

Зависимость от внешней среды. Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть «островом в себе». Организации полностью зависимы от окружающего мира — от внешней среды — как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь. Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации.

Горизонтальное разделение труда. Вероятно, самой очевидной характеристикой организаций является разделение труда. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой. Например, организация из двух человек, имеющая целью пройти на судне до места, отдаленного на 10 миль, может разделить работу так, чтобы один во время путешествия управлял парусами, а другой был у руля. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания, позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно. Разбив работу по приготовлению и подаче еды клиентам между 12 работниками, как это обычно делается у «МакДоналдса», можно обслуживать в сотни раз больше людей в день, чем в традиционных маленьких ресторанчиках с одним поваром и несколькими официантами.

В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновременно и управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то обслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

Подразделения. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами, но существуюттакжеи многочисленные другие названия. Корпорация «МакДоналдс» имеет специальные подразделения для каждой основной функции организации — отделы маркетинга, закупок, недвижимой собственности и т.д. Эти подразделения у «МакДоналдса» и в других организациях имеют свои собственные, более мелкие, более конкретные подразделения. «МакДоналдс», например, являясь такой крупной и широко разветвленной компанией, формирует подразделения как по географическому принципу, так и по отдельным видам деятельности. Отдел недвижимой собственности разделяется на подотделы — выбора новых мест размещения предприятий, управления имеющейся собственностью, а в каждом из этих подотделов имеются группы по географическим зонам, такие как группа Восточного побережья, группа Калифорнии, группа Западной Европы и т.д.

Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно. На рис. 1.1. показано, как типичное отделение маркетинга (само являющееся подразделением) в свою очередь подразделяется на более мелкие горизонтальные группы, которые выполняют конкретные задания. Организации имеют также большое количество неформальных, спонтанно возникающих групп. Например, поток студентов, изучающих менеджмент, является подразделением колледжа бизнеса. Уже после нескольких совместных занятий такого потока, как вы, наверное, замечали и сами, создается несколько сплоченных группировок, неформальных групп, формирующихся самостоятельно внутри потока.

Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Возвращаясь к нашему примеру с лодкой, если кто-то из матросов не возьмет на себя обязанности капитана, и не позаботится, чтобы движения руля были согласованы с маневрами парусов, чтобы судно держалось курса, — группа, плывущая на судне, вероятно, никогда не доберется до порта назначения:

она, скорее всего, окажется там, куда занесут ее ветер и течение (т.е. внешняя среда).

Итак, в организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая — это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действийотсамих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Необходимость управления. Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако, в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих. Например, в небольшом магазине, управляемом двумя партнерами, один из них может принимать решения, касающиеся закупок, выполняя тем самым управленческую функцию в течение одной недели, а второй — в течение другой. Оба они координируют рабочие графики своих немногочисленных подчиненных, чтобы обеспечить работу магазина в установленные часы работы. Но оба партнера также выполняют и неуправленческие функции, обслуживая покупателей и раскладывая товары на полках. Ни один из партнеров не считает другого хозяином или управляющим. Но, хотя управленческие функции и не выделены четко, основная функция — координирование — выполняется.

Даже в крупных организациях большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную с координированием работы других. Руководители высшего звена в компании «Ай Би Эм», например, иногда сами звонят клиентам или выходят в торговый зал, для того чтобы сохранить связь с клиентами, ощутить их потребности. Однако, во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом. По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности.[1]

1.2. Управленческий труд
Сущность управления, его функции и специфика определяются, с одной стороны, задачами, которые оно решает, с другой - содержанием «простых» моментов процесса управленческого труда, т. е. его предметом, средствами и самим трудом. Управленческий труд – это разновидность умственного труда. Он непосредственно не выступает созидателем материальных благ, но является неотъемлемой частью труда совокупного рабочего, а потому и производительным трудом.

Основная цель управления как такового – создание необходимых условий (организационных, технических, социальных, психологических, и других) для реализации задач организации, «установление гармонии» между индивидуальными трудовыми процессами, координация и согласование совместной деятельности работников ради достижения конкретных запланированных результатов. Таким образом, управление - это прежде всего работа с людьми, а их трудовая деятельность служит объектом управляющего воздействия.

Трудовая деятельность людей в производстве как предмет управленческого труда может опосредованно выступать в виде информации в ее различных формах. Информация – специфический объект приложения управленческого труда. В связи с этим управленческий труд имеет информационную природу. В нем сочетаются творческие, логические и технические операции, связанные с обработкой информации, а обмен деятельностью между субъектом и объектом управления, между самими субъектами управления носит информационный характер. Следует отметить, что специфика решаемых в сфере менеджмента задач в основном предопределяет преимущественно умственный и творческий характер управленческого труда, в котором постановка целей, выработка способов и приемов их достижения, а также организация совместной деятельности членов организации составляет главный смысл и содержание труда людей, которых относят к управленческому персоналу. Эта категория работников, используя особый предмет труда – информацию и преобразуя ее, вырабатывает и принимает решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда менеджеров выступают прежде всего средства работы с информацией (организационная и вычислительная техника), а результат их деятельности проявляется в управляющих воздействиях (управленческих решениях) и оценивается на основе достижения стоящих перед организацией целей. Достижение цели управления осуществляется путем подготовки и реализации совокупности управляющих воздействий. Управляющее воздействие на коллективы людей, на их трудовую деятельность – это и есть специфический продукт управленческого труда. Основной формой такого воздействия является управленческое решение.

В процессе управления его субъекты решают самые различные проблемы – организационного, технического, экономического, социально-психологического, правового характера. Это многообразие также является важной особенностью управленческого труда.[2]

Управленческий труд – это специфический вид человеческой деятельности, обособившийся в процессе разделения и кооперации общественного труда. Это обособление является объективно необходимым условием развития не только общественного производства, но и общества в целом. По сравнению с другими видами труда в организации, управленческий труд обладает рядом специфических особенностей, которые выражаются в его характере, цели, предмете, результатах и используемых средствах.

Средствами управленческого труда являются организационная и вычислительная техника, а уровень и полнота ее использования определяют культуру и эффективность управления.

Параметры управленческого труда.

Цель – создание условий для достижения целей организации, координация и согласование совместной деятельности работников организации.

Предмет – люди и их трудовая деятельность. Информация.

Средства – средства организационной и вычислительной техники, ЭВМ, информация как средство связи.

Характеристика – умственный труд, сочетающий творческие, логические и технические операции. Косвенно производительный труд. Работа с людьми. Многообразие решаемых задач. Творческий характер.

Продукт - управляющее воздействие в форме управленческого решения.

Экономика управления производством раскрывается на основе анализа управленческого потенциала, затрат на управление, характера управленческого труда, эффективности управления.

Продукт труда управленческих работников не имеет формы специфических вещественных результатов. Конечным продуктом управленческого труда считается совокупность управленческих решений и влияние, которое они оказывают на объект управления. Специфика управленческого труда состоит в том, что его результаты, как правило, отдалены во времени и пространстве от момента и места его затрат. Они лишь в конечном итоге неотделимы от результатов функционирования всей организации.[3] Управленческий труд имеет также свои специфические технологические отличия, которые заключаются в следующем:

·                   Управленческий труд по отношению к конечным результатам производства носит опосредованный характер, т.е. данный вид труда не создает непосредственно потребительскую стоимость, а направлен на управление работниками, занятыми созданием материальных благ или оказанием услуг, и через них – вещественными элементами производства;

·                   В основном этот труд является специфически выраженным творческим, опыт и интуиция играют в нем весьма важную роль;

·                   Сложность управленческого труда определяется, прежде всего сложностью самих управленческих функций, степенью самостоятельности их выполнения и повторяемости отдельных элементов процесса труда, уровнем иерархии управления; управленческий труд требует высокого уровня организационных навыков, определяемых продолжительностью работы в аппарате управления и масштабами выполняемой работы.

Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена.

Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, координирующих работу неуправленческого персонала – людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления. На рис. 1.2 приведен один из вариантов описания уровней управления.

Обычнов организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности. Однако название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе.

Размер организации – это лишь один из нескольких факторов, которые определяют, сколько уровней управления должна иметь компания для достижения оптимальных результатов. Существует много примеров весьма преуспевающих организаций с гораздо меньшим количеством уровней управления, чем в значительно более мелких организациях[4].

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, менеджеров традиционно делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Согласно определению Парсонса, лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация.

Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих/менеджеров) низового звена, или операционных управляющих, руководителей среднего звена и руководителей высшего звена. Рис. 1.3 иллюстрирует соответствие междуэтимиуровнями и концепцией уровней управления по Парсонсу.

·                   Младшие начальники, которых также называют менеджерами первого (низового) звена или операционными руководителями

– это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие менеджеры в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование.

Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве. Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие. Временной период для реализации решений также короткий.

·                   Работа младших менеджеров координируется и контролируется руководителями среднего звена. В большой организации может быть столько менеджеров среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй – низшим.

Трудно сделать обобщения относительно характера работы руководителя среднего звена. Некоторые организации предоставляют своим менеджерам среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена[5].

Менеджер среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом.

В основном менеджеры среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Руководители среднего звена как социальная группа испытывали особенно сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80-х годов. Персональные компьютеры ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтобы подвергать ее фильтрации на уровне руководителей среднего звена.

·                   Высший организационный уровень – руководство высшего звена – гораздо малочисленное других. Даже в самых крупных организациях менеджеров высшего звена всего несколько человек.

Менеджеры высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Например, атмосфера, в которой действует федеральное правительство, да и вся страна, обычно претерпевает значительные изменения при новом президенте. Влияние руководителя высшего звена в компании может быть блестяще проиллюстрировано на примере драматических изменений, которые претерпела компания «Крайслер» под руководством Ли Якокки[6]. Поэтому успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.

Но велики и тяготы такого поста: человек на этой должности, как правило, очень одинок. После тщательного изучения деятельности пяти руководителей высшего звена Минцберг пришел к такому выводу: «Таким образом, работу по руководству большой организацией можно назвать крайне изматывающей. Количество работы, которую приходится выполнять руководителю или которую он считает необходимым выполнять в течение дня, – огромно, а темп, с которой она должна быть выполнена, очень напряженный».

Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента (если не считать полной остановки этого предприятия), когда работу можно считать законченной. Поэтому и менеджер высшего звена не может быть уверен, что он успешно завершил свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Рабочая неделя продолжительностью 60 – 80 часов для него не редкость. На рис. 1.5 приводится пример того, как расходуется это время.
1.2 Менеджер и его роли
Менеджер — это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные функции, и наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности.

Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя менеджеры в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий. Во-первых, это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наделенным правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения. Это может сделать специалист по подготовке решений или даже машина. Менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Это бывает зачастую сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение.[7]

Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом. В табл. 1 представлена такая типизация ролей и приводятся примеры для каждой роли. Как указывает Минцберг, роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации (см. рис. 1.4). Принимая на себя межличностные и информационные роли, менеджер способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации.[8]

Менеджер – это специалист, профессионально занимающийся управленческой деятельностью в конкретной области функционирования предприятия. Профессиональное занятие означает, что этот специалист занимает постоянную должность на предприятии и наделен полномочиями принимать управленческие решения в определенной сфере деятельности предприятия. Термин менеджер может употребляться применительно к достаточно широкой категории сотрудников предприятия: руководителям групп; начальникам лабораторий, отделов, функциональных служб предприятий; руководителям производственных подразделений; администраторам различного уровня, координирующим деятельность различных подразделений и внешних партнеров; руководителям предприятий, фирм в целом.

Как записано во многих западноевропейских и американских руководствах, менеджерами являются люди, наделенные большим объемом работы, с которым они могут справиться лишь с помощью других людей. Так было раньше, так оно есть в наши дни. Сущность менеджерской деятельности остается неизменной, меняются только функции менеджера и методы его работы. По сравнению с другими видами труда имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средств.
1.4. Компетенция менеджера
Задачи и функции менеджмента осуществляются только через деятельность особой категории специалистов, которых приятно называть менеджерами.

Специфика решаемых задач предполагает преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда. Менеджеры делают человеческие, финансовые, физические ресурсы максимально продуктивными. У них особый предмет труда – информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда менеджеров выступают, прежде всего, средства работы с информацией. Результат их же деятельности оценивается по достижению поставленных целей. Есть пять базовых операций в работе каждого менеджера, какой бы областью он ни занимался. Их результатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и роста организации.

Менеджер, во-первых, устанавливает цели. Он определяет задачи в каждой группе целей. Он решает, что должно быть сделано, чтобы достичь этих целей. Он делает их эффективными, сообщая их другим людям, чья работа нужна, чтобы их достичь.

Во-вторых, менеджер организует. Он анализирует виды деятельности, решения, отношения, потребные для выполнения целей. Он разделяет их на управляемые совокупности, а эти совокупности – на управляемые трудовые задачи. Он группирует эти совокупности и задачи в организационную структуру. Он выбирает людей для управления людей для управления этими совокупностями и для решения задач, которые нужно выполнить.[9]

В-третьих, менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он составляет команду из людей, ответственных за различные участки деятельности. Он делает с помощью специфических приемов, через кадровые решения об оплате, назначениях, повышениях и через множество разнообразных решений, определяющих так называемое качество трудовой жизни, вовсе не сводящееся ни к зарплате, ни к условиям труда в нашем обычном понимании. И он делает это, поддерживая постоянную коммуникацию со своими подчиненными, начальниками и коллегами.

Четвертый элемент в работе менеджера – измерение. Он устанавливает единицы измерения – наиболее важные для успеха организации. Он добивается, чтобы у каждого человека были показатели, сфокусированные, на работе всей организации в то же время на работе данного индивида и помогали, ему делать. Он анализирует, оценивает и интерпретирует результаты. Как и во всех других областях работы, он сообщает о них своему руководству, подчиненным и коллегам.

Наконец, в-пятых, он способствует росту людей, включая себя самого. Упомянутые качества трудовой жизни в одной и возможных интерпретаций представляет собой как раз совокупность условий, способствующих росту членов организации. Все эти операции могут, разделены на категории работ, каждая из которых требует специфических качеств и квалификации.

Часто возникает вопрос: кого считать менеджером? Следует иметь в виду, что менеджер не обязательно начальник. Менеджера делает менеджером не власть, не ранг, а вклад в деятельность всей организации ответственность за ее результаты. В любой современной организации быстрее всего растет группа людей, принадлежащих в этом смысле к менеджменту, но, как правило, не имеющих подчиненных, их решения носят рекомендательный характер и реализуются через других менеджеров-администраторов.

Менеджмент, таким образом, не имеет обязательной связи с делегированием власти. Задачи менеджмента автономны и коренятся в нуждах предприятия. Есть менеджерские посты, есть менеджерская работа, есть менеджерское мастерство и есть отличимая от других менеджерская организация. Менеджеры – основной ресурс предприятия. На полностью автоматизированной фабрике может почти не быть рабочих – но менеджеры там будут.[10]

Менеджеры самый дорогой ресурс и быстрее всего обесценивается. Нужны годы, чтобы построить менеджерскую команду, а разрушить ее можно в одночасье. Растут вложения в менеджеров и требования предприятий к ним. Эти требования удваиваются с каждым поколением.

Быть менеджером – значить разделять ответственность и за успехи, и за просчеты предприятия. Человек, от которого нельзя ожидать такой ответственности, - не менеджер. Менеджеры отличаются от других специалистов именно этой ответственностью за работу всего предприятия. Разница между менеджером рыночных исследований с аппаратом в 50 человек и исследователем рынка, который делает ту же работу без всякого аппарата, только в средствах, а не во вкладе и уж тем более не в функции.

Функции менеджера и ситуации, в которых они реализуются, различны. Менеджер руководит работой одного, нескольких или многих сотрудников, он управляет фирмой или ее функциональным подразделением, имея определенную самостоятельность для принятия решений. Менеджер – это, прежде всего наемный управляющий, который организует конкретную деятельность подчиненных ему работников и одновременно выполняет определенные управленческие функции.[11]

Менеджмент призван обеспечить надежное взаимодействие человека и системы, суть которого состоит в том, что менеджер, являясь центральной фигурой этого процесса, должен знать, какие характеристики личности определяют поведения человека в системе и какие параметры окружающей среды воздействуют на включение человека в целенаправленную деятельность данной фирмы.
1.5. Группы характеристик эффективного руководителя, личностные качества
Первая группа характеристики менеджера – это факторы. Первый фактор – возрастной. В целом отсутствует какая-либо прямая и однозначная связь между ним и успешностью деятельности. Однако возрастной фактор, несомненно, очень важен для ее выполнения. Во-первых, показана связь между ним и иерархическим уровнем руководителей. Обычно наиболее крупные руководящие посты занимают люди очень зрелого или даже преклонного возраста. Во-вторых, функцией возраста является богатство профессионального опыта, а следовательно, и возможности эффективного осуществления управленческой деятельности. В-третьих, пропорционально возрасту происходит карьерное продвижение. В четвертых, от возраста зависит соотношение продуктивных и репродуктивных методов управления: вторые, как правило, усиливаются, а первые – наоборот. В-пятых, имеет место и возрастная динамика предпочитаемых стилей руководства – в основном, в сторону их ужесточения. Если отмечать наиболее общую тенденцию динамики эффективности управленческой деятельности в зависимости от возраста, то она будет позитивной.

Следующий фактор – фактор пола. Он также оказывает определенное влияние как на качество, так и – особенно – на сферу профессионально-управленческих предпочтений личности. Следует подчеркнуть, что современная психология управления – это, в основном, «психология мужчин-руководителей», хотя и женщина-руководитель привлекает в последнее время все большее внимание исследователей. Основной вывод, сделанный из сравнительного исследования женщин-руководителей и мужчин-руководителей, состоит в следующем. В целом для руководителей мужчин характерно лучшее решение одних задач управления, а для женщин – других. Однако в общем случае мужчины-руководители все же имеют преимущества. Более того, некоторые важные для управления личностные качества являются факторами, «сцепленными с полом». Кроме того, социальные и ролевые стереотипы воспитания также влияют на большую успешность выполнения управленческих функций мужчинами.

Фактор культурно-образовательного уровня. В отличие от первых двух характеризуется прямой позитивной связью с эффективностью управленческой деятельности. Более того, часто он является необходимым условием для того, чтобы человек вообще мог занять какой-либо руководящий пост.

Фактор социально-экономического статуса. Он не обусловлен содержанием управленческой деятельности, но на практике, как показывают исследования, оказывает сильное влияние на ее успешность, а в особенности – на шансы занять тот или иной руководящий пост, продвинуться по «управленческой вертикали». Как отметил в этой связи Ф. Фидлер, «..один из наиболее надежных способов стать президентом компании – родиться в семье, которая владеет компанией».

Вторую группу характеристик эффективного руководителя составляют личностные качества, обусловливающие успешность управленческой деятельности и выступающие тем самым в функции способностей. Наиболее известной, содержащей характеристики этих качеств, является работа

Р. Стогдилла, в которой обобщены данные более чем 3500 исследований. В результате сравнительно-частотного анализа им выделены следующие главные качества руководителя: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная стабильность, стрессустойчивость, креативность, стремление к достижениям, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении заданий, независимость, общительность.

Доминантность – черта личности, состоящая в способности и потребности сказывать влияние на других людей и подчинять их своей воле. Она является личностной основой для реализации главного механизма регуляции управленческой деятельности – механизма властных отношений в ней. Показано, что при наличии достаточно жестких доминантных отношений руководителя и подчиненных последние реализуют свой «рабочий потенциал» на 60 – 65%. Доминантность является предпосылкой авторитарного стиля руководства. Опытные руководители с выраженной доминантностью стремятся, однако, сочетать авторитарные методы с демократическими, что способствует еще большему вовлечению «рабочего потенциала» подчиненных; в этом случае не возникает «реактивного усиления» власти подчиненных» на «власть руководителя», о чем было сказано выше.

Уверенность руководителя в себе как следующее важное личностное качество оказывает позитивное влияние на управленческую деятельность по двум основным направлениям. Во-первых, она является стабилизатором личных усилий – индивидуальной деятельности руководителя, придавая ей своеобразный стержень и препятствуя внешним возмущающим воздействиям. Наоборот, ее недостаток ведет к поведению, характерному для так называемых руководителей-флюгеров, чутко и чрезмерно гибко реагирующих на внешние влияния. Их реакции, однако, столь «гибки», что теряется самостоятельная линия поведения. В конечном итоге, это проистекает из-за аморфности собственной профессиональной позиции, неуверенности в ее правомерности и, главное, в своих возможностях по ее реализации.

Во-вторых, подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя. В силу механизмов идентификации, переноса, эмпатиии они воспроизводят поведенческие установки руководителя в своей деятельности. Если лни негативны, то это сразу же многократно откликается в деятельности многих людей, выступая своеобразным резонатором напряженности, неуверенности.

Три следующие черты эффективного руководителя – эмоциональная стабильность, стрессоустойчивость и креативность. В отношении эмоциональной стабильности надо отметить, что она важна для обеспечения надежной индивидуальной деятельности руководителя. В психологии описан механизм возникновения отраженных состояний, когда состояние, развивающееся у одного из членов группы, в особенности – у ее лидера, индуцируется на других членов группы – как осознанно, так и неосознанно. Следовательно, и негативные состояния, возникающие у руководителя в связи с его низкой эмоциональной стабильностью, могут многократно отражаться в состояниях подчиненных. Они при этом также многократно усиливаются. Тем самым возникают предпосылки для снижения эффективности всей совместной деятельности группы.

Стремления к достижениям и предприимчивость тесно взаимосвязаны и находятся в причинно-следственных отношениях. Будучи причиной и фактором предприимчивости, стремление к достижениям базируются на одной из фундаментальных потребностей – мотивации достижения. Данная потребность всесторонне описана в концепции мотивации достижения Д. МакКлелланда, который выявил, в частности, ряд характерных особенностей, присущих людям с высоким уровнем ее развития.

Во-первых, несклонность подвергать себя чрезмерному риску, умение ставить перед собой достаточно взвешенные, умеренные цели; эти люди стремятся к тому, чтобы риск был контролируем и прогнозируем. Вместе с тем они отнюдь не избегают риска как такового, отчетливо понимая, что риск – неотъемлимое условие достижений и полностью безрисковое поведение не приводит к ощутимым достижениям, которые для них стоят на первом плане. Во-вторых, они предпочитают такие ситуации, в которых ответственность за их преодоление лежит лично на них, а успех при этом зависит, в основном, отличных усилий и способностей. Иными словами, онипредпочитают те ситуации, в которых они находятся в позиции «хозяина» своего поведения. Такое поведение удовлетворяет еще одну присущую им потребность – потребность в самодетерминации. В-третьих, эти люди не только не избегают обратной связи, информирующей их о результатах своего поведения, а наоборот – позитивно относятся к ней и стремятся получить как можно более полную и объективную информацию о результатах своего поведения. Эта информация рассматривается ими как средство, на основе которого можно и нужно корректировать свое поведение с целью придания ему большей эффективности и достижения более высоких результатов. Ответственность и надежность в выполнении заданий также взаимосвязаны и взаимообусловлены. Надежность в значительной мере тождественна умению «держать слово», добиваться таких результатв деятельности и так строить ее, чтобы обеспечить реализацию принятых на себя обязательств. Без этого, разумеется, управленческая деятельность невозможна, а отношение к руководителю, даже если оно было исходно позитивным, быстро меняет свой знак – как со стороны подчиненных, так и со стороны других руководителей. Наряду с этим существуют большие индивидуальные различия в мере принятия ответственности. Более распространена субъективная тенденция к уходу от ответственности. Однако в ряде случаев ответственность может восприниматься и как субъективно предпочитаемое явление, и тогда говорят о своеобразной потребности в ответственности. Она, в свою очередь, тесно связана с мотивацией достижения и высоким развитием потребности в ответственности. Она, в свою очередь, тесно связана с мотивацией достижения и высоким развитием потребности в самодетерминации своего поведения. Позиция руководителя в системе управления требует высокой степени развития этих потребностей, что и делает указанные личностные качества профессионально-значимыми.

Независимость личности. В процессе управления неизбежно возникают разные точки зрения, столкновение индивидуальных позиций, интересов, мнений. Кроме того, руководитель испытывает постоянное «давление сверху» - со стороны вышестоящих инстанций. Если он не обладает достаточно устойчивыми внутренними ресурсами, способными противостоять этим «верховым» и «низовым» давлениям, то управление приобретает черты хаотичности, а стиль управления трансформируется в попустительский. Давая на первых порах некоторые иллюзорные выгоды, такая позиция очень негативна в средне- и долгосрочной перспективе. Наоборот, именно независимые, так называемые «неудобные» руководители могут вначале трудно приниматься коллективом и вступать в конфликты с вышестоящими инстанциями. Но в конечном итоге они добиваются значительно больших результатов.

Общительность, являясь очень важной сама по себе, выступает, однако, и аспектом более общего личностного качества – социабельности. Это – способность, состоящая в умении строить межличностные отношения, а также в потребности к установлению широких социальных контактов. Она имеет многочисленные проявления, начиная от позитивного восприятия контактов как таковых и кончая искусством строить межличностные и профессиональные отношения, эффективно влиять на других. Важность этой способности для руководителя определяется тем, что она лежит в основе коммуникативной и организационной функций. Они, как было показано в предыдущих главах, являются «сквозными», «связующими» - т. е. основными во всей структуре управленческой деятельности.

Рассмотренные качества и характеристики, являясь безусловно важными для обеспечения эффективности управленческой деятельности, в то же время не исчерпывают собой всего перечня качеств и способностей, необходимых для нее. В теории управления существует множество такого рода перечней, более или менее подробно описывающих состав характеристик руководителя. Теснота связи и степень взаимопроникновения управленческих способностей друг в друга выражена настолько, что к их структуре с полным правом можно применить выражение «все состоит из всего» - каждая отдельная способность, фактически, является эффектом объединения многих иных способностей и качеств личности. [12]

Глава 2.Менеджеры в России
2.1. Общая характеристика российских менеджеров
В настоящее время в России происходит то, что лет двадцать — тридцать назад на Западе называли не иначе как «революция менеджеров». Буквально во всех сферах нашей жизни, будто экономика, политика, промышленность, малый и средний бизнес, культура, образование и т.д. принципиально меняется взгляд на управление и на профессиональную прослойку людей, ее осуществляющую. И если до сих пор на слуху были брокеры, банкиры, предприниматели как класс, а также некий «эффективный собственник», то сейчас считается банальной истиной мнение о том, что наиболее эффективные инвестиции, которые может позволить себе то или иное предприятия или организация, это инвестиции в развитие своих руководителей. На рынке труда в России профессия менеджера, особенно имеющего опыт работы в крупных процветающих организациях, — самая престижная и оплачиваемая.

Но, как ни странно, содержание деятельности одной из ключевых фигур рыночной экономики — профессионального менеджера — до сих пор остается во многом загадкой. Особенности российского менеджмента мало раскрыты, а его короткая история связана в сознании общества с теневыми сторонами бизнеса. Размытость самого понятия (когда торгового агента, например, называют «менеджером по продажам») вызвало пренебрежительное отношение к образу управленца. Между тем, в идеале менеджер — человек, несущий, ответственность; человек, принимающий решения; человек, прежде всего, работающий с людьми и информацией.

Образ менеджера как наемного профессионального управляющего возник в общественном сознании почти с первых лет реформ, однако его значимость стала очевидной лишь в последующие годы. Поначалу ключевой фигурой рыночных процессов в экономике явился предприниматель — собственник, создатель бизнеса, он же управляющий. Предприниматель воспринимался как антипод «директора», даже «красного директора» — назначенного сверху управляющего старого и, разумеется, государственного предприятия.

Абстрактный образ бизнесмена воплощал в себе такие черты, как личная эффективность, прежде всего финансовая (умение «делать деньги»); энергичность и предприимчивость; бесстрашие (перед рэкетом и властями), граничащее с наглостью; хитрость (умение обойти несовершенное законодательство).

Такой сильно романтизированный образ предпринимателя, подкрепленный разочарованием в финансовых пирамидах и другим наглым обманом населения со стороны власти и бизнеса, быстро потерял притягательность. Появилась тоска по не менее абстрактному «хозяйственнику», почти бюрократу, который мог бы взять на себя руководство бизнесом. Здесь и необходим менеджер.

Какими же качествами должен обладать идеальный менеджер? Каждый специалист в области управления отвечает на этот вопрос по-своему. Так, по мнению Конфуция, основными качествами является тонкое и глубокое проникновение в характеры и чувства своих сотрудников. Греки времен Гомера выделяли в идеальном руководителе: мудрость Нестора, справедливость Агамемнона, хитрость Одиссея, энергичность Ахиллеса.

Современные ассы менеджмента также не имеют общего мнения, какими качествами и чертами характера должен обладать хороший менеджер. Однако следует отметить, что в силу различных национальных особенностей, различного экономического развития для разных стран стал вырисовываться свой образ идеального менеджера.

Так, в США принято выделять следующую цепочку важных качеств хорошего менеджера: развитость ума; честность; логичность; техниковооруженность; широта познаний; перспективность; коммуникабельность; цельность характера; лидерство; способность делегировать власть; ораторские способности; умение принимать решения; твердость; умение сосредотачиваться; умение воспитывать; чувство юмора; умение слушать; желание слушать; объективность; организаторские способности. Можно удивляться тому, что организаторские способности на последнем месте, а слово «профессионализм» не вошло ни в первую и ни во вторую десятку. Но американцы имеют свой взгляд на менеджмент.

В английском варианте идеального управленца следующие качества: способность делегировать власть; коммуникабельность; доступность; умение слушать; авторитетность; компетентность; техниковооруженность; честность; твердость; заинтересованность в людях; позитивность; решительность; юмористичность; широта способностей; продуктивность; дружелюбие; прилежание; общительность; знание специальности; отсутствие болтливости. Совершенно иной подход к образу идеального менеджера во Франции. Проведенная беседа специалистами фирмы «Коржеф» с 598 менеджерами позволила выделить следующее: 41% считает, что самое важное для менеджера — это «дар божий». При этом, под данным понятием они подразумевают умение и навыки межличностного общения. 36% опрошенных на первое место поставили неординарность, 10% — жизненный опыт, 8% — техническую компетентность, 4% — авторитет, а 1% — внешние данные.

А что же вкладывается в понятие «современный российский менеджер»? Ответ на этот вопрос далеко не столь однозначен, как может показаться на первый взгляд.

В рамках комплексного исследования, призванного дать социологический портрет современного российского менеджера, Институт социологии РАН по заказу Ассоциации менеджеров провел первую серию глубинных интервью с руководителями различных предприятий и организаций.

Как выяснилось, само слово «менеджер» у многих ассоциируется исключительно с западным стилем управления, который, по мнению респондентов, пока мало практикуется в родном отечестве.

Однако в недалекой перспективе Россия вполне сможет соперничать с западным обществом по числу квалифицированных менеджеров — так считают респонденты, занятые в частном бизнесе. Они отмечают, что подготовка профессиональных управленцев идет в России высокими темпами, быстро сокращая разрыв с европейскими странами.

Тем не менее, между российскими и западными управленцами существует ряд различий.

Российский менеджер более образован и эрудирован, чем иностранные коллеги. Эти качества позволяют ему гибко действовать в ситуациях с непредсказуемым исходом. Существенно отличается современный российский менеджер и от типичного управленца советских времен. Во-первых, современный руководитель более самостоятелен в вопросах управления предприятием. Технические моменты управления практически отданы ему на откуп. Картина меняется только когда речь заходит об общих целях предприятия: тут приходится считаться с позицией собственника, имеющего собственное видение ситуации. Во-вторых, современный менеджер уже не может «плыть по течению», используя в качестве надувного круга показатели формального планирования. Российский рынок с его невнятными правилами игры не дает возможности расслабиться, заставляя управленца действовать в условиях неопределенности и опираться на интуицию и опыт, которые приобретают решающее значение.

Как показало исследование, на сегодня это и есть главный багаж российского менеджера. Специальное бизнес-образование — редкость. Обычно знания и навыки управления приобретались на практике: многие из успешных менеджеров начинали карьеру «от станка». Отдельно стоит отметить фактор фундаментального российского образования. По утверждению многих менеджеров, изучение физики и математики дало им, во-первых, умение логически мыслить, а во-вторых, искать, обрабатывать и обобщать информацию. Оба эти качества весьма пригодились в современной практике управления.

Что касается бизнес-образования, то, по общераспространенному мнению, оно не дает принципиально новых знаний, непосредственно приложимых сегодня к сфере управления. По мнению респондентов, специальное образование более необходимо для того, чтобы освоить специфический язык управленца для более эффективной коммуникации в профессиональной среде.

В ходе исследования было выявлено мнение управленцев относительно личностных качеств менеджера. По мнению опрошенных, лидером, условно говоря, нужно родиться — если с ранних лет ребенок приучается принимать самостоятельные решения, то в будущем у него больше шансов стать талантливым менеджером.

Кроме того, далеко не все, кто занят в управлении и принимает решения, считают себя менеджерами — предварительные результаты показали, что не отождествляют себя с таковыми, например, люди, занятые в государственном управлении. В результате исследования было выделено несколько составляющих управленческого мастерства. Прежде всего, менеджер должен «переложить» рыночную ситуацию на ситуацию управления отдельным предприятием.

Умение договариваться — ключевая способность менеджера, находящая применение в самых разных ситуациях. В том числе и во взаимоотношениях с собственником. Ведь они изначально стоят на разных позициях: собственник стремится к максимальной прибыльности предприятия, тогда как менеджер видит свою задачу в его стабильном функционировании.

Еще один важный аспект исследования — открытость российских менеджеров. Результаты подтвердили широко распространенное мнение о разобщенности российских управленцев и их индивидуализме. Однако прослеживается и другая тенденция: все больше менеджеров испытывают насущную потребность во взаимном деловом общении и профессиональных объединениях.

Потенциальный руководитель — это тот, кто, вливаясь в коллектив, сразу всплывает наверх

Согласно данным исследования «Социальный профиль российского менеджера», проведенного Ассоциацией менеджеров совместно с Научным центром «Социоэкспресс» Института социологии РАН, процесс получения управленческого образования для нынешней генерации менеджеров оказался формально схожим с процессом ликвидации неграмотности в Советском Союзе в двадцатые-тридцатые годы, когда ставилась цель приобщиться к образованию любой ценой, независимо от его качества, а далее компенсировать нехватку формальных знаний частично за счет приобретаемого опыта, частично за счет самостоятельного обучения. В рамках проведенного исследования респондентам задавался вопрос о том, в какой степени разный жизненный опыт, обретенный ими в прошлом, оказался полезным для них в эпохе рыночной.

В итоге анализа вырисовываются несколько формальных типов приобретения опыта:

Функционер

Подмастерье

Профсоюзный активист

Уличный хулиган

Элитарный выпускник

Предприниматель

Криминальный авторитет
Функционер. В первом типе доминирует опыт работы в партийных, государственных органах и ВЛКСМ, рассматриваемый как наиболее полезный из всех практик прошлого.
Подмастерье. Второй тип делает акцент на полезности родительского воспитания, общение с профессиональными людьми и, в меньшей степени, на обучение в вузе. Речь идет о перенимании неких навыков у родителей и «живом» опыте, который приобретается в ходе общения с профессионалами, достигшими известных высот в своем деле.
Профсоюзный активист. В управленческом активе третьего типа присутствуют два основных «урока», повлиявших на дальнейшие управленческие практики. Во-первых, это — опыт работы на рядовой должности на большом промышленном предприятии. Ясно, что опыт приобретен еще в советскую эпоху, когда большие предприятия управлялись по другим законам, чем ныне. Во-вторых, это «урок» организационной деятельности в профсоюзной организации.
Уличный хулиган. Четвертый тип делает акцент на полезности только одного основного опыта — воспитания улицей. Менее широко в этом факторе представлен опыт армейской службы и работы в стройотрядах. В отличие от предыдущего типа, явно вписавшегося в социальное пространство, обозначенное социальными иерархиями советского типа, этот фактор характеризуется явной маргинальностью.
Элитарный выпускник. Пятый тип подчеркивает важность обучения в вузе, работы в госорганах, значимость «другого опыта» и полезность армейской службы. Акцент на вузовское образование говорит о том, что в этом случае речь идет об относительно молодом человеке, который после окончания вуза устроился на работу в государственные органы управления и сумел добиться продвижения по управленческой лестнице.
Предприниматель. В шестом типе весомо обозначилась переменная «опыт создания собственного предприятия». В фокусе исследования, но далеко не на первых ролях, оказался тип руководителя, который выше всего ставит практику организации предприятия в новую рыночную эпоху.
Криминальный авторитет. И, наконец, седьмой тип — это сочетание опыта исправительных учреждений, стройотрядов и т.п. В этой категории последовательно собран опыт формального образования и криминальных практик.
Итак, большая часть менеджеров — это люди, сумевшие приспособить к той сфере, в которой они оказались, самые разнообразные фрагменты полученного образования и жизненного опыта.

Обращает на себя одна особенность становления современного российского менеджера: в системе его оценок опыт формального обучения, будь то опыт вуза или аспирантуры, как правило, оказывался менее полезным, чем разнообразные формы неформального или полуформального опыта. «Учиться на практике» и «максимально использовать имеющийся опыт» — вот два лозунга, которым следовало до настоящего момента большинство российских менеджеров. Ясно, что этот опыт может оказаться не вполне применимым к новой ситуации.

Большинство опрошенных отдает себе отчет в том, что в недалеком будущем придется подтверждать право на свое место в системе управления более высокой профессиональной подготовкой. Не случайно, 33,7 процента опрошенных продолжают учиться сегодня, а 50 процентов планируют продолжить получение образования в будущем.

Можно сказать, что российский менеджер — это на сегодняшний день продукт двух эпох — советской и той, что сразу последовала за ней. Его опыт ограничен, но этот опыт не является конечной точкой его эволюции.

Специальное бизнес-образование является на сегодняшний день атрибутом немногих представителей данной профессии, но уже сформировалась групповая мотивация, рассматривающая этот тип образования как «престижный», «статусный». А это значит, что в ближайшие годы доля управленцев, имеющих такое образование, будет расти.[13]
2.2.Портрет современного российского менеджера в лицах.
Михаил Гуцериев

Михаил Гуцериев – лучший менеджер нефтегазовой отрасли, поистине уникальный бизнесмен. Ему удалось занять собственную нишу на поделённом ещё в середине 90-х годов российском нефтяном рынке. В кратчайшие сроки построил вертикально интегрированный нефтяной холдинг «РуссНефть», добыча которого сейчас превышает 17 млн. тонн нефти. Каждая тридцатая тонна добываемой в стране нефти приходится на концерн Гуцериева. И это не предел. Консолидация более тридцати добывающих активов на отечественном рынке позволила предприятию получить ресурсную базу, извлекаемые запасы которой составляют около 630 млн. тонн. Компания уже поставила себе новую производственную планку – ежегодная добыча нефти должна вырасти до 20-25 млн. тонн. Три нефтеперерабатывающих завода, входящие в «РуссНефть», способны перерабатывать примерно 10 млн. тонн нефти. Готовое топливо компания реализует на собственной сбытовой базе, включающей более 300 автозаправочных комплексов в пяти регионах России. На долю «Русс-нефть» сейчас приходится порядка 12% розничного топливного рынка Москвы и Подмосковья. Компания считает этот регион перспективным и планирует в ближайшие годы увеличить долю присутствия в нем. Более того, холдинг Гуцериева приступил к реализации программы модернизации НПЗ. В частности, в соответствии с этой программой «Орскнефтеоргсинтез», купленный «РуссНефтью», уже сейчас способен производить бензины и дизельное топливо, удовлетворяющие всем требованиям и стандартам Евро-3.

«РуссНефть» зарекомендовала себя не только на отечественном рынке, но и за рубежом. Гуцериев подписал соглашение с азербайджанской нефтяной госкомпанией (ГНКАР) о совместной реализации проекта «Зых-Говсаны», стоимостью $180 млн. Около 10-15 % от этой суммы будет потрачено на экологические мероприятия. Доля российской компании в проекте составляет 75%, азербайжанской-25%

Планы Михаила Гуцериева на будущее выглядят довольно амбициозными, однако, судя по темпам которыми развивается «РуссНефть» в настоящее время, существуют все основания верить президенту компании. Он обещает поставить свой холдинг в число лидеров и превратить его в транснациональную компанию. Добыча нефти должна достигнуть 100 млн. тонн в год. Четверть этой нефти будет добываться на отечественных месторождениях компании, а остальное за рубежом.

Гуцериев занимается также благотворительной деятельностью - за счёт «РуссНефти» была построена школа-лицей в Чеченской республике, возведён храм Святых Царственных Мучеников в Удмуртии, мечеть в Ульяновской области, храм Святого Великомученника Пантелеимона в Москве и т.д.[14]

Максим Кузнецов

Максим Кузнецов – лучший менеджер энергетической отрасли, его ОАО «ОГК-3» одна из первых в России генерирующих компаний, завершивших формирование целевой структуры. Это единственный пример в российской электроэнергетике, когда на одну компанию интегрировались шесть отдельных юридических лиц-Федеральных тепловых ГРЭС, расположенных в разных часовых поясах и обладающими различными техническими и финансово-экономическими характеристиками.

Менеджмент компании успешно завершил сложный процесс, связанный с консолидацией бизнеса, в ходе которого акционеры станций стали акционерами ОГК. При этом не были нарушены права на одного и более восьми с половиной тысяч акционеров. С 2006 года «ОГК-3» приступила к активной деятельности в качестве единой операционной компании. Генеральный директор Максим Кузнецов поставил такие цели: увеличение капитализации и обеспечение устойчивого развития, что предполагает сочетание динамичного экономического роста и высокого уровня экологической и социальной ответственности. Приоритетными направлениями деятельности организации являются: подготовка и реализация инвестиционных программ. Эта программа предполагала к 2010 году реализацию проектов по вводу новых генерирующих мощностей на Черепетской, Южноуральской, Харанорской и Костромской ГРЭСм общей стоимостью порядка 70 млрд. рублей.

Реализация намеченных проектов позволила снизить себестоимость производства электроэнергии , улучшить технико-экономические и экологические показатели работы станций «ОГК-3» , увеличить надёжность снабжения в осеннее-зимний период потребителей электроэнергии в Москве , Московской области и других регионов.

ОАО «ОГК-3»- один из наиболее успешных игроков российского фондового рынка.

Менеджмент компании настроен на максимально прочный, рыночный и конкурентоспособный подход кпроцессу подготовки и размещения эмиссии дополнительных акций, на внимательный уважительный диалог со всеми инвесторами и акционерами. Такой подход к защите интересов акционеров был и будет оставаться фирменным стилем «ОГК-3»[15]
Григорий Карповский

Григорию Карповскому всего 29 лет, но он уже успел создать компанию, которая стала успешной на рынке факторинга. Всё это произошло потому, что он даёт клиентам столько денег, сколько те могут взять.

Карьера Григория Карповского началась ещё когда он, будучи студентом экономического факультета МГУ устроился в компанию «Электролюкс». Но провести много времени в одной и той же позиции он не мог. В конце 90-х вместе с партнерами решил начать консалтинговый бизнес. Переманив специалистов из другой компании, Карповский начал заниматься финансовым консультированием и бизнес-тренингами. Дела шли хорошо, через некоторое время появились деньги, которые пошли на создание нового бизнеса. Выбор пал на факторинг – комплекс услуг финансирования под уступку денежных требований, включающий финансирования поставщика, его консультационную поддержку и управления его дебиторской задолженностью. Так образовался «Еврокоммерц».

Карповский предложил новый для российского рынка продукт: безлимитный факторинг. Для «Еврокоммерца » важна лишь способность клиента генерировать выручку и продавать товар. «Еврокоммерц» оценивает не поставщиков, а их дебиторов: . За 7 лет компания создала самую большую базу данных по товарным отсрочкам в большинстве отраслей,

Благодаря такому принципу работы за семь лет задолженность дебиторов составила лишь 0,01% от её долгового портфеля. В 2007 году оборот компании может достичь $6-8млрд., а прибыль $100млн. Участники рынка не верят в столь явный эффект. Ведь процент невозврата у компании должен был составить 20-25%.

Компания «Еврокоммерц» повзаимствовала у западных компаний систему риск-менеджмента, в которой оценивается финансовое состояние не клиента, а дебитора именно с них в итоге придётся собирать деньги; создала самую масштабную в России базу данных по товарным отсрочкам по различным отраслям ,которая содержит свыше 30 тыс. кредитных историй и крупную филиальную сеть из 57 отделений; первой среди факторинговых компаний привлекла в акционеры крупного инвестора «Тройка Диалог»;собирается создать не существующий пока в России рынок commercial finance. [16]
Сергей Галицкий

Сергей Галицкий - создатель и владелец дискаунтерной сети "Магнит", основанной в Краснодаре. В 1994 году совместно с партнерами основал компанию "Трансазия", которая занималась дистрибуцией косметики и парфюмерии Avon, Johnson & Johnson, Procter & Gamble. Затем Галицкий вышел из этого бизнеса и основал компанию "Тандер", которая и стала развивать продуктовые дискаунтеры "Магнит". В 2005 году стал самым состоятельным отечественным ритейлером.

Про Галицкого говорят: он человек фантастической энергетики, имеет нестандартный взгляд на все вопросы. Сам бизнесмен любит критиковать государственную политику, олигархов-"договорщиков", испортивших имидж предпринимателей, нетерпим к глупым традициям, например, комплиментам в ресторанах.

Прощает своим топ-менеджерам многое. Так, один из них пришел и положил на стол заявление об уходе, потому что потратил несколько сот тысяч долларов на пол распределительного центра под Краснодаром и ошибся с материалом. Чтобы постелить новый, необходимо было потратить столько же. Галицкий не только не подписал заявление, но и подарил ему акции "Магнита" - так же, как и девяти другим топ-менеджерам, которые работают с ним со дня основания компании. Его объяснения просты: истратив на менеджера кучу денег, он не может так запросто отпустить его. Должен отработать. И отрабатывают. "Просто без всех этих парней я бы компанию не построил. Они положили десять лучших лет жизни на "Тандер", сидели тут днем и ночью", - поясняет он в одном из интервью.

1993: закончил Кубанский государственный университет, факультет экономики и планирования народного хозяйства. Служил в армии, есть жена, дочь.[17]

Миллионного наследства Галицкий не получал, в приватизационных конкурсах не участвовал, финансовых пирамид не строил. Все началось с публикации в финансовом журнале статьи третьекурсника факультета экономики Кубанского университета. Хозяин малюсенького местного банка-как говорит сам Галицкий, безымянной "меняльной конторы"-был настолько впечатлен статьей, что разыскал автора и предложил занять место замуправляющего. Впрочем, банкиром Галицкий пробыл недолго: некоторые операции могли довести до инфаркта и куда более опытного финансиста, чем 24-летний студент. Например, кредит под договор на закупку шампанского. На самом деле деньги конвертировали, купили на них в Таиланде попугаев и, накормив пьяным зерном, нелегально ввезли во Францию и продали. Галицкий уволился-"потому что не хотел участвовать в похоронах банка". Но связи в банкирской среде остались.

Один из клиентов банка, торговавший продукцией Procter & Gamble (P&G), навел Галицкого на идею продавать нужные всем товары повседневного спроса.[18]

Владелец сети «Магнит» Сергей Галицкий стал миллиардером, наоткрывав плохих магазинов. Теперь станет мультимиллиардером, переделав их в хорошие. Сергей Галицкий в 2005 году довел оборот до $1,6 млрд, обогнав «Пятерочку», вывел компанию на IPO и попал на 38-е место в списке богатейших людей России журнала Forbes с капиталом $1,2 млрд, став самым состоятельным отечественным ритейлером. Правда, все это Галицкий не считает большим достижением. Потому что хочет больше.

Компания «Тандер" развивает «Магнит» - крупнейшую российскую сеть дискаунтеров. В конце первого полугодия 2006-го она включала 1682 собственных магазина. Основной формат - торговые точки площадью 300-400 кв. м в городах с населением от 50 до 300 тыс. человек. В августе компания объявила, что инвестирует $40 млн в строительство шести гипермаркетов в южных регионах. Выручка компании в 2005 году составила $1578 млн по МСФО, чистая прибыль - $37 млн. Акционеры - генеральный директор и основатель сети Сергей Галицкий (57,99%), председатель наблюдательного совета и президент банка «Система» Алексей Богачев (15,06%), менеджмент (около 8%). В конце апреля 2006 года 18,94% акций компании были проданы за $368,4 млн на ММВБ и в РТС. Рыночная капитализация на 10 октября 2006 года составляла $2,3 млрд.

Вместо личного осмотра магазинов, Галицкий доверяет информационной системе «Тандера», которую он считает одним из главных конкурентных преимуществ. Она позволяет в реальном времени следить за перемещениями всех товаров во всех магазинах. В сети, например, существует правило: если скопилась очередь из пяти человек, должна открываться новая касса. Система позволяет узнать, какие магазины накануне нарушили правило, она анализирует интервал между покупками и показывает магазины, где на одной кассе интервал был маленький (это значит, что стояла очередь), а другие не работали.

Галицкий прощает своим подчиненным многое, чего иной бизнесмен не простил бы. Год назад один из «топов» пришел и положил на стол заявление об уходе, потому что потратил несколько сот тысяч долларов на пол распределительного центра под Краснодаром и ошибся с материалом. Пол весь в дырах - теперь придется потратить столько же, чтобы постелить новый. Галицкий не только не уволил провинившегося, но и подарил ему акции «Магнита» - так же, как и девяти другим топ-менеджерам, которые работают с ним со дня основания компании (в целом им принадлежит около 8% «Тандера», общая стоимость подаренных Галицким акций составляет около $184 млн).[19]
Заключение
Существует определенный набор человеческих качеств, которые были перечислили выше, составляющий основу организаторских способностей. Эти качества не зависят от производственного опыта работника, поэтому руководителем человек может становиться в относительно раннем возрасте.

В заключение следует остановиться на тех моментах, которые определяют эффективность работы менеджера.

Ряд из них зависит от него самого и связан либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его отношением к ним. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач вместо непосредственного руководства.

Отрицательно влияет на результативность работы менеджера отсутствие уважения коллег при обсуждении и решении важнейших вопросов, присвоение себе результатов работы коллектива, пристрастное отношение к сотрудникам.

Однако в некоторых случаях эффективность работы руководителя зависит от подчиненных. Например, если они плохо проработали вопрос или боятся сами принимать решение, то часто бегают за консультацией к шефу, отвлекая его от других более важных дел. То же бывает, если подчиненные не знают точно своего задания и взваливают на себя работу, с которой не могут справиться, и руководитель вынужден им помогать, чтобы не «завалить» дело. Во многом это происходит, кстати, от неумения планировать. Сложности для руководителя возникают и в том случае, когда подчиненный не умеет с ним разговаривать, толком объяснить свои проблемы и желания, но постоянно ожидает указаний и инструкций.

Менеджмент Российской Федерации пока далек от заданных глобализацией параметров на всех уровнях: от отдельной фирмы до общества в целом. Однако годы рыночных реформ заложили позитивные предпосылки формирования рыночных принципов управления и нового поколения менеджеров с новыми взглядами и установками. Они умеют учреждать и организовывать бизнес, заключать сделки, рационально хозяйствовать, знают, как удешевить производство и объем товаров, найти поставщика и потребителя. Они заботятся о собственной репутации и имидже. Они благополучны, занимаются меценатством. Как правило, это высокообразованный класс, где не редкость два высших образования, кандидатские и докторские степени. Многие из них прошли обучение в престижных университетах и стажировку в преуспевающих компаниях. Этот класс имеет свои объединения, союзы, ассоциации и даже политические организации и через них инициирует решение важных местных, региональных и национальных задач. Государство обязано считаться с этим новым классом, а общество осмысливать это новое явление российской жизни. Их деловая философия, высокая профессиональная образованность и ярко выраженная интеллектуальная и волюнтаристическая одаренность, помноженная на патриотические помыслы и высокую ответственность за судьбу отечества, - залог высокой конкурентоспособности российского бизнеса и быстрой адаптации к условиям глобализации.

Конечно, очень многое в нашей работе, карьере, жизни зависит от общих для всех общественных и других условий, от особенностей выпавшего на долю каждого места работы, от многих других, возможно, и не очень-то подвластных каждому отдельному человеку объективных обстоятельств. Но не слишком ли часто мы объясняем наши   неудачи   объективными обстоятельствами, полностью ли используем резервы, заложенные в нас самих? Ведь, как признается в науке менеджмента, правильно сформулировать проблему - это означает на 50% ее правильно решить.

В заключение можно вспомнить старую, проверенную временем истину: "Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач". Конечно, современный мир многообразен, зависит от многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя ответственности за руководство нашим хозяйством в условиях перестройки и кто готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой ответственности.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.     Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2005-19с.

2.     Бреддик У. Менеджмент в организации НФПК.- М.:ИНФРА-М , 1997

3.     Возможности применения экспертной оценки в управлении персоналом в торговле. // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. – №3.

4.     Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А., Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. – М., 1995.

5.     Волгин А. П., Модин А. А., Матирко В. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. Опыт ФРГ. – М.

6.     Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд. – 1997. – №6.

7.     Как оценить специалиста? // Управление персоналом. – 1998. – №9.

8.     Ли Якокка. Карьера менеджера: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990

9.     Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), p. 93-94.

10. . Пер. с англ. – М.:Альпина Бизнес Букс, 2005/ Как стать эффективным руководителем

11. Менеджмент организации / под ред.д.эк.н., проф. Румянцевой З.П., д.эн.н., проф. Саломатина Н.А. и др. – М.: ИНФРА-М, 1996.

12. Последний герой/Компания.-2006.-№33

13. Курс на развитие/Компания.-2006.-№35

14. Скрытый фактор/Секрет фирмы.-2007.-№44(227)

15. Две руки, две ноги, посредине – галстук или портрет менеджера в российском интерьере/Журнал о настоящем Тольятти.-2006.-№7

16. http://interviewme.ru/2008/06/27/sergey-galitskiy-vladelets-seti-«magnit»-«ya-malenkiy-chelovek-vyisokogo-rosta»/

17. http://pragent.ru/prpotrinka/magnit/

18. http://www.peoples.ru/undertake/founder/sergey_galitckiy/
Приложение
Рисунок 1.1

Подразделения колледжа бизнеса.

Если факультет управления, являющийся сам по себе подразделением организации, не достигает своей цели, то и весь колледж, т.е. организация в целом, не достигнет своей цели.
Таблица 1

Классификация ролей руководителя[20]

Роль

Описание

Характер деятельности по материалам исследования работы руководителей

Межличностные роли

Главный руководи-тель

Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера

Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства

Лидер

Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности

Фактически все управленческие действия с участием подчиненных

Связующее звено

Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги

Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами

Информационные роли

Приемник информа-ции

Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию

Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)

Распростра-нитель информа-ции

Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации

Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)

Представи-тель

Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли

Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам

Роли, связанные с принятием решений

Предприни-матель

Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов

Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности

Устраняю-щий нарушения

Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений

Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы

Распредели-тель ресурсов

Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации – что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации

Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных

Ведущий переговоры

Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах

Ведение переговоров

Рисунок 1.2

Уровни управления

Рисунок 1.3

Два способа представления уровней управления

Форма пирамиды используется для того, чтобы показать, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.
Рисунок 1.4
Руководитель как система обработки информации[21]

Рисунок 1.5

Как руководители расходуют свое время[22]

[1] Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2005-19с.

[2] Как оценить специалиста? // Управление персоналом. – 1998. – №9.

[3] Менеджмент организации / под ред.д.эк.н., проф. Румянцевой З.П., д.эн.н., проф. Саломатина Н.А. и др. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 432с.

[4] Римская католическая церковь – организация, насчитывающая миллионы членов – имеет только четыре уровня между Папой Римским и приходским священником. Крупнейшие фирмы розничной торговли («Сиро» и «Мицукоси») также известны тем, что имеют очень небольшое число уровней управления в противоположность другой успешно действующей организации – армии США. В ней имеется 7 уровней и 20 рангов, отделяющих генерала от рядового в батальоне, численностью 1000 человек.

[5] Исследование работы 190 менеджеров в 8 компаниях показало, что руководители среднего звена были органичной частью процесса принятия решений. Они определяли проблемы, начинали обсуждения, рекомендовали действия, разрабатывали новаторские творческие предложения.

Ещё одно исследование по вопросам работы менеджера среднего звена на производственном предприятии показало, что они проводят около 89% времени в устном взаимодействии. В другом исследовании указывается, что руководитель среднего звена проводит только 34% своего времени

[6] Ли Якокка. Карьера менеджера: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990

[7] Бреддик У. Менеджмент в организации НФПК.- М.:ИНФРА-М , 1997. –343с.

[8] Возможности применения экспертной оценки в управлении персоналом в торговле. // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. – №3.

[9] Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А., Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. – М., 1995. – 112 с.

[10] Волгин А. П., Модин А. А., Матирко В. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. Опыт ФРГ. – М., 1992. – 280с.

[11] Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд. – 1997. – №6.

[12] . Пер. с англ. – М.:Альпина Бизнес Букс, 2005/ Как стать эффективным руководителем

[13] Две руки, две ноги, посредине – галстук или портрет менеджера в российском интерьере/Журнал о настоящем Тольятти.-2006.-№7

[14]   Последний герой/Компания.-2006.-№33

[15] Курс на развитие/Компания.-2006.-№35

[16] Скрытый фактор/Секрет фирмы.-2007.-№44(227)

[17] http://www.peoples.ru/undertake/founder/sergey_galitckiy/

[18] http://pragent.ru/prpotrinka/magnit/

[19] http://interviewme.ru/2008/06/27/sergey-galitskiy-vladelets-seti-«magnit»-«ya-malenkiy-chelovek-vyisokogo-rosta»/

[20] Источник: Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), p. 93-94.

[21] Источник: Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), p. 72.

[22] Источник: Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), p. 39.

Bukvasha