Реферат Управление организацией 4

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Имя

Выберите тип работы:

Принимаю Политику конфиденциальности

Скидка 25% при заказе до 21.9.2024

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………4

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты организации управления предприятием..8

1.1. Организация как объект управления………………………………………8

1.2.    Функции управления предприятием……………………………………...17

1.3.    Показатели эффективности деятельности предприятия…………………25

ГЛАВА 2. Оценка эффективности деятельности предприятия ООО «Милта Тур»……………………………………………………………………………….35

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Милта-Тур»……………………………………………………………... 35

2.2. Оценка сильных и слабых сторон организации на основе

SWОТ-анализа…………………………………………………………………...39

2.3. Анализ эффективности деятельности ООО «Милта-Тур»………………44

ГЛАВА 3. Пути повышения эффективности системы управления в

ООО «Милта-Тур»………………………………………………………………50

3.1. Проект системы повышения эффективности управления предприятием

ООО «Милта-Тур»………………………………………………………………50

3.2. Расчет экономической эффективносии от внедрения предложенных мероприятий……………………………………………………………………..62

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….66

НОРМАТИВНО-ПРАВОВЫЕ АКТЫ …………………………………………68

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………...69
ВВЕДЕНИЕ
В условиях рыночных отношений центр экономической деятельности перемещается к основному звену всей экономики предприятию. Именно на этом уровне создается нужная обществу продукция, оказываются необходимые услуги. На предприятии сосредоточены наиболее квалифицированные кадры. Здесь решаются вопросы экономного расходования ресурсов, применения высокопроизводительной техники, технологии. На предприятии добиваются снижения до минимума издержек производства и реализации продукции. Разрабатываются бизнес-планы, применяется маркетинг, осуществляется эффективное управление менеджмент.

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Они вызываются прежде всего уменьшением удельного веса и роли государственной формы собственности с присущими ей управленческими связями преимущественно по вертикали и административно-командными методами управления. Соответственно возрастает роль коммерческих структур, взаимосвязи между которыми строятся главным образом по горизонтали, на договорных основах. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятиями, а также к управленческим кадрам. Последние должны обладать не только профессиональными знаниями, но и организаторским искусством, специальной подготовкой в области экономики, социологии и психологии, менеджмента и маркетинга.

Кроме того, преобразования в российской экономике носят социально-ориентированный характер. Анализ эффективности управления предполагает выявление взаимодействия организации с социальными явлениями, происходящими в обществе. Организация как социальный институт преследует как экономические, так и социальные цели. Высокая степень гармонизации этих целей достигается эффективным управлением.
В условиях формирования рыночных отношений повышение эффективности управления за счет взаимодействия двух основных компонентов - экономического и социального - становится наиболее актуальным для организации. Организация, стремясь к получению дохода, с одной стороны, должна поддерживать определенный социальный статус, с другой.

Повышение эффективности управления организацией зависит от степени удовлетворения социальных потребностей работников. При этом одним из условий совмещения целей и ценностей организации является социальная ответственность руководителей и работников. Использование возможностей рынка для удовлетворения социальных потребностей работников организации приобретает особую значимость.

Особенностью эффективности управления является то, что она может быть достигнута за счет рациональных комбинаций методов управления организацией как сложным социально-экономическим процессом, учитывающим влияние внешних и внутренних факторов.

Таким образом, актуальность исследования определяется потребностью гармонизации и сбалансированности влияния социально-экономических факторов на эффективность управления, неоднородностью подходов, используемых в условиях развивающегося рынка и формировании модели социально-ориентированной экономики. Необходимо по-новому оценить отдельные факторы, действие которых должно быть направлено на ускорение экономического роста и создание условий устойчивого развития организации. Процесс повышения эффективности управления опирается на анализ социально-экономических факторов с последующим прогнозированием и реализацией мероприятий, отвечающих требованиям вывода страны из экономического кризиса.

Что касается сферы туризма – то эта область достаточно успешно развивается, в эту сферу приходит огромное количество менеджеров, которые, к сожалению, в своем большинстве не имеют должной профессиональной подготовки. Это способствует актуализации проблемы повышения эффективности управления и применения их на практике.

         Таким образом, мы приходим к пониманию того, что успех туристского предприятия в рыночных условиях в значительной степени зависит от наличия у него эффективной системы управления, которая необходима для:

- организации своей деятельности, маркетинговых исследований, изучения потребителей, планирования услуг, их продвижения и реализации, планирования цен;

- обеспечения каждой структуре предприятия конкретных задач, увязанных с общими его целями;

- стимулирования различной финансовой деятельности;

- оценки сильных и слабых сторон ведения бизнес-деятельности с позиции ее конкурентоспособности;

- определения альтернативных направлений в условиях предприятия и т.д.

Практическая значимость проекта заключается в том, что для успешного функционирования исследуемой фирмы ООО «Милта-Тур» была разработана конкретная стратегия развития повышения эффективности управления бизнесом, которая представляет из себя совокупность ряда внутренних положений, основными из которых являются:

- направление развития;

- определение перспективного продукта;

- позиционирование на рынке туруслуг.

Целью данной работы является разработка рекомендаций по повышению эффективности управления предприятием ООО «Милта-Тур».

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

1. Рассмотрение сущности и значения экономической эффективности управления предприятием.

2. Оценка существующей системы управления на предприятии ООО «Милта-Тур» и ее эффективности.

3. Разработка системы повышения эффективности управления предприятием ООО «Милта-Тур»

Объектом в данной работе выступает туристское агентство ООО «Милта-Тур».

Предмет исследования нам диктует тема дипломной работы, а именно – это повышение эффективности управления туристского предприятия.

Методология исследования включила в себя статистический метод, социологический подход и эмпирический метод.

Ожидаемые результаты исследования: данные исследования могут представлять теоретическую и практическую ценность для руководителей, работающих над повышением эффективности управления предприятием, в частности генерального директора ООО «Милта-Тур».
ГЛАВА
I
. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
1.1.
Организация, как объект управления
Современный мир нередко рассматривается как мир самых разных организаций, которые представляют собой «совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда, разделения обязанностей и иерархической структуры; общественное объединение, государственное учреждение»[1]

С точки зрения менеджмента организация– это относительно автономная группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.[2] Она представляет собой планируемую систему совокупных (кооперативных) усилий, в которой каждый участник имеет свою, четко определенную роль, свои задачи или обязанности, которые необходимо выполнять.

Организациями являются частные и государственные фирмы, государственные учреждения, общественные объединения, учреждения культуры, образования и т. п. Любая организация состоит из трех основных элементов. Это люди, входящие в данную организацию, цели и задачи, для решения которых она создается, и управление, которое формирует и мобилизует потенциал организации для решения стоящих задач.

Любая организация представляет собой открытую систему, встроенную во внешнюю среду, с которой организация находится в состоянии постоянного обмена. На входе она получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает во внешнюю среду созданный продукт. Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основных процессов:

1) получение ресурсов из внешней среды;

2) преобразование ресурсов в готовый продукт;

3) передача произведенного продукта во внешнюю среду.

При этом ключевую роль выполняет процесс управления, который поддерживает соответствие между этими процессами, а также мобилизует ресурсы организации на осуществление этих процессов. В современной организации основными являются процессы, осуществляемые на входах и выходах, которые обеспечивают соответствие между организацией и ее средой. Осуществление внутренних процессов, производственной функции подчинено обеспечению долгосрочной готовности организации адаптироваться к изменениям внешнего окружения.

Современное крупное предприятие представляет собой сложную производственную социально экономическую систему, которой присущи все характеристики системы: вход, выход, процесс, цель, обратная связь и т.д. [3]

Предприятие приобретает у поставщиков ресурсы (топливо, энергию, оборудование, материалы, комплектующие изделия), осуществляет благодаря трудовой деятельности коллектива производственный процесс, получает готовую продукцию и поставляет ее потребителям.

Все многообразие организаций подразделяется на классы и виды, каждый из которых объединяет предприятия, однородные по тому или иному критерию.

На основании критерия формализации выделяются:

• формальные организации, имеющие четко поставленные цели, формализованные правила, структуру и связи; в эту группу входят все организации бизнеса, государственные и международные институты и органы;

• неформальные организации, работающие без четко определенных целей, правил и структур; сюда относят все институты семьи, дружбы, неформальных отношений между людьми.

По формам собственности они могут быть частными, государственными, муниципальными и иными.

По отношению к прибыли организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие. Первые преследуют извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности, вторые не стремятся извлекать или распределять полученную прибыль между участниками, но могут осуществлять предпринимательскую деятельность, когда это служит достижению целей, ради которых они созданы, и соответствующую этим целям.

Гражданским кодексом России предусмотрены организационно-правовые формы, в которых может осуществляться деятельность коммерческих и некоммерческих организаций[4]. В соответствии с ним организационно-правовая форма «предприятие» сохранена только для государственных и муниципальных предприятий, причем предприятием как объектом прав признается имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности[5]. С учетом сложившихся в нашей стране традиций понятия «организация» и «предприятие» широко применяются (в том числе и в данном учебнике) как взаимозаменяемые.

По размерам организации группируются на крупные, средние и малые. В качестве классификационных признаков такого деления чаще всего используют такие легко доступные для анализа критерии, как число занятых, объем продаж (оборот) и балансовая стоимость активов. Но в связи с тем, что ни один из них не дает достаточно веских оснований для отнесения организации к той или иной группе, на практике применяют комбинацию критериев.

По участию в различных секторах производства организации подразделяются на четыре типа, в каждый из которых входит несколько отраслей, однородных по своему месту в технологическом цикле:

-         отрасли первичного цикла, занимающиеся добычей сырья, включают организации и предприятия сельского, лесного и рыбного хозяйств, угольной промышленности и т.д.;

-         отрасли вторичного цикла, в состав которых входят организации и предприятия обрабатывающей промышленности, например, машиностроения, металлообработки, автомобилестроения и т.д.;

-         отрасли третичного цикла, предприятия и организации которого называют услуги, необходимые для нормальной жизнедеятельности отраслей первых двух секторов. Это банки, страховые компании, образовательные учреждения, туристические агентства, розничная торговля и др.;

-         к четвертому сектору относят все организации и институты, которые занимаются такой прогрессивной и быстро развивающейся сферой человеческой деятельности, как информационная технология. Этот сектор сформировался сравнительно недавно, но его значение и потенциал растут с такой скоростью, с которой во всем мире увеличивается роль информации в управлении большими и сложными системами.

Рассмотрим также систему управления организации:

Система – это целое, созданное из частей и элементов, взаимодействующих между собой, для целенаправленной деятельности. Среди её основных признаков следует назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними, наличие определённой структуры и т.д. Вместе с тем система имеет свойства, отличные от свойств своих элементов. Всякая система, в общем виде, имеет входное воздействие, систему обработки, конечные результаты и обратную связь (см. рис. 1.1.).

Рис. 1.1. Схема функционирования системы
Управление – это процесс воздействия на систему с целью поддержания заданного или перевода её в новое состояние.

Система управления:

– механизм такого воздействия;

– совокупность всех элементов, подсистем и их взаимосвязей, а также процессов, обеспечивающих функционирование организации в заданном направлении (рис.1.2).

Рис. 1.2. Схема системы с механизмом управления
При этом любая система управления должна иметь четыре основных элемента:

1.     Выход основной системы.

2.     Воспринимающее устройство, измеряющее и передающее информацию о состоянии выхода.

3.     Канал обратной связи.

4.     Блок управления, сравнивающий фактический и заданный выход и в случае необходимости вырабатывающий управляющее воздействие (см. рис. 1.3).

Рис. 1.3. Схема системы управления организации
Очевидно, что именно система управления организации имеет возможность адекватно реагировать на внешние и внутренние воздействия, что придаёт организации способность к адаптации в изменяющихся условиях, делает её саморегулируемой.

Структура системы управления: в настоящее время в составе системы управления организации выделяют следующие подсистемы:

1.     структура управления;

2.     техника управления.

3.     функции управления.

4.     методология управления (см. рис. 1.4).

Система управления

Подсистемы

Методология управления

Процесс управления

Структура управления

Техника управления

Элементы систем управления

Цели, задачи
Законы и принципы
Методы и функции
Технология и практика управления

Коммуникации
Схема процесса
Разработка и реализация решений
Информационное обеспечение

Функциональные структуры
Схемы организационных отношений
Организационные структуры
Профессионализм персонала

Система документооборота
Информационные каналы
Компьютерная и оргтехника, офисная мебель

Рис. 1.4. Структура элементов системы управления организации
При этом, систему управления можно рассматривать как с позиции статики, т.е. как некий механизм (механизм управления), так и с позиции динамики, как управленческую деятельность.

Структура и техника управления являются элементами механизма управления и включают себя соответственно:

- функциональную и организационную структуру, схему организационных отношений, профессионализм персонала;

- компьютерную и оргтехнику, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота. Структура управления будет рассмотрена отдельно, а в отношении техники управления следует отметить, что стройность и действенность системы управления в немалой степени зависит от системы документооборота предприятия. От неё напрямую зависит и число ошибок учёта и планирования, и оперативность реагирования на определённое воздействие. «Бумажная» бухгалтерия неизбежно отступает перед "компьютерной". Неизбежно уходит в прошлое «наказуемость» инициативы. Доказано на практике и находит всё более широкое практическое применение понимание того, что функциональность организации рабочего места повышает производительность труда работника и управленца не только технически, но и в результате получения ими положительного эмоционального настроя.

Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает в себя: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.

Методология же включает в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности. Как процесс управленческая деятельность – это совокупность действий, ведущая к образованию и совершенствованию связей между частями системы. Как явление – это объединение элементов (цели, программы, средства) для реализации миссии организации. Управленческая деятельность рассматривается, как синтез науки и искусства. Научная часть управленческой деятельности состоит из прагматичных управленческих технологий, правил, закономерностей, т.е. мало зависит от личности управленца. Искусство же, в данном контексте, представляет собой использование менеджером своего творческого начала, интуиции, субъективного опыта, здравого смысла и т.д. Здесь наблюдается прямая зависимость от личных качеств управленца, причём такие качества, как здравый смысл и интуиция, точнее их присутствие в большей или меньшей степени, практически являются врождённой особенностью данного субъекта.

Наибольший интерес представляет структура управления организации, как, во многом, определяющая по отношению к другим элементам. Структура органов управления и должностей, распределение между ними полномочий и ответственности часто предопределяет и технику управления, и процесс, и методы, и функции.

Среди этапов понимания сущности управления и построения управленческих структур следует выделить пять этапов:

1.                 Организация представляется, как сумма трудовых операций. Управлять организацией – значит правильно организовать производственные процессы и повышать производительность труда. Организация конструируется и контролируется менеджерами.

2.                 Организация – это административная пирамида, как наиболее устойчивое строение (административный механизм). Ей присуща чёткая структура, единоначалие, разделение труда, баланс полномочий и ответственности, корпоративная мораль.

3.                 Организация – бюрократия, где человек – это винтик огромной машины, материал для построения целого, не имеющий право на индивидуальные особенности. Индивидуальность личности подавляется разработкой и предписанием точного соблюдения инструкций практически «на все случаи жизни».

4.                 Элтон Мэйо в 30-х 40-х годах двадцатого столетия предложил рассматривать организацию как общину и соответственно ей управлять. В его понимании люди были не винтиками машины, а являлись членами организации, семьи, он подчёркивал право на индивидуальность каждого, возможность иметь собственное мнение, взаимоотношения, как внутри, так и вне организации. При такой концепции на первый план выходят межличностные и межгрупповые отношения. Управление должно вписываться в психологическую структуру группы, осознавать возможность спонтанного, неконтролируемого, самоорганизации.

5.                 Всё большую роль, как указывалось выше, в организации начинает играть технологическая основа. Организация – это социотехническая система, т.е. взаимодействие группы людей с определённой техникой. Техническая система и система межличностных отношений могут пересекаться. От технической системы зависят социальные отношения, а от последних – производственная система. Отсюда – организация характеризуется, как сложная, разнородная вероятностная система.
1.2.
Функции управления предприятием
Функции управления – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приёмами и способами, а также соответствующая организация работ[6].

Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными, более, того, они как бы взаимопроникают друг в друга.

В определении функций получил всеобщее распространение подход, направленный на выделение общих и конкретных или специальных функций. Первые рассматриваются, как функции, обязательные к исполнению в любой организационной системе; вторые, как функции, отражающие специфику той или иной организационной системы.

Конкретные функции управления представляют собой сочетание общих функций управления с конкретным объектом управления. Выделение конкретных функций управления необходимо для организации управления, формирования штатов и организационной структуры[7].

Предлагаем рассмотреть классификацию функций управления по характеру процессов управления (рис 1.5.)

Рис.1.5. Классификация функций управления

по характеру процессов управления
Рассмотрим более подробно каждую из функций.

На уровне общих функций:

Функция планирования – функция предполагающая решение о том, какие должны быть цели организации и что должны делать её члены, что бы достичь этих целей. Планирование как функция управления основывает «фундамент» для других функций и считается одной из главнейших.

Единого метода планирования не существует, поэтому на каждом уровне организации происходит свое планирование, т.е. тип планирования и акцент зависит от положения менеджера в организационной иерархии фирмы.

Эта функция имеет одну главную цель, помочь менеджеру наиболее точно предсказать будущее в развитии организации, поскольку в управленческой жизни постоянно присутствуют случайности и неопределенности в развитии событий, поэтому и разрабатываются долгосрочные планы развития, где и делаются попытки определить элементы решения альтернатив.

Функция организации – это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных целей организацией.

Организация – это процесс установления порядка и последовательности согласованного в пространстве и времени целенаправленного взаимодействия частей системы для достижения в конкретных условиях, в определенные сроки поставленных целей, выработанными для этого методами и средствами с наименьшими затратами.

Функция контроля. Контроль, как правило, ассоциируют с властью, командованием, «поймать», «уличить», «схватить». Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания функции контроля. Контроль – процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными. Основные требования которые должны быть заложены в любой системе контроля: эффективность контроля; эффект влияния на людей; выполнение задач контроля; определение границ контроля.

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты, существенно отличаются от установленных стандартов.

Таким образом, контроль – это критически важная и сложная функция управления. Одна из виднейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

На уровне технологических функций:

Функция принятия решения наиболее специфична в деятельности руководителя и в наибольшей мере отражает ее своеобразие. Она очень широко представлена в управленческой деятельности и пронизывает все иные компоненты и этапы управленческой деятельности[8].

Отличительной особенностью данной функции является значительно меньшая по сравнению с иными функциями управления стандартизованносгь и алгоритмизированность. В связи с этим в ней очень велика роль субъективных собственно психологических факторов. Существуют, конечно, многочисленные правила, процедуры и методы принятия решения, которые облегчают этот процесс.

Однако каждый руководитель по своему личному опыту знает, как велика роль неформализуемых, субъективных, а часто и интуитивных факторов в процессах принятия решения. В силу этого функция принятия решения является предметом изучения и в теории управления, и в психологии. Это — в той же мере организационная проблема, в какой и психологическая. Именно функция принятия решения с наибольшей отчетливостью заставляет почувствовать, что управление — это, конечно, наука, но и искусство тоже. Анализ содержания функции принятия решения включает поэтому два основных, очень отличных друг от друга и тесно взаимосвязанных аспекта — организационный и психологический.

В настоящее время и в теории управления, и в теории принятия решения существует два основных подхода — нормативный и дескриптивный.

Нормативный подход исследует эти процессы при абстрагировании от субъективных, психологических факторов и направлен на разработку правил, процедур, своего рода — идеальных способов и «рецептов» принятия решения. Дескриптивный подход, напротив, требует учета этих факторов как основных. Первый подход ставит своей основной задачей исследование того, как должны приниматься решения; второй — как это реально происходит. Современная теория управления синтезирует эти два подхода. Раскрытие содержания функции принятия решения как компонента управленческой деятельности требует организационно-нормативного рассмотрения (что и отражено в этой главе). Раскрытие психологических закономерностей и npoцессов управленческих решений требует уже иного — дескриптивного подхода.

Организационный анализ функции принятия решения в управленческой деятельности включает следующие основные направления:

- характеристику места и роли процессов управленческих решений в общей структуре управленческой деятельности, а также их взаимодействия с иными управленческими функциями;

- анализ основных параметров внешней и внутренней среды организации, обусловливающих необходимость в реализации этой функции и оказывающих на нее наиболее сильное воздействие;

- описание нормативной структуры процесса выработки принятия управленческого решения; определение его основных этапов и фаз;

- характеристику основных видов и классов управленческих решений, систематизацию форм реализации этой функции;

- определение основных нормативных требований к управленческим решениям.

Что касается роли данной функции в общей структуре управленческой деятельности, то, как отмечалось выше, именно она рассматривается как наиболее важная и очевидная прерогатива руководителя. Данное обстоятельство зафиксировано в своеобразной взаимополагаемости понятий «принятие решения» и «управленческая деятельность». Функция принятия решения и соответственно процессы по ее реализации выступают своеобразным «ядром», стержнем всей деятельности управленческого типа, в наибольшей мере воплощают ее реальную сложность и ответственность. Локализация данной функции — ее место в общем процессе управления тремя основными обстоятельствами.

Во-первых, данная функция выступает как один из важнейших этапов процесса стратегического планирования. Она локализуется между фазами анализа стратегических альтернатив и собственно реализацией стратегии. Вырабатываемые при этом решения имеют наибольшее значение для всего функционирования организации; являются стратегическими как в прямом содержательном, так и в оценочном смыслах.

Во-вторых, функция принятия решения включена в качестве необходимого компонента в реализацию всех иных управленческих функций. Она выступает поэтому как своеобразный механизм их осуществления. Например, определение целей организации сопряжено с их выбором из некоторого альтернативного их множества. Функция организации также предполагает выбор ее структуры. Функция планирования требует выбора того или иного стратегического варианта развития. Реализация контрольной функции опять-таки органично связана с выбором форм, методов и периодичности контроля.

В-третьих, любой значимый этап деятельности руководителя всегда связан с необходимостью оценки степени достижимости решаемых на нем проблем, задач. Поэтому в конце каждого этапа руководитель также обязательно принимает решение о том, достигнуты или нет изначально поставленные цели, можно ли, следовательно, считать его завершенным и переходить к следующим этапам. Тем самым функция принятия решения играет и роль своеобразного «моста» от одних этапов и фаз управленческой деятельности к другим. Именно поэтому функцию принятия определяют в качестве связующей.

            В самом широком смысле цель коммуникаций на предприятии - осуществление изменений, влияние на деятельность таким образом, чтобы достичь процветания предприятия[9].

            Существует две основные функции коммуникации: информационная и личностная.

Первая осуществляет процесс движения информации, вторая - взаимодействие личностей. Эти две функции теснейшим образом связаны друг с другом.

            Взаимодействие личностей в значительной степени осуществляется благодаря движению информации, но полностью к информационным процессам не сводится, потому что коммуникация строится не только по факту передачи и получения информации, но и по личностным ее оценкам и индивидуальным интерпретациям.

На уровне социально-психологических функций:

Функция мотивации – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники – всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать. Однако всё изменилось и сегодня менеджер сталкивается с проблемой, как мотивировать деятельности сотрудников, т.е. как направить их энергию в нужном направлении. Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда прививают работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду – высокими. Следовательно, мотивировать сотрудников – это затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Смысл мотивации опирается на два основополагающих понятия: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Таким образом, в первой главе данной работы мы изучили организацию с точки зрения процесса управления, выяснили, что представляет собой организация, как объект управления, рассмотрели, какая существует система управления организации, дали характеристику функции управления и тщательно рассмотрели данную категорию по уровням (по характерам процессов управления). Данные знания помогут нам перейти к практической части и подробно изучить существующую систему управления на изучаемом нами предприятии ООО «Милта-Тур» г.Обнинск, выявить слабые места и разработать систему повышения эффективности управления на данном предприятии.
1.3.
Показатели эффективности
Понятие эффективности является едва ли не самым важным в экономической теории и практике. Каждый предприниматель крайне заинтересован в эффективном ведении хозяйства. Поэтому чрезвычайно важно понять суть этого явления. Это тем более важно, потому что изучение использования любого ресурса подразумевает рассмотрение показателей эффективности их использования.

Эффект — от лат. effectus результат, воздействие. Соответственно, эффективность — это результативность[10].

Иными словами, характеризуя любую деятельность важно знать не только, каков результат, но и какой “ценой” он достигнут, какие для этого были использованы ресурсы. Поэтому, в общем смысле, эффективность — это соотношение между результатом и затратами или ресурсами, которые этот результат вызвали.

Показатели эффективности

Соотнесение результатов с затратами может производиться различными способами:

логически (например, при определении эффективности обучения);
в виде разности, когда из результата вычитают затраты (например, прибыль определяется как разница между результатом — выручкой и затратами на ее получение Экономия — это абсолютный показатель эффективности, так как определяется как разница между нормативным (ресурсом) и реальным уровнем затрат). Такие показатели называются абсолютными;
в виде отношения затрат и результатов (например, производительность труда как соотношение между результатами труда и затратами труда и т. д.). Эти показатели называются относительными. Относительные показатели бывают прямыми и обратными.

Прямые показатели называют показателями отдачи. Эти показатели призваны ответить на вопрос, сколько единиц результата “снимается” с единицы затрат, или какова “результатоотдача” затрат.

Обратные — показателями емкости. Эти показатели призваны ответить на вопрос, сколько необходимо единиц затрат для получения единицы результата, или какова “затратоемкость” результата.

В любом случае, определить эффективность — это значит соотнести результат с затратами (или ресурсами), которые этот результат вызвали. Однако содержание показателя эффективности, то, на какой вопрос он будет давать ответ, зависит от того, что исследователь берет в качестве результата и что в качестве затрат.

К показателям эффективности относятся: рентабельность, эфективность использования основных фондов и оборотных средств, эфективность использования трудовых ресурсов. Рассмотрим их более подробно:

Рентабельность:

Полученная прибыль несомненно говорит о том, что доходы превышают расходы. Однако является ли прибыль удовлетворительной или нет, должно оцениваться по тому, сколько денег приходится вкладывать в предприятие, чтобы получить эту прибыль.

Иными словами важна не прибыль, а прибыльность. То есть ответ на вопрос сколько рублей прибыли приносит каждый рубль затрат?

На этот вопрос отвечают показатели рентабельности как ключевые показатели или индикаторы результата деятельности предприятия.

Рентабельность от фр. rente <лат. reddita — возвращение назад> — доход. Таким образом, рентабельность это прибыльность. Прибыльность того, что находится в знаменателе[11].

Так как средства, которые вкладываются в предприятие, приобретают форму имущества предприятия или активов, то ключевым показателем рентабельности (прибыльности) предприятия является уровень общей рентабельности или рентабельности производства.

Прибыль, фигурирующая в расчете уровня общей рентабельности, исчисляется до вычета из нее налога на прибыль. Налог на прибыль является показателем получения обществом доли от прибыли предприятия и может изменяться.

Активы, применяемые в формуле, исчисляются как средняя величина за период.

Если предприятие выпускает не один вид продукции, то для анализа и планирования прибыли необходимо вычислять рентабельность (прибыльность) отдельных видов продукции

Решение об изменении структуры производства или структуры продаж принимается на основе анализа показателя рентабельности и показателя объема продаж. Низкорентабельные виды продукции могут продаваться в больших количествах и приносить большую массу прибыли. Высокорентабельная продукция может продаваться в ограниченных объемах.

Рентабельность оборота отражает зависимость между валовой выручкой (оборотом) предприятия и его издержками и исчисляется по формуле

Чем больше прибыль по сравнению с валовой выручкой предприятия, тем больше рентабельность оборота.

Число оборотов капитала отражает отношение валовой выручки (оборота) предприятия к величине его капитала (Активы), исчисляется по формуле:

Чем выше валовая выручка фирмы, тем больше число оборотов ее капитала.

Активы предприятия финансируются в большинстве случаев за счет собственного и заемного капитала. Владельцев фирмы или акционеров будет интересовать рентабельность (прибыльность) собственного капитала.

Снижение рентабельности предприятия является следствием уменьшения прибыли от реализации по сравнению с издержками, (т. е. рентабельности оборота), а также уменьшения отношения валовой выручки к вложенному капиталу, т. е. числа оборотов капитала.

Уровень общей рентабельности равен произведению рентабельности оборота и числа оборотов капитала. Одно и то же значение показателя “уровень общей рентабельности” может быть достигнуто различными способами комбинирования этих двух ключевых индикаторов. На производственных предприятиях часто крупные суммы вкладываются в основной капитал (машины и т. д.), создаются большие запасы продукции, покупателям предоставляются долгосрочные кредиты. Вследствие этого уменьшается число оборотов капитала, что, в свою очередь, компенсируется большой величиной прибыли от реализации продукции, т. е. относительно высокой рентабельностью оборота.

На торговых предприятиях, наоборот, речь часто идет о большом числе оборотов капитала при низкой рентабельности оборота. Однако есть разные торговые предприятия. Например, в коммерческой палатке рентабельность оборота сравнительно невелика, что компенсируется большим числом оборотов капитала. В мебельных же магазинах положение прямо противоположное (высокая рентабельность оборота при небольшом числе оборотов капитала).

Эффективность использования основных фондов и оборотных средств.

Общие показатели эффективности основного капитала:

Фондоотдача — показывает, сколько рублей продукции приносит один рубль основного капитала

,

где Ф_о — уровень фондоотдачи (руб./руб.);

ВП — выпуск продукции в денежном выражении;

Ф_ср — средняя за период величина основного капитала.

Фондоемкость показывает, сколько рублей основного капитала необходимо для производства одного рубля продукции:

где Ф_е — уровень фондоемкости (руб./руб.).

Показатели эффективности использования активной части основного капитала.

Активной частью основного капитала является, как правило, рабочие машины и оборудование, которые можно использовать по времени (экстенсивно) и по проектной мощности (интенсивно).

Конструкция показателей проста и построена на сопоставлении фактически использованного ресурса с максимально возможным.

Если в качестве ресурса рассматривается время, то коэффициент экстенсивного использования (k_экс) — это отношение фактически отработанного времени (Т_факт) к номинальному фонду времени (Т_ном).

Календарный фонд времени является исходным ресурсом. Так в году 365 дней, в сутках 24 часа, значит календарный фонд времени для единицы оборудования вычисляется как 365 дн. х 24 час. = 8760 станко-часов. Для некоторых предприятий с непрерывным циклом производства календарный фонд является номинальным.

Режимный фонд времени получится, если из календарного фонда времени исключить время на пересменку и время выходных и праздничных дней. На каждом предприятии действует определенный режим работы (число рабочих и выходных дней, число смен и их продолжительность). Поэтому не весь календарный фонд может быть использован для целей производства. Если в году 252 рабочих дня, предприятие работает в две смены, продолжительность смены 8 ч, то режимный фонд времени для единицы оборудования равен 8 ´ 2 ´ 252 = 4032 станко-часа.

Номинальный фонд времени получают исключением из режимного фонда затрат времени на плановый ремонт и времени на нахождение оборудования в резерве.

Фактический фонд времени получается вычитанием из номинального фонда времени внеплановых простоев.

В зависимости от вида бизнеса, менеджера может интересовать годовое, квартальное, целосменное или внутрисменное использование оборудования.

В некоторых отраслях, особенно в отраслях с непрерывным характером производства, рабочее время делится на смены. В большинстве своем продолжительность рабочего дня 8 часов, поэтому в сутках три смены, хотя в некоторых видах бизнеса количество смен может быть увеличено.

Коэффициент сменности (k_см) — это отношение суммы отработанных станко-смен в сутки к количеству оборудования.

где n₁, n₂, n₃ — количество отработанных станко-, машино-смен соответственно в 1-ю, во 2-ю и 3-ю смены;

N_уст — количество установленного оборудования.

Если в качестве ресурса рассматривается мощность оборудования (производительность, грузоподемность и т. д.), то коэффициент интенсивного использования оборудования (k_инт) представляет собой отношение фактически используемой мощности (производительности, грузоподъемности и т. д.) (М_факт) к нормативной или максимально возможной (М_нор)

Определение потребности и источники формирования основного капитала.

При определении потребности в основном капитале исходят из показателей объема продукции. Основой для определения натурально-вещественного состава основного капитала являются трудовые показатели объема производства. В стоимостном выражении потребность определяется: либо прямым счетом исходя из цен на оборудование и строительно-монтажные работы; либо, укрупненно, на основе показателя фондоемкости, умножая возможный прирост объема продукции на показатель фондоемкости. Так если Ф_е = 2 руб/руб, а прирост валовой продукции 2млн.руб., то основной капитал должен быть увеличен на 4 млн.руб.

Источниками формирования основного капитала является собственные средства — нераспределенная прибыль и амортизационные отчисления. А также привлеченные средства: заемные средства — долгосрочные кредиты или облигации, либо продажа акций или паев.

Потребность в основном капитале можно удовлетворить, используя лизинг. Предприятие получает прибыль в основном за счет того, что использует основные фонды для производства продукции, а не за счет того, что является их собственником. Лизинг дает возможность разделить право собственника и право пользователя. Для того, чтобы производить продукцию, вовсе не обязательно владеть станком, его можно взять в долгосрочную аренду. Тем самым лизинг позволяет в значительной степени снизить потребность в основном капитале.

Эффективность использования оборотного капитала характеризуется следующими показателями.

Коэффициент оборачиваемости или скорость оборота измеряется в количестве оборотов за период и рассчитывается:

где РП— объем реализованной продукции, руб.;

ОбК - средний остаток оборотных средств, руб.

Коэффициент оборачиваемости характеризует число кругооборотов, совершаемых оборотными средствами предприятия за определенный период (год, квартал), или показывает объем реализованной продукции, приходящийся на один руб. оборотных средств. Из формулы видно, что увеличение числа оборотов возможно либо за счет роста объема продаж, либо за счет снижения величины оборотных средств.

Коэффициент загрузки оборотных средств (k_заг) обратен коэффициенту оборачиваемости. Он характеризует сумму оборотных средств, затраченных на один руб. реализованной продукции:

Длительность одного оборота (Д_об) в днях, которая находится делением количества дней в периоде на коэффициент оборачиваемости

где Т_кал - длительность календарного периода (360, 90, 30 дней);

k_об — коэффициент оборачиваемости.

Чем меньше продолжительность оборота оборотных средств при том же объеме реализованной продукции, тем меньше требуется оборотных средств, тем эффективнее они используются.

Эффект ускорения оборачиваемости оборотных средств выражается в высвобождении, уменьшении потребности в них в связи с улучшением их использования. Различают абсолютное и относительное высвобождение оборотных средств.

Абсолютное высвобождение отражает прямое уменьшение потребности в оборотных средствах. Например, если средняя величина оборотных средств равнялась в 1-м г 100 млн. рублей, а во 2-м г. — 95 млн. руб., то абсолютное высвобождение составит 5 млн. руб. При этом, однако, не учитывается изменение объема реализованной продукции.

Относительное высвобождение отражает как изменение величины оборотных средств, так и изменение объема реализованной продукции. Чтобы определить его, нужно исчислить потребность в оборотных средствах за отчетный год, исходя из фактического оборота по реализации продукции за этот период и оборачиваемости в днях за предыдущий год. Разность дает сумму высвобождения средств. Например, на предприятии объем реализованной продукции составил в 1-м г. 360 млн. руб., во 2-м г. — 400 млн. руб., средний остаток оборотных средств в 1-м г. — 100 млн. руб., во 2-м г. — 95 млн. руб. Оборачиваемость в днях за 1-й г. составит 100 360/360 = 100 дней. Потребность в оборотных средствах во 2-м г. при оборачиваемости в 1-м г и объеме реализованной продукции 1-го г. будет равна 400 х 100/360 =111 млн. руб. Учитывая, что средний остаток оборотных средств за 2-й г. составил 95 млн. руб., относительное высвобождение равно 16 млн. руб. (111 - 95).

Эффективность использования трудовых ресурсов

Эффективность использования живого труда, то есть рабочей силы, тоже очень влияет на общий уровень эффективности предприятия. Здесь, как и с другими ресурсами, о большей эффективности можно говорить при большей отдаче на единицу ресурсов.

Наиболее распространенным и универсальным показателем использования рабочей силы является выработка продукции. Этот показатель рассчитывается как в натуральной, так и в денежной форме. Натуральная форма используется в тех случаях, когда производится однородная продукция, имеющая единый измеритель — тонны, метры, штуки и т.д. Выработка показывает, каков объем производимой продукции в расчете на одного работника за единицу времени (час, день, месяц, год).

Существует и обратный показатель, который отражает затраты рабочего времени на производство единицы продукции — это трудоемкость:

Разумеется, все приведенные выше показатели эффективности деятельности предприятия нужны не ради самого умения оценивать, а ради того, чтобы каждый предприниматель был в состоянии выявлять причины снижения уровня эффективности и видеть резервы его повышения.
ГЛАВА
II
. ХАРАКТЕРИСТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «МИЛТА-ТУР»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Милта-Тур»
Агентство ООО «Милта-Тур» расположено по адресу г.Обнинск, ул.Курчатова 19-а, офис 44 и успешно функционирует на туристском рынке уже 4 года, предлагая самые разнообразные туры (включая внутренние и внешние направления), в том числе и свой туристский продукт, формируя группы для поездок по достопримечательным местам России.

Организационно-правовая форма фирмы – Общество с Ограниченной Ответственностью. Сфера деятельности – туризм.

«Милта-Тур» находится в городе Обнинске. Рассмотрим уровень экономического развития данного города[12]: эксперты отмечают Обнинск, как город, лидирующий по многим социально-экономическим показателям в Калужской области. Он носит статус наукограда. Объем промышленного производства на территории Обнинска составил 7 млрд. 882 млн. рублей с долей в целом по области в 10,2 процента. Объем строительных работ по итогам года зафиксирован на отметке 1 млрд. 890 млн. рублей с общей долей в регионе в 17,3 процента. Общегородской объем инвестиций составил 2 миллиарда 808 млн. рублей.

Развивается муниципальная промышленная зона, которая является крупнейшим инвестиционным проектом (вложено более 3,5 млрд. частных инвестиций). Здесь представлены самые современные технологии теперь уже долгосрочных партнеров города на новых промышленных предприятиях: завод сербского фармацевтического концерна «Хемофарм», информационно-процессинговый центр чешского банка «Хоум кредит энд финанс банк» и предприятий, рожденных в Обнинске, которые возглавил завод металлоконструкций «Венталл». В течение 2010 года были введены в эксплуатацию еще несколько предприятий – кондитерская фабрика ЛОТТЭ, Крафт Фудс, Пежо.

Следует отметить, что в городе активно развивается строительство, индустрия развлечений и торговых сетей. Город является инвестиционно привлекательным. Обнинск располагает рядом неоспоримых преимуществ для российских и иностранных инвесторов, желающих разместить на территории города свои производства. А именно:

Близость к Москве и основным федеральным автомагистралям
Город расположен на пересечении двух федеральных автомобильных дорог «Москва-Киев» и «Москва-Брест-Варшава». Другие федеральные автодороги, в том числе «Москва-Минск», «Москва-Симферополь» и «Москва-Ростов» проходят в непосредственной близости от города. Международные аэропорты Москвы «Внуково», «Шереметьево» и «Домодедово» расположены соответственно на расстоянии 70, 130 и 100 километров от Обнинска. Грузовой аэропорт «Ермолино» находится всего в 16 километрах от города.

Развитая телекоммуникационная инфраструктура;
Высокий научно-технический потенциал города (10 отраслевых НИИ);
Наличие в городе высококвалифицированной рабочей силы и широкого спектра высших и средне-технических образовательных учреждений;
Статус первого города-наукограда России;
Ориентация органов городского самоуправления на рыночное экономическое развитие.

Об Обнинске можно говорить, как о городе с положительным развитием экономики. Таким образом, делаем вывод, что ООО «Милта-Тур» осуществляет свою деятельность в благоприятном экономическом климате.

Значимым фактом в формировании имиджа исследуемой фирмы является то, что агентство имеет прочные связи с туроператорскими компаниями, имея у многих повышенную комиссия, как для постоянных и активно сотрудничающих партнеров.

Техническая оснащенность турагентства находится на высоком уровне, соответствующем уровню работы современного офиса. В распоряжении офиса компьютеры, ксерокс, сканер, мини-АТС на четыре телефона, принтеры, факс, сканер и выход в Интернет (оптоволоконная связь, не занимающая телефонную линию).

Основными направлениями работы турагентства является внешний туризм, при чем, в основном, – комплектация туров V.I.P.-классов, включающих экзотику, индивидуальный подход и уровень отдыха экстра-класса.

Примерами таких туров могут быть туры в Австралию, Аргентину, Бразилию, Китай, Нидерланды, Ямайку, Кубу и многие другие немассовые направления.

Следует также отметить, что помимо комплектации туров и реализации путевок, турагентство занимается бронированием и продажей авиабилетов по любым направлениям.

На рисунке 2.1. можно увидеть схематично представленную организационную структуру предприятия.

Рис.2.1. Организационная структура ООО «Милта-Тур»
         Таким образом, можно выявить систему подчинения персонала в турагентстве ООО "Милта-Тур":

Руководитель организации – Генеральный директор. Действует на основании Устава. Осуществляет функцию комплексного контроля и управления организацией.

Главный бухгалтер – подчиняется непосредственно Генеральному директору. Осуществляет функцию формирования и осуществления договорной, финансовой, налоговой и учетной политики предприятия. ведение отчетности, в соответствии с требованиями бухгалтерского, налогового, статистического и управленческого учета, обеспечение предоставления информации внутренним и внешним пользователям, оформление счетов, обеспечение своевременного и точного отражения на счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, движения активов, формирования доходов и расходов, выполнения обязательств и т.д.

Старший менеджер – осуществляет функцию контроля за деятельностью менеджеров по всем направлениям, курьерской службой и хозяйственной службой, осуществляет координацию деятельности менеджеров, следит за исполнением заявок, за ведением курьерской службы, оформлением внутренней документации, получением и регистрацией подтверждений туров, помимо этого, старший менеджер следит за своевременным заключением договоров с туроператорами. Старший менеджер оповещает генерального директора о возникающих трудностях по тому или иному вопросу и действует по указанию директора с целью исправить ошибки. Подчиняется Генеральному директору. Составляет ежемесячные отчеты по достижениям каждой подчиняемой ему единицы и предоставляет данные отчеты на ознакомление Генеральному директору.

Менеджеры – осуществляют функции бронирования, продаж и функции, сопутствующие деятельности менеджера по туризму. Деятельность менеджеров турагентства не разбита по направлениям, каждый обладает обширной информацией по любым дестинациям, с которыми работает фирма. В обязанности менеджеров входит работа с клиентами («ведение клиента»), регистрация заявок, подбор или комплектация запрашиваемого тура с ориентаций на вкусы и предпочтения туриста, ведение телефонных переговоров с туроператорами, постоянное информирование о каких-либо изменениях своего клиента.

         Каждый менеджер должен профессионально владеть техникой продаж, коммуникационными способностями и знанием этических стандартов. Для повышения профессиональных навыков, генеральный директор направляет своих менеджеров на конференции и семинары, организуемые ведущими туроператорами, где подробно описывается методика продаж и нюансы направлений.

         Менеджеры передают информацию по брони о клиенте старшему менеджеру, который заносит данные оплаты по листу брони в курьерскую службу. Подчиняются Старшему менеджеру.

Курьерская служба – осуществляет функцию доставки необходимой документации и денежных средств непосредственно от агентства к оператору. Подчиняются Старшему менеджеру.

Хозяйственная служба – операции клининга, электроснабжения и иных функций инжиниринга. Подчиняются Старшему менеджеру.

Таким образом, мы рассмотрели организационно-экономическую структуру агентства ООО «Милта-Тур» и можем сделать вывод о том, что это небольшая организация, с вертикальной структурой подчинения и небольшим кадровым аппаратом, что делает управление таким предприятием наиболее упрощенным.
2.2. Оценка конкурентоспособности предприятия:
SWOT
-анализ
         Для того чтобы выявить основных конкурентов для турфирмы ООО «Милта-Тур» построим карту стратегических групп (рис.2.2)).

         Для выполнения данной задачи, первоначально следует определить основные действующие туристские фирмы г.Обнинска:

Амадей-Тур, Астурия, Билли Бонс, Виктория Интернейшнл, Инмарт, Клуб Путешественников, Круиз, Кухня Отдыха, Латем, Отпуск, Росинтур, Саманта, Курорт-Экспресс.

         Из выше перечисленных туристских фирм услуги, аналогичные турфирме «Милта-Тур», а именно, услуги с ориентацией на индивидуальный заказ клиента и предоставление услуг экстра-класса, осуществляет только турагентство «Балкан-Экспресс Обнинск».

         Для этого проанализируем туры, предоставляемые фирмой «Балкан-Экспресс Обнинск»: основными направлениями, которыми занимается агентство – это Турция, Египет, Кипр, Италия, Испания и другие стандартные направления, несмотря на это, агентство выполняет также и заказы, несущие экзотический характер и требующие индивидуального подхода. В спектре услуг данного агентства таких направлений больше, чем в ООО «Милта-Тур»

         Турфирмы «Амадей-Тур», «Билли-Бонс», «Кухня Отдыха», «Латем» осуществляют услуги на высоком профессиональном уровне, приоритетно реализуя качественные дорогие туры.

Оставшиеся турфирмы либо только начинают свою туристскую деятельность либо, в основном, реализуют туры массового спроса, не собираясь менять своих приоритетов.

Расположим фирмы, представляющие наибольший для нас интерес и возможные угрозы на карте стратегических групп[13]:

10000
   ВЫС
    5000
СРЕД



    2500

НИЗК

1 – Балкан-Экспресс

2 – Милта-Тур

3 – Амадей Тур

4 – Билли Бонс

5 – Кухня отдыха

6 - Латем

3 4

Ассортимент

0                          60                            120                        240

Рис.2.2. Карта стратегических групп.

         Исходя из полученной карты стратегических групп, можно говорить о том, что исследуемая турфирма «Милта-Тур» является преимущественным конкурентом для турфирмы «Балкан-Экспресс». Очевидно, что фирма стремиться войти в единую стратегическую группу с «Балкан-Экспресс Обнинск».

         Отсюда следует вывод, что необходимо осуществлять действия, направленные на то, чтобы войти в тот квадрант, в котором находится основная фирма-конкурент, для этого необходимо улучшить систему управления исследуемого агентства «Милта-Тур», что позволит ей приобрести конкурентные преимущества. Таким образом, для конкурентной борьбы и удовлетворения клиентской базы, возникает необходимость усовершенствования системы управления исследуемой фирмы, которая бы соответствовал запросам современного рынка и позволяла бы туристскому агентству удерживать значимые позиции в квадранте своей стратегической группы.

         Для того, чтобы иметь представление о конкурентоспособности предприятия перейдем к этапу исследования сильных и слабых сторон организации (рис.2.3).

Сила ( S)	Слабости (W)
адекватные финансовые источники высокая компетентность персонала положительный имидж фирмы проверенное надежное управление современное офисное оборудование хорошее понимание потребителей проверенные и надежные поставщики	узкий ассортимент предлагаемых услуг слабая маркетинговая политика продвижения продукта на рынок
Возможности (O)	Угрозы (T)
низкая активность конкурентов рост уровня доходов населения преимущества перед конкурентами в изменениях, вызванных ограничивающим законодательством расширение ассортимента услуг рост спроса	изменение вкусов покупателей появление нового прямого конкурента

Рис.2.3. Оценка состояния компании «Милта-Тур»

Для установления связи между всеми элементами, составим матрицу – SWOT (рис.2.4):

	Возможности: низкая активность конкурентов рост уровня доходов населения преимущества перед конкурентами в изменениях, вызванных ограничивающим законодательством расширение ассортимента услуг рост спроса	Угрозы: изменение вкусов покупателей появление нового прямого конкурента
Сила: адекватные финансовые источники высокая компетентность персонала положительный имидж фирмы современное офисное оборудование хорошее понимание потребителей проверенные и надежные поставщики	СИВ	СИУ
Слабости: узкий ассортимент предлагаемых услуг слабая маркетинговая политика продвижения продукта на рынок не прогрессивная система управления	СлВ	СлУ

Рис.2.4. Матрица-SWOT т/а «Милта-Тур»

Выделим те парные комбинации для каждого поля, которые следует в первую очередь учесть при разработке стратегии развития исследуемой фирмы.

СИВ: адекватные финансовые источники; проверенные и надежные поставщики/расширение ассортимента услуг

         высокая компетентность персонала; положительный имидж фирмы/преимущества перед конкурентами в изменениях, вызванных ограничивающим законодательством

         хорошее понимание потребителей/рост спроса

СИУ:   хорошее понимание потребителей/изменение вкусов покупателей;

         адекватные финансовые источники; высокая компетентность персонала; надежное управление/появление нового прямого конкурента

СлВ: узкий ассортимент предлагаемых услуг/рост уровня доходов населения; расширение ассортимента услуг

СлУ: узкий ассортимент предлагаемых услуг/изменение вкусов покупателей

         слабая маркетинговая политика продвижения продукта на рынок/появление нового прямого конкурента

         Итак, мы можем увидеть, что основополагающим преимуществом турфирмы «Балкан-Экспресс Обнинск» являются адекватные финансовые источники, высокая компетентность персонала и хорошее понимание потребителей, а основная угроза, нависшая над предприятием – это появление нового прямого конкурента (в нашем случае, мы уже выяснили, что это турагентство «Балкан-Экспресс Обнинск»), отсюда целесообразным будет вывод о необходимости повышения эффективности системы управления предприятием, так как это позволит исследуемой фирме занять более высокую нишу на рынке и уверенно конкурировать с фирмой-конкурентом, которая находится в том же квадранте, в который стремиться попасть ООО «Милта-Тур».
2.3. Анализ эффективности деятельности предприятия ООО «Милта-Тур»
         Для того, чтобы выяснить, на сколько эффективна система управления в ООО «Милта-Тур» проанализируем эффективность деятельности исследуемого предприятия. Рассмотрим эффективность деятельности по областям и выявим, в какой из них есть слабые места, чтобы провести политику повышения эффективности деятельности предприятия.

         Следует отметить, что невозможно сложить целостную картину эффективности управления , не рассмотрев предприятие под различными ракурсами[14]. В нашем случае, рассмотрим эффективность управления с точки зрения финансового разреза и стратегического управления.

         Итак, рассмотрим эффективность деятельность фирмы в ракурсе финансового управления.

ООО "Милта-Тур" осуществляет свою финансовую деятельность путем расчетно-кассовых операций. Все взаиморасчеты с Туроператорами осуществляются либо безналичным путём, через расчетный счет предприятия в ОбФ ОАО "МДМ-Банк" г.Обнинск, либо путем наличных оплат в кассу оператора через курьерскую службу. Прибыль с каждого проданного тура составляет 10-15% от общей стоимости тура (по Договору с Операторами). Таким образом, сумма к перечислению на счет (или в кассу) Оператора составляет общую сумму тура за вычетом заявленных 10-15%, которое называется агентским вознаграждением. Каждому клиенту выписывается БСО "Туристическая путевка" по факту оплаты тура на фиксированную сумму. Данный бланк выписываются на все услуги, предоставляемые агентством.

         Расчет с клиентом так же может происходить и по безналичному расчету. Таким образом клиенту выставляется счет на оплату с целью перечисления им фиксированной суммы на расчетный счет ООО "Милта-Тур".

         ООО "Милта-Тур" работает по Упрощенной Системе Налогообложения (УСН), отчисляется 6% государству от доходов.

Составим таблицу дохода 2010 год, ООО «Милта-Тур»

Таблица 2.1. Таблица дохода в ООО «Милта-Тур» за 2010 год.

Месяц	Доход	Затраты			Прибыль
		Всего	в том числе
		Всего	З/п	Прочие
Январь	132436,00	128750,00	104000,00	24750,00	3686,00
Февраль	216312,00	146000,00	113650,00	32350,00	70312,00
Март	224475,00	146967,00	115850,00	31117,00	77508,00
Апрель	207123,00	160250,00	118150,00	42100,00	46873,00
Май	256275,00	163220,00	126500,00	36720,00	93055,00
Июнь	463880,00	202456,00	149350,00	53106,00	261424,00
Июль	573126,00	197620,00	153500,00	44120,00	375506,00
Август	582135,00	199307,00	156200,00	43107,00	382828,00
Сентябрь	476220,00	202726,00	149620,00	53106,00	273494,00
Октябрь	433712,00	177370,00	131200,00	46170,00	256342,00

Таблица 2.2. Анализ финансовых результатов деятельности предприятия

Показатели	2008 год	2009 год	Отклонения	Темп роста, %
Доход т.р.	4320	4466	146	103,38
Издержки т.р.	2502	2556	54	102,16
Прибыль т.р.	1818	1910	92	105,06
Рентабельность т.р.	42,08	42,77	0,69	101,64

По данным таблицы можно сделать вывод об успешной деятельности организации так, доход по сравнению с прошлым годом вырос на 3,38% это произошло за счет увеличения объемов продаж. В результате этого, соответственно, возрастает прибыль (105,6 %) и рентабельность (101,64 %).

Одним из показателей, характеризующих финансовое положение предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность своевременно погашать свои платежные обязательства наличными денежными ресурсами.

Оценка платежеспособности по балансу осуществляется на основе характеристики ликвидности оборотных активов, которая определяется временем, необходимым для превращения их в денежные средства. Чем меньше требуется времени для инкассации данного актива, тем выше его ликвидность. Ликвидность баланса — возможность субъекта хозяйствования обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства, а точнее — это степень покрытия долговых обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную наличность соответствует сроку погашения платежных обязательств. Она зависит от степени соответствия величины имеющихся платежных средств величине краткосрочных долговых обязательств.

      Ликвидность предприятия — это более общее понятие, чем ликвидность баланса. Ликвидность баланса предполагает изыскание платежных средств только за счет внутренних источников (реализации активов). Но предприятие может привлечь заемные средства со стороны, если у него имеется соответствующий имидж в деловом мире и достаточно высокий уровень инвестиционной привлекательности.

      Понятия платежеспособности и ликвидности очень близки, но второе более емкое. От степени ликвидности баланса и предприятия зависит платежеспособность. В то же время ликвидность характеризует как текущее состояние расчетов, так и перспективу. Предприятие может быть платежеспособным на отчетную дату, но при этом иметь неблагоприятные возможности в будущем, и наоборот.

      В экономической литературе различают понятия ликвидности совокупных активов как возможность их быстрой реализации при банкротстве и самоликвидации предприятия и ликвидности оборотных активов, обеспечивающей текущую его платежеспособность.
Таблица 2.3. Анализ ликвидности баланса ООО «Милта-Тур» (тыс. руб.)

№ п/п	Актив	На начало периода	На конец периода	Пассив	На начало периода	На конец периода
№ п/п	Актив	На начало периода	На конец периода	Пассив	На начало периода	На конец периода
1.	Наиболее ликвидные активы	1733,5	1800,2	Наиболее срочные обязательства	9,6	10,8
2.	Быстро реализуемые активы	7,1	8,6	Краткосрочные пассивы	-	-
3.	Медленно реализуемые активы	-	-	Долгосрочные пассивы	-	-
4.	Трудно реализуемые активы	137	162	Постоянные пассивы	1868	1960
	*Баланс*	1877,6	1970,8	*Баланс*	1877,6	1970,8

Наименование коэффициента	Значение коэффициента		Изменение (+;-)	Нормативное значение
Наименование коэффициента	на начало периода	на конец периода	Изменение (+;-)	Нормативное значение
Коэффициент абсолютной ликвидности	180,57	166,68	-13,89	>0,2
Коэффициент текущей ликвидности	181,31	167,48	-13,83	>2,0
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,99	0,99	-	≥0,5

      Значение всех коэффициентов ликвидности и коэффициента обеспеченности собственными средствами значительно превышает теоретически достаточный уровень. Это свидетельствует о финансовой устойчивости предприятия и ликвидности его баланса. Небольшое снижение коэффициентов ликвидности к концу года не является особо значимым для данного предприятия.

         Также следует отметить, что ООО «Милта-Тур» может позволить выделять денежные средства на дополнительное финансовое стимулирование сотрудников в качестве премий, денежных бонусов, оплату учебы и поездок на семинары и конференции за границу.

         Также фирма имеет свободные средства на ремонтные работы, на закупку необходимых для работы офисных материалов высокого качества и т.д.

         Таким образом, можно сделать вывод о том, что исследуемая фирма имеет эффективную систему управления финансами, поэтому повышение эффективности управления ООО «Милта-Тур» необходимо производить не через эту область.

         Рассмотрим деятельность фирмы с разреза эффективности стратегического управления предприятия:

         Многие туры, которые реализует исследуемое турагентство, хотя и обладают правом называться турами нестандартных направлений, для наработанной клиентской базы постепенно теряют свою ценность и интерес к данным вариантам скомплектованных туров несколько угасает. Об этом свидетельствует снижение спроса на данного рода турпродукты (см.табл.2.4.).

Таблица 2.4. Изменение спроса на туры

нестандартных направлений в ООО «Милта-Тур»

Сезон	Постоянная клиентская база (чел.)	%%	Кол-во постоянных клиентов, запрашивающих VIP-туры (чел.)	%%
2009	32	100	24	75
2010	32	100	18	56

         Из таблицы видно, что если еще в 2009 г. спрос составлял приблизительно 75% из 100% клиентов, постоянно запрашивающих услуги VIP-класса (22 клиента из 30), то в 2010 г. спрос снизился до 56%, что в общей сложности составляет снижение на 19%. Путем опроса клиентов было установлено, что имеющиеся туры представляются клиентам «избитыми». Многие туристы ссылаются на желание получить «что-то новое» по таким же ценам.

         Таким образом, можно сделать вывод, что для конкурентной борьбы и удовлетворения клиентской базы, возникает необходимость создания нового типа тура, который бы соответствовал запросам клиентов и позволял бы туристскому агентству удерживать значимые позиции в квадранте своей стратегической группы.

         Исходя из анализа карты стратегических групп, мы понимаем, что исследуемая фирма стремится войти в самый высший квадрант развития, для этого ей необходимо повысить эффективность управления.

         Таким образом, мы видим «слабое» место в деятельности фирмы, которое надо искоренить, чтобы позволить получить новую нишу на рынке туризма и стать более конкурентоспособным предприятием. Это снижение потока постоянных клиентов, интересующихся турами экстра-класса, которыми ООО «Милта-Тур» занимается преимущественно. Следовательно – необходимо создать новый продукт. Создание нового тура, уникального по своим характеристикам и не имеющего аналога среди турфирм города Обнинска, может привести к притоку новой клиентуры, удовлетворению уже имеющейся клиентской базы, а, следовательно, увеличению спроса и, как последствие, получение дополнительной прибыли, что обуславливает достижение поставленной выше основной цели предприятия. Таким образом, мы будем разрабатывать систему повышения эффективности дятельности предприятия ООО «Милта-Тур» через создание новой стратегии развития, целесообразным будет вывод о необходимости проведения стратегии концентрированного роста, а именно, стратегии развития продукта, предполагающей производство нового продукта и его реализацию на уже освоенном рынке.
ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В ООО «МИЛТА-ТУР»
3.1. Проект системы повышения эффективности управления предприятием ООО «Милта-Тур»
         Итак, во 2 главе мы определились, что будем повышать эффективность управления ООО «Милта-Тур» через повышение эффективности стратегического управления, а именно путем создания стратегии концентрированного роста – стратегии развития продукта.

         В процессе создания нового типа продукта мы выбрали две дестинации – Малайзия (в частности, столица – Куала-Лумпур) и Барбадос. разработаем продукт по той и другой дестинации и проведем их сравнительных анализ, с целью выяснить, какой из них будет наиболее экономически выгодным для исследуемого предприятия.

         Малайзия - небольшое, островное государство в Юго-Восточной Азии. Крупнейший деловой центр и прекрасное место для отдыха в любое время года. Омываемые прозрачными волнами пляжи. Закутанные в легкую пелену тумана горы. Изумительные коралловые рифы с богатейшей флорой и фауной. Простор, покой и доброжелательность.

         Климат здесь тропический. В низинах весь год держится температура 30-35С. На плоскогорье - в среднем 20-23С. Сезон дождей с ноября по январь. В Куала-Лумпуре в течение всего года температура 27-29С.

         Малайзия – это кладовая достопримечательных мест и уголков природы.

Природные достопримечательности страны представлены многокилометровыми морскими пляжами южного побережья, национальнми парками Таман-Негара, Гунунг-Мулу, Кинабалу, Бако, Темплер и заказником морских черепах на Пулау-Реданг, морскими заповедниками штатов Джохор, Кедах, заповедниками в Самонгкоке и лесным заповедником в Тимиларе, а также многочисленными островами - Лангкави, Пангкор, Тиоман или Пинанг с отличными песчаными пляжами и чистой водой.

Национальный парк Мулу с самыми длинными в мире известняковыми пещерами, в которых проводятся даже погружения с аквалангом, многочисленнве деревни даяков и других местных племен, заповедник Самонгкок, заповедник орангутангов в Сепилоке, пещеры Ниах, Морской заповедник штата Сабах на о. Лабуан, национальный парк Абдул-Рахман, отменные треккинговые тропы и пещеры в районе горы Кинабалу (4095 м.), а также многочисленные места для погружений и экологические маршруты по джунглям острова.

Самые длинные подвесные канатные мостки в мире находятся на территории экопарка Гунунг-Инас в восточном штате Саравак. Длина уникальной тропинки Тритоп-Уолк составляет 925 м, а высота над уровнем земли - 26 м. Одновременно на мостках могут находиться до 30 человек, которым откроется жизнь диких тигров, слонов, медведей и оленей, а также тысячи экзотических птиц, в том числе - птиц-носорогов. Всего, по подсчетам специалистов, на территории заповедника проживает более 600 видов птиц, 288 различных млекопитающих, 140 разнообразных змей и более 80 видов ящериц, достигающих в длину трех метров.

Столица страны Куала-Лумпур - это крупнейший финансовый и торговый центр страны, но несмотря на это, он ещё и самая "зеленая" столица Азии. Суперсовременные небоскребы соседствуют здесь с древними храмами, а широкие проспекты обсажены буквально "стеной" зелени. Город переполнен самыми разнообразными достопримечательностями, среди которых особенно интересны красивейшая и старейшая мечеть страны - Масджид Джейнек (Жамек), мечеть Джейм (1909 г.), мечеть Масджид Негара, самый старый и самый большой индуистский храм страны - Шри Махариамман, богатый и очень содержательный Национальный Музей, величественный королевский дворец, самый высокий "двойной" небоскреб мира - "Петронас тауэрс" (451,9 м.), здание парламента, уникальный индуистский храм в известняковых пещерах Бату недалеко от города, Озерный сад, 500-гектарный ландшафтный Темпл-Парк, Парк диковинных птиц и Сад Орхидей, Парк отдыха "Мималэнд" и зоопарк, шумный и красочный китайский квартал (Чайнатаун), ночной субботний рынок Пасар Маркет, а также многочисленные музеи и художественные галереи.

Не менее интересны Национальный монумент на озере Гарден и примыкающий к нему парк, превосходный Этнографический Музей, площадь Независимости и сад АСЕАН. Обязательно стоит посетить традиционные малайские деревни в окрестностях города, ферму бабочек и Ботанический Сад, ферму скорпионов, фабрику оловянных изделий с отменным выставочным залом, а также одну из самых больших в мире фабрик по производству батика.

Ночная жизнь в Куала-Лумпур очень оживленная, работает множество ночных клубов, кабаре, баров с караоке, дискотек и др. Огромное количество ультрасовременных торговых комплексов сосредоточено в районе улиц Джалан-Букит-Бинтанг, Джалан-Султан-Измаил, Джалан-Ампанг, Джалан-Тун-Разак и Джалан-Туанку-Абдул-Разак.

Вокруг столицы сосредоточено множество мест для активного отдыха - горный курорт Гентинг Хайлэндс, "водный парк" Сануэй-Лагун в Субанг-Джайя, национальные парки Таман-Негара и Кинабалу, а также лесной заповедник Тимилар-Парк. В 150 км. к югу от Куала-Лумпур находится исторический центр Малайзии - город Малакка, бывший с XV в. столицей страны. Здесь интересны самый древний христианский храм в стране - церковь Св. Павла (1521 г.), крепость Афамоса (1710 г.), Малаккский исторический музей, самый старый китайский храм в Малайзии - церковь Ченг Хун Тенг (1646 г.), массивная розовая ратуша Штадтхаус (1641-1660 гг.) и Малаккский музей культуры в воссозданном по старым рисункам султанском дворце. Между Куала-Лумпур и Малаккой расположен фешенебельный морской курорт Порт-Диксон, славящийся роскошными пляжами. Между Алур-Сетар и Лумут тянется целая череда хороших пляжей с небольшими частными отелями, а в районе Джохор-Бару расположен самый южный морской курорт полуострова - Десару. На восточном побережье интересны международный курорт Чератинг и район между Пака и островом Реданг (Пулау-Реданг).

Главным образом, по данном направлению, нас привлекает недавно появившийся в Малайзии Театр Воды – это грандиозное лазерное шоу Theatre of the Waters, в котором используются самые большие в мире водяные экраны на озере Титивангса в рамках театрализованной программы International WaterSky Spectacular. Изображение создается одновременно на четырех экранах размером 40 метров в ширину и 15 метров в высоту с помощью цветных лучей и специальных сверхмощных лазерных проекторов.

Такого рода шоу проводятся в Малайзии впервые.

Озеро Титивангса – новое место для проведения развлекательных мероприятий на открытом воздухе в Куала-Лумпуре. Вход - свободный, билет необходим только для катания на колесе обозрения. Ежедневная программа развлекательных шоу и мероприятий включает:

Колесо обозрения Eye on Malaysia.

Шоу фейерверков Art of Fireworks

Лазерное шоу Dance of Lasers и шоу-программа Theatre of the Waters: каждый вечер с 21.00.

Выступления спортсменов на водных лыжах Wet & Wild Ski Show.

         Создаваемый тур будет производиться в расчете 6/5 на следующие даты июля: 02.07-07.07; 09.07-14.07; 16.07-21.07.

         Авиаперелет:

Вылет: MOSCOW 17:10 пн 2 июля 2011

Прилет: DELHI 00:30 вт 3 июля 2011

рейс: SU 535, самолет: Ilyushin IL-96

Вылет: DELHI 03:00 вт 3 июля 2011

Прилет: KUALA LUMPUR 10:35 вт 3 июля 2011

рейс: AI 432, самолет: Airbus Industrie A310

Общее время в пути: 13 час. 25 мин.

Вылет: KUALA LUMPUR 08:00 вс 7 июля 2011

Прилет: BANGKOK 09:10 вс 7 июля 2011

рейс: TG 420, самолет: 772

Вылет: BANGKOK 12:40 вс 7 июля 2011

Прилет: MOSCOW 19:50 вс 7 июля 2011

рейс: SU 552, самолет: Ilyushin IL-96

Общее время в пути: 15 час. 50 мин.

Стоимость авиаперелета 2327$

Размещение: отель Mandarin Oriental Kuala Lumpur (*****).

Один из лучших городских отелей, Mandarin Oriental 5* расположен в «золотом треугольнике», самом сердце Куала-Лумпура, рядом с городским парком и Twin Towers. Из окон просторных, светлых номеров открывается панорамный вид на столицу. Номера декорированы предметами искусства и антиквариата, расписной посудой, оригинальными цветочными композициями, коврами ручной работы и элегантной мебелью. Три рестораны отеля были спроектированы таким образом, чтобы максимально задействовался естественный свет и панорамные виды. К услугам гостей - великолепный центр SPA, предлагающий различные процедуры для лица и тела с использованием средств линии Thalgo, обширный тропический парк с зоной релаксации и бассейном лагунного типа.

Отель расположен в центре города, в 1 часе езды от международного аэропорта.

В отеле всего 643 номера различных категорий, включая 283 Deluxe, Superior, Premium City View , 105 Deluxe Park View , 15 Executive Park View , 30 Park Suite , 10 Club Suite, 1 Presidential Suite, 5 Apartment c одной спальней, 41 Apartment с двумя спальнями, 5 Apartment с тремя спальнями.

Отель предоставляет трансфер аэропорт-отель-аэропорт.

Питание: завтрак включен в стоимость проживания в отеле.

Проживание по туру в номерах:

Park Suite (82 кв м ), Club Suite (165 кв м) — состоят из гостиной с обеденной зоной, спальни, ванной комнаты.

Стоимость проживания (включая сопутствующий сервис) за заезд = 5279$ - club suite и 2099$ - park suite.

Apartment c одной спальней (75-88 кв м) — состоят из гостиной, кухни, спальни, ванной комнаты.

Стоимость проживания (включая сопутствующий сервис) за заезд = 2070$.

Apartment с двумя спальнями (123-130 кв м) — состоят из гостиной, кухни, 2 спален, 2 ванных комнат.

Стоимость проживания (включая сопутствующий сервис) за заезд = 2500$.

В каждом номере: кондиционер, телевизор, телефон, набор для приготовления чая или кофе, мини-бар, сейф, фен, высокоскоростной доступ в Интернет.

Экскурсионное обслуживание:

Индивидуальное экскурсионное обслуживание с русскоговорящим ассистентом.

Экскурсии:

1 день – посещение Лазерного шоу в Театре Воды (описание см.выше) и обзорная экскурсия по Куала-Лумпур (3 часа):

Посещение ряда достопримечательностей, включая старейшую мечеть Jamek, расположенную в месте впадения друг в друга двух рек; Королевского дворца; Национального музея, построенного в виде большого крестьянского дома с остроугольной крышей и мозаикой, где выставлены экспонаты, относящиеся как к доисторическому времени, так и к современности; Дома Парламента, Верховного суда с его уникальной мавританской архитектурой (здание Sultan Abdul Samad), площади Независимости (Dataran Merdeka), где проходила церемония Независимости в 1957 году, и бурлящего Китайского квартала.

2 день – загородная экскурсия «Города и окрестности» (8 часов):

Посещение ряда достопримечательностей, включая старейшую мечеть Jamek, расположенную в месте впадения друг в друга двух рек; Королевского дворца; Национального музея, построенного в виде большого крестьянского дома с остроугольной крышей и мозаикой, где выставлены экспонаты, относящиеся как к доисторическому времени, так и к современности; Дома Парламента, Верховного суда с его уникальной мавританской архитектурой (здание Sultan Abdul Samad), площади Независимости (Dataran Merdeka), где проходила церемония Независимости в 1957 году, и бурлящего Китайского квартала. Далее туристы следуют в сельскую местность, посещают оловянную фабрику, завод батика, деревню Kampung, им демонстрируют обработку резины, а также посещение индуистского храма в пещерах Batu, в который надо подниматься по 272 ступеням.

3 день – экскурсия на курорт Гентанг (8 часов):

Отдых на берегу озеру, посещение казино World Class и разнообразных аттракционов тематического парка Гентанг.

4 день – посещение «Озерного сада» (огромного парка, включающего в себя парки оленей, птиц и бабочек, а также Сад орхидей, где выращивается около 3000 видов этих растений, привезенных со всего мира), мечети Масджида Джамека – старейшей мечети в городе (своеобразная архитектура выстроенная в индийском стиле с большими луковичными куполами и изысканными арочными колоннадами), Национального музея – музей с превосходной коллекцией произведений искусства, изделий народного промысла, костюмов, оружия, предметов старины.

5 день – свободный.

Стоимость экскурсионного пакета, включая трансфер и русскоговорящего гида составляет 700$.

Расчет стоимости тура: авиаперелет+проживание(включая страхование)+экскурсионный пакет.

Тип проживания:	Стоимость тура:
Cliub Suite	8306$
Park Suite	5126$
Apartment (1 bedroom)	5097$
Apartment (2 bedroom)	5527$

Комиссия своему агентству = 12%.

Барбадос – небольшой остров, напоминающий по форме грушу. Он лежит в цепи Малых Антильских островов, в 2585 км юго-восточнее Флориды и в 860 км северо-восточнее побережья Венесуэлы. Барбадос - самый восточный остров группы, расположенный значительно дальше в Атлантике, чем вся цепочка Наветренных островов. Его восточное побережье омывается водами Атлантического океана, а западное - Карибским морем.

На западе Барбадос соседствует с островами Сент-Винсент и Гренадины, на северо-западе с Сент-Люсией и Мартиникой, а на юго-западе - с Гренадой и Тринидад и Тобаго. Общая площадь острова - около 431 кв. км.

Столица Барбадоса, Бриджтаун - один из самых главных портов на Карибах. Здесь располагаются резиденция правительства и офисы крупнейших компаний.

Бриджтаун полон достопримечательностей: музей Барбадоса (The Barbados museum); завод, где производят знаменитый барбадосский ром; деревня краснодеревщиков Медфорд - небольшой укромный уголок кустарного промысла; тирольская деревня Tyrol Cot Heritage Village; синагога в центре Бриджтауна, построенная в 1651 году и старинное еврейское кладбище; здание Парламента в Бриджтауне (1871 год); Трафальгарская площадь, а также расположенный недалеко от нее памятник лорду Нельсону и фонтан (1865 год); историческая область вокруг Бриджтауна, состоящая из 70 старинных зданий 1660 – 1800 годов; деревня Пеликана – поселение ремесленников и художников, с магазинами сувениров и галереями прикладного искусства.

Благодаря мягкому тропическому пассатному климату температура воды и воздуха практически не меняется в течение года. Средняя температура сентября (самого теплого месяца) + 27°C, февраля (самого прохладного) + 25°C.

Относительно ровная поверхность острова плавно поднимается террасами от побережья к центральной части. Побережья города поражают своей удивительной красотой.

По нашему мнению, тур на Барбадос будет пользоваться популярностью, так как это по истине экзотическое направление, с шикарными отелями, которые предоставляют отдых экстра-класса.

Помимо этого, главный интерес к данной дестинации среди потребителей будет вызван фактом проводимого на Барбадосе ежегодного фестиваля Кроп-Овер.

Праздник существует с 18-го века, в те времена он был посвящен сбору урожая сахарного тростника. А теперь это веселый карнавал в столице Барбадоса - Бриджтауне, который длится целых три недели.

Но даже сейчас люди чтут традиции и выбирают тростниковых короля и королеву, а фестиваль начинают с церемонии, посвященной сахарному тростнику.

Данный праздник – очень колоритное действо, которое непременно привлечет туристов.

На фестивале можно увидеть парад повозок, украшенных собственноручно местными жителями. На рынке Бриджстуон продаются немыслимые поделки местных умельцев и вкуснейшие деликатесы.

Кухня Барбадоса очень необычная – это смесь из индийской, африканской и английской традиций, большое количество экзотических блюд и лучших сортов рома.

Кроме парада и разнообразия экзотической еды планируются шествия, фейерверки, кулинарные поединки, показ мод, музыкальные соревнования. Например, конкурс музыки калипсо, с затейливым названием Пик-о-де-Кроп, и концерт джазовой музыки в парке Фарли-Хилл, в рамках фестиваля Пейнт-ин-Джаз.

Одним словом, все национальные традиции, все самые вкусные блюда и самые красочные наряды, самые необычные маски и море позитива представляются на этом карнавале.

В 2011 году данный фестиваль будет проводиться с 16 июля по 6 августа, следовательно, турфирме имеет смысл сделать упор именно на эти даты.

Бронирование гостиницы и заказ авиабилетов будут проводиться агентством исключительно напрямую, без помощи посредников, что позволит сократить издержки на оплату услуг оператора.

Создаваемый тур будет не разовым, но прикрепление его будет сводиться именно к выше указанным датам 16 июля – 6 августа.

Туры будут производиться из расчета 5/4 (дней и ночей соответственно). Рассмотрим схему тура (авиаперелет, питание, проживание):

5 дней/4 ночи

Заезды: 16.07 – 20.07; 20.07 – 24.07; 24.07 – 28.07; 28.07 – 01.08;

01.08 – 05.08

Авиаперелет:

Перелеты осуществляются авиакомпанией British Airways

Стоимость авиабилета 2727$

Авиарейсы:

Дата
16.07-20.07; 20.07-24.07; 24.07-28.07; 01.08-05.08	Вылет: MOSCOW 05:50 пн 16 июля 2007 Прилет: LONDON 06:55 пн 16 июля 2007 рейс: BA 881, самолет: Airbus Industrie A320 Вылет: LONDON 11:20 пн 16 июля 2007 Прилет: BRIDGETOWN 14:50 пн 16 июля 2007 рейс: BA 2155, самолет: Boeing 777 (All series) Общее время в пути: 17 час. 0 мин.	Вылет: BRIDGETOWN 16:40 19.07, 23.07, 27.07, 04.08 Прилет: LONDON 05:45 20.07, 24.07, 28.07, 05.08 рейс: BA 2154, самолет: Boeing 777 (All series) Вылет: LONDON 08:55 20.07, 24.07, 28.07, 05.08 Прилет: MOSCOW 15:45 20.07, 24.07, 28.07, 05.08 рейс: BA 872, самолет: Boeing 767-200 Общее время в пути: 15 час. 5 мин.
28.07-01.08	Вылет: MOSCOW 05:50 сб 28 июля 2007 Прилет: LONDON 06:55 сб 28 июля 2007 рейс: BA 881, самолет: Airbus Industrie A320 Вылет: LONDON 09:55 сб 28 июля 2007 Прилет: BRIDGETOWN 13:25 сб 28 июля 2007 рейс: BA 2153, самолет: Boeing 777 (All series) Общее время в пути: 15 час. 35	Вылет: BRIDGETOWN 16:40 вт 31 июля 2007 Прилет: LONDON 05:45 ср 1 августа 2007 рейс: BA 2154, самолет: Boeing 777 (All series) Вылет: LONDON 08:55 ср 1 августа 2007 Прилет: MOSCOW 15:45 ср 1 августа 2007 рейс: BA 872, самолет: Boeing 767-200 Общее время в пути: 15 час. 5 мин.

Размещение: отель Sandy Lane (*****).

Отель расположен на западном побережье острова Барбадос в 25 км от центра Бриджтауна, 50 м. от пляжа. С момента открытия в 1961 году и по сей день Sandy Lane является одним из любимых мест отдыха мировых знаменитостей, кинозвезд и известных политиков. Это больше, чем отель — фактически, это небольшой городок, где есть все, что требуется для комфортного отдыха самого высокого уровня. Белое, сверкающее на солнце, здание отеля, выстроенное в античном стиле из кораллового камня, окружено деревьями и цветущим тропическим кустарником. Интерьеры оформлены с использованием благородных сочетаний цветов: белого и мягких оттенков зеленого, розового и бежевого. В отеле 4 ресторана и 5 баров, бассейн, 9 теннисных кортов, поле для гольфа на 45 лунок, центр водных видов спорта Beach Club, большой спа — центр мирового класса с бассейном, водопадом и кабинетами для VIP-гостей, детский клуб The Tree House Club, 2 конференц-зала.

         В отеле 113 номеров и вилла, включая 26 номеров Orchid room, 6 номеров Luxury Orchid suite, 10 номеров Ocean room, 60 номеров Luxury Ocean room, 5 номеров Dolphin suite, 3 номера Luxury Dolphin suite, 2 номера Penthouse и 1 виллу Villa. Все номера очень просторны и имеют большую веранду и роскошную ванную комнату, отделанную мрамором и зеркалами.

         Отель предоставляет трансфер аэропорт-отель-аэропорт.

Питание: завтрак (включено в стоимость проживания в отеле), ужин оплачивается дополнительно на месте по желанию клиента = 130$.

Проживание по туру в номерах:

Orchid Room (72,4 кв. м) — номера состоят из спальни и ванной комнаты, с видом на сад.

Стоимость проживания (включая весь сопутствующий сервис) = 2700$

Ocean Room (65,7 кв. м) — такие же, как и Orchid Room, с видом на океан.

Стоимость проживания (включая весь сопутствующий сервис) = 3000$

Luxury Ocean Room (80,5 кв. м) — более просторные номера с видом на океан.

Стоимость проживания (включая весь сопутствующий сервис) = 3900$

Luxury Orchid Suite (146 кв. м) — с внутренним двориком, двумя спальнями (одна — с ванной комнатой и балконом, другая — с душевой кабиной), изящной гостиной с обеденной зоной.

Стоимость проживания (включая весь сопутствующий сервис) = 4800$

В каждом номере: телефон, плазменный телевизор (кабельное и спутниковое телевидение), сейф, музыкальный центр, мини-бар, потолочный вентилятор, холодильник, фен, кондиционер, тостер.

Расчет полной стоимости тура при различных типах проживания:

Тип проживания:	Стоимость тура = авиаперелет + проживание(включая страхование):
Orchid Room	5427$
Ocean Room	5727$
Luxury Ocean Room	6627$
Luxury Orchid Suite	7527$

Топливный сбор, сервисный сбор и таксы включены в стоимость тура.

Комиссия своему агентству = 12%.
3.2. Расчет экономической эффективносии от внедрения предложенных мероприятий
         Для того, чтобы рассчитать экономическую эффективность, прежде всего необходимо выявить достоинства и недостатки выбранных направлений путем проведения сравнительного анализа. Выбрать наиболее выгодный продукт и рассчитать его экономическую эффективность по стандартной формуле: Эффективность (Э) = (Результат (Р)/ Затраты (З)) * 100%[15]

         Малайзия. Достоинства тура: безвизовый въезд, предложение нового вида шоу Лазерное Шоу в Театре Воды, богатые природные достопримечательности страны, высокий уровень проживания, качественное экскурсионное обслуживание.

         Недостатки тура: к минусам данного вида тура мы можем отнести то, что клиент теряет день при перелете, вылетая 2 июля, он оказывается в месте назначения лишь 3 июля, жертвуя тем самым днем пребывания в стране, несмотря на то, что Малайзия – это страна фестивалей, на тот период, когда начинается туристская активность клиентов, а именно июль, фестивалей в этой стране не проводится, начинается затишье праздничной жизни событийного характера, это можно компенсировать лишь насыщенной ночной жизнью Куала-Лумпура (бары, дискотеки и т.д), также невозможность приурочить поездку к какому-либо событию остается компенсировать лишь экускурсионной программой. Однако такое насыщение может быть утомительным для туристов. Возможно, основной интерес и требуемую новизну для туристов в данной поездке будет нести лишь выше упомянутое Лазерное шоу, а остальное будет нести характер типичного экскурсионного тура, несмотря на экзотическое направление это вряд ли будет пользоваться высоким спросом, когда для сравнения есть не менее экзотическое направление, равное по цене и с более насыщенным характером событийности (Барбадос).

         Надо отметить, что в настоящее время, в Обнинске туры в Малайзию предлагаются некоторыми турфирмами, отличие этих туров от созданного турфирмой «Балкан-Экспресс» лишь в том, что предоставляется более низкий класс обслуживания и проживания, отсутствие упоминания о Лазерном шоу, которое, отметим, бесплатно для каждого туриста и может быть посещено им без какой-либо на то помощи туристского агентства. Одним словом, Малайзия не столь редкостное направление и может не вызвать особого интереса у клиентуры. Если он и удовлетворит запросы некоторых существующих клиентов, то навряд ли привлечет новый поток.

         Барбадос. Достоинтсва тура: данный тур приурочен к очень яркому и красочному событию, собирающему туристов со всего мира, это хороший пример тура типа событийного туризма (event-tour). Каждый турист может погрузиться в атмосферу праздника, принять участие в карнавале, который, по мнению экспертов[16], своей торжественностью не уступает знаменитым Венецианскому и Бразильскому карнавалам. Помимо этого, Бриджтаун полон достопримечательностей, которые несут в себе не меньшую туристскую ценность. Экскурсии при этом турист оплачивает по желанию и может приобрести их на месте.

Также значимым плюсом является освобождение граждан России от утомительных визовых формальностей, так как виза им ставится при въезде в страну.

Тур на Барбадос – это предложение неординарного праздника и интересных экскурсий. В Европе поездки на Барбадос уже давно стали достаточно популярными, в нашей же стране такие туры можно приобрести, пожалуй, только в главных городах страны – Москве и Санкт-Петербурге.

         В Обнинске, турфирма «Милта-Тур» будет единственным представителем такого типа тура.

         Так как эксклюзивный отдых очерчивается все большими и большими запросами, то, чтобы выжить в конкурентной борьбе, эти запросы необходимо удовлетворять в полной мере.

         Высокий уровень проживания, качественный сервис и событийность данного тура вызовут интерес у клиентов, которые хотели такой экзотической новизны.

         Пожалуй, единственным минусом данного тура является очень длительный перелет с пересадкой. Однако, нам представляется очевидным, что множество выше перечисленных плюсов перекрывают данный недостаток.

         Итак, можно сделать вывод, что тур на Барбадос является ярким сочетанием качественного обслуживания (extra high-service) и новизны, активно запрашиваемой существующей клиентской базой.

         Следует также отметить, что, возможно, данный тур не только удовлетворит запросы существующих клиентов, но и обеспечит новый приток клиентов.

         Одним словом, данный тур в большей степени отвечает требованиям, изначально поставленным клиентами перед агентством.

         Если рассматривать эти туры с точки зрения прибыльности каждого из них, то очевидно, что большую прибыль фирме принесет продажа тура на Барбадос.

         В настоящее время из опроса клиентов, 7 человек поехали бы на Барбадос, 5 человек выбрали бы Малайзию – это еще один из показателей большего спроса на первую дестинацию.

         Произведем некоторые расчеты. Возьмем среднюю стоимость тура на Барбадос и, соответственно, среднюю стоимость тура в Малайзию.

         Барбадос = 5727$, Малайзия = 5126$, из единичной продажи туров агентство выигрывает 72,12$ от тура на Барбадос.

         Расчеты производились следующим образом: мы вычли комиссию 12% от стоимости каждого тура, при этом, Малайзия дает агентству комиссию 615,12$ в денежном выражении, а Барбадос – 687,24$ и выяснили разницу: 687,24-615,12=72,12. Данная разница и представляет собой показатель большей прибыльности тура на Барбадос.

         Таким образом рассчитаем экономическую эффективность от тура на Барбадос.

За результат в данном случае возьмем комиссию с одного проданного тура = 687,24$ Что, согласно курсу доллара на день введения тура в продажу 1 у.е. = 39,9011 руб), составляет 27421,63 руб.

За затраты:

- оплата переговоров с иностранными партнерами;

- интернет-услуги.

По первому пункту затрат общее время переговоров составило 196 минут. 1 минута звонка при автоматической связи по тарифу «Международный» составляет 53,10 руб.[17] Таким образом, стоимость переговоров за весь период составила 10407,60 руб.

По второму пункту затрат мы вычитываем стоимость месячной оплаты за безлимитный интернет = 1000 рублей

Итого, общие затраты составляют: 10407,60+1000=11407,60 рублей.

Таким образом, экономическая эффективность от 1 проданного тура будет составлять 27421,63/11407,60 х 100% = 2,40%.

Показатель выше нуля, что говорит о приросте эффективности с каждого проданного тура по данному направлению.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе написания данной дипломной работы были решены поставленные задачи, проведены исследования, способствующие изучению теоретических аспектов создания системы повышения эффективности управления фирмы, изучению практической стороны деятельности туристской фирмы ООО «Милта-Тур», выявлению слабых сторон и угроз, нависших над организацией и, как следствие, выработки конкретной стратегии, чтобы избавиться от слабости и устранить угрозы.

Также в ходе исследования теоретических аспектов мы рассмотрели организацию, как систему, как объект управления, изучили функции управления и выявили существующие показатели эффективности.

Подробно изучена методика менеджмента, которая необходима при формировании системы повышения эффективности парвления, а именно – анализ конкурентной среды, SWOT-анализ, анализ эффективности деятельности предприятия в двух разрезах: с точки зрения эффективности управления финансами предприятия, с точки зрения эффективности стратегического управления в ООО «Милта-Тур»

В ходе исследования была рассмотрена организационная структура туристского агентства ООО «Милта-Тур», дана ее экономическая характеристика.

В ходе исследования мы определили способ повышения эффективности управления исследуемой фирмы – разработка стратегии концентрированного роста – стратегии развития продукта, разработаны два тура, при сравнительном анализе которых было выявлено, что один из них является эффективным инструментом выбранной стратегии развития.

         После определения формата бизнес-стратегии разработана тактика бизнеса, то есть что требуется изменить в организации туристской деятельности фирмы, а именно – создание качественно новой услуги на основе исследуемого спроса, а также проведены исследования локального характера, в связи с чем были выявлены тенденции развития туристкого рынка города Обнинска и определены факторы специфики деятельности турфирмы «Милта-Тур».

         Кроме того, в исследовании установлено место турагентства «Милта-Тур» на современном туррынке, дана характеристика состояния предприятия, направления ее деятельности.

         В ходе исследований была построена карта стратегических групп, выявлен основной конкурент фирмы, проведен SWOT-анализ, в ходе которого были учтены трудные моменты (нависшие над фирмой угрозы) и возможности фирмы, и предложена стратегия развития, чтобы вывести турфирму «Милта-Тур» победителем в конкурентной борьбе за лидирующие позиции.

         Практическая апробация работы будет проведена в виде эксперимента на предприятии – туристском агентстве «Милта-Тур», что подтверждено генеральным директором ООО «Милта-Тур», Паламарчук Т.О.

         Это свидетельствует о том, что предложенные рекомендации по повышению эффективности управления предприятия, представляют интерес для данной компании и видятся руководящему звену оптимальным вариантом возможного стратегического развития.
НОРМАТИВНО-ПРАВОВЫЕ АКТЫ
1.     ГК РФ, ст.132.

2.     Постановление Правительства РФ от 31 декабря 2004 г. № 901 «Об утверждении Положения о Федеральном агенстве по туризму».

3.     Федеральный Закон Российской Федерации от 7 февраля 1992 г. № 2300-1 «О защите прав потребителей».

4.     Федеральный Закон РФ от 25 июня 1993 г. № 5242-1 «О праве граждан Российской Федерации на свободу передвижения, выбор места пребывания и жительства в пределах Российской Федерации».

5.     ФЗ РФ от 18.08.1996 №114-ФЗ «О порядке выезда из РФ и въезда в РФ».

6.     Федеральный Закон Российской Федерации от 6 октября 2003 года № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации».

7.     Постановление Правительства РФ от 18 июля 2007 г. № 452 «Об утверждении Правил оказания услуг по реализации туристского продукта».

8.     Приказ Федерального агентства по туризму от 18 июля 2007 г. № 69 «Об утверждении Порядка определения внутреннего туристского потока в Российской Федерации и о вкладе туризма в экономику субъектов Российской Федерации».

9.     Приказ Федерального агентства по туризму от 6 мая 2008 № 51 «Об утверждении Стратегии развития туризма в Российской Федерации на период до 2015 года».

10. ФЗ РФ от 24.11.1996 N 132-ФЗ (ред. от 28.06.2009) «Об основах туристской деятельности в РФ».
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.          Авдеев А.А. «Доклад об итогах работы Администрации города Обнинска за 2009-2010 гг.»

2.          Алабаева А.Г. «Расчет экономической эффективности: способы решения», М.: ЭКСМО, 2007

3.          Александрова А.Ю. Международный туризм. Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2002.

4.          Баринова Н.А. Рекламный менеджмент. Учебно-методический комплекс. Минск 2003

5.          Биржаков М.Б. «Введение в туризм»/ Москва - Санкт-Петербург/Издательство «Невский Фонд» «Издательский дом Герда»/2006

6.          Бондаренко И.В., статья   «Эффективность управления предприятием - ключевая задача менеджмента», интернет-журнал «Прогрессивный менеджмент», выпуск №08/10, август, 2010

7.          Вахмистров В.П., Вахмистрова С.И. Правовое обеспечение туризма. Учебное пособие. СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2005.

8.          Воронина Э.М. – «Менеджмент предприятия и организации», Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2004.

9.          Воронцова М.Г. Современные технологии менеджмента в турбизнесе.//Туристские фирмы.№28.2006.

10.     Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. – Пер. с англ. В.Егорова. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005.

11.     Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. -М.: Нолидж, 2006

12.     Демченко Е.В. Маркетинг туристских услуг. Минск. 2006.

13.     Дорофеева Л.И. – «Менеджмент: конспект лекций», изд. «Аксиома», М.: 2007.

14.     Емельянова К.Н. – «Роль коммуникации в управлении» - статья, М.: 2008

15.     Ильина Е.Н., Туроперейтинг: Организация деятельности: Учебник-М: Финансы и статистика, 2000.

16.     Карапетин А.Е. – «Основы современного управления», изд.: «ИЗДАТЦЕНТР», М.: 2007.

17.     Карпов А.В. – «Психология менеджмента» учеб.пособие, Изд.: «Гардарики», М.: 2005

18.     Квартальнов В.А. Менеджмент туризма: Туризм как вид деятельности. Учебник. М., 2002

19.     Макарова О.В. – «Экономика фирмы» - М.: Финансы и статистика, 2007

20.     Папирян Г.А., Маркетинг в туризме., 2002.

21.     Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. – «Управление организацией», издание третье, дополненное и переработанное, М.:2009.

22.     Ревинский И.А., Романова Л.С., Поведение фирмы на рынке услуг: Туризм и путешествия: Учеб. Пособие. Новосибирск 2001.

23.     Сергеев И.В. Экономика предприятия: Уч. пособие. - 2-е изд. прераб и дополн. - М.: Финансы и статистика, 2008

24.     Тарарако П.И. – «Организация и планирование производства», изд.: ООО «Издательский дом «Уфа», Уфа, 2006

25.     http://obninsk.ru/catalog/?id=36, рубрика Отдых и развлечения, статьи по области ТУРИЗМ.

26.     http://www.eventguide.ru/event/3675/0/195/, статья «Фестиваль Кроп-Овер на Барбадосе»

27.     http://www.rt.ru данные «Ростелеком», согласно тарифному плану «Международный»

[1] Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. – «Управление организацией», издание третье, дополненное и переработанное, М.:2009 г.

[2] Дорофеева Л.И. – «Менеджмент: конспект лекций», изд. «Аксиома», М.: 2007 г.

[3] Карапетин А.Е. – «Основы современного управления», изд.: «ИЗДАТЦЕНТР», М.: 2007 г.

[4] Воронина Э.М. – «Менеджмент предприятия и организации», Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2004

[5] ГК РФ, статья 132

[6] Тарарако П.И. – «Организация и планирование производства», изд.: ООО «Издательский дом «Уфа», Уфа, 2006 г.

[7] Момотова О.Н. – Функции управления предприятием, научная статья, Северо-Кавказский государственный технический университет, 2008 г.

[8] Карпов А.В. – «Психология менеджмента» учеб.пособие, Изд.: «Гардарики», М.: 2005 г

[9] Емельянова К.Н. – «Роль коммуникации в управлении» - статья, М.: 2008 г.

[10] Макарова О.В. – «Экономика фирмы» - М.: Финансы и статистика, 2007г.

[11] Сергеев И.В. Экономика предприятия: Уч. пособие. - 2-е изд. прераб и дополн. - М.: Финансы и статистика, 2008 г.

[12] По статистическим данным официального сайта Администрации г.Обнинска, из доклада А.А.Авдеева

[13] http://obninsk.ru/catalog/?id=36, рубрика Отдых и развлечения, статьи по области ТУРИЗМ.

[14] Бондаренко И.В., статья «Эффективность управления предприятием - ключевая задача менеджмента», интернет-журнал «Прогрессивный менеджмент», выпуск №08/10, август, 2010 год.

[15] Алабаева А.Г. «Расчет экономической эффективности: способы решения», М.: ЭКСМО, 2007 г.

[16] http://www.eventguide.ru/event/3675/0/195/, статья «Фестиваль Кроп-Овер на Барбадосе».

[17] Данные, согласно тарифному плану «Международный» на сайте «РОСТЕЛЕКОМ» www.rt.ru

Bukvasha